跨国公司的效率评价
跨国公司的评定标准
跨国公司的评定标准跨国公司是指在国际范围内开展经营活动的企业，一部分跨国公司规模和实力大，有着强烈的国际竞争力和市场领导力。
那么，跨国公司的评定标准有哪些呢？第一、国际化程度国际化程度是跨国公司评价的重要标准之一。
与在本国经营的公司相比，跨国公司具有更广阔的经营范围、更多的生产、销售和研发中心。
随着国际化程度提高，跨国公司获得信息的能力、资源的掌握能力及解决问题的能力也会得到提升。
第二、核心技术核心技术是跨国公司的重要驱动力之一。
跨国公司要想在国际市场上竞争，必须拥有一流的科研和技术开发能力，这样才能研发出高新技术和高附加值产品，占领市场。
第三、产品质量和品牌企业的产品质量和品牌形象是企业竞争力的关键因素之一。
跨国公司应该坚持高品质的产品和高水平的服务，积极打造自己的品牌形象，这样才能更好地满足顾客需求，提升顾客满意度，提高企业盈利能力。
第四、人才队伍跨国公司要想在全球市场立足，必须拥有一支高素质的人才队伍。
一个优秀的人才队伍能够推动企业的持续发展，提高企业的管理水平和竞争力，成为企业的核心竞争力。
第五、企业文化企业文化是跨国公司的重要组成部分。
强大的企业文化有助于塑造企业形象，激发员工的创新和热情，增强员工的凝聚力和主人翁意识，推动企业发展。
第六、社会责任跨国公司要想赢得国际市场和公众的认可，就必须承担起相应的社会责任。
因此，跨国公司应该重视企业的社会责任，并积极参与社会公益事业，为社会的发展做出自己的贡献。
综上所述，跨国公司的评定标准包括国际化程度、核心技术、产品质量和品牌、人才队伍、企业文化、社会责任等方面。
只有在这些方面持续提升和改进，才能不断提高企业的竞争力，获得更好的发展和成长。
跨国公司经营的业绩评价
2.8
3.3 1.6 1.4 2.7
2.5
3.4 1.9 1.4 2.7
2.6
3.2 1.8 1.3 2.2
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美跨国公司（64家） 非财务指标
非美跨国公司（24 家）
合计
对单位 评价
பைடு நூலகம்
对经理评 价
对单位 评价
对经理 评价
对单位 评价
对经理 评价
市场占有率提高 产品质量控制 与东道国政府关系 环境适应性 人才开发情况 劳动力流动状况 研发情况
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消除通账影响的会计程序和方法主要有两种：
a、按东道国的一般物价指数，将附属公司财务报 表上各个项目的历史价格金额调整为不变价格金额； b、资产的重置成本代替历史成本 资产负债表上各项资产均按编表日的重置成本 反映，而利益表内有关成本和费用则按其在耗用时 的重置成本反映，以此为基础相应地调整企业的经 营成果。（注意重置成本数据很难取得）
项目 金额
销货收入
销货成本 经营费用 经营利润
LC100000
75000 10000 LC15000
其他条件如下： （1）设该子公司的预算执行结果，若用当地货币LC 表示，则与经营预算完全相同，没有发生差异； （2）该子公司经常保持的“受汇率变动影响的净资 产”，即“暴露资产”为LC50000；
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20% 14%
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3、通账对业绩评价的影响 影响主要体现在： a、按历史成本表述的账面资产总值明显低于其现 行价值，使企业实力被歪曲； b、销货成本明显被低估； c、按现行价格计量的销货收入与按历史成本计量 的销货成本相配比，导致利润虚增； d、资产报酬率或投资报酬率被成倍地高估了； e、附属公司不同时期的经营业绩对比失去价值； f、各附属公司之间经营业绩对比也变得毫无意义；
知识管理环境下跨国企业创新绩效评价
知识管理环境下跨国企业创新绩效评价随着全球化的发展，跨国企业正成为全球经济中的重要力量。
在这个竞争激烈的市场环境中，创新能力已成为跨国企业提升竞争力的关键。
而在知识经济时代，如何有效地管理和利用知识资源，成为跨国企业在创新方面取得成功的关键。
因此，跨国企业创新绩效评价的研究显得非常重要。
知识管理环境下，跨国企业在创造、获取、传播和应用知识方面具有独特优势。
首先，跨国企业拥有丰富的知识资源。
跨国企业在各个国家的分支机构之间共享知识，可以从不同国家和文化中获取宝贵的经验和洞察力。
其次，跨国企业可以培养并吸引全球范围内的高端人才。
这些人才能够提供创新思维和创造性解决方案，推动企业的创新能力提升。
最后，在全球范围内建立的研发机构和合作伙伴网络为跨国企业的创新活动提供了基础。
跨国企业的创新绩效评价需要考虑多个因素。
首先，需要考虑创新投入与产出的关系。
创新投入包括研发经费、人力资源投入、技术设备和基础设施投入等。
企业需要评估这些投入是否能够产生相应的创新产出，例如新产品、新技术、新业务等。
其次，需要考虑创新管理和组织能力。
企业应该评估其创新管理体系是否能够有效整合和利用知识资源，促进创新的发生和实施。
此外，企业的技术和市场导向能力也应考虑在内。
技术导向能力包括企业的技术研发能力、技术应用能力和技术创新能力。
市场导向能力包括企业对市场需求的敏感度和市场创新能力。
最后，企业的学习能力和创新文化也是评价跨国企业创新绩效的重要指标。
在跨国企业创新绩效评价中，可以采用多种方法和工具。
一种常用的方法是利用关键绩效指标（KPI）来衡量和评估创新绩效。
例如，可以通过研发经费占比、新产品销售额占比、创新合作伙伴数量等指标来评估创新投入和产出的关系。
另一种方法是采用问卷调查、深度访谈和案例研究等方法，从员工和管理人员的角度获取关于创新管理和组织能力的信息。
还可以利用技术评估、市场调研和竞争对手分析等方法，对企业的技术和市场导向能力进行评估。
跨国公司的资源配置与经济效率
跨国公司的资源配置与经济效率随着全球化的到来，跨国公司在全球范围内的存在越来越普遍。
这些公司在不同国家拥有多个分支机构，通过资源配置实现经济效益的最大化。
本文将探讨跨国公司的资源配置与经济效率之间的关系，并分析其对全球经济的影响。
首先，跨国公司拥有独特的资源优势，能够通过在不同国家间合理配置资源，进而提高经济效率。
例如，在制造业领域，某一跨国公司可能在某个国家拥有先进的生产工艺和设备，而在另一个国家拥有廉价的劳动力资源。
通过将生产线放置在成本较低的国家，跨国公司可以实现生产成本的降低，从而提高产能利用率和利润率。
因此，跨国公司可以充分利用其多元化的资源，实现生产过程中的最佳组合，进而提高经济效率。
其次，跨国公司通过资源配置，不仅能提高自身的经济效率，还可以对所在国家和地区的经济产生积极影响。
跨国公司在国外设立分支机构，不仅能够创造就业机会，促进当地经济发展，还能引入先进的技术和管理经验，提升国内企业的竞争力。
例如，一家跨国汽车制造公司在某个发展中国家建立工厂，不仅能够为当地提供就业机会，还可以带动相关产业链的快速发展，提高国内汽车制造业整体水平。
这种资源的跨国配置，可以实现资源的最优配置，从而推动全球经济效益的提升。
然而，跨国公司的资源配置也可能带来一些负面影响。
首先，部分跨国公司可能通过资源的不合理配置，导致资源流失和生态环境的破坏。
为了追求低成本和高效率，一些跨国公司可能将生产线放置在环境保护标准较低的地区，从而造成环境污染和资源过度开采。
这种资源配置的方式虽然能够降低成本，但却对当地环境产生深远影响，对可持续发展构成威胁。
此外，跨国公司的资源配置也可能导致产业格局的失衡。
一些跨国公司通过资源优势在发展中国家垄断市场，使得当地企业无法在竞争中生存。
这种情况下，跨国公司在资源配置中可能存在不公平竞争的问题，从而导致经济效率的下降和经济利益的流失。
为了克服这些问题，跨国公司应该在资源配置中注重可持续发展和公平竞争。
跨国公司的目标管理与绩效考评
跨国公司的目标管理与绩效考评在当今全球化的经济环境中，跨国公司面临着复杂多变的市场和激烈的竞争。
为了在不同的国家和文化中取得成功，有效的目标管理与绩效考评体系至关重要。
目标管理是跨国公司战略规划和运营执行之间的桥梁。
它明确了公司在一定时期内想要达成的目标，并将这些目标分解到各个部门和团队，乃至每个员工身上。
对于跨国公司来说，制定目标需要充分考虑全球市场的多样性和不确定性。
例如，不同国家的经济发展水平、政策法规、消费者需求和文化差异等因素都会影响目标的设定。
以一家跨国电子产品公司为例，如果其目标是在全球范围内提高市场份额，那么在发达国家市场，可能侧重于推出高端创新产品，以满足消费者对品质和技术的高要求；而在发展中国家市场，可能更注重提供性价比高的产品，以适应消费者对价格的敏感性。
同时，目标还需要具有可衡量性和时间限制。
比如，在某个特定的时间段内，要在某个地区实现销售额增长百分之多少，或者推出多少款新产品等。
绩效考评则是衡量目标达成情况的重要手段。
对于跨国公司而言，由于其业务分布广泛，建立科学合理的绩效考评体系面临诸多挑战。
首先是指标的设定。
除了常见的财务指标，如销售额、利润等，还需要考虑非财务指标，如市场占有率、客户满意度、员工满意度、创新能力等。
而且，这些指标在不同的国家和地区可能具有不同的权重。
在考评过程中，数据的收集和分析也是一个难题。
由于跨国公司的业务跨越多个国家和地区，数据的来源广泛且格式不一，需要进行有效的整合和标准化处理。
此外，还需要考虑不同国家和地区的会计准则、税收政策等因素对数据的影响。
为了确保绩效考评的公正性和客观性，跨国公司通常会采用多种考评方法相结合的方式。
比如 360 度考评，不仅上级对下级进行评价，下级也可以对上级进行反馈，同事之间相互评价，同时还会收集客户的意见。
这样可以从多个角度全面了解员工的工作表现。
另外，跨国公司还需要关注绩效考评结果的应用。
考评结果不应仅仅用于薪酬调整和晋升决策，更应该用于发现问题、改进工作流程、制定培训计划以及调整战略方向。
跨国公司效率评价
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跨国公司的效率评价
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以华为技术有限公司(简称华为)和中兴通讯有限公司(简称中兴)为实 证样本
CCR 模型测算的结果(Score1)是 DMU 的综合效率，即测算的 DMU 的综合技 术效率，测算内容是 DMU 整体效率值，代表 DMU 的发展整体情况，分析 的是在相同产出下决策单元理想的最小可能。
BBC 模型测算的结果(Score2)是 DMU 的纯技术效率，分析的是 DMU 在 现有生产技术水平下的产出能力。S 代表松弛变量，S-代表为达到理想 值需要减少的实际投入量，S+表示为达到实际值需要增加的实际产出 量。
DEA模型相关概念的分析
效率
在特定时间里，决策单元的各种投入与产出之间的 比率关系，实质是衡量投入到产出转化程度的高低 。
综合技术效率(TE)
在相同产出下决策单元理想的最小可能投入与实际 投入的比率，反映DMU的经营管理水平，是一个整 体指标。也就是在现有投入量下，可以获得最大的 产出量，这个生产过程为“技术有效”。 04
华为和中兴国际化效率的比较分析
根据 DEA 方法，将综合技术效率除以纯技术效率，得到规模效率。
华为和中兴国际化发展策略的比较分析
（1）从各项投入指标看，华为的研发经费投入、研发人员投入和全球 研发中心三项数据均明显高于中兴。总体上，华为公司实力更强，中 兴公司增长更快。 （2）从国际化发展效率来看，2001-2005 年间，华为的综合技术效 率值逐年提升；从 2005 年-2009 年，华为国际化综合技术效率、纯 技术效率值均为 1，也就是说既是纯技术有效、也是规模有效的， 其采取的是主导型战略。从分项指标看，中兴的纯技术效率值保持 在 0.79 以上，规模效率从 2001-2004年的递增到 2004 后的稳定，维 持在 0.9 以上，表明中兴公司在国际化投入和产出的规模效率良好 ，符合一般规律，具有防守型技术发展战略特征。
绩效考核在跨国公司中的实施与效果评估
绩效考核在跨国公司中的实施与效果评估绩效考核是跨国公司中管理人员常使用的一种工具，旨在评估员工的工作表现，并为组织提供关于员工绩效的定量数据。
有效的绩效考核不仅能够激励员工积极工作，而且可以帮助公司更好地实现组织目标。
然而，在跨国公司中实施绩效考核存在许多挑战，而评估绩效考核的效果也是重要的。
本文将探讨绩效考核在跨国公司中的实施和效果评估，并提供相应的解决方案。
一、跨国公司中绩效考核的实施1. 定目标和指标：跨国公司在实施绩效考核时，首先需要设定明确的目标和指标。
这些目标和指标应该与公司的战略目标和价值观相一致，同时考虑员工的具体工作职责和所在国家的文化背景。
2. 制定评估标准：制定评估标准是跨国公司中绩效考核的关键步骤之一。
评估标准应该能够客观地评估员工的绩效，并且能够适应不同国家和文化环境下的差异。
同时，需要确定评估标准的权重，以便更好地衡量员工在不同绩效指标上的表现。
3. 收集数据：为了评估员工的绩效，跨国公司需要收集相关的数据。
这些数据可以来自员工的工作记录、客户评价、同事的反馈等。
在收集数据的过程中，需要确保数据的准确性和可靠性，避免主观因素对评估结果产生影响。
4. 评估和反馈：在收集到数据后，跨国公司需要对员工的绩效进行评估，并及时给出反馈。
评估过程应该严格按照设定的评估标准进行，以确保评估结果的客观性。
同时，及时的反馈可以增强员工的工作动力，并提供改进的机会。
二、跨国公司中绩效考核的效果评估1. 绩效目标的实现：跨国公司需要评估绩效考核对目标的实现程度。
通过比较实际绩效与设定目标之间的差距，可以评估绩效考核是否能够推动员工实现公司的战略目标。
2. 基于结果的激励：绩效考核应该与激励制度相结合，以便激励员工积极工作。
评估绩效考核的效果时，需要考虑激励措施是否能够有效提高员工的绩效，是否能够帮助公司吸引和留住优秀人才。
3. 职业发展和培训：绩效考核不仅可以评估员工的绩效，还可以为员工的职业发展提供指导。
跨国公司的评定标准
跨国公司的评定标准
跨国公司的评定标准通常包括以下因素：
1. 公司管理层的能力和经验，包括领导团队的稳定性和执行力；
2. 公司财务状况的稳定性和健康度，包括长期稳定的收入来源和现金流；
3. 公司的品牌知名度和市场地位；
4. 公司的战略规划和执行能力，包括其在国际市场的扩张战略；
5. 公司的人力资源管理能力，包括员工培训发展、文化建设、员工福利等方面；
6. 公司的社会责任和可持续经营能力；
7. 公司的风险管理和合规能力，包括反腐败、反洗钱、数据隐私等方面。
评定标准可以根据不同的产业和领域进行细化和补充，但以上几点是衡量一家跨国公司的综合实力和发展潜力的核心因素。
跨国公司的效率与竞争力
跨国公司的效率与竞争力在全球化的时代，跨国公司扮演着重要的角色，不仅改变着全球经济的格局，还对国家经济和就业产生着深远影响。
然而，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，跨国公司必须具备高效的运作能力和强大的竞争力。
首先，高效的运作是跨国公司成功的关键之一。
跨国公司拥有多个子公司和供应链，需要协调各个环节的工作流程，提高生产和交付效率。
通过引入先进的技术和管理系统，跨国公司能够缩短生产周期，降低成本，提高产品质量。
举个例子，汽车制造商通常会将组装工厂设立在市场需求旺盛的地区，同时选择附近有丰富零部件供应商的地方，以最大程度地降低运输成本和时间。
这种高度有效的供应链管理确保了生产过程的快速和精确执行，最终提高了整体企业效益。
其次，创新是跨国公司提高竞争力的重要手段。
在市场竞争日益激烈的环境下，跨国公司需要不断推陈出新，提供高品质的产品和服务。
通过加强研发投入，跨国公司能够在技术、工艺、设计等方面持续创新，满足客户日益变化的需求。
例如，苹果公司经常推出新款产品，并在产品设计和性能上进行不断改进，从而在市场上保持竞争优势。
此外，跨国公司还可以通过合作和并购等方式，引进外部创新资源，促进创新能力的增强。
另外，人力资本也是决定跨国公司竞争力的重要因素。
跨国公司需要拥有高素质的员工队伍，他们不仅要具备专业知识和技能，还需具备跨文化交流和全球思维的能力。
为了培养和吸引优秀人才，跨国公司通常会提供有竞争力的福利待遇、培训和发展机会。
此外，跨国公司还需要建立良好的组织文化和价值观，激励员工发挥潜力，增加企业的凝聚力。
例如，谷歌公司在员工福利、创新文化和事业发展等方面，一直以来都受到广泛赞誉。
最后，为了提高效率和竞争力，跨国公司还需要与政府和其他利益相关者保持良好的关系。
政府的支持和合作是跨国公司扩展市场、解决法律和政策问题的重要保障。
通过与政府合作，跨国公司可以获得更多的资源和机会，同时也能为当地经济发展做出贡献。
此外，与供应商、客户和社会组织等利益相关者保持紧密联系，拓展合作网络，也有助于提高跨国公司的竞争力。
8284 跨国公司发展中的运营效率提升
跨国公司发展中的运营效率提升随着经济全球化的不断深入和跨国公司数量的逐年增多，提高运营效率成为了企业竞争力的关键。
在这篇文章中，我们将探讨跨国公司如何提升运营效率，分享一些关于实现效率的经验和观点。
现状分析跨国公司的业务涉及多个国家和地区，其运营效率受到多种因素的影响，例如：1.文化差异。
不同的文化背景可能导致沟通和交流障碍，阻碍了企业内部的协作和沟通，影响了运营效率。
2.时区差异。
跨国公司的不同业务单元可能位于不同的时区，这就需要公司进行全球协调以保证员工能够相互协作和配合，有效沟通。
3.语言差异。
不同的语言会导致沟通不畅，交流的误解和不兼容。
跨国企业需要确保员工们可以如期交流和沟通以避免出现翻译错误。
4.法律和监管上的差异。
不同国家和地区的法律法规和监管政策存在巨大差异，这就需要企业在运营过程中遵守权衡不同利益，确保全面符合规定。
这些因素都会影响跨国企业的运营效率，需要企业做好相应的应对措施提高效率。
如何提高运营效率建立严格的内部管理机制建立严格的内部管理机制是提高跨国公司运营效率的关键。
企业可以在以下方面入手：1.精简内部流程。
去除不必要的流程和节点，并优化流程，使其更加顺畅、高效。
2.标准化管理。
制定标准化的管理政策，规范员工行为，节省管理成本，提高工作效率。
3.设立职责清晰的职位。
设立职责分明、职位清晰的工作职责，建立高效的工作团队。
优化内部通信和协作优化内部通信和协作是提高跨国企业运营效率的关键之一。
企业可以在以下方面入手：1.使用协同工具。
如文件分享、群组讨论、视频会议等，协助员工进行远程协作。
2.保持沟通和协作。
在合适的时间内，保持沟通和协作，并确保信息的准确性和及时性。
3.提高文化普及度。
加强员工的文化培训，提高员工的文化认同感，使得跨国公司员工间更易于沟通和协作。
利用技术手段提高效率利用技术手段提高效率是许多跨国公司提高运营效率的必备手段。
企业可以在以下方面入手：1.投资互联网技术。
浅议跨国经营企业业绩评价的特点内容与方法
浅议跨国经营企业业绩评价的特点内容与方法引言随着全球化的不断发展，跨国经营企业在全球范围内的影响力日益增强。
由于跨国经营企业面临的环境和经营模式的复杂性，对其业绩进行评价具有特殊的挑战性。
本文将讨论跨国经营企业业绩评价的特点内容和方法。
1. 特点内容1.1 多元化业务跨国经营企业往往涉足多个国家和地区，经营各种类型的业务。
相比于单一国家企业，跨国经营企业的业务范围更加广泛，涉及的行业和市场更加多样化。
因此，在评价其业绩时需要考虑到各个国家和地区的经济和政策环境，以及不同行业的竞争情况，从而更全面地评估企业的经营状况和发展潜力。
1.2 地域和文化差异跨国经营企业经营的国家和地区往往具有不同的文化、法律和历史背景。
这些差异会对企业的经营决策和执行产生重要影响。
因此，在评价跨国经营企业的业绩时，需要考虑到地域和文化差异所产生的影响，包括企业在不同国家和地区的市场份额、品牌认知度和声誉等方面。
1.3 外汇风险和政治风险跨国经营企业在不同国家和地区的运营往往涉及到外汇风险和政治风险。
外汇风险指的是由于汇率的波动而导致的货币价值的变化，这会影响企业的财务状况和业绩。
政治风险是指政治环境的不稳定性所带来的风险，例如政府政策的变化或政治动荡。
评价跨国经营企业的业绩时，需要考虑到这些风险因素，并采取相应的风险管理措施。
2. 评价方法2.1 财务指标财务指标是评价企业业绩的重要方法之一。
常用的财务指标包括营业收入、净利润、资产负债表、现金流量表等。
通过分析这些指标，可以了解企业的盈利能力、偿债能力和市场价值等方面的情况。
然而，由于跨国经营企业的多元化业务和地域差异，单一的财务指标可能无法准确反映企业的整体经营状况，因此需要综合运用多个财务指标进行评价。
2.2 战略目标与战术措施评价跨国经营企业的业绩还需要考虑到其战略目标和战术措施。
跨国经营企业通常制定长期发展战略，并在实施过程中采取一系列的战术措施。
评价其业绩时，需要对企业的战略目标和战术措施进行分析，并评估其能否实现预期的效果。
跨国公司的效率测评
运用DEA方法评价效率的弊端
（1）DEA方法只是对DMU的相对效率评估，而非绝对效率评估。 因此DEA并不能完全取代传统比率分析法对绝对效率的分析。 （2）DEA方法无法衡量产出为负的状况。线性模型假设使DEA分 析简化，但产出为正是线性规划求解的前提，若产出为负，在该 方法下则无法衡量。 （3）DEA方法中投入与产出项的选择对效率评估结果有决定性的 影响。若投入项与产出项选取不当，则会影响生产前面的形状和 位置，从而影响效率评估的准确性。 （4）DEA方法虽然可以对效率作出评价，但造成有效率或无效率 的原因仍然需要进一步的考察。 （5）DEA方法评价的DMU必须有足够的数量。即受评估的DMU 个数应为投入与产出项个数之和的两倍或两倍以上，否则将导致 大多数DMU有效。
Thanks
DEA方法的起源：
1 2 3
运用DEA方法来衡量效率的思想最初源自于 法国数量经济学家Farrell（1957）。 他通过“最优生产前沿”（the best practice frontier） 来判断决策单元是否有效率。 Farrell利用数学规划的方法求出最优生产前沿，即效率边 界，来评估技术效率和配置效率，然后将技术效率与配置 效率相乘，即可求出决策单位总的生产效率。
案例分析：
数据运行： 资料整理、PPT制作：
PPT汇报：
赵越（1308230208）、张必成（1308230129）
DEA简介 投入导向测量
产出导向测量
CONTபைடு நூலகம்NTS
案例分析 DEA评价
DEA简介
基本原理：
1、数据包括分析（DEA）的方法是利用包络线代替微观经
济学中的生产函数，通过数学规划来确定经济上的最优点，
案例分析
跨国公司的效率评价汇报
2020/3/25
13
输入型与输出型的DEA模型
Input-DEA 模型：基于投入的技术效率，即在一定产出下，以最小 投入与实际投入之比来估计。或者说，决策者追求的倾向是输入的 减少，即求θ的最小。 Output-DEA 模型：基于产出的技术效率，即在一定的投入组合下， 以实际产出与最大产出之比来估计。或者说，决策者追求的倾向是 输出的增大，即求z的最大。
16001 +10002 +13003 +15004 ≥1600
151 + 202 + 213 + 204 ≤ 15E
1401 + 1302 + 1203 + 1354 ≤140E
1 +
2 +
3 +
4 = 1
j ≥0 （ j = 1，2，3，4 ）
2020/3/25
28
求解结果分析
LOREM
对分理处1，E =1，说明分理处1的运行DEA有效。 对分理处2，E =0.996，说明分理处2的运行非DEA有效。 对分理处3，E =1，说明分理处3的运行DEA有效。 对分理处4，E =1，说明分理处4的运行DEA有效。
由于投入指标和产出指标都不止一个，故通常采用加权的办法来综合投入 指标值和产出指标值。
2020/3/25
19
习题
对 于 第 一 个 企 业 ， 产 出 综 合 值 为 60u1+12u2, 投 入 综 合 值 4v1+15v2+8v3，其中u1 u2 v1 v2 v3分别为产出与投入的权重系数。
我们总可以适当的取权系数v和u，使得 hj≤1, j=1,…，n
2020/3/25
对某跨国公司绩效考评系统的评价
对某跨国公司绩效考评系统的评价随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，我国国有企业要在快速变化的市场中生存与发展，就要建立现代化的体制。
本文通过对一著名跨国公司人力资源考评系统的评价与分析，希望对我国国有大中型企业有一定的借鉴作用。
一、绩效考评系统评价的标准绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。
绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
绩效评估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。
评估过程中要体现公正、公平、公开，既能真实地反映员工的工作实绩，同时又应尽量地避免绩效评估的负面影响。
评估之后，对被评估人进行评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。
所以，主管和员工应合力安排绩效，改进计划。
二、某跨国公司绩效考评系统该跨国公司是目前全世界最大的感光材料生产厂商，创办于1880年，至今占据世界市场的42％左右。
事实上，从1993年到现在，它在全中国250个城市建成5500余个快速彩扩店，其产品在中国的市场占有率由26%提高到53%，把竞争对手踢下了中国市场盟主位置。
同时，中国在全球市场的排名也由第17位升到仅次于美国的第2位。
在市场份额扩大的同时，企业的组织架构也发生巨大变化。
事实上，从1993年到现在，它在中国厦门、汕头、上海、无锡等地先后设立了工厂，办事处也由4个变为23个，公司为典型的事业部结构。
该公司绩效考评系统采用人事部制定考核标准，直接上司评估个人在工作上的行为表现的方法。
考评时间为每年的四月份，伴随着每年加薪与提升决定，考评仅为每年一次。
人事部制定考核标准为目标管理，采用等级评估与关键事件相结合的方法。
第七章 跨国公司绩效评价
ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、 ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混 是一家半导体公司 合信号处理装置。 合信号处理装置。 同其他大多数公司一样，ADI公司每五年进行一次战略 同其他大多数公司一样，ADI公司每五年进行一次战略 方案调整， 方案调整，在制定新战略方案的同时检讨原方案的执行情 但是，制定的战略方案常被当成一项任务， 况。但是，制定的战略方案常被当成一项任务，完成后便被 束之高阁，并不能在公司日常生产经营工作中得到执行。 束之高阁，并不能在公司日常生产经营工作中得到执行。 1987年 在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公 1987年，在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公 司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区， 司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区， 然后ADI公司在公司的使命 价值观与愿景下， 公司在公司的使命、 然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，分别设定了 战略目标并明晰了3个战略重点。ADI公司继续将战略目标 战略目标并明晰了3个战略重点。ADI公司继续将战略目标 实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划， 实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出 了世界上第一张平衡计分卡的雏形。 了世界上第一张平衡计分卡的雏形。
一、平衡计分卡的发展
平衡计分卡的发明者是罗伯特·S·卡普兰和大卫 诺 平衡计分卡的发明者是罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺 卡普兰和大卫·P· 顿。平衡计分卡从其诞生至今已经经历了十几年的发展历 大致可以把它分为萌芽 理论研究与推广应用三个时 萌芽、 史，大致可以把它分为萌芽、理论研究与推广应用三个时 期。 1. 平衡计分卡的萌芽时期（1987年—1989年） 平衡计分卡的萌芽时期（1987年 1989年 在卡普兰和诺顿研究平衡记分卡之前，ADI（Analog 在卡普兰和诺顿研究平衡记分卡之前，ADI（ Device）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝 Device）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝 试。
知名跨国公司绩效考核体系
职级体系
职级
1级
2级
事 务
3级
职
4级
（ 83 ）
5-Ⅰ
5 级
5-Ⅱ
5-Ⅲ
S级
技
2级
能
职
（195）
3级
特殊职 （10）
4级 特殊级
职位 部长 副部长 科长 副科长 社员
高级技师 社员 社员 社员 社员
现有 人数
备注
一定规模的组织管理者、部门业务专家， 全面主持业务的开张 部门、营业所、科室工作者
科室、营业所工作组织者
按照规定的基准和程序进行一定范围内 的定性业务
本系统业务专家、具备技术决策和指导 能力 本系统业务专家、具备区域生产组织管 理和指导能力 具备独立操作、组织管理和生产业务指 导能力 按照规定程序和基准，进行一定范围内 的定性业务 按照规定程序和基准，进行一定范围内 的定性业务
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员工评价制度
被评价者为被纳入评价计划的事务职、技能职、特殊职员工。调到毫无工作经验 的其他职务类别工作未满6各月者，不进行当年度评价。当年度评价结果可适用调动前 最近两年评价结果的平均 。
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跨国公司的目标管理与绩效考评
跨国公司的目标管理与绩效考评加入WTO后,市场竞争更加激烈,仅靠公司给政策而单兵运作的销售方法将会效果不佳；而靠公司集中规模投入的市场开发方法将占主导地位.传统机会过度广告效应、产品空缺、市场空档、利益驱动等仍存在,但明显减少；而新机会更多出现在规范化管理、绩效考评,高质量、高科技含量和科学化推广,规模化市场投入等方面 . 采用规模化管理者,最好能集中公司人力,物力,财力等资源投向已确定的目标市场,绩效评估.市场开发容易成功；反之,难于投向目标市场和易分散浪费公司资源.目标管理在西方国家目标管理已作为许多公司的一种制度,结合员工个人目标与公司组织目标,使管理者和员工联合起来,努力实现组织目标.以改进公司绩效评估,激励和培训职工等.目标管理既可以是一种管理的原则,又是一种管理的方式.目标管理的方法是由美国加州克莱蒙特研究生院着名的管理专家彼得.德鲁克博士于1954年在≤管理的实践≥一书中提出来的.目标管理的好处归纳为以下十条：①有利于指导工作行为集中于实现整个管理组织的目标.②推动和加强计划的实施.③为控制提供明确的标准.④在管理者之间协调动机.⑤更好地开发人力资源.⑥减少工作中地冲突.⑦提供更好的目标评价准则.⑧更精确地判明什么是需要解决的问题.⑨促进人才的发展和提高.⑩之工作任务和人员安排一致.目标管理如同许多新方法、新理论一样,这一管理方法也被大家广泛地使用.至少我们都承认,明确地下一些目标,可以有助于我们更有效地管理.您的团队有明确的目标吗您说得出您上司下几个月的目标吗您同意上司制定的您和您的团队必须全力以赴去实现的目标吗您知道您的目标假如有的话和您上司的目标假如有的话之间的联系吗您有没有您的上司不同意的目标您的团队里的每一个成员是否都有目标假如有的话,每一位成员是不是都了解并同意这些目标假如目前您并没有目标,您会不会很难评估您属下的工作业绩回答了上面的问题以后,您是否认为您的回答有助于您做一位有效的主管学习将有助于您改进现状一、如何设定目标1.目标的功能目标具前瞻性.向前管理目标能使“解决问题”成为可能目标能培养“能干的人”目标能建立良好的工作关系能提供“发挥潜能、重点导向”并得到成就感2.如何设定“良好目标”的要点：目标的确定必须是明确的、可行的、有挑战性的、具体的和可以被检验的.3.目标的多元化和一致性企业的员工都有自己的奋斗目标,并确实在实际的工作生活努力朝着自己的奋斗目标发展.同样一个企业的生存和发展也要有企业在特定条件下的目标.上层管理者和下层管理者应在目标上统一思想,从而使管理工作顺利开展.同一目标后,管理者和被管理者都非常明确自己的和组织的总目标,并将个人的具体工作活动统一到组织目标上来.通过实现组织目标来实现自己的个人目标.4.目标的系统化目标方针应依序掌握目标设定应有横的联系目标应由现场作业、幕僚体系顺序设定二、实施目标管理的程序1.目标设定阶段－－－由命令到合作期望原则参与原则2.目标达成过程－－－由控制到协助授权原则资源提供原则沟通原则3.成果评价阶段－－－考核与共同评定公开原则公平原则共鸣原则三、目标设定程序表第一步：设定目标第二步：达成此目标所得到的好处第三步：达成此目标所面临的阻碍第四步：达成此目标所需的知识与技能第五步：必须共同协力达成目标的个人、团体及组织第六步：达成此目标的行动第七步：完成日期目标管理使绩效考评的一种很有效的方法.目标管理清楚地表明每个员工地行为来自他的内部环境和外部环境的相互作用.了解了高层次需要的实际状况,目标管理就能确定职责和任务.通过为管理者提供承担职责和进行革新的机会来完成管理组织的目标.绩效考评一、销售人员的绩效考评一．销售绩效考评的作用营销管理者对销售人员进行管理的基本内容之一就是对销售人员进行绩效考评.许多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是一件容易的事情.如果管理者对这些事情的处理无法得到员工的满意,很容易让员工对公司产生抱怨,或者让员工之间发生冲突.绩效考评是一种正式的员工评估制度,它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果.绩效考评是对管理计划的有效性及执行的质量进行评价,以便管理者能及时采取必要的行动,使管理者更富有效率,保证企业销售目标的完成.除此之外,绩效考评还可以让员工们明白自己在企业的真实表现企业对员工的评价和企业对员工的期望,并且能为员工的晋升和降职提供有力的参考意见.绩效考评在销售管理过程中的作用,具体来说表现在以下几个方面：1、绩效考评是完成销售目标的有力保障销售目标是销售管理过程的起点.它对销售组织、销售区域设计及销售定额的制定起着指导作用.这些工作完成之后,销售经理开始招聘、配置、培训和激励销售人员,促使他们朝着销售目标方向努力.同时,销售经理还应当定期收集、整理和分析有关计划执行情况的信息.这样做一方面有利于对计划的不合理处进行修改,另一方面则有利于发现实际情况与计划的差异,以便找出原因并寻求对策.可见,有效的绩效考评方案如同指南针,它保证销售队伍实现企业的销售目标.2、绩效考评是给予公平报酬的依据科学考核,给予公平的报酬,对激励销售人员有着重要的影响.有效的绩效考评方案通过对销售人员的业绩进行全面而恰如其分的考评,这个考评的结果不论是描述性的还是数字量化的,都可以作为销售人员的酬薪调整、奖金发放提供重要的依据.在评价的基础上给予销售人员相应的报酬或待遇,避免产生不公平,激励销售人员继续努力.3、绩效考评是发掘销售人才的有效手段通过绩效考评能够查明销售人员的实际销售能力及运用效果.绩效考评的结果会客观地对员工是否适合该岗位做出明确地评判.如果发现他们缺乏某一方面的能力,可以对之补充和加强这方面的能力；如果发现他们在某方面的能力没有得到充分的发挥,可以给予其更具挑战性的任务,为他们提供尽展才华的机会.另外,一个具有敏锐观察力的营销管理者,通过绩效考评手段也可能会发现具有某方面潜能的销售人才,从而采取措旋发掘和培养他们.4、绩效考评有利于加强对销售活动的管理在销售管理过程中,销售经理一般每月对销售人员进行一次考评,有了每月的考评,各销售区域的业务活动量会自动增加.因为销售业务员都希望获得较好的考评成绩.同时销售活动的效率也会提高,绩效考评会让销售业务员谨慎思考及行动,他们会开始用较明智的方式做事.绩效考评能让销售经理监控销售人员的行动计划,及时发现问题,从而有足够的时间做调整.5、让员工清楚企业对自己的真实评价和对自己的期望虽然营销管理者和销售人员可能会经常见面,并且可能经常谈论一些工作上的计划和任务.都是员工还是很难清楚地明白企业对他自己地评价.绩效考评是一种正规的、周期性对员工进行评价的系统,由于评估的结果是向员工公开的,员工就有机会清楚企业对他的评价,员工可以正确地估计自己在组织中的位置和作用,从而减少一些不必要的抱怨.每位员工都希望自己在公司有所发展,企业对员工的职业生涯规划是为了满足员工的自我发展的需要.绩效考评就是一个导航器,它可以让员工清楚自己需要改进的地方,指明了员工前进的航向,为员工的自我发展铺平了道路.二．绩效考评条件与绩效考评原则1、绩效考评条件从广义上说,绩效考评贯穿于销售管理过程的始终.要想有效地开展绩效考评,必须具备以下三个基本前提条件：1.必须要有明确的绩效考评标准明确的标准是实施有效评价的首要前提.考评标准是评价销售业绩的基本依据.它主要包括销售人员的个人应该完成销售目标的数量、质量和时限要求,以及进行考评选取的评价尺度等.制定考评标准时,应该注意以下几个问题：第一,考评的项目各称、计量单位、成绩计算方法应与销售目标体系相一致,以避免混乱.第二,评级尺度要明确.修改考评内容时,让考评内容更加明确,能够量化的尽可能做到量化,这样可以让考评人能够更加准确地进行考评.对每个销售人员而言,企业都会对他做的事情抱有期望和要求.这种期望大致可以分为两个方面：一方面是对工作成绩的期望,另一方面是对能力水平的期望.前者称为职务标准,是对工作的标准.是考评业绩的尺度；后者称职能条件,是考评工作能力的标准.这两种标准都要依据每个销售人员或销售队伍的工作性质和职能资格等级来加以正确制定.第三,制定各种考评标准时,要充分利用集体智慧,让被考评者也参与考评标准的制定,这样才能保证客观公正.第四,择绝对考评标准.避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评,尽可能让同一考评人进行考评,这样员工之间的考评结果就有了可比性.避免对不同职务的员工的考评结果进行比较,因为不同职务的人的考评人不同,所以不同职务之间的比较意义不大.因为存在销售区域潜力及资历等方面的差异,以销售人员之间相互比较为基础的考评就缺乏合理性,难以令人信服.因此相对标准可能既损害销售队伍的团结,又不能正确判断销售人员的实际能力和业绩.2．必须要有完整的信息要对销售人员进行有效考评,就必须充分掌握有关信息,这些信息必须能够全面准确反映实际状况与预定标准之间的差异程度.信息不完整,就不能形成有效的绩效考评.所以,绩效考评必须要有足够的、准确的信息供给.保证完整而必要的信息供给要求销售的人员做好日常纪录工作.销售信息主要来源于销售报表、销售发票、销售访问纪录、销售费用账单等.公司一方面要依据考评的目的和标准,将各种记录分门别类整理好,并督促有关人员及时真实填制各类记录报告.另一方面则要建立起完善的信息系统,科学地处理各类数据,以得出正确的考评结论.3.必须要有科学权威的考评组织考评组织包括考评人员和考评方式.不管考评制度如何完善,如果考评人员缺乏必要的培训,也决不会有效运用这一制度.有效的考评组织应该兼具权威性与科学性.考评组织的权威性要求考评人员应该是作风严谨、坚持原则、精通业务并且值得信赖的.考评人员依据管理层次的不同可分为决策层、协调层和执行层等三个层次.决策层一般指企业决策者,协调层一般指区域销售经理等人员,执行层一般指销售人员的直属上级.考评组织的科学性源于对考评人员坚持不断地加以培训.培训的主要目的是：统一调整考评人员使用的评定标准；明确考评规则；加深对考评方法的理解；加深对考评制度及目的的理解等.2、考评原则考评内容主要是以岗位地工作职责为基础来确定的,但要注意遵循以下三个原则：1.实事求是.实事求是要求绩效考评的标准、数据的记录等建立在客观实际的基础之上,在此基础上对员工的工作行为、态度、业绩等方面进行考评.2.重点突出要求考评要根据80/20原则.考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容,为了提高考评的效率,降低考评成本,并且让员工清楚工作的共建点,考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行评价,不要面面俱到.这些主要的工作内容实事上已经占据了员工工作精力的80%.主要以影响销售利润和效率为主,其它方面为辅.3. 不考评无关内容.绩效考评是对员工的工作评价,对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评.比如说员工的生活习惯、行为举行、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现,如果这些内容妨碍到工作,其结果自然会影响到相关工作的考评成绩.三、销售业绩考评的标准销售人员个人业绩考评包括主观考评和客观考评两个方面.销售人员的客观考评一般是定量考评,主观考评一般为定性考评.在两类考评标准中,定时考评标准能够最有效地用以考评销售人员的业绩,定性考评标准则主要用于考核销售人员的主要工作活动.在评估定性考评标准时,应当注意把考核者的个人偏见和主观性减少到最低程度.定量和定性考核标准见表：有一位外国的销售经理曾说过：“定性考评有助于解释定量考评的结果.比如,如果一名销售人员的销售量很低,其原因可能是交易方法不佳.只有同销售人员一起工作,我才能确定引起问题的原因.”因此,主观考评有时可以是销售经理直接与销售人员面谈,其内容应涉及：该段时间做了多少次客户拜访；客户及潜在客户名称；拜访的结果；拜访后预期会接到的生意或订单及其总额；何时可接到确切订单；所订购的产品或服务有哪些；失去订单或客户的情况；潜在客户流失的原因；本月无法结案的潜在客户的状况；还有哪些未完成的任务；该销售人员是否按照行动计划工作；如果该销售人员尚未达到目标,是否有迎头赶上的计划；经理能提供什么明确的指导或帮助.通过就上述问题进行面谈与分析,可以发现问题,较快地提高销售人员的销售能力与业绩.二、销售人员绩效考评的内容与方法销售绩效考评涉及两个方面的内容：对销售队伍整体绩效的考评以及对销售人员个人业绩的考评.一般来说,对销售队伍的整体考评包括三个方面：销售分析、成本分析及资产回报分析.销售人员个人业绩考评包括主观考评和客观考评两个方面,具体用到的方法见图：销售分析、销售成本分析以及资产回报分析是用以考评整体销售努力的重要手段.通过这几种办法,可以衡量销售努力是否与该部门的营销目标相一致,并且可以帮助发现是否需要提高以及如何提高.虽然,这些方法也能为个人业绩考评提供一些有用信息,但是光靠这些信息是远远不够的.因为这些方法都是围绕销售额进行考评,忽略了销售人员可能从销售领域带回公司的信息的价值,也忽略了销售人员创造的良好信誉以及花费在开发肯有长期价值的新客户上的努力等等.所以,应采取一些办法来评价销售人员个人业绩.当然,个人业绩的汇总在一定程度上也反映了整体业绩状况.一般有两种尺度来考评销售人员的个人业绩,即职务标准和职能条件.以这两种尺度进行的考评即客观考评和主观考评.下面分别讨论在这两种尺度下的个人业绩考评内容与方法.一、客观考评职务标准是销售经理对销售人员工作成绩的期望与要求.以职务标准为尺度进行的考评是客观考评,它与工作直接相关.客观考评方法使用的指标有三大类：产出指标、投入指标以及产出/投入比率指标.1、产出指标考评销售人员个人业绩最常用的信息来源是销售统计资料.在销售分析中将销售人员完成的实际销售额与其销售定额相比较所得到的业绩指数就是一种产出指标.比较常见的产出指标有：1．订单数通常可用销售人员所获得的订单数来评价其开展销售推广活动的能力.销售人员不仅要选择恰当的时机与顾客接近,而且在接近后还必须做大量的工作来说服顾客购买产品.所以,订单数目的多少可以反映这种接近与推介成功与否.订单的数目很重要,订单的平均规模也很重要.订单数目的泛滥右能意味着每笔订单规模很小,说明销售人员时间管理不合理,将大量时间用于访问小顾客上,忽视了对大主顾多下工夫.取消作废订单数可以用来衡量推介活动的有效性.如果一个销售人员的大部分订单被取消,可能意味着他在进行销售推介时采用了过多的强制性战术.2．客户数借助各种客户指标,可以对销售区域划分的公平性,以及销售人员如何驾驭自己的销售区域有一个清晰的了解.常用的一个指标是销售人员的客户组合中现有的客户数.对现有客户有多种定义,它可以是指在过去半年或一年内曾向公司订购货物的顾客.销售人员当年的业绩,可以通过与他在上一年的现有客户数的比较来予以考评.一般希望的结果是客户数会上升.另一个与此密切相关的客户指标是销售人员在既定时期内开拓的新客户数.有些公司甚至要求销售人员自己提出预期的新客户定额,通过将其实际完成额与定额相比较来考评业绩.还有一些指标则不如前两个指标用得普遍：一是流失的客户数.显示销售人员是否成功的满足了其区域内已有客户不断变化的需要；二是逾期不付款的客户数.显示销售人员是否按照公司规定考察客户信用；三是预期客户数,可以显示销售人员、判断潜在目标客户的能力.2、投入指标许多公司采用的客观指标一般都侧重于考查销售人员付出的努力而不是考察这些努力所导致的销售成果.这主要是因为：第一,销售努力或行为比结果更能为销售经理所控制.例如,如果一个销售人员未能完成定额,问题可能出自几个方面,或者是该销售人员不够努力,或者是定额不合理,或者也可能是环境变化了.其中第一种情况与个人联系最直接,也最容易进行改善.每二,在许多情况下,销售努力的投入与销售成果的产出之间存在一定时滞,一笔大额销售可能是许多销售努力的积累所致.销售努力的考评一般可从以下几方面着手：１．销售访问次数企业在设计销售区域时,需要考虑的众多因素之一就是对各种不同等级的客户的访问次数.这也正是销售访问次数作为考评个业绩指标的原因所在.许多公司进一步将计划内销售访问次炸毁与计划外销售访问次数分开,他们希望销售人员尽可能进行更多的计划内访问,因为计划外访问往往反映客户服务中出现了意外情况或失误.当计划外访问频繁发生时,会在一定程度上影响销售人员按计划遍访区域内客户,因此,当计划外访问相对于计划内访问很时,标志着销售区域管理良好.２．工作时间和时间分配因为工作时间和时间分配这两个指标能够直接用来考评销售人员与客户联系程度,工作的天数以及每天访问的次数或者说销售访问频率,已经成为评价销售人员工作努力程度的例行考核指标.如果某销售人员与客户的联系较少,原因可能有两种：一是该销售人员工作时间不够；二是虽然时间足够,但时间使用效率不高,访问频率太低.通过考察销售人员在销售访问、旅行和办公室事务处理上的时间分配,可以判断该销售人员的工作效率.一般说来,企业希望销售人员尽可能多花时间与客户进行面对面的交流,而尽可能在无效旅行上少花时间.为此企业可以要求销售人员提供关于其时间分配的详细信息.不过,进行如此仔细的时间与责任分析,成本太高,只有在带来的利益大于所花费的成本时,才有必要这样做.３．费用前面所讨论的投入指标都是用来考评销售努的,应该同样加以重视的还有与销售努力相关的费用支出.许多企业对销售费用都有详细记录.有的还将销售费用细分为各种类型,诸如交通费、住宿费、招待费等.企业既可以根据这些费用的总额来进行考评,也可以根据费用占其完成的销售额或定额的百分比进行考评.４．非销售活动除了评价销售人员与客户直接接触的努力外,一些企业还对非直接接触的努力进行考核.运用的考核指标主要有：发出推销信件的数量、拨打推销的次数、向企业提出合理销售建议的次数等.在许多行业销售代表还承担为客户服务的责任.这些责任也许并不能称之为一般意义上的销售活动.企业也试图对这些责任的完成情况予以评价.一般采用的评价指标有：举办促销或广告展示会的次数、召开经销商会议的次数、为经销商开办培训班的次数、访问经销商的次数、进行服务访问的次数、受到客户意见的数量以及收回的逾期欠款数额等.其中有的信息可以直接从销售访问报告中获悉,其他的信息则需要对企业的其他销售资料进行系统地处理才能得到.2、比率指标将各种投入与产出指标一特定方式相组合通常是比率关系,可以得到其他一些有用的信息.１．费用比率销售费用比率是将销售人员的投入与产出相比的结果.销售人员可以通过增加销售或控制费用来调整这一比率.这种比率也可以用来分析各种费用与销售的关系.比如当销售／交通费比率升高时,可能意味该销售人员访问效率较低.但是,在比较这些费用时,必须意识到销售区域之间的差异.如果一个销售区域内客户相对分散,销售人员的费用比率会显得比较高一些.每次访问的平均费用是销售费用与销售访问次数之比.这个比率可以采用总费用或各种费用做基数,计算每次访问平均费用或每次访问平均旅行费用等.这些比率不仅可以在企业内部各销售人员之间进行比较,也可以用于与同行业其他企。
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技术 效率
配置 效率
跨国公司的效率测度技术
测量方法 第二部分
效率测度中问题
跨国公司的效率测度技术
在不改变产出数量的 情况下， 投入角度 如何成比例减少投入 数量？
测量方法
在保持投入量不变的 情况下， 产出角度 怎样确定产出数量的 适宜增长？
测量方法
1
2
一种投入X,一种产出Y(规模报酬不变）
3
一种投入X,一种产出Y(规模报酬递减）
生产可能集是指任何可行的投入产出组合的集 合，这个集合是由生产边界OF与X轴之间所有的 点（包括边界点）构成的。生产边界上的点可用 来定义生产可能集的有效集。
生产可 能集
绝对效率的现代定义
Farrell制定测度企业效率的方法。他认为 企业的效率可以分为两个部分：技术效率和配 置效率。
反映企业由一个给 定投入集合中获得 最大产出的能力。 反映合理划分投入成 分并合理安排对应价 格和生产技术的能力。
2007
0.890 0.955 1.048 1.031 1.095 0.992 0.866 0.993 0.820 0.935 0.959
2008
0.912 0.958 0.993 1.066 1.003 1.019 0.981 0.933 1.080 1.220 1.076
2009
1.057 1.016 1.155 1.024 1.088 0.932 1.133 1.154 1.007 0.885 0.981
2010
1.077 1.058 1.057 0.940 1.024 0.992 1.000 1.000 1.000 0.961 1.010
2011
1.056 0.957 1.000 1.028 1.000 0.998 1.000 1.000 0.956 1.033 1.002
2012
0.992 0.977 1.000 0.943 1.000 0.995 1.000 1.000 0.995 0.960 0.986
INPUTS : 固定净资产、贷款总额 OUTPUTS: 存款总额、利润总额
分析工具： 数据包络分析
华夏银行、平安银行
指标
规模效率变动
指标四
指标一
十家银行的平均指标
技术效率变动
指标三
指标二
全要素生产率变动
十家银行的平均指标
年份 2005~2006 2006~2007 2007~2008 2008~2009 2009~2010 2010~2011 2011~2012 2012~2013 2013~2014 十家银行的平均指标 Techch技术变动 Pech 纯技术效率变动 0.939 1.003 0.955 1.007 1.109 0.991 0.912 0.989 0.92 1.001 0.949 1.007 1.013 0.992 1.005 1.005 1.046 0.993 Sech规模效率变动 1.001 0.998 0.979 1.087 1.01 1.002 0.986 1.002 0.973
跨国公司的效率评价
Efficiency Evaluation of Multinational Corporations 小组成员：高瑞雪 胡金昕 张晓阳 蔡梦瑶 王栓 霍晓亮 肖孝轩 杨鑫宇 俞罗津
主目录
效率测度的基本概念
研究中的应用
1
3
2
跨国公司效率测度技术
4
小组分工
效率测度的基本概念
效率的理论定义 第一部分 相关术语的定义
非参数的DEA方法
研究中的应用
第三部分 案例分析
研究中的应用
实例
*国内十家银行近十年来投入产出 效率评价
研究步骤
确定评价目的
选择决策单元
建立输入输出 指标体系
评价分析并 得出结论
基于面板数据分析比 较十家国内银行的全 要素生产率等
工商银行、建设银行、
中国银行、南京银行、 交通银行、民生银行、 中信银行、招商银行、
全要素生产率变动——数据
全要素生产率变动
年份 银行 工商银行 建设银行 中国银行 南京银行 交通银行 民生银行 中信银行 招商银行 华夏银行 平安银行 平均值 2005 2006
0.969 0.992 0.948 1.038 1.023 0.984 0.965 1.009 0.923 0.947 0.942
2、Pech和Sech值的变动都很小，但是在2009~2011年技术变动小于1的情况下， 1 、2005~2007两年间的 Techch值小于1,没有体现出技术进步,"增长效应"不明 技术效率仍然大于 1，说明在没有有技术创新和规模的变动下，这几年的生产 显， 2007~2008年的Techch值大于1，说明了技术的进步，有增长效应，但是 相对效率和规模效应有所提高，更接近生产前沿，存在 “追赶效应”。 接下来的3年技术进步消失，直到2011年后，Techch值大于1，但是变动幅度 很小，“增长效应”不明显。
基于Malmquist指数的全要素生产率变动
1.3 1.2 1.1 1 0.9 0.8 0.7 2005 工商银行 2006 建设银行 2007 中国银行 2008 南京银行 2009 交通银行 2010 民生银行 2011 中信银行 2012 招商银行 2013 华夏银行 2014 平安银行
全要素生产率变动——分析
2010
1.020 1.021 0.990 0.908 0.999 0.940 0.851 0.867 0.818 0.910 0.930
2011
1.015 1.015 0.948 1.005 0.983 0.951 0.955 0.913 0.820 0.990 0.958
2012
1.010 1.017 0.993 0.955 1.012 0.981 1.034 1.017 0.947 0.948 0.991
技术效率变动
技术效率变动
年份 银行 工商银行 建设银行 中国银行 南京银行 交通银行 民生银行 中信银行 招商银行 华夏银行 平安银行 平均值 2005 2006
1.045 0.978 0.970 1.023 1.009 0.984 1.000 1.000 1.027 1.000 1.003
2007
2013
1.042 1.051 1.000 0.976 1.000 1.019 1.000 1.000 0.991 0.991 1.007
2014
1.002 0.999 1.000 0.847 1.000 0.944 1.000 0.990 0.974 0.915 0.966
从技术效率变动可以看出，十家银行近十年技术效率值基本上接近1，说明银行业 增加技术投入的效益相对较小，促进技术进步和调整经济结构不再是银行业的经济 目标，更多的应该侧重于增加总需求。
经济效率
一种投入X ,两种产出Y1 ，Y2 (规模报酬不变）
技术效率
分配效率
经济效率
测量结果均在0~1之间
效率测度中的问题
1、绝对效率的测度是不可能的 以上的这些测度效率的方法都是在生产 函数已知的假设之下进行的。事实上，这些 并不现实，必须通过样本数据才能估计出有 效的等产量线来。 2、多投入多产出且没有价格信息时如何测 度效率？
0.981 0.980 1.068 0.981 1.062 1.016 1.000 1.000 1.000 0.963 1.005
2008
0.873 0.934 0.947 1.052 0.990 1.000 1.000 0.983 0.899 1.038 0.970
2009
1.123 1.075 1.235 1.080 1.148 0.988 1.000 1.018 1.112 1.000 1.075
小组分工
数据、资料查找 第四部分 数据计算分析 PPT讲解
PPT制作
小组分工
1
数据及资料查找： 高瑞雪、王栓、肖孝轩、杨鑫宇、俞罗津 数据计算及分析：蔡梦瑶、霍晓亮 PPT讲解：张晓阳 PPT制作：胡金昕
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相关术语的定义
生产率
生产率是衡量每单位投入的产出量。 如果相同数量的投入生产了更多的产出，则生产 率就增长了。
一般的含义为资源开发利用的效率。其他传统 的对生产率的测量，例如工厂的劳动生产率、发 电厂的燃料生产率、农场的土地生产率都被称为 部分生产率测量
全要素 生产率
相关术语的定义
技术 效率
经济学意义上的技术效率是指投入与产出之间的 关系。指在既定的投入下实现了产出最大化，或者 在生产既定的产出时实现了投入最小化。
2013
1.042 1.005 1.000 0.976 1.000 1.006 1.000 1.000 0.997 0.995 1.002
2014
1.002 0.997 1.000 0.847 1.000 0.974 1.000 0.990 0.962 0.968 0.973
根据10家银行10年规模效率均值1.004说明我国银行业整体规模效率较高，各银行基本 实现了最优规模。规模效率一直为 1 的银行其技术效率也一直为 1，说明这些银行运 营于技术最优生产能力规模上。
2013
1.046 1.055 0.995 0.980 1.000 1.020 0.986 1.056 0.995 0.994 1.012
2014
1.048 1.044 1.033 0.879 1.067 1.016 1.072 0.989 1.020 0.952 1.010
全要素生产率变动——图表
绝对效率的现代定义
效率的理论定义
在经济学中我们这样讲：在不会使其他人 境况变坏的前提下，如果一项经济活动不再有 可能增进任何人的经济福利，则该项经济活动 就被认为是有效率的。