二级人力资源管理师考试总复习资料(精练汇总_方便复习)
人力资源管理师二级复习资料(震撼版本)
第一章人力资源规划1．简述企业战略与组织结构的关系：（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。
（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。
2.组织变革阻力的表现及其根本原因？如何保证组织变革顺利进行？（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
3．简述企业人力资源规划的基本程序。
企业各类人员规划的基本程序是：（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。
（5）人员规划的评价与修正。
4．简述人力资源预测的作用。
人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。
二级人力资源管理师考试复习资料大全
第一章人力资源规划1。
请分析企业战略与组织结构的关系。
1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
组织结构服从战略.（钱德勒）2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：增大数量战略。
在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
扩大地区战略。
随着企业进一步发展,要求企业将产品或服务扩展到其他地区。
为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。
纵向整合战略。
在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。
此时,组织应选择事业部制结构。
多种经营战略。
在行业进入成熟期企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构2。
请分析组织结构的外部环境。
答：政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境3.简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。
答:1)组织结构设计的程序首先应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。
将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
根据环境的变化不断调整组织结构.2）部门结构不同模式的选择以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
优点是具有明确性和高度稳定性。
缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。
适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业.此模式适用范围较小.以成果为中心设计的部门内部结构包括:事业部制和模拟分权制等模式。
优点是既有高度的稳定性,又具有较强的适应性。
缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多.一般在大型企业中采用以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司.从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差. 4。
二人力资源管理师考试总复习资料(精练汇总_方便复习)
目前人均业务量×(1+生产率增长率)
缺点:1.进行估计时需对业务增长量人均业务生产率增长率进行精确估计
2.只考虑了员员工需求总量,没有说明其中不同类别员工的需求差异
2.人员比率法
计算出关键业务指标,这种配置是完全合理的,而且生产率不变,其应用范围有较大局限性.
优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性.
规模大产品复杂或分布区域很广时采用
缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心
3.以关系为中心
用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差
1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.
2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.
5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)
新型的组织结构模式
多维立体组织结构
1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制
2.综合考虑了产品地区职能参谋机构
4.先进行试点再逐步推广
5.可前在做好各种准备工作,需要建立健全和完善各种规章制度.
第二节企业人力资源规划的基本程序
规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为1-5年,短期1年
制定HR规划的基本程序
1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料.
3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构
二级人力资源管理师考试复习资料
二级人力资源管理师考试复习资料【第二场专业能力】第一章人力资源规划一、简答题1．组织结构设计的程序P81、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（1）企业环境；（2）企业规模；（3）企业战略目标；（4）信息沟通。
2、根据所选取的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织结构。
2.简述企业组织变革的程序P10-13为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。
变革的程序如下：（一）组织结构诊断。
其中包括：1）组织结构调查。
主要调查资料有工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
2）组织结构分析。
分析主要有三方面：a.内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变。
b.哪些是决定企业经营的关键性职能？c.分析各种职能的性质及类别。
3）组织决策分析。
考虑的因素：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的能力、决策的性质。
4）组织关系分析。
（二）实施结构变革。
1）企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。
征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落。
2）企业组织结构变革的方式。
包括：改良式变革、爆破式变革、计划式变革。
3）排除组织结构变革的阻力。
反对变革的主要原因:1）改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感；2）一部分领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：●让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
●大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
●大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
二级人力资源管理师考试总复习资料DOC
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计组织结构设计基本理论组织结构是组织内部分工协作地基本形式或框架。
结构设计是以企业组织结构为核心地组织系统整体设计,是组织理论地一部分。
组织理论为广义地大地理论,设计理论为狭义地小地,组织理论包括设计理论组织理论地发展组织理论地分类组织设计基本原则1。
古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性2。
近代理论:以行为科学为依据,强调人地因素3。
现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据。
1。
静态地,研究组织体制\规章\机构2。
动态:加进了人地因素,仍以理论为核心1。
任务与目标原则,是最基本地2。
专业分工和协作原则,重视横向协调措施:1。
实行系统管理 2。
设立委员会和会议 3。
分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言3。
有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系。
4。
集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权地优点是调动下级积极性主动性地必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)5。
稳定性和适应性相结合地原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性。
1。
建立明确地指挥系统责任关系及规章制度2。
选用较好地适应性组织形式和措施 3。
使组织中变动地环境中具有一种内在地自动调节机制)新型地组织结构模式多维立体组织结构1。
是矩阵组织地进一步发展,结合了事业部制2。
综合考虑了产品地区职能参谋机构3。
形成三业机构系统(产品利润中心\专业参谋机构专业成本中心\地区利润中心) 4。
主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司模拟分权组织结构用于大型联合企业,每一单位负有模拟性盈亏责任分公司与总公司出现在横向合形成地企业分公司是分支机构\附属机构,无独立性无名称和章程子公司是独立地法人企业需承担有限责任母公司与子公司以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织地经济联合体企业集团依托型:由实力雄厚地企业为主体,承担本部职能机构独立型:在各成员企业之上建立地独立地职能公司智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提供参考参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策。
人力资源管理师二级复习资料
人力资源管理师二级复习资料第一章：人力资源规划一、组织构造设计的程序：1.分析组织构造的影响因素，选择最正确的组织构造模式；2.根据所选择的组织构造模式，把企业划分为不同、相对独立的部门；3.为各个不阿米娜选择适宜的部门构造；4.把各个部门组合起来形成特定的组织构造；5.根据环境的变化不断调整组织构造一、部门构造模式的设计：1.以工作和任务为中心〔直线制、直线职能制、矩阵构造〕；2.以成果为中心〔事业部制、模拟分权制〕；3.以关系为中心〔跨国公司〕"二、组织开展战略包括：1.增大数量；2.扩区；3.纵向整合；4.多种经营"三、组织构造变革的程序：1.组织诊断；2.实施变革；3.组织评价"P11"四、反映组织构造的主要资料：1.工作岗位说明书；2.组织体系图；3.管理业务流程图"五、组织构造诊断的程序：1.组织构造调查；2.组织构造分析；3.组织决策分析；4.组织关系分析"六、组织决策分析〔纵向决策〕要考虑的因素：1.决策影响的时间；2.决策对各职能的影响面；3.决策者所具备的才能；4.决策的性质"七、组织关系分析包括：1.分析*个单位应对哪些单位和个人发生联系；2.要求被人给予种配合和效劳；3.它应对别的单位提供什么协作和效劳"八、企业组织变革的征兆：1.企业经营业绩下滑；2.组织构造本身病症的暴露；3.员工士气低落"九、企业组织构造变革的式：1.改进式变革，如局部改变*科室的职能、新增一个职位等；2.爆破式变革，如企业合并、从职能制度构变为事业部制构造；3.方案式变革，如企业组织构造的整合。
"十、组织构造变革的阻力表现：1.生产经营情况恶化；2.工作效率低下；3.要求调职和离职的人数增加；4.发生争吵和敌对行为；5.提出各种似是而非的反对变革的理由。
"十一、保证变革顺利进展的措施：1.让员工参加组织变革的调查；2.大力推行与组织变革相适应的人员培训方案；3.大胆启用年富力强人才。
2023年人力资源管理师二级复习汇总
第一章一、企业人员供应预测旳环节是什么？答1、对企业既有旳人力资源进行盘点,理解企业员工队伍旳现实状况。
2、分析旳职务调整政策和历年员工调整数据，记录出员工调整旳比例。
3、向各部门旳主管人员理解未来也许出现旳人事调整状况。
4、将上述旳所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供应量旳预测。
5、分析影响外部人力资源供应旳多种原因(重要是地区性原因和全国性原因)，并根据分析成果得出企业外部人力资源供应预测。
6、企业内外部人力资源供应预测进行汇总,得出企业人力资源供应预测。
二、企业人力资源供求抵达平衡(包括数量和质量）是人力资源规划旳目旳。
答、企业人力资源供求关系有三种状况：1、人力资源供求平衡:人力资源供不不大于求，成果是导致组织内部人浮人事，内耗严重，生产或工作效率低下;2、人力资源供不不不大于求：企业设置闲置,固定资产运用率低，也是一种挥霍。
3、人力资源供求完全平衡:不太也许，虽然是供求总量上抵达平衡，也会在层次、构造上发生不平衡，高职务需从低职务者中培训晋升,对新上岗人员需进行岗前培训等。
三、处理企业人力资源供不应求,防止短缺现象旳措施有哪些?☆☆☆答：１、将符合条件,而又处在相对富余状态旳人调往空缺职位。
2、假如高技术人员出现短缺，应确定培训和晋升计划,在企业内部无法满足规定期应确定外部招聘计划。
3、假如短缺现象不严重,且本企业旳员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适应增长酬劳旳计划,这只是一种短期应急措施。
4、提高企业资本技术有机构成,提高工人旳劳动生产率,形成机器替代人力资源旳格局。
5、制定聘任非全日制临时用工计划,如返聘已退休者,或聘任小时工等。
6、制定聘任全日制临时用工计划。
四、处理企业人力资源供不不大于求，导致企业人力资源过剩旳常用措施有哪些？☆☆☆答：１、永久性解雇某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差旳员工。
2、合并和关闭某些臃肿旳机构。
３、鼓励提前休退或内退,对某些靠近而尚未抵达退休年龄者，应制定某些优惠措施，有条件旳企业，还可以一次发放部分奖金（或补助）,鼓励提前退休。
人力资源管理师二级考试复习资料
doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。
第一章
企业人力资源规划
一、 常见组织结构的选择： 直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司： （注意： 定 义、特点、适用对象、优缺点） 二、制约组织结构的六个方面： 1、 信息沟通： 贯穿于管理活动的全过程。 2、 技术特点： 主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容； 3、 经营战略： 是现代企业经营的主要标志； 4、 管理体制； 5、企业规模 6、环境变化。 三、部门结构的不同模式： 1、 以工作和任务为中心—— 直线制、直线职能制、矩阵结构（任务 小组）等，即广义的职能制组织结构模式。 优点：明确性和高度 稳定性； 缺点： 个人不了解整体任务缺乏连续性。 企业规模较小时， 能有效保证企业总体目标的实现； 2、 以成果为中心——事业部制、模拟分权制。优点：个体了解自己的 任务又了解整个企业的任务； 既具高度的稳定性， 又具较强的适应 性。 事业部制一般在大型企业中采用。缺点：机构设置多，管理 费用高。 3、 以关系为中心——契约制：特大企业或项目中采用。实用性差，明 确性、稳定性。 四、部门结构选择考虑的因素： 1、规模大小： 小——以工作和任务为中心；大——以成果为中心；特 大——以关系为中心； 2、性质： 利润为中心——事业部制；成本或责任为中心——直线制或 直线职能制。 3、技术状况： 4、成员素质： 高——以成果为中心； 五： 正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统； 非正式组织：两个或两个以上个人的无意识的体系化了的多种心理因素 的系统。 六：系统的反映组织结构的主是资料： 1、工作岗位说明书；2、组织体系图；3、管理业务流程图。 七、美国企业管理史学家钱德勒著名的结论：组织结构服从战略。 八、组织外部环境：给企业造成市场机会或环境威胁的主是社会力量，直接 或间接地影响企业的战略管理。 影响因素： 1、政治和法律环境；2、经济环境；3、科技环境；4、社会 文化环境；5、自然环境。 九、岗位分析的研究任务：1、岗位技术：对岗位的名称、劳动活动的程序、 职责、工作条件和环境等所进行的一般说明；2、岗位要求：通过岗位描述， 进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件，如经验阅历、 能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。 中心任务： 保证事得其人、人尽其才、人事相宜。 分析结果： 工作说明书、岗位规范必须是以良好的岗位设计为基础。 十、改进岗位设计的内容（可从几方面入手） ： 1、 扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。 A 工作扩大 化：通过重新设计使原有工作包含多项内容。 横向工作合并；纵 向岗位合并；B 工作丰富化：通过减少工作层级，改变员工受人 指定工作的立场； 2、 工作满负荷 3、劳动环境的变化 十一、岗位工作设计的目标： 最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能 适当满足员工的个人发展要求。 泰勒倡导的科学管理原理是系统设计工作的最早方法之一，基本方法是工作 简单化。 十二、人力资源规划： 狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企 业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求所提供人力资源的活动 过程。 广义：企业所有各类人力资源计划的总称。 按期限分： 长期（五年以上） 、短期（一年及以内） ，介于两者间的中期计 划。 按内容分： 战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。 十三、组织人事规划包括： 1、 组织结构调整变革计划。 2、 劳动组织调整发展计划。 3、 劳动定员定额计划：企业在一定的生产技术组织条件下，采用科学 合理的方法，为生产单位产品或完成某项工作任务所规定的活劳动 消耗量的限额。 十四、岗位分析： 是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环 境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究， 并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。 十五、劳动定员：是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各 类人员所预先规定的限额，是企业用人的数据与质量的界限。 合理的劳动定员的作用： 1、是企业用人的科学标准； 2、是劳动工资计划的基础；3、是企业内部 劳动力调配的主要依据； 4、有利于企业加强管理； 5、有利于提高员工 队伍的素质。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1.企业人力资源需求预测(总量需求预测)
2.企业HR存量与增量的预测
存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对HR新的需求
3.企业HR结构预测4.企业特种HR预测
一准备阶段
1.构建HR需求预测系统
企业总体经济发展\HR总量与结构预测\HR预测模型与评估系统
2.预测环境与影响因素SWOT分析(优劣/机会威胁)
HR预测的局限性
1.环境的不确定性
2.企业内部的抵制
3.预测的代价高昂
4.知识水平的限制
影响HR需求预测的一般因素
1.顾客需求的变化(市场需求)
2.生产需求3.劳动成本趋势
4.劳动生产率的变化趋势
5.追加培训的需求
6.员工的移动情况7.旷工趋向
8.方针政策9.工作小时变化10.退休年龄变化11.社会安全福利保障
二预测阶段
三编制人员需求计划
HR需求预测技术原理
HR需求对象指标与依据指标
1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置
2.进行HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求;
3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的HR需求量
4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况
5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量
3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构
4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构
5.根据环境的变化不断调整组织结构.
部门结构不同模式选择
企业战略与组织结构关系
1.以工作和任务为中心
直线制直线职能制矩阵结构
优点明确性高度稳定性
规模较小环境变化不大采用
适用范围较小
2.以成果为中心
事业部制模拟分析制
3.趋势外推法
称时间序列法,运用惯性原理,是预测HR未来发展趋向和可能达到某种水平的方法.仅涉及HR中能够数量化的方向或那部分内容.其可靠性与历史和现在资料时间长短,以及外推时间的长短密切相关.
4.回归分析法
是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋势,是研究变量间相互关系的方法.又称回归模型预测法或因果法.依据相关性原理
3.组织决策分析
时间\影响面\能力\性质
4.组织关系分析
征兆
1.经营业绩下降
2.结构本身病症的显露
3.员工士气低落,不情绪增,建议少
方式
1.改良式2.爆破式3.计划式
阻力表现
1.经营情况恶化,效率下降
2.调职离职人员增加
3.争吵敌对行为多
变革根本原因
1.习惯业务知识技能,失去安全感
2.因循守旧思想不了解发展的必然性
狭义HR规划
广义HR规划
HR规划作用
企业HR规划的环境
HR规划的基本原则
1.人员配备计划
2.人员补充计划
3.人同晋升计划
晋升内容含条件\比率\时间
1.人员培训开发
2.员工薪酬激励
3.员工绩效管理
4.其他计划(组织\员工援助\劳动卫生\安全生产\职业生涯)
1.满足总体战略发展要求
2.促进HR管理的开展
3.协调HR管理的各项计划
4.提HR资源的利用效率
5.使组织和个人发展目标相一致
外部环境
1.经济2.人口
3.科技4.文化等
内部环境
1.行业特征2.发展战略3企业文化4资源管理系统
1.确保HR需求的原则(供给保障问题是解决的核心问题)
2.与内外环境相适应
3.与战略目标相适应
4.保持适度流动性
企业各类人员计划的编制
需要人数=(目前业务量+计划期业务增长量)
目前人均业务量×(1+生产率增长率)
缺点:1.进行估计时需对业务增长量人均业务生产率增长率进行精确估计
2.只考虑了员员工需求总量,没有说明其中不同类别员工的需求差异
2.人员比率法
计算出关键业务指标,这种配置是完全合理的,而且生产率不变,其应用范围有较大局限性.
人力资源预测内涵
1.人员配置（人员数量\职务变动\职务空缺填补办法等)
2.需求(是困难最重要的,参考配置)
3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升\内部调动)
4.人(职前培训,弥补不足)5.HR费用计划(控制成本)
6.HR政策调整(确保HR适应发展需要)
7.进行评估并提出对策
1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性.
5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.形式和措施3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)
新型的组织结构模式
多维立体组织结构
1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制
2.综合考虑了产品地区职能参谋机构
3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.
4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整\供大于求或求大于供的政策措施.
5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性.
预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势.(3+2)
对组织方面的优势
1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.提高组织的竞争力
3.预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础
对HR的贡献：1.HR预测是实施人力资源管理的重要依据2.有助于调动员工的积极性
4.先进行试点再逐步推广
5.可前在做好各种准备工作,需要建立健全和完善各种规章制度.
第二节企业人力资源规划的基本程序
规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为1-5年,短期1年
制定HR规划的基本程序
1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料.
(3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见
(4)进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出最后意见及根据
可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势预测
1.转换比率法
(1)先估一线生产人员-辅助人员
经营活动=HR数量×人均生产率
(2)将业务量转换对人员的需求
适合于短期需求,假定生产率是不变的
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计
组织结构设计基本理论
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架.结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论
组织理论的发展
组织理论的分类
(1)增大数量用直线制结构
(2)扩大地区战略用直线职能制
(3)纵向整合战略用事业部制)
(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构
企业组织结构变革程序
企业结构整合
一组织结构诊断
二实施结构变革
三企业组织结构评价
依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求.
以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织的经济联合体
企业集团
依托型:由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构
独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司
智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提供参考参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策.业务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报酬.主要信息中心\计量检测中心\科研开发中心等
措施:1.实行系统管理2.设立委员会和会议3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言
3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系.
4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)
6.将以上进行汇总,得出整体HR需求预测
计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分.
生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准确定人员
管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定.
分成两类,变量间的确定性关系,称函数关系,另一类为不确定关系,称相关关系.
2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR的核心和前提.直接发展规划和年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法.
3.供给预测:对内外部未来的HR补充来源情况预测.
4.HR预测与人员规划的关系(1)从目标与任务出发,要求HR质量数量和结构符合企业要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益(3)保证HR与未来发展动态度适应
1.经验预测法
2.描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不确定的情况)
3.德尔菲法(专家评估法)
(1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料
专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家)
(2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽可能简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度)