华为公司系统的技术管理体系
华为it组织架构
华为it组织架构华为是全球领先的信息与通信技术解决方案提供商，拥有庞大的IT 组织架构。
本文将从华为IT组织架构的层次、职能、团队和管理方面进行详细介绍。
一、层次结构华为的IT组织架构可以分为三个层次：全球IT委员会、IT部门和IT团队。
全球IT委员会是最高层级，负责制定IT战略和决策，由高层管理人员组成。
IT部门是中层管理层，负责协调和管理各个IT 团队的工作。
IT团队是具体的执行团队，负责开发、实施和维护各种IT解决方案。
二、职能划分华为的IT组织架构根据职能划分为多个部门，包括运营支持部门、业务应用部门、IT基础架构部门和IT服务部门。
1. 运营支持部门：主要负责IT系统的监控、维护和故障处理，确保系统的稳定运行。
此外，还负责制定IT运营标准和流程，并提供技术支持和培训。
2. 业务应用部门：主要负责开发和维护与业务相关的应用系统，以满足公司的业务需求。
该部门的工作涉及需求分析、系统设计、编码和测试等环节。
3. IT基础架构部门：主要负责建设和维护IT基础设施，包括网络、服务器、存储等。
该部门的工作涉及设备采购、系统集成、安装调试和性能优化等。
4. IT服务部门：主要负责提供IT支持和服务，包括硬件维修、软件安装、用户培训等。
该部门的目标是提高员工的工作效率和满意度。
三、团队构成华为的IT团队由具有专业技能的员工组成，包括项目经理、系统分析师、开发工程师、测试工程师和运维工程师等。
1. 项目经理：负责项目的规划、执行和控制，确保项目按时、按质量完成。
他们需要具备良好的沟通协调能力和项目管理经验。
2. 系统分析师：负责分析用户需求，设计系统功能和流程。
他们需要具备良好的业务理解能力和系统设计能力。
3. 开发工程师：负责根据系统设计和需求开发应用程序。
他们需要具备良好的编程能力和解决问题的能力。
4. 测试工程师：负责对开发的应用程序进行测试，确保其功能的正确性和稳定性。
他们需要具备良好的测试技巧和分析能力。
华为技术管理规章制度
华为技术管理规章制度
《华为技术管理规章制度》
华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，一直以来注重技术管理规章制度的建立和执行。
《华为技术管理规章制度》是华为公司在技术管理方面的一部重要法规，具有指导和约束力，为公司技术管理提供了明确的方向和规范。
在《华为技术管理规章制度》中，包含了技术研发、项目管理、质量控制、知识产权保护等方面的规定。
首先，对技术研发的流程、标准和规范进行了详细的规定，包括项目立项、需求分析、设计开发、测试验证等环节的要求和流程。
同时，针对不同的技术领域和产品类型，也有专门的技术管理规章制度进行了补充和细化。
其次，对项目管理方面的规定也十分严格。
从项目立项、资源调配、进度控制、成本控制，到项目验收和客户交付，都有相应的管理规定和要求。
这些规章制度的建立和执行，保证了项目的顺利进行和高质量的交付。
此外，质量控制也是《华为技术管理规章制度》中的一个重要内容。
从产品设计、研发、测试到交付使用，每个环节都有严格的质量要求和控制措施。
只有通过质量审核、验收和认证，产品才能够正式发布和使用。
另外，知识产权保护也是《华为技术管理规章制度》中非常重要的内容之一。
公司非常重视知识产权的保护和合规使用，明
确规定了员工在工作中对知识产权的保护和使用要求，同时也对知识产权的获取、管理和合作进行了明确规定。
总之，《华为技术管理规章制度》的建立和执行，为公司的技术研发和项目管理提供了强有力的保障，保证了公司技术创新和产品质量的稳步提升。
同时，也为公司在全球范围内的合作和竞争提供了重要的法规依据。
华为流程管理体系
流程管理体系是华为公司实施管理活动的重要组成部分，它是一种综合性的管理体系，可以帮助企业实现管理的有效性和高效性。
一、华为流程管理体系的概述华为流程管理体系是华为公司实施管理活动的重要组成部分，它是一种综合性的管理体系，由流程管理模型、流程管理方法和流程管理技术等组成。
它以企业管理活动为中心，以流程为基础，以技术为手段，以信息为媒介，以管理者为推动者，实现企业的管理目标。
二、华为流程管理体系的特点1、系统性：华为流程管理体系是一个系统化的管理体系，它将企业的管理活动划分为不同的流程，并以此为基础，设计和构建一套完整的管理系统。
2、模块化：华为流程管理体系将企业的管理活动划分为不同的模块，并对每个模块进行详细的分析，以便更好地控制和管理企业的管理活动。
3、可视化：华为流程管理体系使用可视化技术，将企业的管理活动建模，使企业的管理者能够更清晰地看到企业的管理过程，更好地控制和管理企业的管理活动。
4、智能化：华为流程管理体系使用智能技术，实现智能化管理，使企业能够实现自动化管理，提高管理效率，降低管理成本。
三、华为流程管理体系的实施1、建立流程管理模型：首先，根据企业的管理活动，建立流程管理模型，将企业的管理活动划分为不同的流程，以便更好地管理和控制企业的管理活动。
2、制定流程管理方法：其次，根据流程管理模型，制定流程管理方法，完善企业的管理流程，使企业的管理活动更加有序和高效。
3、引入流程管理技术：最后，根据流程管理方法，引入流程管理技术，使企业的管理活动能够更好地实施，从而提高企业管理的效率和效果。
四、华为流程管理体系的实施效果华为流程管理体系的实施，使企业的管理活动更加有序和高效，从而提高了企业的管理效率和绩效。
例如，华为公司实施了流程管理体系，其决策制定的效率提高了30%，管理的及时性提高了20%，管理的准确性提高了15%，管理的成本降低了10%。
五、结论华为流程管理体系是华为公司实施管理活动的重要组成部分，它是一种系统性、模块化、可视化和智能化的管理体系，可以帮助企业实现管理的有效性和高效性。
华为公司系统的技术管理体系
华为公司系统的技术管理体系在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。
据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。
同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。
同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。
华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。
一、技术管理体系简介技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIMJapan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。
IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。
华为公司系统的技术管理体系
华为公司系统的技术管理体系在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。
据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。
同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。
同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。
华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。
一、技术管理体系简介技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。
IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。
华为知识管理架构
华为知识管理架构
华为知识管理架构是指华为公司建立的一套知识管理体系，该体系旨
在促进知识的共享和创新，提高公司的综合竞争力。
具体来说，华为
知识管理架构包括以下几个方面：
1. 知识管理战略：华为公司建立了一套完整的知识管理战略，包括知
识管理目标、知识管理原则和知识管理框架等。
通过这些战略，华为
公司可以更加有效地管理和运用公司内部和外部的知识资源。
2. 知识管理组织：华为公司建立了一套专门的知识管理组织结构，包
括知识管理委员会、知识管理部门和知识管理团队等。
这些组织机构
可以协调公司内部和外部的知识资源，促进知识的共享和创新。
3. 知识管理流程：华为公司建立了一套完整的知识管理流程，包括知
识获取、知识共享、知识创新和知识应用等一系列环节。
这些流程可
以帮助公司更加高效地管理和运用知识资源，提高公司的综合竞争力。
4. 知识管理技术：华为公司采用了许多先进的知识管理技术，例如知
识管理系统、知识图谱和人工智能等。
这些技术可以更好地促进知识
的共享和创新，提高公司的知识管理水平。
华为知识管理架构的建设对于公司的发展具有重要意义。
通过这套体系，华为公司可以更好地管理和运用知识资源，推动公司的创新发展。
同时，这套体系也可以帮助公司优化业务流程，提高公司的绩效和竞
争力。
华为的知识管理体系
华为的知识管理体系华为是全球知名的信息通信技术解决方案供应商。
自成立以来，华为一直注重知识管理，积极构建和完善知识管理体系，并将其应用到企业管理中，不断提升企业的竞争力和创新能力。
本文将从华为知识管理体系的构建、应用和成效等三个方面进行阐述。
一、华为知识管理体系的构建华为知识管理体系的构建涉及多个层面，包括机构、人才、制度和工具等。
首先，在组织机构上，华为成立了知识管理部门，这个部门负责知识管理的策略和规划、知识资源的挖掘和开发、知识共享和传播等方面的工作。
其次，在人才培养方面，华为通过举办知识管理培训班、选派员工参加国内外知识管理会议等方式，提高员工的知识管理水平和意识。
此外，华为制定了一系列的制度和标准，如知识管理工作说明书、知识管理指南、知识管理自评等，保障了知识管理工作的顺利实施。
最后，华为还建立了一系列的知识管理工具，如知识管理平台、知识库、专家库、学习网络等，方便员工获取和共享知识。
二、华为知识管理体系的应用华为的知识管理体系在企业管理中得到广泛应用，主要包括两个方面：知识资源的共享和应用、知识管理在项目管理中的应用。
首先，华为通过知识管理平台、内培系统等手段，实现员工之间的知识共享和传递，提高了企业的创新能力和竞争力。
华为还建立了专家库和学术论文库等知识资源库，使员工能够更方便地获取和应用专业知识。
此外，华为还采用全员参与的“人人是讲课人，人人是学员”的学习模式，鼓励员工之间相互学习和交流，不断提高企业知识水平。
其次，华为将知识管理运用到项目管理中，提高了项目管理的效率和质量。
华为通过知识共享的方式，将项目管理中的经验教训、最佳实践和项目资料等知识资源进行收集和整理，形成了统一的项目管理方法和工具，减少了重复劳动和错误发生的概率。
同时，华为也通过开展内部监察和审计等措施，保障项目管理的顺利实施。
三、华为知识管理体系的成效华为的知识管理体系得到了业内普遍认可，并取得了相关的荣誉和成效。
华为管理系统解读
解析华为一---------华为管理系统解读编者按：华为的成功，使众多管理人员着迷于它的管理模式，组织结构，运作流程。
编者也耗费了较多的时间来收集、整理有关华为的方方面面。
在此，特将整理的资料汇总供大家参考，希望能有所借鉴，帮助中国的民营企业改善管理机制，提升管理水平。
组织概述华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供网络解决方案，是全球电信市场的主要供应商之一。
目前正专注于3G (WCDMA/CDMA2000/ TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信、增值业务、终端等几个领域。
华为销售额多年保持稳定增长，海外销售所占比重逐年上升，显示出卓越的成长性，华为已经成为一家经营稳健的国际化公司。
华为的产品与解决方案已服务于70% 的TOP50 运营商，越来越多的领先运营商受益于与华为全面深入的合作。
2007年，华为的合同销售额为160亿美元，其中海外销售额超过72%。
截至2008年3月员工总数为83,609名，其中43% 为研发人员。
公司全球机构包括20 个地区部、12 个研发中心、31 个培训中心；分支机构遍及100 多个国家和地区。
华为坚持以不少于销售收入10% 的费用投入研究开发，并将研发投入的10% 用于前沿技术、核心技术及基础技术的研究。
华为建立了全球研发体系，在瑞典斯德哥尔摩、德国波恩、美国达拉斯及硅谷、俄罗斯莫斯科、印度班加罗尔以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安和成都等地设立了研发机构，聘用高端领域专家，充分利用全球人才与技术资源平台。
截至2007 年12 月，华为累计申请专利26,880 件。
在WCDMA 基础专利方面，华为跻身全球前五。
华为积极参加国际标准化组织的工作，已加入ITU 、3GPP 、3GPP2 、ETSI 、TISPAN 和IETF 等国际标准组织，并在这些标准组织中担任近百个职位。
华为积极参与国际标准制定。
最全华为战略管理体系(从规划到执行)
最全华为战略管理体系（从规划到执行）华为战略管理体系从规划到执行华为是一家全球知名的信息通信技术解决方案提供商，拥有强大的战略管理体系，该体系覆盖了从规划到执行的各个环节。
本文将详细介绍华为的战略管理体系，并探讨其成功之处。
一、战略规划华为的战略规划是其成功的基石之一。
华为致力于长期发展，并以“务实创新、持续成长”为核心理念。
在战略规划阶段，华为通过明确未来发展方向和目标，建立起整体战略框架。
在确定战略目标时，华为注重灵活性和适应性，以应对市场变化和竞争压力。
二、组织结构华为采用分散式组织结构，将公司按照业务划分为多个业务部门，每个部门负责自己的业务发展和利润目标实现。
这种组织结构可以促进快速决策和灵活的资源配置。
此外，华为注重跨部门合作，鼓励信息共享和沟通，以加强协同工作。
三、战略执行华为高度重视战略执行阶段，在确立战略目标后，通过具体的措施和行动计划来推动战略的实施。
华为注重目标导向和结果驱动，通过绩效评估和激励机制来确保员工的工作动力和目标达成。
此外，华为还强调学习和反馈的重要性，通过不断总结经验教训，改进和完善战略执行过程。
四、创新与研发华为一直将创新作为核心竞争力，不断提升技术和产品的研发能力。
华为建立了完善的研发体系，包括研究合作、技术创新中心和实验室等各个环节。
华为鼓励员工在技术和产品方面的创新，并通过知识产权保护来促进创新成果的产业化。
五、市场拓展华为通过积极拓展全球市场来实现战略目标。
华为在销售和市场推广方面采取差异化战略，根据不同市场的需求和特点，制定相应的营销策略。
华为注重与合作伙伴的合作，通过互利共赢的模式来实现市场的共同发展。
六、人才管理华为高度重视人才管理，以人为本，鼓励员工的个人发展和成长。
华为通过针对性的培训计划和专业发展路径，为员工提供良好的发展机会。
华为注重激励和奖励措施，以激发员工的创造力和积极性。
总结华为的战略管理体系是其成功的重要因素之一。
从战略规划到战略执行，华为致力于实现长期发展目标，通过灵活的组织结构、创新的研发能力、市场拓展和人才管理，不断提升竞争力。
基于华为ipd流程管理的研发技术体系构建方案
基于华为ipd流程管理的研发技术体系构建方案随着信息技术的飞速发展和社会的快速变革，科技创新和技术研发在现代社会中变得越来越重要。
针对这一趋势，华为公司采用了先进的IPD流程管理模式，有效提高了研发效率和产品质量。
本文将探讨基于华为IPD流程管理的研发技术体系构建方案。
一、IPD流程管理IPD流程管理是指以需求为导向，以团队为基础，以设计为核心，整合软件工程、项目管理、配置管理、质量工程等多个领域的理论和实践，形成一个统一的产品开发流程管理模式。
华为公司在研发中采用了IPD流程管理，主要包括如下三个方面：1.需求流程：需求是IPD流程管理中的核心，主要包括需求的收集、分析、管理、验证和反馈等环节。
2.设计流程：设计流程主要包括架构设计、详细设计和评审等环节。
3.质量流程：质量流程主要包括质量计划、质量评审、质量跟踪和质量反馈等环节。
二、研发技术体系IPD流程管理虽然为研发提供了统一的流程管理模式，但具体技术实现仍需要建立科学完备的研发技术体系。
研发技术体系应该包括如下几个方面：1.研发规划：研发规划是基于企业战略和需求制定的研发计划，主要包括研发目标、时间和资源分配、风险评估等内容。
2.技术架构：技术架构是指产品的整体技术方案，包括系统的硬件和软件设计、标准和接口、安全和可靠性等内容。
3.研发流程：研发流程应该基于IPD流程管理，包括需求分析、设计开发、集成测试、交付上线、优化等环节。
4.团队建设：团队建设包括研发团队的组建、人才培养、沟通协作、激励奖惩等内容。
5.质量管理：质量管理应该包括质量标准、质量控制、质量保证、测试与评价等环节。
基于华为IPD流程管理的研发技术体系应该满足以下几个要求：1.整合多种技术和流程：技术体系应该综合运用软件工程、项目管理、配置管理、质量工程等流程，促进精益研发。
2.依托先进技术：技术体系应该依托先进技术，包括人工智能、大数据分析、云计算、物联网等，实现研发过程的智能化、自动化和高效化。
华为的技术管理体系
保证技术研发成果向产品的 过渡；
关注行业技术标准发展趋势 ，通过主导、参与、跟踪客 户标准、行业标准、国家标 准、国际标准等活动，保证 技术规划与标准的制定过程 同步
TMG
制定平台、技术模块、器件 的路标规划、基础信息,并且 提供给用户PDT (产品开发团 队) ；
华为的技术管理体系
1 华为技术管理体系的架构 2 华为的技术管理组织的构成 3 华为技术管理组织各团队的职责 4 华为技术管理体系与产品管理体系的关系 5 华为技术创新的流程
华为的技术管理的架构
业务与产品分层：将复杂的业务领域进行分 层，细化管理，每个层次均面向市场，并和 一定的组织相对应，这样每个层面上都可以 进行规划、面向市场需求进行开发。
CBB管理：建立CBB管理组织和管理流程，在 不同的产品中，通过技术共享达到提高研发 效率。
华为的技术管理组织的构成
华为的技术创新组织包括职能部门和业务团队，职能部门如公司级的预研管 理部、产品线级的预研部，技术业务团队如技术管理团队（TMT）、专项技术管 理组（TMG）、技术预研团队（TRT）、技术开发团队（TDT）等.技术管理体系主 要的业务活动包括技术规划、技术研发、公用技术模块的管理等，这些业务活动 分别与ITMT（公司级集成技术管理团队）、PL-TMT（产品线级技术管理团队）、 TMG（分为综合技术管理组和专业技术管理组）等组织相对应.
华为技术创新流程
技术规划流程是根据市场需求等信息对技术 研发的路标进行编制，它规划了技术在未来 2-3年的走势，研发团队根据路标指引，先于 产品开发进行技术研发，以降低产品开发项 目的技术风险。
预研流程预设了业务决策评审点和技术评审 点，业务决策是从投资的角度进行评审，技 术评审是关注技术风险。由于预研项目的技 术风险比较大，因此预研流程可能有多个计 划阶段，只是最后一个方案通过后，才进入 开发阶段，是一个螺旋式的开发方式。
华为组织架构
组织结构华为技术有限公司分为6大体系，分别是销售与服务，产品与解决方案，财经，市场策略，运作与交付，人力资源。
其中销售与服务体系下在全球设有7大片区，分别是中国区（国内市场部，下设中国国内27个代表处），亚太片区，拉美片区，欧美片区，南部非洲片区，独联体片区和中东北非片区，各片区下还设有代表处驻扎在各国家，在代表处工作的员工同时受所在代表处及所属体系部门双重领导。
华为公司还拥有一些子公司，包括海思半导体有限公司，终端公司，华为数字技术有限公司，华为软件技术公司，安捷信电气有限公司，深圳慧通商务有限公司，华为大学，华为赛门铁克科技有限公司，华为海洋网络有限公司等。
华为公司的组织架构由上至下分别是董事会(BOD)－经营管理团队(EMT)－产品投资评审委员会(IRB)－六大体系的办公会议组织变革从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。
同时，华为通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、欧洲（德意法等）、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京、成都、西安、杭州等多个研究所，89000名员工中的48%从事研发工作，截止2006年年底已累计申请专利超过19000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。
2006年5月8日，华为启用新的企业识别系统CIS2006年9月，华为与3Com合资设立的网络通讯设备品牌“华为3Com”（Huawei-3Com）改名为“H3C”。
2007年，华为与赛门铁克合资成立存储与网络安全解决方案提供商——华为赛门铁克科技有限公司。
2010年，华为软件技术有限公司（下面简称：华为）于近日与朗新信息科技有限公司（下面简称：朗新）签署合资协议，成立合资公司。
实务一文读懂华为流程管理体系（附关键流程图）
实务⼀⽂读懂华为流程管理体系（附关键流程图）华为⼀向提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。
先来看看华为的组织架构图华为⼀向提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。
⾸先，⼤家要明⽩流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动，将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。
⼈体本⾝就是⼀个⾮常完美⽆瑕的流程，⽆论哪⼀个环节出现问题，⼈体都会感觉不适，影响⼤家的⽇常⽣活。
流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动，将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。
1流程管理核⼼：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结⾃⾝流程运作管理后，整理出⼀套全球流程管理规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是⼀个运营系统，是⼀个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以⽬标和顾客为导向的责任⼈推动式管理。
处于业务流程中各个岗位上的责任⼈，⽆论职位⾼低，⾏使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道⼯序为⽤户，确保流程运作的优质⾼效。
建⽴和健全⾯向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建⽴业务流程各环节考核指标体系的核⼼。
提⾼流程管理的程序化、⾃动化和信息集成化⽔平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时⽽变，因事⽽变，对原有业务流程体系进⾏简化和完善。
华为价值链管理体系
华为价值链管理体系华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，其成功离不开其独特的价值链管理体系。
华为价值链管理体系是指华为公司通过整合供应链、研发、生产、销售等各个环节，实现资源的高效配置和价值的最大化。
首先，华为价值链管理体系的核心是供应链管理。
华为与全球众多供应商建立了长期稳定的合作关系，通过与供应商的紧密合作，实现了物料的及时供应和成本的控制。
华为通过建立全球化的供应链网络，实现了全球范围内的资源整合和优化配置，提高了产品的交付速度和质量。
其次，华为注重研发创新，不断提升自身的核心竞争力。
华为在全球范围内设立了多个研发中心，吸引了大量的优秀人才加入。
华为通过持续的研发投入，不断推出具有自主知识产权的创新产品和解决方案，满足了客户不断变化的需求。
华为还与全球顶尖的高校和研究机构合作，共同开展前沿技术的研究和应用，保持了在技术领域的领先地位。
再次，华为价值链管理体系中的生产环节也非常重要。
华为在全球范围内建立了一系列的生产基地和工厂，实现了产品的本地化生产和快速交付。
华为通过引进先进的生产设备和管理技术，提高了生产效率和产品质量。
华为还注重员工的培训和技能提升，建立了一支高素质的生产团队，确保了产品的稳定供应和质量可控。
最后，华为价值链管理体系中的销售环节也是至关重要的。
华为通过建立全球化的销售网络，覆盖了全球200多个国家和地区。
华为与全球各地的运营商、企业客户建立了紧密的合作关系，提供了全方位的解决方案和优质的售后服务。
华为通过不断提升销售渠道的效率和服务质量，实现了销售额的持续增长和市场份额的提升。
综上所述，华为价值链管理体系的成功在于其全球化的供应链管理、持续的研发创新、高效的生产和全球化的销售网络。
华为通过整合各个环节，实现了资源的高效配置和价值的最大化，不断提升自身的核心竞争力和市场地位。
华为价值链管理体系的成功经验值得其他企业借鉴和学习，为企业的可持续发展提供了有益的启示。
华为的技术管理体系
1
2 3 华为技术管理体系的架构 华为的技术 Nhomakorabea理组织的构成
华为技术管理组织各团队的职责
华为技术管理体系与产品管理体系的关系 华为技术创新的流程
4
5
华为的技术管理的架构
业务与产品分层：将复杂的业务领域进行分 层，细化管理，每个层次均面向市场，并和 一定的组织相对应，这样每个层面上都可以 进行规划、面向市场需求进行开发。 技术管理组织与绩效管理：建立职能组织与 跨部门的业务团队进行技术管理和研发，如 成立了预研部、技术管理部和技术管理团队 （TMT）、技术开发团队等。 技术与平台规划：技术平台与技术要素发展 是有路标的，公司要制订技术路标，为公司 未来技术进步指明方向，并且要设立相应的 组织保证技术规划。 研发流程与项目管理：在公司建立了结构化 的技术研发流程，项目团队按照流程和项目 管理方法进行研发，技术研发不是“混沌世 界”的产物。 CBB管理：建立CBB管理组织和管理流程，在 不同的产品中，通过技术共享达到提高研发 效率。
TMG
制定平台、技术模块、器件 的路标规划、基础信息,并且 提供给用户PDT (产品开发团 队) ；
对技术和平台TDT(技术开发 团队) 、用户PDT提供技术支 持，确保平台、技术模块、 器件的共享和使用； 跟踪业界标准发展和知识产 权，制定接口和标准。
TRT/PRT/TDT
这是三种研发团队，分别是 技术预研团队、产品预研团 队、技术开发团队，他们在 项目经理带领下，完成项目 任务书授予的研发目标，保 证项目的成功。
华为技术创新流程
技术规划流程是根据市场需求等信息对技术 研发的路标进行编制，它规划了技术在未来 2-3年的走势，研发团队根据路标指引，先于 产品开发进行技术研发，以降低产品开发项 目的技术风险。 预研流程预设了业务决策评审点和技术评审 点，业务决策是从投资的角度进行评审，技 术评审是关注技术风险。由于预研项目的技 术风险比较大，因此预研流程可能有多个计 划阶段，只是最后一个方案通过后，才进入 开发阶段，是一个螺旋式的开发方式。 技术开发流程和预研流程明显不同的是，技 术开发项目是经过生产体系的验证，主要是 检验DFX能否通过验证，以保证大批量生产 时不出问题，最后交付的结果是一个成熟的 技术模块，而技术预研最后交付的可能是原 型样机 CBB管理流程在规划阶段根据业界、公司战 略等信息，制订出技术路标规划；在开发阶 段开发出成熟的技术模块；在产品开发项目 时使用这些成熟的技术模块；根据业界变化 、公司战略变化，以及发现的技术模块问题 ，TMG对技术路标规划进行维护，或者对技 术模块进行维护；在监控阶段，TMT/TMG通 过参与研发团队的评审，促使项目团队成员 提供、使用CBB。
华为分布式组织管理架构
华为分布式组织管理架构华为是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商，为全世界170多个国家和地区的运营商、企业和消费者提供产品和解决方案。
华为公司以创新为核心，始终保持着领先地位，采取分布式管理模式，以应对全球业务的复杂性和变化性。
华为公司的分布式管理模式是一种非常灵活的组织架构，它是华为公司成功的关键因素之一。
这种管理模式让公司在整个组织结构中具有高度的灵活性和高效性，并且能够快速响应市场变化和客户需求。
华为公司的分布式管理架构分为四个层次：公司总部、区域和国家分公司、业务部门和项目组。
公司总部：作为公司管理的核心，总部在组织架构中拥有最高的地位。
总部通过梳理公司的战略和目标，制定政策和流程，并提供支持和监督，以确保公司整体运营的顺畅和成功。
区域和国家分公司：作为公司中层管理的重要组成部分，区域和国家分公司负责将公司总部的政策和流程在本地区域落地执行。
区域和国家分公司在整个组织中扮演着桥梁的角色，能够更好地把握市场信息和客户需求，并将这些信息及时反馈给总部。
业务部门：业务部门是华为公司的关键部门，负责研发、销售和运营各种产品和解决方案。
业务部门在组织结构中具有高度的自主性，能够自主地制定业务计划和执行策略，以适应各个市场的不同需求和变化。
项目组：作为公司最基层的组成部分，项目组负责落实公司的各项业务计划，实现公司目标。
项目组以高度的自主性和快速响应能力，能够快速适应市场变化和客户需求，成功地完成各项业务任务。
同时，华为公司在管理方面采取了一系列创新的管理模式，如：1. 软中国家：华为公司鼓励员工自主创新，提供良好的技术和管理培训，让员工在技术和管理方面都能够得到不断的提升和进步。
2. 无级管理：华为公司采用平级管理和平级评估的方式，实现无级别、平等化的管理体系。
3. 双重经营：华为公司鼓励员工进行双重经营，即在公司工作的同时，可以开展个人项目和业务，使员工充分发挥自己的潜力和创造力。
华为公司组织结构及具体描述介绍
华为公司组织结构及具体描述介绍华为公司是一家全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商和电信设备制造商，拥有庞大而复杂的组织结构。
本文将介绍华为公司的整体组织结构，并对其各个部门进行具体描述。
一、华为公司整体组织结构华为公司的整体组织结构由许多部门和子公司组成，形成了一个庞大而复杂的体系。
总部设在中国深圳，并在全球各地设有分支机构和办事处。
公司的组织结构主要分为三个层次：执行委员会、管理委员会和部门。
1.执行委员会：华为公司的最高决策机构是执行委员会。
执行委员会由公司的创始人任正非担任主席，以及其他高级管理人员组成。
执行委员会负责制定公司的战略方向和决策，并监督公司的运营和发展。
2.管理委员会：华为公司管理委员会是公司的执行机构，由多个高级管理人员组成，领导公司的各个部门和业务线。
管理委员会负责制定部门的具体目标和策略，并协调各个部门之间的合作。
3.部门：华为公司的各个部门负责不同的业务和功能。
主要部门包括技术部门、市场部门、销售部门、供应链管理部门、人力资源部门等。
每个部门都由一个部门负责人领导，并有一支专业的团队协助完成各项任务。
二、具体部门的描述1.技术部门：华为公司的技术部门负责研发和创新，为公司的产品和解决方案提供技术支持。
技术部门分为多个子部门，例如无线网络部门、固定网络部门、云计算部门等。
每个子部门都有一支专门的团队负责技术研究和产品开发。
2.市场部门：华为公司的市场部门负责市场调研、品牌推广和产品营销等工作。
市场部门包括市场研究部门、市场推广部门、产品管理部门等。
市场部门的主要任务是了解客户需求，制定市场推广策略，并推动公司的产品在市场上的销售。
3.销售部门：华为公司的销售部门负责销售公司的产品和解决方案，与客户建立和维护良好的关系。
销售部门分为不同的地区和业务线，例如中国区销售部门、国际业务销售部门等。
销售部门的主要任务是开拓市场，推动产品销售，实现销售目标。
4.供应链管理部门：华为公司的供应链管理部门负责物流、采购和供应链的管理工作。
华为战略管理体系
华为战略管理体系
华为作为一家全球领先的通信技术解决方案供应商，一直以来都以其高效的战略管理体系而闻名。
华为的战略管理体系主要包括四个方面：
1. 环境分析：华为一直高度关注全球电信市场的发展趋势和竞争格局，并通过大量数据分析、市场研究等手段深入研究市场，了解客户需求，从而制定出符合市场需求的战略。
2. 战略制定：在环境分析的基础上，华为制定出符合公司战略方向的长期战略和短期战略，并通过不断调整和优化，保持战略的有效性和灵活性。
3. 组织实施：华为采用的是分层管理体系，每一个部门和岗位都有明确的职责和任务，并通过一系列的绩效考核机制，确保战略能够得到有效的落实。
4. 绩效评估：华为通过一系列的绩效评估机制，确保公司各项战略目标的实现情况得到有效的评估和反馈，从而为公司下一步的战略制定提供有力的支持。
综上所述，华为的战略管理体系是一个完整的系统，以市场为导向，以客户为中心，通过高效的组织实施和绩效评估机制，使得公司能够快速适应市场变化，保持领先地位。
- 1 -。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
华为公司系统的技术管理体系在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。
据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。
同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。
同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。
华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。
一、技术管理体系简介技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。
IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。
技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面：1. 技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。
2. 基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜在的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。
3. 业务分层管理：将复杂的业务进行分层细化管理，在每个层次上都从投资的角度来看待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。
4. 技术重用（CBB）：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。
5. 跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的事情，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。
6. 结构化的研发流程：技术研发是可管理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。
7. 开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。
二、华为公司技术管理体系包括的内容华为的技术管理体系包括5大方面，可以用下图来说明：图一华为公司技术管理体系包括的内容1. 业务与产品分层：将复杂的业务领域进行分层，细化管理，每个层次均面向市场，并和一定的组织相对应，这样每个层面上都可以进行规划、面向市场需求进行开发。
2. 技术与平台规划：技术平台与技术要素发展是有路标的，公司要制订技术路标，为公司未来技术进步指明方向，并且要设立相应的组织保证技术规划。
3. 研发流程与项目管理：在公司建立了结构化的技术研发流程，项目团队按照流程和项目管理方法进行研发，技术研发不是“混沌世界”的产物。
4. CBB管理：建立CBB管理组织和管理流程，在不同的产品中，通过技术共享达到提高研发效率。
5. 技术管理组织与绩效管理：建立职能组织与跨部门的业务团队进行技术管理和研发，如成立了预研部、技术管理部和技术管理团队（TMT）、技术开发团队等。
三、华为公司技术创新的组织华为的技术创新组织包括职能部门和业务团队，职能部门如公司级的预研管理部、产品线级的预研部，技术业务团队如技术管理团队（TMT）、专项技术管理组（TMG）、技术预研团队（TRT）、技术开发团队（TDT）等。
下面就华为的业务团队方面进行说明。
企业中的大部分业务活动是通过团队来完成的，技术管理体系也不例外，技术管理体系主要的业务活动包括技术规划、技术研发、公用技术模块的管理等，这些业务活动都需要一定的组织职责相对应，如ITMT（公司级集成技术管理团队）、PL-TMT（产品线级技术管理团队）、TMG（分为综合技术管理组和专业技术管理组）。
技术管理体系和产品管理体系是相互配合的，二者做好接口，保证产品规划与技术规划相互统一，不要出现矛盾，技术开发成熟后要转移到产品开发体系中。
在下图中，右半部深颜色的部分是企业技术管理体系的组织，左半部分是产品开发管理体系组织，两个体系是相互关联、相互渗透的，投资评审委员会（IRB）作为公司最高管理组织，协调技术管理与产品管理关系。
在华为公司中，由于公司规模大，所以技术管理分为两个级别，一是公司级别的技术管理与研发团队，如ITMT、C- TDT/TRT/PRT（公司级技术开发团队/技术预研团队/产品预研团队）。
另外一级是产品线级别的，如PL-TMT/TMG、PL-TDT/TRT/PRT。
图二企业产品管理体系与技术管理体系关联图在图二中，产品管理体系的主要职责是进行产品规划，面向市场需求进行快速的产品开发。
因为产品要快速地占领市场，所以对产品开发来说，不要遇到技术难题，技术难题要提前解决。
产品开发采用的是货架原则，将一个个成熟的技术模块进行组装，研发出生产的工艺，快速地推向市场。
在技术管理体系中，就是为提前解决这些技术难题而建立的，其主要目的是研发成熟的技术模块。
技术管理体系各业务团队的职责如下：1. ITMI/TMT职责ITMT是公司级的技术管理团队，TMT是产品线级的技术管理团队，二者职责类似，统一描述如下：1) 根据公司投资评审委员会（IRB）制定的产品策略和方向，制定技术发展战略和今后2-3年的关键技术路标规划；2) 开展技术发展趋势分析和竞争分析以及新技术的预研、规划和分析;3) 制定业务分层策略和规划，管理各业务层的异步开发；4) 管理与其它伙伴公司的重大技术合作；5) 配合PMT制的产品路标规划，保证技术路标规划和产品路标规划的有机结合；6) 保证技术研发成果向产品的过渡；7) 关注行业技术标准发展趋势，通过主导、参与、跟踪客户标准、行业标准、国家标准、国际标准等活动，保证技术规划与标准的制定过程同步。
2. TMG职责1) 制定平台、技术模块、器件的路标规划、基础信息,并且提供给用户PDT；2) 对技术和平台TDT、用户PDT提供技术支持，确保平台、技术模块、器件的共享和使用；3) 跟踪业界标准发展和知识产权，制定接口和标准。
3. TRT/PRT/TDT职责这是三种研发团队，分别是技术预研团队、产品预研团队、技术开发团队，他们在项目经理带领下，完成项目任务书授予的研发目标，保证项目的成功。
四、华为公司技术创新流程在技术管理体系中，设置了技术规划、技术开发、技术预研和CBB管理流程，保证技术管理体系的运作。
这些流程的关系图如下：图三华为公司技术创新体系流程关系图技术规划流程是根据市场需求等信息对技术研发的路标进行编制，它规划了技术在未来2-3年的走势，研发团队根据路标指引，先于产品开发进行技术研发，以降低产品开发项目的技术风险。
预研流程是技术预研团队实施项目的依据。
分为四个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验收阶段。
在流程中预设了业务决策评审点和技术评审点，业务决策是从投资的角度进行评审，技术评审是关注技术风险。
业务决策评审点包括概念决策、计划决策、和验收决策。
技术评审点包括需求评审、总体方案评审、概要设计评审、功能样机评审、性能样机评审。
由于预研项目的技术风险比较大，因此预研流程可能有多个计划阶段，只是最后一个方案通过后，才进入开发阶段，是一个螺旋式的开发方式。
技术开发流程是技术开发团队实施项目的依据。
也分为四个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、转移阶段。
在流程中也预设了业务决策评审点和技术评审点。
技术开发流程和预研流程明显不同的是，技术开发项目是经过生产体系的验证，主要是检验DFX能否通过验证，以保证大批量生产时不出问题，最后交付的结果是一个成熟的技术模块，而技术预研最后交付的可能是原型样机（或称实验室样机），一般是没有经过生产体系验证过的原型机。
CBB管理流程是TMG进行CBB日常管理的依据。
流程分为5个阶段：规划阶段、开发阶段、使用阶段、维护阶段、监控阶段。
规划阶段主任务是根据业界、公司战略等信息，制订出技术路标规划；在开发阶段开发出成熟的技术模块；在产品开发项目时使用这些成熟的技术模块；根据业界变化、公司战略变化，以及发现的技术模块问题，TMG对技术路标规划进行维护，或者对技术模块进行维护；在监控阶段，TMT/TMG通过参与研发团队的评审，促使项目团队成员提供、使用CBB。
五、华为研发投入策略华为公司能取得今天的技术地位，其中一个重要的原因是持续在研发上进行投入，近几年投入金额在几十亿，并拥有数万人专业研发队伍。
华为公司采取“压强”原则，在选择要进入的技术领域不惜血本，舍得投入，据相关报导，华为公司持续多年来研发投入占上年度销售收入的10%以上，近几年来都是在几十亿人民币，其中10%左右投入预研部，进行领先技术的预研，而国内有些企业在研发方面投资总是吝啬，而在营销方面大手大脚，所以这些公司由于没有持续的产品推出，往往是昙花一现，辉煌几年后很快销声匿迹了，这些公司很快浮现在眼前：燕舞收录机、万燕VCD、恒基伟业等。