稻盛和夫的阿米巴哲学
稻盛和夫的阿米巴
稻盛和夫的阿米巴.1.回到原点：这是稻盛和夫阿米巴的原点。
稻盛和夫认为，任何经营行为都不得违反社会的一般道德标准，要符合做人的道理，随时都要以“何为正确的做人准则”为标准来作出判断。
“何为正确的做人准则”这一判断标准基于人类与生俱有的良心，衍生自最基本的伦理观和道德观。
“不要撒谎、不要贪得无厌、不要给他人添麻烦、要正直……”这些孩提时代父母和老师教导我们的作为人应该遵守的原则，是大家所熟知、最简单最基本的人生规范。
所以，在日常的判断或行为过程中，每个人都应该遵守这些规范，把它们作为经营的指针，作为必须遵守的判断标准。
这样，经营就不会迷失方向，并能取得最后的成功。
2.“以心为本”“以心为本”是稻盛和夫经营哲学中的核心概念。
他说：“我到现在所搞的经营，是‘以心为本’的经营。
换句话说，我的经营就是围绕着怎样在企业内建立一种牢固的、相互信任的人与人之间的关系这么一个中心点进行的。
”京瓷公司是从一个既没有资金、也没有信誉和业绩的街道小工厂起步的。
当时，它所拥有的只是仅有的一点点技术和相互信赖的二十八名员工。
白手起家的稻盛和夫认识到，虽然没有比人心更易变、更不可靠的东西，但是一旦建立起牢固的信赖关系，那么也没有比人心更加可靠的东西。
因此，他决定“以心为本”来经营公司。
为了公司的发展，每个人都竭尽全力。
经营者不负众望，努力工作；员工们相互信任，不图私利。
之后，在创业中虽然遇到了各种各样的艰难险阻，但依靠着这些坚实而又紧密相连的心性基础，依靠着这一简单执著的经营理念，最终渡过了难关，成就了今天的京瓷。
“以心为本”的经营哲学归根结底是在企业中形成了强大的凝聚力。
公司成员不再是受支配的雇员，而是具有主人3.共生循环思想稻盛和夫提出的共生循环思想其基本含义是：在保持人类社会、地球、自然界生态平衡的基础上，使人类与自然界形成良性循环，和谐共存。
他认为，在横向上，人类的发展必须建立在与自然和谐共存的基础上；在纵向上，人类对自然产品的利用必须控制在使其能够循环再生的范围内。
稻盛和夫的阿米巴经营理念
稻盛和夫的阿米巴经营理念稻盛和夫亲述：1959年，我在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984年成立了第二电电公司，也就是现在的KDDI。
这两家公司至今为止一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。
我把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。
所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
此外，我还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。
同时，我坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。
伴随着京瓷多元化、全球化程度的日益加深，阿米巴经营也逐渐发展成为按部门管理各领域业务、更为精细的管理会计制度。
KDDI公司同样也确立了基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系，在业务快速扩大的过程中，可以一目了然地掌握所有部门的经营状况。
这有助于准确、迅速地做出经营判断，这也成为了KDDI公司在瞬息万变的通信行业中取得飞速发展的动力。
何谓阿米巴经营模式？创业之处，稻盛和夫对经营一窍不通，“应该依靠什么来开展经营”的问题，一直困扰着他，终于，他逐渐意识到，作为京瓷创业之本的“人心”正式推进经营活动的关键。
虽然说人心变化无常，但是人心一旦结合起来，却又是这个世界上最坚定可靠的东西。
回望历史长河，人心成就伟大事业的例子不胜枚举。
于是他坚定地判断，在领导团队前进时，依靠“人心”是最有效的方法。
自京瓷创业以来，稻盛和夫就意识到，为了使企业保持长期稳定的发展，必须确定并与全体员工共同分享正确的“经营哲学”，同时，要建立能够准确而及时地掌握组织基层的实际经营状况的“经营会计制度”。
稻盛和夫阿米巴经营的核心思想
稻盛和夫《阿米巴经营》的核心思想《阿米巴经营人人都是经营的主角》是由日本管理学家稻盛和夫先生的管理专著，是稻盛先生在多家企业的阿米巴经营实践的总结，书中有非常多符合现代企业管理的观点，值得职业经理人学习。
1、人生．工作的结果方程式：人生．工作的结果=思维方式×努力×能力2、以“作为人，何为正确”进行判断3、我认为，率领一个集团，归根到底，只能依靠人心。
4、京瓷的经营理念：在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。
5、销售最大化、费用最小化，这两者的差额附加价值最大化。
6、阿米巴经营的三个目的：第一个目的：确立与市场直接挂钩的分部门核算制度。
第二个目的：培养具有经营者意识的人才。
第三个目的：实现全员参与的经营。
6、公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、亲切、体谅、谦虚、博爱。
7、在削减费用支出的时候，不能因为感觉上“已到了极限”而放弃努力。
要相信人具备无限的可能性，要付出无限的努力。
8、组织划分的三个条件：第一个条件：切分的阿米巴为了能够独立结算，必须有明确的收入，并且能够计算清楚获得这种收入所花费的支出。
第二个条件：作为最小组织单位的阿米巴，它必须是能够独立完成一项业务的单位。
不过，阿米巴绝不是分的越细越好。
组织如果分得太细，小组织乱设乱立，会造成低效，产生浪费。
第三个条件：组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。
阿米巴组织的划分和建设是阿米巴经营的关键。
9、为了做出公平公正的判断，对价格有决定权的经营领导人必须兼备有关劳动价值的社会常识。
比如销售电子设备需要百分之几的毛利，做这种事临时工或钟点工每小时的工资是多少，如果外发，需要支付多少钱。
对这些情况，平时就要学习。
10、我们采用了“佣金制度”。
比如，销售部门卖出产品有了销售额，那么就用这销售额的10%作为手续费，自动成为销售部门的收入。
11、阿米巴经营能让员工们感觉到是自己亲自在经营企业的喜悦，是尊重每一个人劳动的“尊重人性的经营”。
稻盛哲学与阿米巴
在现场实践销售额最大化、经费最小化原则 要实践销售额最大化、经费最小化，让现场的工作人员简单把握销售额和经费是如何产生 的，这一方面的努力非常有必要。来自 单位时间核算制收入-费用
单位时间附加值= 劳动时间
五个重要的要素
附加值 劳动时间 费用
每小时 附加值
核算表 五要素
收入
单位时间核算制的精神
增加收入 缩减经费 控制时间成本 提高单位时间核算
• 增加事务工作量。
• 目标共同体意识、判断基准、哲学、底线管理融入JMT经
营体制中。
组织划分的主要工作内容
通过适度划小核算单元，将大目标和复杂事务进行划分，赋予
每个单元小目标小事务，搭建人人参与经营的平台。主要内容 包括： 主业务流程梳理，构建JMT组织 确定PC与NPC 建立内部交易关系
京瓷的组织体系（经营管理部）
• 1、对各阿米巴实绩、余额等经营信息及时收集、 确认、汇总、反馈、公示。保证数字正确，并及 时发挥作用。
• 2、站在经营者的立场，给各阿米巴提供支持。
• 3、阿米巴规则的制定和贯彻指导。
29
人性化模型
目标与计划
组织平台
经营哲学
核算体系
评价 激励 体系
能力 发展 体系
组织划分流程图
传统组织划 分流程图
创新型组织 划分流程图
划分PC和NPC
• PC即利润中心，指有收入和费用，可以计算附加值的单元；
• NPC 即非利润中心，指只有费用，不能计算附加值的单元；
• 区分PC和NPC的一般原则：从原料购入到产品或服务实现销
售的过程中，是否对附加值的产生进行了直接参与。
培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全
稻盛和夫—阿米巴哲学
稻盛和夫—阿米巴哲学他奉行变形虫精神，不同意张瑞敏的成果主义！已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。
他坚信，“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。
稻盛和夫这里说的“经营真谛”，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。
稻盛和夫创业遇1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。
第二年招聘了10个高材生—高中毕业生。
他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他坐下来，将心比心跟这些员工谈话。
谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说：“我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。
如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！”最后，大家总算信服了。
说服了那些要辞职的人，却没有说服他自己。
稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后，终于想明白了：年轻员工是把自己的一生托付给了公司，所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。
我必须带头为员工谋幸福，这是我的使命！变出1万个稻盛和夫经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。
创业时28个人，他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的大头兵，可以说是阵阵不落。
但是公司扩展成了100人、200人、300人，他再能折腾，再阵阵不落，也忙不过来了。
公司经营管理到底靠什么？中国的《西游记》给他很强的启示。
孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。
稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫？稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。
在松风工业快要倒闭的时候，正是他这个大头兵，冒着当“工贼”的风险，不去参加罢工，而是一心研究新产品，结果给公司带来了滚滚订单。
他明白，公司的发展，不靠高层管理的高瞻远瞩，也不靠总裁的英明果断，而是靠关键现场的员工，发奋努力把活做到极致。
稻盛和夫阿米巴经营哲学廖衍明
稻盛和夫阿米巴经营哲学廖衍明简介稻盛和夫是日本著名企业家和经济学家，他是和夫学院的创始人，也被誉为“阿米巴经营”的创始人。
阿米巴经营是一种以小组为单位的管理方式，通过激发员工参与和创造性思维，实现组织的高绩效和可持续发展。
本文将介绍稻盛和夫阿米巴经营哲学，并探讨廖衍明对其的评论和思考。
稻盛和夫阿米巴经营哲学稻盛和夫的阿米巴经营哲学强调了企业中每个员工的重要性和价值。
他认为每个员工都是企业的“经理人”，应该为公司的利润和发展负责。
稻盛和夫通过激发员工的主动性和责任心，使他们成为组织的拥有者和创造者，从而增加企业的竞争力和市场份额。
阿米巴经营的核心概念是“阿米巴”，它指的是一个小型、自主运作的团队，由员工自行管理。
每个阿米巴团队都有一个明确的目标和盈利中心，成员们共同努力为实现这个目标而工作。
阿米巴团队通过分享信息、决策权和利润，促进合作和协作，实现效益最大化。
稻盛和夫强调了阿米巴经营中的四个重要原则：1.透明度和共享：阿米巴团队之间共享信息和决策，保持透明度。
员工们可以了解公司整体的业务状况，并参与到决策中来。
2.共同目标：每个阿米巴团队都有一个明确的目标，成员们共同努力为实现这个目标而工作。
共同目标的设定可以带来员工的合作和协作。
3.分散权力：阿米巴团队拥有较高的自主权和决策权。
员工们有责任管理自己的阿米巴，并作出适当的决策，为实现目标贡献力量。
4.分享利润：阿米巴团队通过实现目标创造利润，并与团队成员分享。
分享利润可以激励员工的积极性和创造力。
廖衍明对稻盛和夫阿米巴经营哲学的评论和思考廖衍明是中国著名企业家和经济学家，他对稻盛和夫阿米巴经营哲学有着自己的评论和思考。
廖衍明认为阿米巴经营的核心是激发员工的主动性和创造性思维，使他们成为企业的拥有者和创造者。
廖衍明认为稻盛和夫阿米巴经营哲学强调了员工的责任和权力，这与传统的企业管理方式有着明显的不同。
传统的管理方式通常由高层领导者决策并向员工传达，员工只是按照指令执行。
稻盛和夫《阿米巴经营》读书心得5篇
稻盛和夫《阿米巴经营》读书心得5篇稻盛和夫，日本著名实业家，人称日本“经营之圣”，怀着对稻盛和夫崇敬的心情，我拜读了贯穿其经营哲学的《阿米巴经营》。
这里给大家分享一些《阿米巴经营》读书心得，希望对大家有所帮助。
《阿米巴经营》读书心得篇1学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后，我了解到，日本经营之圣稻盛和夫以神话般的传奇，在40年中创建了京瓷公司和第二电电两家世界500强企业，阿米巴式管理解决了很多企业共同存在的问题。
阿米巴经营的精髓就是“销售额最大化、经费最小化”，这一原则是单位时间核算制的基础，经营的根本就是在向客户提供产品和服务时，必须防止浪费、削减开支。
该观点与中国兵器北化集团甘肃银光化学工业集团有限公司推行的“三化”工作具有共通之处，都是通过全员参与，关注细节，开源节流的方式实现企业经营成本最小化，收益最大化。
阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算、自我经营的成本、利润核算单元，运用单位时间核算的管理会计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各“阿米巴”及时了解市场变化，调节经营管理策略，培养员工的经营竞争意识，激发全体员工的工作热情，最大限度提高营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业快速发展，创造较高的收益。
作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是企业这个集体的小“阿米巴”，员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关，这需要我们通过学习，不断提高个人技术水平与素养，进而提升个体这个小阿米巴的价值创造能力。
阿米巴经营的核算思路类似家庭收支，让员工更容易理解，采用的收付方式是用总收入扣除花销得出利润，再除以总的劳动时间，作为衡量核算的指标，让员工更加直观地了解自己每小时创造的附加价值，从而反映经营状况，准确评判员工为企业做出的贡献。
企业以直观的方式将经营盈亏呈现给员工，使员工更方便、更善于衡量出自己工作的效率及优缺点，了解自己的工作付出是否真正实现了对应的价值，发现问题点，持续改善。
必看！稻盛和夫阿米巴经营的四大核心理念
必看！稻盛和夫阿⽶巴经营的四⼤核⼼理念阿⽶巴原⾍是⼀种没有固定⾝体的⼩动物。
阿⽶巴原⾍这种⽅式灵活易变的特性启发了稻盛和夫，他在⾃⼰的企业⽣产经营发展过程中，独创了⼀套组织进⾏管理⼯作机制——阿⽶巴经营模式。
阿⽶巴经营是⼀种独特的管理会计体系，它将公司组织分为⼀个个微型的“阿⽶巴”⼩集体，各个⼩集体就像是⼀家⼩型的公司，都作为⼀个独⽴的利润中⼼，在保持活⼒的同时，以“单位时间核算”这⼀独特的经营指标为基础，追求附加价值的最⼤化。
稻盛和夫的京瓷公司有1000多个阿⽶巴，利润中⼼下沉，五⼗多年从不亏损。
其实，对于阿⽶巴经营发展模式的具体表现形式，我们也可以在其它企业公司没有找到影⼦。
如德国⼤众的集体利润责任制，美国通⽤汽车公司的现场参与式经营，中国海尔的SBU，以及众多⽇本企业的⼩型利润中⼼等。
这些企业的成功运作，或多或少都有阿⽶巴经营的元素存在。
对于阿⽶巴经营发展模式，我们不⼀定要深究其具体的经营⽅式，⽽应该先理解其背后的核⼼价值理念和精髓，才能得到更好地运⽤到企业的经营过程当中。
展开剩余76%⼀、阿⽶巴管理的核⼼理念之⼀：以⼈为本阿⽶巴经营模式的基础在于对阿⽶巴领导⼈的信任。
相信阿⽶巴领导⼈的能⼒，把经营建⽴在互相信任的基础上，这是实现阿⽶巴经营的最基本的条件。
阿⽶巴运营办法的基础是信任员⼯，其实是要充分挖掘职作业为⼀个“⼈”所具有的智慧与才调。
员⼯不是机器，不是简单地⽤来使⽤的⼯具，但在⼀个商业社会变形⾍。
在这样的运营⽓氛中，员⼯必定会倍感尊重，⽽将⾃⼰终⾝的智慧与⼼⾎投⼊到⾃⼰的作业中去。
阿⽶巴经营的⼀个重要特点是“赋权管理”，换成我们熟知的话，就是“充分授权”。
在阿⽶巴模式中，充分**的**终⽬的，其实在于培养阿⽶巴领导⼈，激发每个员⼯的创业热情，挖掘员⼯的企业家精神。
所谓“天⽣我才必有⽤”，每个员⼯必定都有⼀项最适合他的作业，仅仅看你是否将他放到了这个⽅位上。
在⼀个⼤公司，领导职务是永远只是少数，员⼯能做到这⼀点的⼯作机会是稀缺的。
稻盛哲学与阿米巴经营
2、爱：要有慈爱、大爱、博爱之心。不是小爱、私爱、溺爱。 3、诚：态度上，坦诚、真诚、诚恳。四不小：不贪小便宜，不
耍小聪明，不做小动作，不制造传播小道消息。不玩人，玩 人丧德，玩物丧志。 4、拟信定：旳不事轻，易言承必诺信，，承信诺必了行，，就行要必全果力。去培实养现公“信诺力言。”。一旦 5、于领承导担者责，任就，是要责善任于承承担担者烦、恼烦。恼承担者、人才造就者。要敢
关键字：独立核实 经营人才 全员参加
阿米巴经营旳三个目旳
– 确立与市场挂钩旳部门核实制度 – 培养具有经营者意识旳人才 – 实现全体员工共同参加经营
每一位员工都是主角
构建阿米巴经营旳关键 内涵
⑧ 从 “人心出发”，让员工实现物质与精神双丰
收旳 “当代经营”，逐渐建成“幸福型企业”
⑤经过内部买卖机制，进行独 立核实，传递市场压力，增进 外部竞争；
稻盛哲学与阿米巴经营
一、稻盛和夫简介
二、稻盛哲学与阿米巴关系
三、稻盛哲学
➢ 哲学精髓 ➢ 人生·工作成功方程式 ➢ 商业理念与经营之道 ➢ 思维方式
四、阿米巴经营
➢ 阿米巴起源 ➢ 阿米巴经营三要素（目旳） ➢ 阿米巴落地环节 ➢ 阿米巴经营旳业绩鼓励政策与人才培养
五、稻盛哲学与阿米巴经营关系图解
让每个员工都成为稻盛和夫
稻盛和夫旳秘诀
让每个员工都像老板一样，思索/决策/行动
愿
会
能
培养员工成为“内部企业家”，实现“全员参加经营”
怎样实现阿米巴经营？
划分阿米巴 拟定组织
委任责任人 选巴长
制定核实模式 内部交易定价
稻盛和夫阿米巴经营
一、根据原理原则追求事物本质，以作为人什么是正确的来判断。
在判断事物的时候，最重要的是经常追求事物的本源，以做人的基本良心和道德为基础，以什么是正确的作为判断依据。
在经营过程中，在考虑所谓战略或战术之前，我首先考虑“为人什么是正确的”，以此作为判断的基础。
折旧。
机器折旧存在合理性，但是折旧年限上因为法定而不能体现真实的经营状况，会使得制造的成本、经营的利润不体现真实的经营状况，稻盛和夫进行了调整。
所谓常识，很容易束缚人们的思想。
人们将在一定条件下才成立的“常识”，当做放之四海而皆准的东西。
在不断变化的经营环境中，我们要警惕被这样的“常识”绑住手脚。
二、经营中的重要原则及其会计相关性。
销售额最大化和费用最小化。
经营者追求利润，而经营者一般认为增加销售额必然增加费用。
以争取“销售额最大化和费用最小化”作为经营的出发点，就不能一边追求销售额，一边增加费用。
价格决定经营。
为使销售额最大化，关键在于定价。
价格必须另买卖双方满意，应该由经营者判断。
找到客户愿意出的最高价。
定价太低，怎么削减经费也做不到收支平衡，定价太高，库存堆积。
夜间乌冬面摊贩和经营。
经营者会将生意引导向成功，一旦定价使销售额最大，只要彻底争取“费用最小化”就行。
不懂会计就不能成为真正的经营者。
会计资料要简单、真实地传达现在的经营状态，也不能滞后于经营结果，不然对经营者就没有任何意义。
企业必须建立一套能够及时反映公司实际情况的会计制度。
经营者也一定要懂得会计，必须看到财务部门叫来的结算表。
1）京瓷按照部门做每月结算资料，可以根据结算资料反映出来的经营状况作出相应的调整，下一次的结算资料就可以得到反映。
第一部分：为经营服务的会计学会计必须是为以现金基础经营服务的。
现代会计中，每当有收入和支出的事实发生，就算是有过收益和费用。
这样就出现了收支款项的时间和它们成为利润或费用的时间不同步的现象。
结果使得盈亏资料和实际的现金流活动并不同步。
（看现金流量表，现金流量表没有解决这个问题吗？）。
阿米巴经营——稻盛和夫经营哲学的实学应用
阿米巴经营体系下的运营 1）阿米巴经营的运营基础——“京瓷会计学”原则2
“京瓷会计学”的根本就是在进行会计处理时，追究事物的本质，回归经营原理的原则， 并依据“做人何谓正确”这一基准做出判断
6
7
提高核算原则
现金本位经营原则
玻璃般透明的经营原则
聚焦“资金流动”，尽可能消除介于会计利润和手头现金之间的差距
将经过正大光明的财务处理后的经营数据透明化，通过此，提高公司内部道德水平，推动全员参与经营，凝聚全体员工的力量
5
持续提高核算，增加手头现金，强化财务体质
阿米巴经营体系下的运营 2）阿米巴经营的业绩管理1
在开展阿米巴经营的过程中，需要有能够准确掌握实际业绩数据的统一机制和管理方法
2
3
4
基于部门职能的活动结果，准确地反映在核算表中
阿米巴经营的经营哲学实践： 1） 提高销售额（生产总值）——确保更多的订单 2） 削减经费开支——减少无谓浪费 3） 缩短时间——提高工作效率
建立阿米巴经营体系 1）组织改造——建立阿米巴经营单位
3
4
1）明确职能，划分小集体 —根据企业经营最基本的必要职能，构建人尽其用的组织 —职能基本作用的定位 —阿米巴的组织特征：独立完成业务的单位；能够执行公司目的与策略的单位 ；能够进行独立核算的单位 —阿米巴的划分能够拓展组织事业
基于年度计划精进
通过月度计划和业绩来进行管理的目的是为了完成MP，对照MP与累计业绩，找差距，进行弥补。若达不到MP要求，事业部领导要有作为
通过“联欢会”上表扬大家，分享完成目标的喜悦，反复开展后，创造出完成MP的巨大能量 以坚决完成计划的坚强意志加以实施
阿米巴经营的注意事项
7、强化每一个阿米巴组织
稻盛和夫阿米巴经营一书的读后感
稻盛和夫阿米巴经营一书的读后感这是一本讲述经营实学的书。
实学，即描述经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。
作者被称为日本的“经营之圣，人生之师，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。
他用40年的时间创建了两家世界500强企业。
阿米巴经营：就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，公司流传出这样的话：“遵守交货日期是销售人员的责任，接受订单是生产部门的职责”，足见其公司的分工明确地步。
全书共分为五章：每章主题明确，观点通俗易懂，有些方面还是值得我们学习，我认为书中有如下要点还是讲得比较透彻的。
实现阿米巴经营有两个前提条件：1.企业经营者的人格魅力。
经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念；2. 所谓的“哲学共有”，即共同的经营价值观和哲学。
把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。
以此为依据对所有事情做出判断。
“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续资助成长的独立组织。
根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单位的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。
尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。
在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。
我储运部员工为了公司和部门的发展也涌现出不少这样的人物，他们在工作中也感受到了人生的意义以及成功的喜悦。
实践阿米巴经营的要点：1. 并非越细越好；划分后的组织应具备三个条件：a) 划分后的阿米巴能够成为独立的核算组织，即能计算收支；b) 最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位；c) 能够贯彻公司整体的目标和方针。
稻盛和夫的经营哲学是什么
稻盛和夫的经营哲学是什么稻盛和夫的经营哲学尽管生长于现代日本社会文化土壤,但是日本京瓷公司等企业的成功实践表明,稻盛和夫的经营哲学具有较强的实践指导性和现实针对性,富有鲜明的时代气息,显示出未来经营哲学的趋势,因而值得中国企业家学习和借鉴。
下面让小编来告诉你稻盛和夫的经营哲学是什么吧，希望能帮到你。
稻盛和夫的经营哲学是什么一、工作是磨炼灵魂的道场一定要把心灵打扫干净，把自己的思想变得纯洁。
这不是为了别人，而是为了自己的人生和经营。
二、阿米巴经营“阿米巴经营”方式来源是中国文学名著《西游记》。
稻盛和夫一向重视公司经营、生产与销售各个环节的现场，曾经说过“现场有神灵，答案永远在现场”。
但苦于分身乏术。
一次在阅读《西游记》的过程中，他被孙悟空拔一根汗毛可以变出千百个小猴子的情节深深吸引，不禁遐想，如果在公司管理过程中能够同时出现千千万万个自己，那么公司的效率就会大大提高。
在数次金融危机中，他坚持不开除包括钟点工在内的任何一名员工，因为“公司永远都是保障员工生活的地方”。
在日常经营过程中，他提倡稳健经营，公司永远保留大量现金，以应付不时之需。
最终，京都陶瓷与KDDI公司的每个岗位上，都像存在着另一个“稻盛和夫”，在努力为公司作出贡献。
日航、京都陶瓷与KDDI的成功，也证明了稻盛和夫经营方法的成功。
三、人生方程式从年轻时起，稻盛和夫就想出了一个关于人生和工作结果的方程式，即“人生·工作的结果=思维方式×热情×能力”。
观察许多人的人生，有人幸福，有人痛苦;企业经营亦是如此，有人做得风生水起，有人却怎么也不见起色。
如此大的差别究竟从何而来?稻盛和夫从年轻时就开始思考这个问题，结果想出了上述这个方程式。
四、企业家特殊的战斗力企业家为了做强做大，绝不恪守形式，甚至可以不要自尊，而必须拥有特殊的战斗力。
与一般人想象的不同，这种特殊战斗力表现为一次次“回归零”的能力，表现为与自己和企业的每一个新发生接触的能力。
稻盛和夫阿米巴经营读后感
稻盛和夫阿米巴经营读后感稻盛和夫是日本著名的企业家，他以阿米巴经营理论而闻名于世。
阿米巴经营是一种以小组为单位进行经营管理的理论，它强调团队合作和自主管理，被广泛应用于企业管理中。
稻盛和夫在他的著作《阿米巴经营》中详细阐述了这一理论，并分享了他在实践中的经验和教训。
阅读稻盛和夫的《阿米巴经营》，让我深受启发。
在这本书中，稻盛和夫提出了许多关于企业管理和团队合作的观点，这些观点对于我们现代企业的经营管理具有很大的借鉴意义。
通过阅读这本书，我对企业管理有了更深入的理解，并且对于如何建立一个高效的团队有了更多的思考。
首先，稻盛和夫强调了团队合作的重要性。
在他看来，一个团队的成功离不开成员之间的合作和协作。
他提倡将企业分成小组，让每个小组都像一个小企业一样进行自主管理，这样可以激发每个成员的工作热情和创造力，提高团队的凝聚力和执行力。
这种小组化的管理方式，使得企业更加灵活和高效，能够更快地适应市场的变化，更好地满足客户的需求。
其次，稻盛和夫还强调了员工的参与和激励。
他认为，员工是企业最宝贵的财富，他们应该得到尊重和重视。
在阿米巴经营中，每个小组都有自己的利润中心，成员可以通过努力工作和创新来增加小组的利润，从而获得相应的奖励。
这种激励机制可以激发员工的工作积极性，使他们更加投入到工作中，为企业创造更大的价值。
另外，稻盛和夫还提出了一些关于企业文化和价值观的观点。
他认为，企业应该有自己的文化和价值观，这些文化和价值观应该能够激发员工的工作热情和创造力，使他们能够更好地为企业的发展做出贡献。
在阿米巴经营中，企业的文化和价值观被融入到每个小组的管理中，成为小组成员共同遵循的准则，这样可以使团队更加团结和稳定，为企业的长期发展打下坚实的基础。
通过阅读稻盛和夫的《阿米巴经营》，我深刻地认识到了团队合作和员工激励对于企业的发展的重要性。
我也意识到，企业管理不仅仅是一种技术，更是一种艺术，需要领导者有远见和智慧，需要团队成员有积极的态度和创新的精神。
稻盛和夫阿米巴经营 稻盛和夫的经营理念
稻盛和夫阿米巴经营稻盛和夫的经营理念君子爱财，取之有道。
君子散财，行之有道。
稻盛和夫说：这是利他之心的回报，为对方着想似乎伤害了自己利益，但却带来意想不到的成果。
下面让小编来告诉你稻盛和夫的经营理念吧，希望能帮到你。
稻盛和夫的经营理念所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营。
在阿米巴经营模式中，各个阿米巴的领导将主导制定各自计划，并依靠全体成员的智慧和努力去完成目标。
通过这种做法，现场的每一位员工都将成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与的经营。
同时，还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地把握各个阿米巴的经营状况。
此外，始终坚持如玻璃般透明的经营原则，让所有人都能够清楚地了解每个部门的经营状况。
另外，阿米巴经营模式必须与经营哲学相统一，所以阿米巴经营的每一项规则和每一个组成部分，都明确地做到了与京瓷企业哲学的一一对应。
其目的是：1.第一个目的是确立与市场挂钩的部门核算制度2.第二个目的是培养具有经营者意识的人才3.第三个目的是实现全体员工共同参与经营稻盛和夫的基本信息稻盛和夫1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。
27岁创办京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera)，52岁创办第二电信(原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司)，这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。
稻盛和夫人物经历1984年，设立财团法人稻盛财团，并创设了京都奖。
此外，也创立了以培养年轻一代经营人士为宗旨的盛和塾。
其广为人知的经营管理手法被称为阿米巴式经营法。
稻盛和夫与日本民主党关系密切，是热心的民主党支持者。
2008年9月21日小泽再度当选民主党代表时，稻盛和夫作为嘉宾参加了有关仪式。
稻盛和夫：真正的阿米巴，到底是什么？
稻盛和夫：真正的阿米巴，到底是什么？本文来自微信公众号：盛和利他（ID：gh_c6bb6f14acf0），作者：稻盛和夫，头图来自作者经常有企业家问：阿米巴经营如何与中国企业文化融合？许多人都提出过类似的问题：阿米巴经营是否适合中国企业？阿米巴经营到了中国有没有水土不服的问题？或者说，阿米巴经营到了中国以后，要做些什么变通，才能与中国企业文化相融合？首先说结论。
企业导入阿米巴经营，不存在水土服不服的问题。
阿米巴经营在日本，有的企业导入成功了，例如稻盛先生拯救的日本航空公司；有的企业导入却失败了。
成功的事例很多，失败的事例也不少。
有的企业开始失败，后来又成功了，情况千差万别。
在中国也是一样，中国有导入阿米巴经营很成功的企业，也有导入不成功的企业。
所以阿米巴经营的成败同所谓的中国企业文化、日本企业文化没有什么关系。
所以，企业要成功导入阿米巴经营，阿米巴经营要发挥它的威力，有一个小小的条件，从某种意义上讲，又是一个大大的条件，那就是企业领导人必须彻底弄懂什么是真正的阿米巴经营。
以下结合稻盛先生著作，分享给您：一、阿米巴的定义1. 定义所谓阿米巴经营，就是把组织划分成一个个小的团体，各自独立核算，同时在公司内部培养具备经营者意识的领导人，让全体员工参与经营，实现全员参与型经营。
2. 缘由阿米巴这个名字，是从单细胞原生物阿米巴那里得来的。
单细胞原生物阿米巴，能够根据环境的变化改变自己的姿态和形状，并进行细胞分裂，巧妙地适应周围的生存环境。
它们的样子与在京瓷公司实行的经营手法非常相似，因此我们将经营手法冠名为阿米巴经营。
在阿米巴经营中，每个阿米巴的领导者都可以根据自己的判断，根据需要来从其他阿米巴借人进来，或者将自己的人借出去。
人数变了，业务的做法也就随之发生变化，诞生出新的创意，阿米巴也就能不断地进化。
末端组织的组织形态和人们的劳动方法在遵循一定规则的条件下，根据环境的变化而迅速地进行自动的自我调整和修复，这就是被命名为阿米巴的缘由。
稻盛和夫在广州演讲全文(阿米巴经营哲学)
稻盛和夫在“2011年稻盛和夫经营哲学与阿米巴9月24日-26日广州报告会”上的演讲稿全文稻盛和夫：我是刚刚承蒙介绍的稻盛和夫，“2011稻盛和夫经营哲学广州报告会”有这么多的中国企业家参会，还有许多来自日本盛和塾的书生，对此我真的深表感谢。
在讲演之前，请允许我为筹备这次报告会做出辛勤努力的相关各位，表示由衷的感谢，大家辛苦了！参加这个报告会，听到中国企业家们精彩的经营体验和发表相关的讲演，同时看到全场的中国经营者们一字不漏地、认认真真地听讲的样子和神态，我觉得非常之感动。
中国的企业家们如此认真地经营企业，如此热心地学习如何更好地经营企业，对此我想把自己通过半个世纪的经营实践所体悟的有关经营的一些思维方式和方法，系统地来告诉大家。
其实这件事情从去年就已经全面展开了。
首先在去年6月份举办的经营哲学北京报告会上，我就以“经营为什么需要哲学”为题目，讲到了这些内容，其中说到企业经营哲学必不可少，为此，经营者必须不断地提高自己的心性。
接下来又在去年10月份举办了一场经营哲学青岛报告会，在青岛报告会上我把自己思考的经营要诀归纳为十二条原理、原则，当时以“经营十二条”为题，逐条地进行了讲解。
通过这两次讲话，我想对于在企业经营中哲学的重要性以及对企业经营的原理、原则，大家已经有所了解了，因此今天我的讲演就围绕经营的实学来展开，就是讲解阿米巴经营。
这是我自己独创的一种管理会计的体制。
在日本常常有这样的一句话，叫做中小企业就像脓包一样，变大了就会破掉。
就是说，组织越是肥大，就越难以掌握企业的实态，越难以弄清楚企业损失浪费的情况，也就无法下手进行必要的经营改善。
而且，还会在经营方向的决策上发生错误，因此会使好不容易成长起来的企业陷入到衰退状态。
这样的例子是层出不穷的，我以小食品店的经营来说明。
比如说有一家夫妻经营的小食品店，他们卖蔬菜、鲜鱼、筋肉以及各种各样的加工食品，在这种店里面，往往只是进行笼统的核算，对于究竟哪种食品赚了多少钱，他们大多是不太明白的。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
稻盛和夫的阿米巴哲学
【道成智聚】2014年9月，唐人神集团的陶总率高管到广州道成智聚阿米巴经营辅导落地标杆企业——燕京漓泉参观学习，燕京漓泉与唐人神集团同为各自行业龙头企业，有着相似的企业发展历程和经营服务理念，在交流过程，共享经营经验，共同进步。
陶总一行参观归来，收获颇丰，再次肯定阿米巴经营给企业带来的核心价值，并于同年10月，邀请道成智聚首席专家、阿米巴经营本土化奠基人田和喜老师深入企业，帮助唐人神导入【理念+算盘】之阿米巴经营咨询项目。
在项目开展期间，企业内部的后勤辅助部门的费用降低，员工自主经营，每一位都是“生意人”，思考、决策和执行，全员都一起“动”起来，为企业美好未来而奋斗。
在经营企业的过程，很多经营者都经历过员工执行力不行或者“不给力”，往往都会陷入“思想的巨人、行动的侏儒”的境地，很多决策无法落实到位，企业前进步履艰难。
也许我们来借鉴一下唐人神集团的经验，破解这一难题。
陶一山，中国500强企业唐人神集团的掌舵人，是坚定推行阿米巴经营模式的决策人，对阿米巴经营在企业落地获取的经营价值有着切身体会。
以下是他以《论生意人、管理人与唐人神人——破解“思想的巨人，行动的侏儒”难题》的主题报告。
最近几年我们一直在思索如何破解“思想的巨人，行动的侏儒”这一难题，为什么唐人神具有业内卓越的战略规划能力和优秀的企业文化，但行动起来总感觉迈不开步伐呢?去年起我们有幸跨界交流，发现三个不同行业优秀企业的成功之处竟然同出一辙，我们才恍然大悟。
广西桂林漓泉啤酒厂从2002起每年保持新增10万吨销量的发展速度，相当于每两年再造一个新厂，广西市场占有率达到80%，年利税15亿元。
作为掌舵人胡建飞总经理，是从钢铁行业跨界来的，他将管理基础的基础建立在绩效管理之上。
在推行项目改善，采取全员激励加减分方法时，使每个人都是“生意人”，取得了令他自己都很吃惊的业绩：2002年产量20万吨时，煤耗为4万吨，但由于锅炉房工人师傅大胆提出改善建议，到2006年产量60万吨时，煤耗却只有3万吨，产量翻了三番，煤耗不升反降。
福建的永辉超市，与我们同一天上市，2014年销售收入逾300亿元，年利润逾8.5亿元，利润率2.3%，而整个超市行业净利率不足1%，得益于其引入了“一线员工合伙制”，让每名店员不必出资就能成为“生意人”。
由于大家都是生意人，全面降低物品损耗，轻拿轻放，快进快出，其果蔬生鲜产品损耗率降至4%，而同行超过30%。
在为公司赢得利润的同时，自己也获得了可观的收入。
还有浙江泰隆银行，董事长王钧开办银行前是一个贸易生意人，没有银行专业背景却总结出一套以“三品(人品、产品、押品)、三表(电表、水表、海关报表)、三三制(一期一价、一户一价、一笔一价)”为特色的中小企业金融工作方法，成为名副其实的银行“管理人”，为破解中小企业融资风险这一国际性的“麦克米伦缺口”(信息不对称，抵押难，利率不能覆盖贷款风险)提供了中国式解答。
从而从100万元起家，20年后存款总额达到600亿元，年利润15亿元，风险控制在1%以下。
从中不难发现，他们都有一个共同之处，不管是漓泉啤酒的绩效管理、永辉超市的激励机制改革和泰隆银行的工作方法创新，它的导向只有一个，如何让一线员工产生更好的业绩和收入表达，如何让企业赚钱，让每位员工都是一个“生意人”，这是阿米巴经营机制核心要素之一。
其实，不管你的战略多么宏伟，不管你的文化多么优秀，业绩才是最终的评价标准。
形象点来讲，首先要做一个“生意人”，一分进二分出，“不做亏本买卖”。
也就是说要让员工拥有经营意识，有成本概念，讲投入产出，心有操作方法，而不是空谈模型、理念、文化。
对我们而言，就是要让每一个员工基于自身的岗位与职责，将战略行动转化为“六有”行动方案(有目标、有内容、有步骤、有时间、有地点、有责任人)，再通过“三三”行动法则(示范，培训和全员行动)和自我改善(定时，对标和改善)，以最少的资源创造最大的价值，确保行动有业绩。
其次，要确保企业持续健康发展，各级领导干部必须做一个优秀的“管理人”，要建立完整的管理体系和制度流程，要从“人治”到“制度流程管理”，把事确切地告诉下属，并使他以正确的方法去干。
从粗放式管理到规范化管理，从规范化管理到精细化管理，这就是我们讲的一人三力战略任务(人才建设工程和产品力、营运力、销售力)，还有成功公式、两轮驱动模型、人力资源“五力”图、百年基业管理架构、销售漏斗上量工具等，真正做一个专业的优秀“管理人”，而不是仅当一个仅有职位的阿米巴领导者，还要打造企业的系统拉动力，确保行动有效率。
最后，我们才是“唐人神人”，我们心有梦想、心有目标、心有道路、心有思维方式，也就是文化理念得到高度认同，行为步调高度一致，这是我们平时讲的最多的价值观，我们在井岗山会议上也形成了完整的体系。
就是要通过树立正确的阿米巴经营哲学思维方式，保持持久的工作热情，确保行动自发自觉。
一个真正受人尊重的唐人神人，首先是一个懂得一分进二分出、工作有业绩的“生意人”，其次是有专业管理能力、有工作效率的“管理人”，最后是认同“厚德博学，行胜于言”司训，努力实现“让养殖赚钱不再成为难事”、“让市民吃上安全、美味、实惠的肉品不再成为难事”的伟大梦想的“唐人神人”。
当然，“生意人”、“管理人”、“唐人神人”三者在企业发展的每一个时期都有所侧重。
创业初期，我们讲战略、讲文化并没有错，因为业务单一，管理幅度较小，生意上的盈亏由总经理把控就可以了，而一线员工只需认同文化，有令则行，步调一致即可。
而随着企业规模的扩大，战略已明确，文化已成形，但业务拓展复杂，自上而下的管理效应在递减，这时我们应首先强调“人人都是经营者，个个都是小老板(发动机)”，每一个人都是“生意人”，要讲投入产出，讲赚钱盈利。
但由于管理的惯性，我们一直沿袭了过去的成功模式，还把文化放在管理工作的首位，这就是近几年行动迈不开步伐的症结所在，这就是我跟大家所讲的：“要视过去的成功为今天危机的开始”。
正如前面所提到的，当前我们首先要做好“生意人”，再到“管理人”，再到“唐人神人”，也就是说我们要反转以前管理逻辑顺序，在基层要先讲心有操作方法，然后才讲心有思维方式、心有道路，再讲心有目标、心有梦想，从而破解困绕我们多年的行动难题，让行动有业绩，让行动有效率，让行动能自发自觉，从而实现“思想的巨人，行动的发动机”的目的。
因此，当前我们需要创新“人人都是经营者，个个都是小老板”的阿米巴经营机制，让人人都想办法，让投入产出赚钱蔚然成风;我们需要全员激励到位，让人人都跑起来，让人人都会自我改善业绩。
每一位唐人神人从做好“生意人”开始，再争当优秀的有工作效率的
专业“管理人”，再做实现唐人神伟大梦想的“唐人神人”!
我坚信，只要有了以上正确的思维方式，有了坚定不移做成一件事的坚强意志力，唐人神高速健康发展的新时代即将来临!。