华为公司系统的技术管理体系

华为公司系统的技术管理体系

在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。

据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。

同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。

同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。

华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。

一、技术管理体系简介

技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。

技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。

IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。

技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面：

1. 技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。

2. 基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜在的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。

3. 业务分层管理：将复杂的业务进行分层细化管理，在每个层次上都从投资的角度来看待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。

4. 技术重用（CBB）：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。

5. 跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的事情，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。

6. 结构化的研发流程：技术研发是可管理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。

7. 开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。

二、华为公司技术管理体系包括的内容

华为的技术管理体系包括5大方面，可以用下图来说明：

图一华为公司技术管理体系包括的内容

1. 业务与产品分层：将复杂的业务领域进行分层，细化管理，每个层次均面向市场，并和一定的组织相对应，这样每个层面上都可以进行规划、面向市场需求进行开发。

2. 技术与平台规划：技术平台与技术要素发展是有路标的，公司要制订技术路标，为公司未来技术进步指明方向，并且要设立相应的组织保证技术规划。

3. 研发流程与项目管理：在公司建立了结构化的技术研发流程，项目团队按照流程和项目管理方法进行研发，技术研发不是“混沌世界”的产物。

4. CBB管理：建立CBB管理组织和管理流程，在不同的产品中，通过技术共享达到提高研发效率。

5. 技术管理组织与绩效管理：建立职能组织与跨部门的业务团队进行技术管理和研发，如成立了预研部、技术管理部和技术管理团队（TMT）、技术开发团队等。

三、华为公司技术创新的组织

华为的技术创新组织包括职能部门和业务团队，职能部门如公司级的预研管理部、产品线级的预研部，技术业务团队如技术管理团队（TMT）、专项技术管理组（TMG）、技术预研团队（TRT）、技术开发团队（TDT）等。下面就华为的业务团队方面进行说明。

企业中的大部分业务活动是通过团队来完成的，技术管理体系也不例外，技术管理体系主要

的业务活动包括技术规划、技术研发、公用技术模块的管理等，这些业务活动都需要一定的组织职责相对应，如ITMT（公司级集成技术管理团队）、PL-TMT（产品线级技术管理团队）、TMG（分为综合技术管理组和专业技术管理组）。

技术管理体系和产品管理体系是相互配合的，二者做好接口，保证产品规划与技术规划相互统一，不要出现矛盾，技术开发成熟后要转移到产品开发体系中。

在下图中，右半部深颜色的部分是企业技术管理体系的组织，左半部分是产品开发管理体系组织，两个体系是相互关联、相互渗透的，投资评审委员会（IRB）作为公司最高管理组织，协调技术管理与产品管理关系。

在华为公司中，由于公司规模大，所以技术管理分为两个级别，一是公司级别的技术管理与研发团队，如ITMT、C- TDT/TRT/PRT（公司级技术开发团队/技术预研团队/产品预研团队）。另外一级是产品线级别的，如PL-TMT/TMG、PL-TDT/TRT/PRT。

图二企业产品管理体系与技术管理体系关联图

在图二中，产品管理体系的主要职责是进行产品规划，面向市场需求进行快速的产品开发。因为产品要快速地占领市场，所以对产品开发来说，不要遇到技术难题，技术难题要提前解决。产品开发采用的是货架原则，将一个个成熟的技术模块进行组装，研发出生产的工艺，快速地推向市场。

在技术管理体系中，就是为提前解决这些技术难题而建立的，其主要目的是研发成熟的技术模块。技术管理体系各业务团队的职责如下：

1. ITMI/TMT职责

ITMT是公司级的技术管理团队，TMT是产品线级的技术管理团队，二者职责类似，统一描述如下：

1) 根据公司投资评审委员会（IRB）制定的产品策略和方向，制定技术发展战略和今后2-3年的关键技术路标规划；

2) 开展技术发展趋势分析和竞争分析以及新技术的预研、规划和分析;

3) 制定业务分层策略和规划，管理各业务层的异步开发；

4) 管理与其它伙伴公司的重大技术合作；