CPM(企业全面绩效管理)
CPM企业全面绩效管理
绩效文化塑造
倡导绩效导向的企业文化，鼓励 员工追求卓越，形成积极向上的 工作氛围。
05
CPM企业全面绩效管理的应用案例
案例一：某制造企业的全面绩效管理实践
总结词
该制造企业通过实施全面绩效管理，实现了生产效率的提升和员工积极性的提高。
详细描述
实施步骤与关键要素
执行与监控
计划制定
根据目标制定详细的实施计划， 包括资源分配、时间安排、人员 分工等，确保计划的可行性和可 操作性。
按照计划执行，并建立有效的监 控机制，及时发现和解决执行过 程中出现的问题。
目标设定
明确企业的战略目标，并将其分 解为可执行的具体目标，确保员 工了解并认同企业的目标。
辅导反馈
对辅导效果进行评估和反 馈，及时调整辅导计划， 以确保辅导的有效性。
绩效考核与评价
考核标准
制定明确的考核标准，以便对员 工的绩效进行客观、公正的评价。
考核方式
选择合适的考核方式，如自我评价、 上级评价、同事评价等，以确保考 核的全面性和准确性。
考核实施
根据考核标准和方法，对员工进行 考核，记录考核结果，并反馈给员 工。
空间。
06
结论与展望
总结与启示
总结
CPM企业全面绩效管理是一种系统性的管理方法，通过制定明确的目标、评估员 工绩效、提供反馈和奖励优秀表现等方式，提高企业的整体效率和竞争力。
启示
企业应重视全面绩效管理，建立科学合理的评估体系，激发员工的积极性和创造 力，促进企业的可持续发展。
研究局限与展望
局限
案例三：某高科技企业的项目团队绩效管理
总结词
该高科技企业通过实施项目团队绩效管理， 提高了项目执行效率和团队凝聚力。
《鲁百年——全面企业绩效管理CPM》
全面企业绩效管理CPM ★课程提纲第一讲现代企业管理存在的问题（上）1.企业管理中的蝴蝶效应2.企业管理中的六大问题第二讲现代企业管理存在的问题（中）1.人的心理需求2.企业发展的生命周期第三讲现代企业管理存在的问题（下）1.提高企业核心竞争力的六大要素2.企业规划的保龄球原则3.企业绩效管理发展历史第四讲什么是企业绩效管理（上）1.CPM的定义2.企业绩效管理的过程（一）第五讲什么是企业绩效管理（下）1.企业绩效管理的过程（二）2.策略层、管理层和操作层的任务第六讲企业绩效管理的方法1.企业绩效管理的传统方法2.企业绩效管理的现代方法第七讲企业绩效的规划与控制1.企业战略规划的三大指标2.预算流程的制作方法第八讲企业管理中存在的风险1.企业风险的来源2.企业风险和绩效的平衡3.企业预算流程的W模式4.ABB基于活动的预算第九讲 CRM客户关系管理（上）1.从营销角度看CRM的发展历史2.CRM管理理念—以客户为中心3.CRM管理目标—双赢4.客户满意度管理第十讲 CRM客户关系管理（下）1.客户状态管理2.客户成本管理3.建立有效的营销策略4.企业绩效管理的内部流程第十一讲人力资源管理体系（上）1.基于活动的成本管理2.人力资源管理系统的构建第十二讲人力资源管理体系（下）1.绩效薪酬体系2.人力资源价值链管理第1讲现代企业管理存在的问题（上）【本讲重点】1.企业管理中的蝴蝶效应2.企业管理中的六大问题三个小故事本课程的主题是全面企业绩效管理。
在进入主题之前，我们先看三个小故事：故事内容1.蝴蝶效应一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，就可能在两周后引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。
2.马蹄的故事有一匹战马，它的马掌上掉了一枚铁钉，这铁钉一掉，马掌就松动了，不多久，马掌也掉了。
马掌一掉，马蹄没了保护，在战场上就等于失掉一匹战马。
凑巧的是这匹战马上刚好坐着一位将军，由于战马的原因将军丢掉了性命，而将军又恰好是这场战争的主帅，于是这场战争也输掉了，因为这场战争对这个国家非常关键，所以最终这个国家也灭亡了。
全面企业绩效管理CPM(中)(鲁百年)
第9讲 CRM客户关系管理（上）【本讲重点】1.从营销角度看CRM的发展历史2.CRM管理理念—以客户为中心3.CRM管理目标—双赢4.客户满意度管理客户关系管理的发展历史客户关系管理是企业绩效管理的一个重要方面。
它要求企业首先要知道自己的客户是谁，其次要知道客户需要什么样的产品或服务，第三要知道客户的消费行为和消费习惯，第四要关怀客户，警惕可能导致客户流失的危险，对客户以诚相待。
我们对于客户关系管理的讨论主要围绕两个方面：第一，客户关系管理的理念是什么，第二，如何使客户满意。
1．早期的客户关系管理在早期的客户关系管理中，经营者的工作仅局限于认识自己的客户，了解每个客户的基本需求，掌握自己的货物销售和储备情况。
【案例】有人开了一家杂货铺，经营一段时间之后，他就知道谁是经常光顾他的客人。
又过了一段时间，他就很清楚地了解每个客人喜欢什么，爱买什么东西。
比如说，张三每次来是买一袋面，李四买一袋米，王五买一袋盐。
再过了一段时间，他又知道每个客人大概多久会光顾一次。
比如说张三十天来一次，李四七天来一次，王五三天来一次等等。
最后，他很注意客户的情况。
有一次，他发现，张三最近没来买东西，这是怎么回事呀，要不要去看看张三，给他送一袋面。
这就是最简单的客户关系管理。
2．从营销角度看客户关系管理的发展历史客户关系管理主要是从营销角度来考虑的。
最早的时候，企业大多是生产型的，市场上供不应求，客户向厂商订货非常困难，所以厂商只注重产量。
在这种情况下，客户关系管理的用处不大。
但随着经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈，要想把商品销售出去，在市场上占有一席之地，必须使客户满意，所以越来越多的企业开始重视客户关系管理，研究客户关系管理。
简单地说，客户关系管理经历了从以产品为中心到以客户为中心的转变。
图6-1 客户关系管理的发展进程【案例】早在十年前在英国，要想把银行里活期存款转成定期存款，只要一个电话就能办妥。
可是在我国，即便今天，大部分银行要办理这样的业务，也必须要求客户去银行办理。
cpm什么意思
cpm什么意思cpm英文缩写，又称为“产品全寿命周期成本法”，即所谓“企业的边际成本等于最小可销售单元成本加上最小库存量”，即每生产出一个单位的产品所耗费的成本。
它是由美国著名管理学家亚历山大·卡斯在《全面质量管理》中提出的。
cpm是指商品生产成本，或者说是全部生产成本。
这些成本包括：直接材料、直接人工、制造费用等。
其计算公式为： cpm=生产成本（直接人工、直接材料、直接制造费用）加工程损失。
其中：直接材料=直接材料总成本÷各种材料用量直接人工=直接人工总成本÷各种人工用量直接制造费用=直接制造费用总成本÷各种制造费用占比制造费用=直接制造费用+制造费用损失产品的cpm就是该产品的直接材料成本加直接人工成本，它反映了企业在整个产品生命周期内总的成本，同时也给出了企业控制成本的方向和重点。
cpm的基本思想可以用“每一次商业循环都被视为投入的机会”来表达，其核心思想是追求生产要素的低投入，从而获得经济性的回报，并在产品的生命周期中，通过不断降低成本来获取利润。
对于制造型企业来讲，必须保持制造过程中各种资源的合理配置，既要考虑满足顾客需求，又要注意节约能源和各种资源，实现低投入、高产出，这样才能为企业带来更多的利润。
cpm的特点和原则不仅体现在生产的过程中，还贯穿到产品销售的整个流程中。
因此，除了要求产品的设计要有创新外，还要把握产品整个销售的流程，从制造、销售等多个方面采取[gPARAGRAPH3]的措施。
另外，随着社会信息化的发展，还需要建立有效的信息系统，使企业能够及时了解和掌握整个产品的各种信息，促进整个供应链的高效运行。
然而，我国在推广cpm过程中，出现了不少问题，主要表现在以下两个方面：第一，不同企业之间的产品差异太大，技术含量低的产品竞争力不强；第二，从事产品生产的主体是小企业，而且许多小企业已经习惯了低成本、高效率的传统模式，不愿意或没有能力改变以往落后的管理方式，甚至根本不知道有CPM这么个概念。
cpm企业全面绩效管理
内容安排
• 现代企业管理存在的问题 • 企业绩效管理发展的历史 • 什么是企业绩效管理(CPM) • 企业绩效管理的过程 • 企业绩效评价的传统方法
• • • •
企业绩效评价的现代方法
企业绩效管理—规划和监控 企业绩效管理—客户关系管理
企业绩效管理—内部的流程
• 如何设计人力资源管理体系 • 薪酬体系
企业绩效管理—内部的流程
• 如何设计人力资源管理体系 • 薪酬体系
• 人力资源价值链管理
企业绩效管理的发展历史
营销导向 销售导向 需求导向
以 产 品 为 中 心
产品导向
生产导向
以 客 户 为 中 心
企业绩效管理的发展历史
• 90s初：DuPont三弟兄 / 投入产出 (ROI) • 1920s: Geoffrey Chandler 、H. Thomas Johnson 传统财务概念 — 工业时代 / 生产导向 • 1980s: 质量控制 (ISO9000 / TQM / EFQM ) (操作层 / 无绩效度量)
• 各自为政 （各自完成任务，整个企业？） • 局部优化 （保证每个人和机器忙碌不停，产生大量存货）
• 指标相互独立 （缺乏整体的规划、有机的合作和沟通）
• 流程不畅 / 沟通困难 （很难有机的合作和沟通） • 几乎没有战略目标 / 预算 （工作没有整体方向） • 大家对目标知道甚少 （按照自己的理解工作） • 结果管理 （没有科学的过程管理、缺乏绩效考评） • 信息不统一 ，不完整（缺乏竞争对手和客户需求的信息，无法正确决策）
• 人力资源价值链管理
什么是企业绩效管理(CPM)
CPM是用于监控和管理企业绩效的方法、 准则、过程和系统的整体组合。整个企业运营 的单一视图。 它涉及到企业商务规划、运营管理、财务 管理和绩效管理。以平衡记分卡、商务分析、 财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内 部的流程、网上大学等组成，以整体一致的形 式表现出来。
浪潮信息cpm岗位职责
浪潮信息cpm岗位职责浪潮信息CPM岗位职责一、岗位背景浪潮信息是一家以IT技术为核心的企业，其产品和服务涵盖云计算、大数据、人工智能、物联网等领域。
CPM（Corporate Performance Management）岗位是浪潮信息中负责企业绩效管理的岗位，负责支持企业的战略决策和绩效评估，以实现企业目标的最大化。
二、岗位职责1. 制定绩效管理指标体系：CPM岗位负责根据企业战略目标和业务需求，制定合理的绩效管理指标体系，确保指标的科学性和可操作性。
同时，需要及时更新指标体系，以适应企业发展的变化。
2. 数据收集与分析：CPM岗位需要负责收集各业务部门的数据，并对数据进行分析和整理。
通过定期的数据报告和分析，为决策者提供准确的数据支持，帮助他们了解企业的绩效状况和存在的问题。
3. 绩效评估与报告：CPM岗位负责对企业绩效进行评估，并及时向管理层汇报。
通过制定绩效评估方法和标准，对企业各项指标进行评估和排名，为管理层提供决策依据。
4. 风险管理与控制：CPM岗位需要对企业的绩效风险进行监控和控制。
通过分析和评估绩效风险，制定相应的控制措施，帮助企业降低风险，保证绩效目标的实现。
5. 绩效改进与优化：CPM岗位需要根据绩效评估结果，找出企业存在的问题和短板，并提出相应的改进方案。
通过持续的绩效优化，推动企业的持续改善和发展。
6. 跨部门协调与沟通：CPM岗位需要与企业各个部门进行密切的协调与沟通，了解各部门的需求和问题，及时解决各类绩效管理相关的困难和矛盾。
7. 绩效培训与支持：CPM岗位需要对企业员工进行绩效管理培训，提高员工对绩效管理的认知和理解。
同时，需要提供绩效管理相关的支持和咨询，帮助员工解决实际问题。
8. 技术应用与创新：CPM岗位需要关注绩效管理领域的新技术和创新方法，积极应用于实际工作。
通过引入新技术和方法，提升绩效管理的效率和效果。
9. 团队管理与协作：CPM岗位需要管理和协调好自己的团队，确保团队的工作顺利进行。
全面企业绩效管理CPM培训课程
第1讲现代企业管理存在的问题（上）【本讲重点】1.企业管理中的蝴蝶效应2.企业管理中的六大问题三个小故事本课程的主题是全面企业绩效管理。
在进入主题之前，我们先看三个小故事：故事内容1.蝴蝶效应一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，就可能在两周后引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。
2.马蹄的故事有一匹战马，它的马掌上掉了一枚铁钉，这铁钉一掉，马掌就松动了，不多久，马掌也掉了。
马掌一掉，马蹄没了保护，在战场上就等于失掉一匹战马。
凑巧的是这匹战马上刚好坐着一位将军，由于战马的原因将军丢掉了性命，而将军又恰好是这场战争的主帅，于是这场战争也输掉了，因为这场战争对这个国家非常关键，所以最终这个国家也灭亡了。
3.青蛙和莲花的故事从前，有一个很大的池塘，在池塘的一端有很多莲花，生长得非常茂盛。
在池塘的另一端是一群青蛙，青蛙每天都在池塘里自由自在地游来游去。
突然有一天，有一些污水流入池塘，这污水恰好是莲花的增长剂，于是池塘里的莲花以两倍的速度生长。
很快，整个池塘都被莲花占满了，青蛙连落脚之地都没了。
如果青蛙早一点预料到莲花会有这么快的生长速度，就要赶快采取措施阻止它们生长。
我们假定青蛙需要奋斗十天才能阻止莲花的生长，那么在池塘里莲花有多大面积的时候，就必须开始行动？问题很简单，答案也很容易计算：只要青蛙在莲花所占面积不到池塘千分之一的时候采取行动，就能避免被莲花挤出池塘。
图1-1 青蛙和莲花的故事故事启示蝴蝶效应和马蹄的故事都阐明了一个道理：即使是很小的风险或潜在的危机，都有可能影响整个企业的发展，甚至带来毁灭性的灾难。
青蛙和莲花的故事则说明如果能及时发现企业里的危机或风险，采取有效、合理的措施化解危机，抵御风险，防患于未然，那么企业就能朝着健康、良性的方向发展。
全面企业绩效管理就是帮助企业发现潜在问题、实施风险监控的好帮手。
它能为企业解决如下问题：怎样管好企业怎样发现企业的风险怎样抵御风险怎样使企业更好地向前发展现代企业管理存在的问题缺乏企业管理的整体观念目前，多数企业的管理都会存在下表列出的问题。
全面企业绩效管理CPM(下)(鲁百年)
第12讲人力资源管理体系（下）【本讲重点】1.绩效薪酬体系2.人力资源价值链管理绩效薪酬体系我们以一家公司为例，来说明薪酬体系应该如何构建。
工资项目该公司的福利工资体系将管理层的工资分为十级，技术人员的工资分为八级，每一个级别之间工资都有交叉，有浮动的上下限。
工资采用年薪制的形式，一年工资按12个月来计算。
由于有激励政策，对销售人员而言，其工资由两部分组成，一部分是年薪50%的基本工资，剩下的部分是奖金工资，也叫做奖励提成，按照其工作绩效与基本工资的50%之积来计算。
其他人员的工资也分成两个部分，一部分是基本工资的80%，剩下的是按照绩效与基本工资的20%的乘积。
福利包括所有相关的保险，如社会保险、医疗保险、人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等等。
另外还有10%加10%的住房公积金，即个人和公司各分担基本工资的10%作为住房公积金；每个月500元的交通补贴；每年800元的配眼镜补贴，这一点很人性化；每年500元的洗牙费；1500元的体检费；3000元的药费，可以作为日常到药店买药直接报销之用。
图8-1 某公司的工资体系福利项目该公司的福利包括以下几部分：每人每年最高不超过5万元的培训费，只要进修的课程符合企业的需求，就可以报销。
5%加5%的保险理财费，即个人和公司分别拿出基本工资的5%作为保险理财费。
如果员工在公司工作不到一年，年终的时候就只能拿走自己的投资收益，公司的暂时不发。
到了第二年，公司不但发放去年的收益，还会把理财费提高到7.5%，然后每一年以2.5%的速度增加。
这也是企业留住员工的一个好办法。
公司的一些高级职员还有期权。
每人每年16天的带薪年假。
员工在公司的工龄每增加一年，带薪年假就增加一天，最多不超过26天。
每人每年有15天的带薪病假。
如果员工的工作超过晚上9点，用餐费以及交通费都可以在500元交通费之外另行报销。
先进员工的奖金。
员工每月的团队建设费，主要用于员工的集体活动，如爬山、打球等等。
全面企业绩效管理CPM(下)(鲁百年)
全面企业绩效管理CPM（下）（鲁百年）第12讲人力资源管理体系（下）【本讲重点】1.绩效薪酬体系2.人力资源价值链管理绩效薪酬体系我们以一家公司为例，来说明薪酬体系应该如何构建。
工资项目该公司的福利工资体系将管理层的工资分为十级，技术人员的工资分为八级，每一个级别之间工资都有交叉，有浮动的上下限。
工资使用年薪制的形式，一年工资按12个月去排序。
由于存有鞭策政策，对销售人员而言，其工资由两部分共同组成，一部分就是年薪50%的基本工资，剩的部分就是奖金工资，也叫作奖励佣金，按照其工作绩效与基本工资的50%之积来排序。
其他人员的工资也分为两个部分，一部分就是基本工资的80%，剩的就是按照绩效与基本工资的20%的乘积。
福利包括所有相关的保险，如社会保险、医疗保险、人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等等。
另外还有10%加10%的住房公积金，即个人和公司各分担基本工资的10%作为住房公积金；每个月500元的交通补贴；每年800元的配眼镜补贴，这一点很人性化；每年500元的洗牙费；1500元的体检费；3000元的药费，可以作为日常到药店买药直接报销之用。
图8-1某公司的工资体系福利项目该公司的福利包含以下几部分：每人每年最高不超过5万元的培训费，只要进修的课程符合企业的需求，就可以报销。
5%提5%的保险投资理财费和，即为个人和公司分别掏出基本工资的5%做为保险投资理财费和。
如果员工在公司工作没一年，年终的时候就就可以偷走自己的投资收益，公司的暂时不播发。
至了第二年，公司不但发放去年的收益，还会把理财费提高到7.5%，然后每一年以2.5%的速度增加。
这也是企业留住员工的一个好办法。
公司的一些高级职员除了期权。
每人每年16天的带薪年假。
员工在公司的工龄每增加一年，带薪年假就增加一天，最多不超过26天。
每人每年存有15天的无薪病假。
如果员工的工作超过晚上9点，用餐费以及交通费都可以在500元交通费之外另行报销。
一流员工的奖金。
企业绩效管理-CPM
第1讲现代企业管理存在的问题（上）【本讲重点】1.企业管理中的蝴蝶效应2.企业管理中的六大问题三个小故事本课程的主题是全面企业绩效管理。
在进入主题之前，我们先看三个小故事：故事内容1.蝴蝶效应一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，就可能在两周后引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。
2.马蹄的故事有一匹战马，它的马掌上掉了一枚铁钉，这铁钉一掉，马掌就松动了，不多久，马掌也掉了。
马掌一掉，马蹄没了保护，在战场上就等于失掉一匹战马。
凑巧的是这匹战马上刚好坐着一位将军，由于战马的原因将军丢掉了性命，而将军又恰好是这场战争的主帅，于是这场战争也输掉了，因为这场战争对这个国家非常关键，所以最终这个国家也灭亡了。
3.青蛙和莲花的故事从前，有一个很大的池塘，在池塘的一端有很多莲花，生长得非常茂盛。
在池塘的另一端是一群青蛙，青蛙每天都在池塘里自由自在地游来游去。
突然有一天，有一些污水流入池塘，这污水恰好是莲花的增长剂，于是池塘里的莲花以两倍的速度生长。
很快，整个池塘都被莲花占满了，青蛙连落脚之地都没了。
如果青蛙早一点预料到莲花会有这么快的生长速度，就要赶快采取措施阻止它们生长。
我们假定青蛙需要奋斗十天才能阻止莲花的生长，那么在池塘里莲花有多大面积的时候，就必须开始行动？问题很简单，答案也很容易计算：只要青蛙在莲花所占面积不到池塘千分之一的时候采取行动，就能避免被莲花挤出池塘。
图1-1 青蛙和莲花的故事故事启示蝴蝶效应和马蹄的故事都阐明了一个道理：即使是很小的风险或潜在的危机，都有可能影响整个企业的发展，甚至带来毁灭性的灾难。
青蛙和莲花的故事则说明如果能及时发现企业里的危机或风险，采取有效、合理的措施化解危机，抵御风险，防患于未然，那么企业就能朝着健康、良性的方向发展。
全面企业绩效管理就是帮助企业发现潜在问题、实施风险监控的好帮手。
它能为企业解决如下问题：怎样管好企业怎样发现企业的风险怎样抵御风险怎样使企业更好地向前发展现代企业管理存在的问题缺乏企业管理的整体观念目前，多数企业的管理都会存在下表列出的问题。
CPM绩效管理
3 企业的战略方向与绩效指标
战略方向
战略方向蓝图
战略意图 业务策略
价值驱动因 素分析
关 键 绩 效 指 标 K
绩效管理体系
业务绩效驱动 因素分析
理解影响成功 的关键因素
P
I
3 企业的战略方向与绩效指标
企业的战略规划与战略定位 竞争范围 行业范围、产品和应用的范围、竞争力范围、细分市场范围、 垂直范围、地域范围。 增长方式 密集型增长、一体化增长、多元化增长 形成战略 全面成本领先、差异化、集中化 按照以上方式分析，对电信企业的战略图做如下分类 成熟市场的领导者战略图 成熟市场的追赶者战略图 成熟市场的起步者战略图 发展市场的先入者战略图 发展市场的后入者战略图
2 CPM对电信运营商的作用
问题 有考核、但缺乏监控、特别是业务流程监控 有战略意识，但指标分解过程后，却存在‘战略稀释’现象
有统一指标、但无法根本平衡地区差异
有目标，但却无法根据市场变化及时调整、和协调资源 有指标监控、但却不能进行指标的因果追溯 CPM带来的价值 既有覆盖战略的指标体系、有对重点业务活动进行监控 通过在企业战略图上的，指标分解、指标选取、贯穿整个企业的战略思想 通过历史数据的挖掘、分析出不同地区下的指标差异、定制不同的指标权重 对进度、对流程的监控，为指标的目标调整、和业务流程改进提供依据 在历史数据、数学方法和因果关系基础上建立指标体系，能满足对指标推演 和追溯
入门客户 网络运行质量 业务流程优化
发展市场后如者
3 企业的战略方向与绩效指标
绩效考核绝不等于绩效管理，绩效考核只是绩效管理循环中的一个 环节，绩效管理是一个循环过程。
战略目标
绩效指标 和目标
绩效文化 和激励
改进和 再计划 计划和标准
全面企业绩效管理CPM8.6
单选题正确1.下面哪个方法不属于企业绩效评价的现代方法( )1. A 6σ法2. B EVA法3. C 平衡记分卡4. D 雷达图法正确2.对于客户状态的管理，企业最关心的是( )1. A 已成交的客户2. B 未成交的客户3. C 客户的需求4. D 客户的流失正确3.下面哪个指标不属于通常情况下雷达图评价法主要考察的指标( )1. A 企业的成长性能2. B 企业的增值性3. C 企业的收益性4. D 企业的安全性正确4. 在编制预算与规划的过程中，我们更需要的沟通方式是( )1. A 事前沟通2. B 事中沟通3. C 事后沟通4. D 包括以上三者正确5.下面不属于员工的绩效考核指标的是( )1. A 任务指标2. B 成本指标3. C 客户满意度和员工满意度4. D 学习和创新指标正确6.下面哪项是有效工作量( )1. A 到外地办公花在路上的时间2. B 与客户打交道的时间3. C 自学的时间4. D 休息的时间正确7.青蛙和莲的故事说明了什么问题？( )1. A 连锁效应2. B 如果能及时发现潜在的风险，采取措施防患于未然，就能避免危机3. C 即使是很小的风险也有可能导致企业经营失败4. D 企业管理的重要性正确8.企业向员工下达任务书时须确定( )1. A 工作职责2. B 考核指标3. C 奖励办法4. D 包括以上三者正确9.在编制预算与规划的过程中，我们更需要的沟通方式是( )1. A 事前沟通2. B 事中沟通3. C 事后沟通4. D 包括以上三者正确10.下面不属于平衡记分卡的平衡的内容是( )1. A 短期和长期目标之间的平衡2. B 企业内部和外部理解的平衡3. C 次要指标和主要指标的平衡4. D 结果和过程的平衡正确11.目前国内常见的企业规划方法最科学的是( )1. A 拍脑袋的方法2. B 在前一年度财务数据的基础上提高若干个百分比，再根据市场行情做适当的调整3. C 根据过去几年的财务数据，进行回归分析和时间序列分析，再以求得的数据为基准进行市场分析，作相应的调整。
b13全面企业绩效管理cpm.doc
全面企业绩效管理CPM -鲁百年第1讲现代企业管理存在的问题（上）【本讲重点】1.企业管理中的蝴蝶效应2.企业管理中的六大问题三个小故事本课程的主题是全面企业绩效管理。
在进入主题之前，我们先看三个小故事：故事内容1.蝴蝶效应一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，就可能在两周后引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。
2.马蹄的故事有一匹战马，它的马掌上掉了一枚铁钉，这铁钉一掉，马掌就松动了，不多久，马掌也掉了。
马掌一掉，马蹄没了保护，在战场上就等于失掉一匹战马。
凑巧的是这匹战马上刚好坐着一位将军，由于战马的原因将军丢掉了性命，而将军又恰好是这场战争的主帅，于是这场战争也输掉了，因为这场战争对这个国家非常关键，所以最终这个国家也灭亡了。
3.青蛙和莲花的故事从前，有一个很大的池塘，在池塘的一端有很多莲花，生长得非常茂盛。
在池塘的另一端是一群青蛙，青蛙每天都在池塘里自由自在地游来游去。
突然有一天，有一些污水流入池塘，这污水恰好是莲花的增长剂，于是池塘里的莲花以两倍的速度生长。
很快，整个池塘都被莲花占满了，青蛙连落脚之地都没了。
如果青蛙早一点预料到莲花会有这么快的生长速度，就要赶快采取措施阻止它们生长。
我们假定青蛙需要奋斗十天才能阻止莲花的生长，那么在池塘里莲花有多大面积的时候，就必须开始行动？问题很简单，答案也很容易计算：只要青蛙在莲花所占面积不到池塘千分之一的时候采取行动，就能避免被莲花挤出池塘。
图1-1 青蛙和莲花的故事故事启示蝴蝶效应和马蹄的故事都阐明了一个道理：即使是很小的风险或潜在的危机，都有可能影响整个企业的发展，甚至带来毁灭性的灾难。
青蛙和莲花的故事则说明如果能及时发现企业里的危机或风险，采取有效、合理的措施化解危机，抵御风险，防患于未然，那么企业就能朝着健康、良性的方向发展。
全面企业绩效管理就是帮助企业发现潜在问题、实施风险监控的好帮手。
它能为企业解决如下问题：怎样管好企业怎样发现企业的风险怎样抵御风险怎样使企业更好地向前发展现代企业管理存在的问题缺乏企业管理的整体观念目前，多数企业的管理都会存在下表列出的问题。
鲁百年——全面企业绩效管理CPM
第1讲现代企业管理存在的问题（上）【本讲重点】1.企业管理中的蝴蝶效应2.企业管理中的六大问题三个小故事本课程的主题是全面企业绩效管理。
在进入主题之前，我们先看三个小故事：故事内容1.蝴蝶效应一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，就可能在两周后引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。
2.马蹄的故事有一匹战马，它的马掌上掉了一枚铁钉，这铁钉一掉，马掌就松动了，不多久，马掌也掉了。
马掌一掉，马蹄没了保护，在战场上就等于失掉一匹战马。
凑巧的是这匹战马上刚好坐着一位将军，由于战马的原因将军丢掉了性命，而将军又恰好是这场战争的主帅，于是这场战争也输掉了，因为这场战争对这个国家非常关键，所以最终这个国家也灭亡了。
3.青蛙和莲花的故事从前，有一个很大的池塘，在池塘的一端有很多莲花，生长得非常茂盛。
在池塘的另一端是一群青蛙，青蛙每天都在池塘里自由自在地游来游去。
突然有一天，有一些污水流入池塘，这污水恰好是莲花的增长剂，于是池塘里的莲花以两倍的速度生长。
很快，整个池塘都被莲花占满了，青蛙连落脚之地都没了。
如果青蛙早一点预料到莲花会有这么快的生长速度，就要赶快采取措施阻止它们生长。
我们假定青蛙需要奋斗十天才能阻止莲花的生长，那么在池塘里莲花有多大面积的时候，就必须开始行动？问题很简单，答案也很容易计算：只要青蛙在莲花所占面积不到池塘千分之一的时候采取行动，就能避免被莲花挤出池塘。
图1-1 青蛙和莲花的故事故事启示蝴蝶效应和马蹄的故事都阐明了一个道理：即使是很小的风险或潜在的危机，都有可能影响整个企业的发展，甚至带来毁灭性的灾难。
青蛙和莲花的故事则说明如果能及时发现企业里的危机或风险，采取有效、合理的措施化解危机，抵御风险，防患于未然，那么企业就能朝着健康、良性的方向发展。
全面企业绩效管理就是帮助企业发现潜在问题、实施风险监控的好帮手。
它能为企业解决如下问题：怎样管好企业怎样发现企业的风险怎样抵御风险怎样使企业更好地向前发展现代企业管理存在的问题缺乏企业管理的整体观念目前，多数企业的管理都会存在下表列出的问题。
时代光华---全面企业绩效管理CPM鲁百年共30页word资料
全面企业绩效管理CPM主讲：鲁百年★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲现代企业管理存在的问题（上）1.企业管理中的蝴蝶效应2.企业管理中的六大问题第二讲现代企业管理存在的问题（中）1.人的心理需求2.企业发展的生命周期第三讲现代企业管理存在的问题（下）1.提高企业核心竞争力的六大要素2.企业规划的保龄球原则3.企业绩效管理发展历史第四讲什么是企业绩效管理（上）1.CPM的定义2.企业绩效管理的过程（一）第五讲什么是企业绩效管理（下）1.企业绩效管理的过程（二）2.策略层、管理层和操作层的任务第六讲企业绩效管理的方法1.企业绩效管理的传统方法2.企业绩效管理的现代方法第七讲企业绩效的规划与控制1.企业战略规划的三大指标2.预算流程的制作方法第八讲企业管理中存在的风险1.企业风险的来源2.企业风险和绩效的平衡3.企业预算流程的W模式4.ABB基于活动的预算第九讲 CRM客户关系管理（上）1.从营销角度看CRM的发展历史2.CRM管理理念—以客户为中心3.CRM管理目标—双赢4.客户满意度管理第十讲 CRM客户关系管理（下）1.客户状态管理2.客户成本管理3.建立有效的营销策略4.企业绩效管理的内部流程第十一讲人力资源管理体系（上）1.基于活动的成本管理2.人力资源管理系统的构建第十二讲人力资源管理体系（下）1.绩效薪酬体系2.人力资源价值链管理第1讲现代企业管理存在的问题（上）【本讲重点】1.企业管理中的蝴蝶效应2.企业管理中的六大问题三个小故事本课程的主题是全面企业绩效管理。
在进入主题之前，我们先看三个小故事：故事内容1.蝴蝶效应一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，就可能在两周后引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。
2.马蹄的故事有一匹战马，它的马掌上掉了一枚铁钉，这铁钉一掉，马掌就松动了，不多久，马掌也掉了。
马掌一掉，马蹄没了保护，在战场上就等于失掉一匹战马。
凑巧的是这匹战马上刚好坐着一位将军，由于战马的原因将军丢掉了性命，而将军又恰好是这场战争的主帅，于是这场战争也输掉了，因为这场战争对这个国家非常关键，所以最终这个国家也灭亡了。
CPM绩效管理
4.1 计划-KPI指标体系的建立
KPI指标体系的建立 指标体系的建立 KPI（Key Performance Indicators）指标，中文含义为关键业绩指标。是指 企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战 略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI是用来反映策略执行效果。 KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业 战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高 效益。使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。 KPI指标库与 指标库与KPI指标体系的区别 指标库与 指标体系的区别 企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理 者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是 会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意 力集中于企业当期的经营重点。我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为 战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为 KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累， 形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行 考核和评价。
过程结束 过程开始
业 务 指 标 1
业 务 指 标 2
业 务 指 标 3
业 务 指 标 4
业 务 指 标
10
业 务 指 标 11
业 务 指 标 12
过 程 指 标
1
过 程 指 标 2
过 程 指 标 3
关联关系1 关联关系2
关联关系3
4.1 计划-KPI指标体系的建立
完整的指标体系建立过程
建立
KPI的分解 的分解
全面企业绩效管理CPM(鲁百年).doc
全面企业绩效管理CPM主讲：鲁百年★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲现代企业管理存在的问题（上）1.企业管理中的蝴蝶效应2.企业管理中的六大问题第二讲现代企业管理存在的问题（中）1.人的心理需求2.企业发展的生命周期第三讲现代企业管理存在的问题（下）1.提高企业核心竞争力的六大要素2.企业规划的保龄球原则3.企业绩效管理发展历史第四讲什么是企业绩效管理（上）1.CPM的定义2.企业绩效管理的过程（一）第五讲什么是企业绩效管理（下）1.企业绩效管理的过程（二）2.策略层、管理层和操作层的任务第六讲企业绩效管理的方法1.企业绩效管理的传统方法2.企业绩效管理的现代方法第七讲企业绩效的规划与控制1.企业战略规划的三大指标2.预算流程的制作方法第八讲企业管理中存在的风险1.企业风险的来源2.企业风险和绩效的平衡3.企业预算流程的W模式4.ABB基于活动的预算第九讲 CRM客户关系管理（上）1.从营销角度看CRM的发展历史2.CRM管理理念—以客户为中心3.CRM管理目标—双赢4.客户满意度管理第十讲 CRM客户关系管理（下）1.客户状态管理2.客户成本管理3.建立有效的营销策略4.企业绩效管理的内部流程第十一讲人力资源管理体系（上）1.基于活动的成本管理2.人力资源管理系统的构建第十二讲人力资源管理体系（下）1.绩效薪酬体系2.人力资源价值链管理第1讲现代企业管理存在的问题（上）【本讲重点】1.企业管理中的蝴蝶效应2.企业管理中的六大问题三个小故事本课程的主题是全面企业绩效管理。
在进入主题之前，我们先看三个小故事：故事内容1.蝴蝶效应一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，就可能在两周后引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。
2.马蹄的故事有一匹战马，它的马掌上掉了一枚铁钉，这铁钉一掉，马掌就松动了，不多久，马掌也掉了。
马掌一掉，马蹄没了保护，在战场上就等于失掉一匹战马。
凑巧的是这匹战马上刚好坐着一位将军，由于战马的原因将军丢掉了性命，而将军又恰好是这场战争的主帅，于是这场战争也输掉了，因为这场战争对这个国家非常关键，所以最终这个国家也灭亡了。
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CPM：考核企业的KPI
——鲁百年博士谈房地产企业全面绩效管理CPM——即“企业全面绩效管理”
“企业全面绩效管理”与“绩效管理”的区别在于：“绩效管理”是管人的，绩效管理的成功并不意味着企业一定成功；“企业全面绩效管理”是管企业的，要解决的正是如何提高企业核心竞争力、获得企业成功的问题。
※企业如何跨过“5年”鸿沟
青蛙和莲的故事：由于池塘流进了一股污水，原先与青蛙和平共处于一池的莲花开始以每天两倍的速度疯长；一旦莲花布满池塘，青蛙将失去生存空间；青蛙必须采取行动控制莲花的生长；如果青蛙的行动需要十天，那么，当莲花占池塘多大面积时青蛙就要开始行动了？科学计算的结果是1/1024。
企业市场竞争中同样面临着各种风险，不到千分之一的“莲花”同样可能给企业这只“青蛙”带来灭顶之灾。
企业的三个问题
1、你的核心竞争力是什么？
2、你的赢利模式是什么？
3、你现在最头疼的是什么？
可能给房地产带来风险的问题包括：
a、只注重短期效应，只看眼前能否完成任务，不管未来的
前途：
b、公司各部门各自为政，只注重各自任务的完成，缺乏对
整个企业绩效的关注；例如：为了快速销楼夸大楼盘功
能，做出过分承诺，造成客户预期过高，交房是纠纷不
断，影响了公司形象及长远利益；
c、管理目标相互独立，缺乏整体的规划；
d、流程不畅，沟通困难，很难有机地合作和沟通；
e、几乎没有战略目标与预算管理，工作中缺乏整体方向；
f、公司上下对目标知之甚少，只能按照自己的理解工作；
g、实际实行的是结果管理，没有科学的过程管理，缺乏绩
效考核；
h、信息不统一、不完整，缺乏竞争对手和客户的需求信息，
无法正确决策。
总：中国权威机构的一项统计显示：83.4%的中国企业会在5年内倒闭，其中多数是由于没有解决上述问题。
如果说在企业发展的生命周期里，5年是一道鸿沟，则CPM （Corporate Performance Management）——企业绩效管理就是研究如何帮助企业跳过这个鸿沟。
企业的核心竞争力就上在一定时间内别人偷不去、学不来、唯本企业独有的竞争能力。
如何提高企业核心竞争力：如图：
1、“网络竞争”即房地产企业销售渠道的建立，营销模式的转变可能形成企业独特的竞争力；
2、“人力竞争”是核心竞争力形成的基础；
3、“成本竞争”能为企业带来更大的效益；
4、“品牌竞争”在房地产项目日趋同质化的背景下成为企业的制胜之道；
5、“服务竞争”是最难模仿的；
6、“创新竞争”则是保持企业核心竞争力的关键；
7“品牌＋服务”将为企业带来更大的利润，而成本控制不好、沟通不畅则将使企业的利润下滑。
放地产企业目前普遍需要解决以下问题：
·如何制定企业的战略规划？
·战略规划如何实现？
·财务预算如何实现战略规划？
·市场需求是什么？
·如何控制、降低成本？
·企业内部的组织结构和流程？
·如何评估企业的绩效？
要解决这些问题，就需要达到：
业务流程自动化
信息沟通网络化
处理过程规范化
工作经验模板化
信息积累知识化
而这正是CPM——企业全面绩效管理可以解决的问题
如何进行企业绩效管理
究竟什么上CPM——企业绩效管理呢？
企业绩效管理自上世纪初西方企业管理界提出至今已近百年，经历了最初的“投入产出”、上世纪20年代的“生产导向”、80年代的“营销导向”、到90年代“平衡记分卡”概念的提出及其发展、及至新世纪“绩效棱镜”（包括企业利益相关者满意度、战略、过程、能力、企业利益相关者贡献度5个指标）的提出，已发展成为一套相当科学的管理体系，并为许多西方企业带来实际效益。
CPM归纳为：用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合，整个企业运营的单一视图。
它涉及到企业商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理。
以平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部的流程、网上大学等组成，以整体的形式表现出来。
企业绩效管理的流程如下：
1、制订战略目标
·市场分析、竞争对手研究、现存资源研究、制定策略、
使命和愿景。
·进行SWOT分析，制定实现战略的基本因素。
·通过前几年的运营状况，定义本企业（短期）明年计
划和（长期）规划。
·定义目标，模拟在各种不同的情景下建立理想的、切实可行的目标。
·研究绩效的度量，产生关键绩效指标（KPI）
·协调各个部门的资源，保证每个部门的步调一致。
·调整整体方案，保证企业绩效的切实可行性。
2、建立商务模型
·确定在现有条件下，达到目标所需的资源及如何优化
资源
·建立基于资源约束条件下优化的过程模型。
·提供强大的决策效果分析。
模拟和验证战略规划、预
算和假设条件。
·支持战略规划的迭代‘what-if’情景分析测试。
·建立效益管理，建立先进的价值管理。
·战略成本管理，完整地运用集成管理。
3、规划
·将战略目标数字化。
通过前几年的财务报表，在整体
增加几个百分比的前提下（或者通过多元回归方法），
产生明年的预算（按活动、产品、项目、部门）。
·利用ABM/ABC方法，将目标进行分公司、分部门分摊。
·产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分
卡模型。
·互相沟通、确立策略、建立各个部门的责任。
·整个企业的规划，各个部门的介入。
·“自上而下”和“自下而上”的财务预算方案，建立
自动预算流程管理。
·实现所有计划运用的优化。
·建立各个部门的商务规则，自动分配功能和建模功能。
4、预算监控
·实时预算监控。
预算应该是基于活动的预算；当某个
项目、某个部门或者某个活动超预算时，系统会自动
预警，并限制提交。
·
1、沃尔评分法
2、雷达图评价法
4、杜邦分析评价法
此法最大的好处是，即使没有财务背景的人也很容易了解和掌握。
5、财务比率诊断表
相对值指标绩效评价法－财务比率诊断表
用平衡积分卡衡量房地产企业
许多企业仅仅将平衡积分卡用于人员资源管理，显然是大材小用了。
平衡积分卡的主要功能甚至不是来衡量一个部门的业绩，而是衡量企业的业绩。
平衡积分卡的四大指标是：
1、客户满意度
2、流程
3、财务
4、学习、创新
员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质量决定客户的满意度和忠诚度，客户的满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。