销售队伍管理方法及模型
保险营销如何做好团队建设与管理
保险营销如何做好团队建设与管理所谓团队，就是一种为了实现某种目标，由相互协作的具有共同信念的个体组成的工作群体。
这就要求团队管理需要一定的约束力，对于违背规章制度的行为应该及时制止，否则长期下来，一些不良风气就会滋生且蔓延。
团队需要的是整体的行动力、销售力、目标完成率等等，所以必须整合个体差异性，制定一个大家都能接受的团队公约，使员工做到自觉用团队纪律约束自己，这种团队公约能够充分集中全体成员的智慧和意志，从而有效开展团队的各项工作，实现共同目标。
团队管理首先要规划蓝图，建立共同目标。
团队目标建设就是描绘所有成员心中所追求的图像，它具有很强的感召力，能激发起组织中每一个成员的创作冲动，使人充满激情。
团队通过全组成员的参与，制定“每个人都要最快时间晋升主管与经理”的个人愿景和团队“成为全公司生产力最强的团队”的团队愿景。
当然，个人愿景与团队愿景相辅相成，这样能够激发大家的潜能，使团队形成人人积极向上、努力晋升的团队文化。
事实上，作为团队的领导者必须了解以下问题：是否所有人都知道和认同这个目标；目标的拟定是否与他们沟通过；团队目标是否与个人目标和利益相结合；你对目标是否有强烈的认同感等等。
这些问题都很重要，每一位团队领导者都不应该忽视这一点。
认真做好基础工作，是成功建设团队的重要原因。
其次，分工明确，协作发展。
团队中的每一个人都有自己的特点，有人外向有人内向，作为团队的管理者，首先要了解自己的团队，使每一个成员都能感受到自己是团队中不可缺少的一份子，每个成员对团队的贡献都能得到大家的承认，让每个成员融入团队，提高团队成员的参与性。
在团队的日常经营中，主管的工作就是推动属员达成业绩与增员目标，同时对其进行分类激励、训练与辅导。
因为在团队里，属员的能力各有不同，有的人有领导能力，平时可以组织活动；有的人分析能力强，可以为团队出谋划策；有的人业绩出色，可以作为团队明星，协助新人成长，等等。
总之，要发挥每个人的特长，让每个人在团队中都能找到用武之地，这样团队才能健康发展。
销售“三力”模型
销售“三力”模型——根据《成为五“心”销售冠军》整理提起销售，大家往往各有各的想法。
有些人看来，销售人员能够有机会走南闯北，这样的工作无疑会增长阅历；有些人则认为，销售工作往往需要付出辛苦和汗水，需要承受压力，这项工作对一般人来说，实在难以胜任。
销售工作＝体力＋智力＋耐力销售工作要求销售人员必须付出辛劳，跑到销售市场一线，深入客户开展扎实细致的工作。
为了得到客户的信任和认可，销售人员在承受体力和情感煎熬的同时，还需要开动脑筋，找到好的方法，以便将产品推广给客户。
有时，为了赢得一个客户，他们往往要绞尽脑汁，找到一个适当的途径，赢得客户的青睐，达成一笔业务。
用一位资深销售人士的话说：“销售人员为了达成一笔交易，有时确实是跑断了腿，磨破了嘴，费尽了心思，绞尽了脑汁。
每一笔交易背后，都渗透着销售人员的汗水和心血。
”销售工作容不得半点虚假。
人们常说“一分耕耘，一分收获”，但在销售领域，销售人员常说的一句话是：“百分耕耘，百分收获。
”也就是说，销售是一个日积月累的工作，需要我们付出百分百的汗水，才有可能换回百分百的收获。
销售不像其他工作，付出却不一定会赢得市场回报。
毕竟这一领域竞争激烈，客户有一个认识和接受的过程，如果销售过程存在缺憾，没有达到百分百的完美，是难以撬动市场，享受到市场丰厚回报的。
作为连接公司和客户的一座桥梁，销售往往会受到种种因素的影响和制约，有时外界一点儿细小的变化，都会使原本要达到的交易化为泡影。
同时，在销售领域，各项任务指标都是实实在在的，每一笔业务最终都会以“真金白银”的形式表现出来，掺不得一点儿水分。
面对这种严峻的现实，销售人员唯有谨慎对待，努力工作，才有可能取得成功。
这也难怪，很多人在进入销售行业后，面临严酷的销售现状，往往心生倦怠，感到压力重重，不知该如何应对。
据一项心理健康方面的调查显示，在各个职业的心理压力测试中，销售人员面临的心理压力居于前列。
除了体力、智力的付出，销售人员在承担巨大心理压力的情形下，还难以抽出足够的时间陪伴家人。
销售需要培训哪些内容？如何做好ToB销售团队培训管理工作？
销售需要培训哪些内容？如何做好ToB销售团队培训管理工作？培训管理者一般对于通用管理类的都比较熟悉，但是ToB销售团队培训对他们来说却是个细分领域。
由于ToB销售的特殊性导致培训需求的特殊性，如何做好ToB销售团队培训管理工作，也是个比较系统的问题，卓翰咨询从六个方面来给大家一个思路，供参考。
第一、ToB销售分类既然是做ToB销售团队培训管理工作，我们就先来看看什么是ToB销售：ToB销售一般泛指一切非消费品销售，是指在企业与企业之间，或是企业与其他组织之间产生交易的销售形式。
ToB销售形式一般分为五大类：1)原材料销售：是生产某种产品的基本原料，用于生产过程起点的产品，当然也分主材和辅助材料，上游原材料和初加工原材料。
2)零配件销售：是指已经完工，构成产品一个组成部分的产品，如线路板，仪表等。
3)基本设备销售：是指保证企业进行某项生产的，直接影响企业产品质量和生产效率的基本设备，如机床、流水线、成套设备、注塑机等。
4)附属设备销售：是指价值较低的标准化设备，相对于基本设备而言，对生产的重要性低一些，如机械工具等。
5)系统集成与服务销售：是指企业内部运行及主要流程IT技术等新技术组成的优化集成，包括软硬件，如自动化系统集成、智能监控系统等6)其他企业服务销售：是指为企业生产，运行等提供企业或是组织需要的服务，如工作服定制、商务咨询等。
第二、ToB销售特征了解了ToB销售之后我们来看下ToB销售的特征，这样可以帮助我们更好地理解ToB销售团队培训1）采购金额大、风险高、客户选择供应商非常慎重由于ToB销售相对于ToC销售来说客户群体没有那么多和分散，客户相对集中且客户数量相对较少，客户一般的采购金额比较大，且采购一般与采购者所在企业的生产有直接或是间接关系，所以导致采购风险高，客户选择供应商非常慎重；2）采购的周期较长，采购的流程比较复杂由于采购的金额大、风险高，所以企业采购过程比较理性、周期较长，流程比较复杂，企业需要通过采购流程控制采购风险；3）参与人较多，需多次多层级沟通，往往由评估小组评估；ToB销售的客户一般不是由一个人决策，而是由使用部门，采购部门，管理部门等一起来决策，所以参与人多，需要多层次沟通，客户考虑到风险等因素往往由评估小组综合评估供应商。
营销员的分级及ASK培训模型
在市场竞争日益激烈、产品同质化越来越明显的时代，提高销售人员的水平是实现销售增长重要因素。
但并不是所有的企业领导都能意识到新人培训的重要性。
忽视销售新人培训的误区这种现象在中小企业、尤其是私营企业非常普遍。
具体表现有以下几种情况：只要“熟练工”。
企业在招聘时，要求销售人员在本行业已经有很多经验。
最好是带着正在洽谈的项目过来，一上班就能为公司创造净利。
企业觉得这样就不需要再培训了，节省了费用。
“只要马儿跑，不要给马儿喂草”。
殊不知，即使熟练工也需要培训，因为产品服务发生了变化、工作环境发生了变化、公司文化也不同。
而且就算是熟练工也会有许多潜力没被挖掘，需要进一步提高，为企业创造更多价值。
如果长期得不到补充，不免身心倦怠。
碰到竞争对手挖你的墙角，就会连你的项目和“能人”一锅端走。
担心“给别人做嫁衣”。
企业老板有顾虑：销售人员的流动性很大，我花了钱培训他，过两天他跳槽走了，我岂不是吃了大亏，还是不要培训了。
这样就陷入了“先有鸡，还是先有蛋”的悖论。
这样的企业不会有大的发展。
至于如何降低为人做嫁衣的风险，可以从如何甄选最值得培训的员工、如何安排最需要培训的内容等方面进行控制，笔者将在下文中论述。
没有时间。
企业老板事无巨细，亲自上阵，没有时间考虑员工的培训问题。
销售员没有得到正规的培训，在巨大的销售指标压力下，自我“发展”，“八仙过海，各显神通”。
有的靠“吃喝嫖赌、酒肉朋友”；有的靠贿赂官僚，以势压人。
虽然短期有些成效，但企业的发展会面临风险。
这些“野生的”“草莽英雄、绿林好汉”，往往自以为是，不学无术。
一旦关系、环境、资源、竞争出现变化，就难以适应。
企业的业绩上不去，领导才开始着急，但面临的是“一锅夹生饭”和难以改造的“半瓶子”。
这时候就骑虎难下了：留着吧，是鸡肋；开除吧，投鼠忌器，怕丢掉客户。
早知如此，何必当初？从新人培训开始，可以在白纸上“写最新最美的文字，画最新最美的图画。
”那么，对于企业新招的销售员，怎样培训才能让他们迅速上路呢？销售员分级一般企业招聘进来的销售员水平参差不齐，有的经验丰富，有的初出茅庐。
能力素质模型超详细解析
能力素质模型超详细解析业绩的评估和行为的管理是通过绩效考核的财务指标和过程性指标体现的。
一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的素质、技能和知识的综合要求，就是能力素质。
在这样的定义下，能力素质像流程一样，都是服务于战略的。
如何建立平衡计分卡中的学习和发展指标呢？要回答这个问题，首先要解答下面的三个问题：销售人员需要很多能力吗？这些能力是什么？能够量化地分析销售人员的能力吗？我们通过开车的例子，来分析一位司机需要的能力。
司机首先要启动汽车，点火、踩刹车、挂档、踩油门，车启动了。
然后从车库里开出来上路，靠右边行驶、通过油门和离合器的配合换档加速或者减速，遇到红灯时等待绿灯通行，然后左拐弯。
行驶到了目的地，找到了一个两边贴的很紧的停车位，将车倒进去是一个技术活儿，来回很多次将车停了进去。
在这个过程中，司机承担了很大的责任，如果稍不小心，轻则刮蹭，重则出现严重的车祸。
司机完成这个过程需要很多能力吗？其实司机只需要三项能力：交通知识和规则、路面行驶和出库入库。
通过这个例子，我们看到司机这个工作并不需要太多的能力，其实包括销售在内的任何工作都可以通过数量不多的能力来完成。
既然每个职位不需要太多的能力，那我们就可以将这些能力寻找出来，定义清楚，这样我们就为每个职位找到一系列的能力，通过规范员工行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。
为了能够更深入地覆盖中国市场，诺基亚招聘了大量的销售人员在各个手机店面销售自己的产品，委托我们定义销售团队的能力并进行培养。
我们仔细地观察了促销员的销售行为，发现在销售过程中存在不少问题：促销员与客户打招呼时没有统一的做法，往往不能成功的留住客户的脚步。
还有很多销售人员不知道询问客户的需求，不停地介绍产品，往往又说不到点子上。
我们观察了最优秀的销售人员，他们的行为特征是：在客户刚出现时就立即向客户微笑和寒暄，使用开放性的提问，完整、清晰地挖掘客户需求；不仅介绍产品而且介绍对客户的益处，时刻留意购买信号，促成交易。
营销管理手册范本
营销管理手册范本第一章引言1.1 关于本手册本手册旨在为公司的营销团队提供指导和支持，帮助他们有效地管理和推动销售过程。
通过本手册，团队成员将了解公司的营销目标、战略和策略，以及他们在实施销售计划中的角色和职责。
1.2 公司简介在本章中，公司将简要介绍其历史、使命和愿景、产品和市场定位等信息，以便团队成员了解公司的背景和核心价值观。
第二章营销战略2.1 公司目标本章将详细阐述公司的营销目标和销售预期，并指导团队成员在实施销售计划时注重的重点领域。
2.2 市场分析本节将提供有关公司所在市场的详细信息，包括市场规模、竞争对手分析、目标客户群体等，以便团队成员了解市场背景和机会。
2.3 竞争策略本节将介绍公司的竞争策略，包括定位策略、差异化优势等，以帮助团队成员在市场上赢得竞争优势。
第三章销售计划3.1 销售目标本章将详细说明团队的销售目标和指标，包括销售额、市场份额、客户满意度等，以便团队成员了解他们在销售计划中的角色和目标。
3.2 销售策略本节将提供一套明确的销售策略，包括定价策略、产品促销、渠道管理等，以帮助团队成员理解如何执行销售计划并达到销售目标。
3.3 销售流程本节将详细说明销售流程的每个阶段，包括客户开发、销售谈判、订单处理等，以帮助团队成员了解如何与潜在客户互动，并顺利完成销售过程。
第四章销售队伍管理4.1 团队组建本章将介绍公司如何建立和招募一支高效的销售团队，包括人员需求、招聘流程和培训计划，以确保团队具备所需的销售技能和知识。
4.2 目标管理本节将详细介绍目标管理的重要性和方法，包括设定目标、追踪和评估销售进展，以协助团队成员在销售过程中保持专注并达到预期目标。
4.3 激励计划本节将提供设定和实施激励计划的指导，以鼓励团队成员为实现销售目标付出更多努力。
4.4 团队培训和发展本节将介绍团队成员的培训和发展计划，以帮助他们提高销售技能、了解市场动态并适应不断变化的环境。
第五章销售绩效评估5.1 销售绩效评估指标本章将介绍常用的销售绩效评估指标，包括销售额、销售增长率、市场份额等，以帮助团队成员了解如何评估自己的销售绩效。
优秀销售团队的建设及管理
优秀销售团队的建设及管理目录摘要1一、绪论21、研究的背景22、研究的意义23、优秀的销售团队的特征2二、销售团队的组建31、有效招聘的四个原则32、招聘的方法43、招聘标准54、招聘途径5三、销售团队的培训51、员工培训的常用方法52、企业员工培训的内容6四、销售团队的目标和计划71、制定销售目标的重要性72、制定销售目标的原则73、销售目标的内容7五、销售团队的日常管理81、日常管理的内容82、管控模式的四个要点8六、销售团队的激励91、激励的含义92、激励的目的93、激励体系94、不同阶段的团队激励10七、销售团队的薪酬设计101、薪酬模式102、薪酬选择的考虑因素113、薪酬实施11参考文献12致谢13优秀销售团队的建设及管理摘要随着经济的发展和竞争的多元化，企业逐渐认识到，强大的竞争优势不仅仅局限于个人能力的出类拔萃,越来越有突出作用的是团队能力、凝聚力的强大.这种力量体现在企业无处不在的团队精神，只有靠团队的合力企业才能保持竞争的优势。
这一点，在企业营销中体现的更加明显，因而,建立一支高效团结的销售团队成为企业当前的首要任务。
销售是企业的生命线,销售团队是企业占领市场的带头部队。
但是，目前有很多企业对如何建立一支优秀的销售团队表现出盲目性和错误性。
针对此现状,本文从销售团队的组建、激励、薪酬等多方面入手，系统阐述如何打造创造奇迹的金牌销售团队，帮助销售经理顺利实行系统化与规范化管理,进而打造所向披靡的销售团队。
关键词：销售团队；组建；管理一、绪论1、研究的背景目前国内相当一部分企业，由于观念陈旧、实力有限、人力资源跟不上,企业和企业管理不善或者管理水平不高,企业融资渠道不畅，导致营销业绩不理想,严重阻碍了中小企业的发展。
单从销售管理方面看，新经济时代销售理念的更新, 人们越来越认识到销售记录的突破已不是个人的行为，而是销售团队精诚合作的结果，于是团体建设的重要性不断显现。
销售团队建设对于企业的发展，同样占有着举足轻重的地位。
{销售管理}营销业绩有效提升之道——打造专业销售能力
（销售管理）营销业绩有效提升之道——打造专业销售能力于给企业提供营销咨询服务的过程中，多个企业的营销总监反映，业务团队的专业销售能力缺失是构建企业营销核心竞争力的薄弱环节。
如果没有整个业务团队的专业销售能力做支撑，企业再好的营销战略和营销策略就变成“水中月”、“镜中花”，可望而不可及，中见而不中用。
如何提升整个业务团队的专业销售能力，如何改善整个业务团队的心智模式并使之向组织的目标、愿景相靠拢进而实现“上下同欲者胜”的境界，是摆于营销人面前的壹道难题，也是不得不逾越的障碍。
壹、营销团队专业销售能力缺失的七种现象清晰的定义问题是解决问题的关键，对症下药方可药到病除，要提升营销团队的专业销售能力，就要见清楚专业销售能力缺失的症状，识别其病因、病兆。
大体上概括起来，营销团队专业销售能力缺失有以下七种现象：1、不知如何听于现实的销售过程中，我们常常能够见到这样的现象：有些业务人员于面对客户时喋喋不休地介绍产品如何好、产品功能如何齐全、企业如何优秀、使用自己的产品能给客户带来多大的收益等等，而忽略了倾听客户的意见和想法。
从销售成果上来见，不具备专业“听”的能力其销售业绩往往也很不理想。
人为什么长了俩只耳朵壹张嘴，就是要多听少说，要关注客户真正想要的是什么、客户希望实现什么价值需求。
那么，具备专业“听”的能力对于业务工作有哪些实质性的好处呢？1)认真倾听能够了解对方的真实想法，事实上，很多时候客户并不真正了解自己想要的是什么，需要业务人员于和客户谈话的过程中引导客户并分析、甑选有价值的信息，为下壹阶段的营销工作做很好的铺垫。
2)认真倾听有助于了解客户的秉性、性格、爱好，“话不投机三句多”，业务工作很多的时候双方“情投意和”才能促使生意达成。
壹个非常典型的案例是壹个业务人员和客户公司的老板有壹个共同的爱好-------研究老子的《道德经》，结果双方于这方面有很多的共同语言，建立了很好的沟通基础，最终这个业务人员签了壹个大单子。
房地产销售团队管理制度
前言专业与规范的房地产市场需要专业高素质的营销队伍，专业高素质的营销队伍是当今房地产公司赢得市场的法宝。
体会这个重要性才能建设出具有竞争力的队伍．销售团队是房地产公司的一张“脸",是公司先于产品对市场进行的展示，专业的素质优越的服务是吸引市场的基础。
对销售人员加强专业及服务培训是建设一个优秀的销售团队必经的途径。
优秀的团队需要通过规范的流程来降低工作中出现的问题，更需要严格的制度来约束行为避免涣散,保证团队的竞争力执行力。
“流程化＂“制度化”的管理是团队建设的重要保证。
目标:建立人信“品牌”营销服务一、围绕“品牌”建立开展团队建设，建立规范的营销服务流程表，要求细化。
1、建立销售部工作流程图,制定各流程环节制度．2、建立各环节流程表，制定管理细节。
3、制定执行奖惩制度，强化管理。
4、制定成册,人手一份，进行学习熟悉。
二、根据流程建立与完善相关流程制度,严格管理，提升队伍的执行能力.1、销售部主管两人，一人负责现场管理，一人负责销控管理.2、制度无条件执行,在执行过程中完善。
3、奖惩公平分明、积极采纳员工意见.三、提升服务品质，建立服务监督系统，促进员工服务心态的转变.1、增添盆景美化售楼环境,优化细节.2、完善销售流程,树立专业服务品质。
3、建立客户意见渠道,建立服务规范体制。
四、积极开展专业知识培训，增强销售人员的谈判技巧.1、寻求人力资源部配合,提供谈判技巧培训.2、进行全方位的市场调查，熟悉地区中长期规划．3、制定销讲，规范销售内容。
五、积极开展礼仪妆容培训,提升队伍形象.一、销售部组织架构及职能说明1、销售总监职责（1）、负责组织调查项目前期房地产市场信息资料的评估，作出市场预测及分析。
（2)、负责项目前期设计方案的评审选定并提出产品定位方案。
（３)、协同各项目部拟订各项目房地产销（预）售方案并提交总公司讨论通过后予以执行。
(4）、负责与公司各部门的协调与沟通。
(5）、负责公司项目销售及经营,根据公司有关规定，对营销部聘任职员进行考核及晋升与任命。
市场营销五力模型分析
劲牌有限公司行业环境分析一、 波特五力模型介绍决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力，因此对于产业环境的研究应该成为企业竞争战略的首要和核心任务。
对行业环境的分析通常会用到波特五力模型。
波特五力模型，又称行业竞争力分析模型，是由哈佛大学商学院教授、著名战略管理学家迈克尔·波特提出。
波特认为，一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这五种力量分别为供应商的议价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。
二、劲牌有限公司波特五力分析1）供应商的议价能力劲牌有限公司的供应商主要包括上游的粮食、药材、包材等生产厂家，公司在与供应商的价格谈判中处于上中游地位，主要原因有：（1）品牌与规模效应。
劲牌是全国驰名商标，劲牌保健酒是中国名牌产品，很多供应厂家通常会降低门槛与大型企业合作，以提高自身的知名度与美誉度。
同时，公司具备年产保健酒18 万吨的综合能力，具备规模效应，是很多供应厂商争相合作的对象。
（2）具备较强的财务支付能力，2017年劲牌公司实现营业收入104.9亿元，上缴税金25.08亿元。
公司资金运转良好，拥有强大的现金流和良好的信誉，使得供应商非常愿意与公司合作。
（3）建立战略合作关系。
公司与一些实力强、信誉高、重视质量的供应厂家建立战略合作关系，坚持互惠双赢，以确保原材料价格较少地受外部因素的影响，将生产成本控制在合理的范围内，并保障公司生产安全性。
（4）建立原材直供或种植基地。
为了确保药材的质量，控制原材料成本，从 1992 年开始，公司逐步在全国各药材地道产区建立了 12 个原材直供或种植基地，如甘肃当归、党参基地，宁夏枸杞基地、河南怀牛膝基地等。
2）买方讨价还价能力买方不仅指直接购买产品的消费者，还包含产品从出厂和到消费者手中的各级中间渠道环节。
随着各种新型渠道的兴起，买方讨价还价能力也在发生变化。
销售管理制度及流程图
营销部销售管理制度及流程主要工作流程文件审批页文件名：营销管理制度及主要工作流程营销部销售组组织结构图..................................... 第二部分销售组职责及质量目标...................................一、销售组职责.............................................二、销售组质量目标......................................... 第三部分销售组各岗位职责.......................................一、销售助理岗位说明.......................................二、销售代表岗位说明....................................... 第四部分销售部管理办法.........................................一、行为规范...............................................二、礼貌用语...............................................三、接听电话...............................................四、考勤制度...............................................五、例会 ..................................................六、销售合同管理制度.......................................七、客户归属及佣金分配原则.................................八、销售基金的管理.........................................九、销售代表奖惩制度.......................................十、认购及销控管理条例.....................................十一、售中、售后服务金分配办法(起草草案)...................第一部分部门组织机构图营销部销售组组织结构图第二部分销售组职责及质量目标一、销售组职责1．承担公司各个项目销售任务的完成。
销售部各项管理制度及表格(12个doc)1
销售部各项管理制度及表格(12个 doc)1DLYX1.1动力公司营销工作纲领工作流程：项目基本项目研判（业项目开盘全程销售放全案代理独家销分销工作进入（模第Ⅰ第Ⅱ第Ⅲ目录：初始阶段一、项目情报二、项目研判第Ⅰ阶段第一部分：一、销售策略设计二、市场推行策略设计三、首期项目销售及推行计划第二部分：四、销售包装五、广告公司及分销机构选择第三部分：六、销售组织成立第Ⅱ阶段七、开盘工作组织及查收八、广告执行第Ⅲ阶段第一部分：九、销售管理十、销售调整第二部分：十一、公共关系十二、危机办理第三部分十三、销售总结初始阶段一、项目情报1、项目所在地2、开发商背景：（1）公司性质（2）公司实力（3）发展潜力（4）决议人评论（5）组织构造（6）管理水平3、项目自己状况：（1）城市布局及发展（2）项目区位特点（3）项目产品状况（4）当前工作阶段（5）其余4、当地市场概略：（1）市场供需状况（2）市场产品构造（3）市场竞争评估（4）市场发育程度（5）市场潜力评估（6）其余5、项目 SWOT 解析（优势、劣势、竞争与机遇）二、项目研判1、对项目 SWOT 解析的议论2、项目价值解析3、人力资源分配4、项目集体研判5、总经理决议第Ⅰ阶段第一部分一、销售策略设计1、市场竞争楼盘检查（除达成普查项目外，应侧重以下检查项目）：（1）散布状况：（2）产品方面：主力户型、交房标准（附送设备、采暖方式、智能化系统等）、社区配套（3）价钱方面：起价、均价、最高价、付款方式、价钱系数（楼位、楼层、朝向、景观、户型等）、汽车车库、车位（含自行车）、物管收费（4）推行机构：销售推行机构（销售代理公司、广告公司）、广告形式、广告力度（5）销售阶段、存量（6）竞争程度解析（7）新“入市”楼盘检查（8）房产市场热门检查2、产品组成：（ 1）产品中心功能：A、居住用房B、商住用房C、度假性物业D、办公物业E、商业物业F、其余（ 2）产品形式特点：G、单体I、交房标准（ 3）延长产品：A、公建配套B、付款方式C、物管服务D、其余3、入市姿态：（1）市场领导者（2）市场跟从者（3）市场利基者4、入市机遇：（1）现房销售（2）期房预售（3）市场机遇5、产品入市市场机遇6、销售渠道策略：（1）发展商自销（2）拜托代理销售（3）售楼部销售（4）人员直销7、价钱策略：（1）均价目标（2）均价走势：低开高走、高开平走、高开低走、其余（附“价钱—走势”模拟进度表）；（3）叫价方式：一口价方式、高叫低卖方式等（4）价钱优惠策略8、销售方式：（1）多种付款方式组合式销售（2）售后返租（3）增值销售（4）回报销售等9、销售创新模式设定二、市场推行策略设计1、竞争项目推行模式检查2、本项目主要优势、劣势对照表3、项目市场定位、市场形象及目标客层4、项目推行主题观点5、项目推行目标6、项目推行模式及思路7、项目分阶段推行进度表：（1）时间（2）规模（3）资本回笼（4）广告投入8、项目阶段推行方案：（1）进入期策略（2）成长久策略（3）成熟期策略（4）衰败期策略竞争淡期、旺销期等。
五种力量模型的应用案例
五种力量模型的应用资料来源：根据《中国经营报》、新浪网有关资料整理而成应用五种力量模型来进行行业威胁和机会分析，主要目的有两个：一是评价某一行业总体上威胁、机会程度和绩效水平的高低，二是明确对于一个企业而言行业中的威胁和机会具体是什么。
下面，我们以彩电行业、移动通信行业和零售业为例，解释五种力量模型的应用。
彩电行业彩电行业是生产彩电整机的行业，它由技术研发部门，彩电制造部门，中间商以及某些厂家自建的营销网络构成。
该行业的进入门槛较低，产品的差异性不明显，附加值不高，竞争已达到白热化。
跨国公司放弃低端市场，选择了利润空间相对较大的高端市场，其市场占有率2000年已接近20％。
许多彩电厂商往往是地方的重点企业、税收大户，肩负着支撑地方财政和解决就业问题的重任，因此即便是缺少赢利甚至于亏损，政府也不愿意其退出市场。
地方政府制造的退出壁垒的存在使得该行业的结构很不合理。
随着信息技术的发展，家用电器与计算机技术的互相渗透、融合，传统彩电的替代品也已经提上了议事日程。
彩电行业的低价格策略的无序竞争已经使彩电行业整体进入了微利时代。
移动通信行业移动通信行业由移动通信设备制造和移动通信业务运营的企业组成。
在我国移动通信市场主要有两家运营商，即中国联通和中国移动。
该行业有显著的规模经济，而且政府也针对进入WTO的情况对其采取了保护措施。
行业中的主要竞争者采取了共同发展的策略，构造行业壁垒。
移动通信的替代品主要是固定电话以及无线市话。
固定电话受应用的场所的限制，而无线市话受使用的PHS技术的局限，它们对移动通信市场的威胁较小。
随着消费者的理性程度的提高，其选择空间的扩大，他们要求移动通信降低其价格。
零售行业中国的零售行业已由20世纪90年代初的大发展时期，经过90年代中期的竞争、成熟期，过渡到了今天的规模扩张期，呈现出购物中心、百货店、大型综合超市和一般超市、折扣商店、仓储式商场、便利店、专业量贩店等多种业态并存发展、互相竞争的局面。
中小终端销售人员工作技能模型
中小终端销售人员工作技能模型前言& 综述一、为什么要选择“一线终端销售人员工作技能模型”这个话题这里的“终端”指的不是大卖场大超市，而是数以千万计的中小型售点（中小超市、士多店、餐饮店、网吧、村头店等）。
所谓“终端线路管理”是国际企业在中国市场已经运行很多年的一种销售体制：“厂家协同经销商组建终端拜访团队，对数以千万的中小终端进行“定期、定人，定路线、定方式”的周期性拜访覆盖。
为什么要选择“一线终端销售人员工作技能模型”这个话题:1、从企业角度讲，中小终端是一片蓝海——越来越多得厂家和经销商认识到，销售份额过多集中于大超市大卖场这个单一渠道，有很多风险和结构性隐患。
※利润风险：大卖场费用高、账期长、利润低，不管是厂家直营还是经销商销售，鲜有能产生丰厚利润者（尤其是一线城市），大多数只是为了一个伟大的目的——“做形象”。
所以才有那么多企业直营大卖场一段时间不堪重负，又把大卖场交还给经销商来做。
经销商利用低成本优势、客情公关优势、产品线丰富等优势做大卖场，情况似乎好一些，但也都是叫苦连天。
※竞争风险：大卖场各个竞争品牌的促销力度pk非常严重，你的销售份额集中在大卖场渠道，竞争对手一个特价活动打过来，你跟不跟？不跟就会被排挤出来。
跟，你的利润就全军覆没。
※专业风险：中国每个城市都有专做大超市和大卖场的经销商，但是一方面他们日子也不好过，另一方面这些专门做卖场的经销商，在物流配送、资金能力、财务管理对账结款、业务恰谈超市博弈合同谈判、卖场人员的客情关系、以及本身所经营的产品线等方面一定有普通经销商短期无法超越的优势，所以他能赚这个钱，别人一段时间内是学不来的。
※结构性风险：大厂家大经销商和大卖场合作时间越长，大卖场占据的销售份额就越大（比如一些小家电企业动辄在国美苏宁两个系统就是几亿甚至十几亿的销量）。
超市卖场合同扣点年年上升、单店销量年年稀释，竞争对手逐年递增，促销力度的pk越来越严重。
有时候年度合同签完就知道今年做这个零售系统又会赔钱，但是还得做，为什么——这家伙占我比例太大，不敢甩掉啊！竞争残酷容易蚀本血拼，成本高利润低容易亏损，专业要求高容易犯错误，结构风险大容易尾大不掉骑虎难下。
高效销售的六项核心能力
6、学而时习之
高效销售的六项核心能力
销售分级—能力成长体系
职业素养要点
职业行为
初级销售 培训课程内容
达标要求
职业素养要点
中级销售 培训课程内容
达标要求
职业素养要点
资深销售 培训课程内容
达标要求
专业知识 销售技能 客户管理
高效销售的六项核心能力
• 模仿 • 请教 • 培训 • 学习 • 实践 • 反思
• 行动目标： • 每周拜访10个客户，电话邀约20个客户 • 与优秀同事就经验和方法沟通一次 • 协同优秀销售谈单一次 • 模拟实战训练一次
高效销售的六项核心能力
有效信息和 周信息目标管理
•以SSO定义的有效信息
•SSO是单一销售目标（Single Sale object）的简 称,就是你打算卖给客户什么、卖多少钱、准备什么 时候成交。
4、机会管理
高效销售的六项核心能力
销售机会管理
销售机会
没给我们回 电话或我们 还没打电话 的潜在客户
首次拜访
潜在机会阶段 一
潜在机会阶段 二
潜在机会阶段 三
成交
同意和我 们见第一 面的客户
我们至少见过 一面,但还不满 足50%的标准的 客户
50%标准:接受 了一份有意义 的计划书,并认 真考虑商谈合 作的客户
•团队机制，培训机制，激励机制，组织机制
高效销售的六项核心能力
一个高效销售的核心能力是什么
高效销售的六项核心能力
高效销售的六项核心能力
• 正确设定目标 • 要事优先 • 销售呈现 • 机会管理 • 管理关系 • 学而时习之
高效销售的六项核心能力
1、正确设定目标
如何建立销售人员胜任力模型
如何建立销售人员胜任力模型熊丹【摘要】@@ 胜任力模型,包括达成一个绩效目标的一系列不同胜任力要素的组合,其中包括6个胜任力特征:rn1.知识,指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息.rn2.技能,指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况.【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2011(000)005【总页数】3页(P87-89)【作者】熊丹【作者单位】绵阳师范学院【正文语种】中文模型中公司期望的能力是每个销售人员通过努力在工作中都能达到的，具备这些能力就有可能实现最佳绩效。
胜任力模型，包括达成一个绩效目标的一系列不同胜任力要素的组合，其中包括6个胜任力特征：1.知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。
2.技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。
3.社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格。
4.自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象。
5.特质（性格），指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。
6.动机，指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。
胜任力模型构建的基本原理是区分优秀员工与一般员工在知识、技能、自我认知、社会角色、动机、特质等方面的差距，通过收集和整理数据，并对数据进行科学的分析整合，从而建立模型。
在相同的工作环境下，绩效优秀的销售人员的业绩是普通销售人员的业绩的50100倍。
建立销售人员胜任力模型，对销售人员的选拔、培训、激励和业绩提升都具有重要意义。
本文以A公司作为实例来探讨建立销售人员胜任力模型的具体方法。
A公司于2007年6月在四川注册成立，注册资本为一亿元人民币,其母公司为川内一家具有竞争力和影响力的3C信息家电的综合产品与服务提供商。
A公司主要从事各类型商用及军品电源、汽车电子、绿色环保相关产品的研发、生产、销售和服务。
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销售队伍管理方法及模型
销售团队是一个组织的核心部分，其表现和管理直接影响着企业的
销售业绩和发展。
因此，有效的销售队伍管理方法和模型对于提高销
售团队的绩效至关重要。
本文将探讨几种有效的销售队伍管理方法和
模型，以帮助企业实现销售目标。
一、目标设定与激励机制
销售队伍的目标设定必须明确、具体且可量化。
通过设定挑战性的
目标，能够激发销售团队的积极性和动力。
同时，建立合理的激励机
制也是必不可少的，例如，根据销售绩效给予奖金或提供晋升机会等
方式，激发销售人员的工作热情和创造力。
二、培训和发展
为销售人员提供全面的培训和发展机会是管理销售队伍的重要一环。
不仅要注重基础销售技巧的培训，还需要关注市场趋势、产品知识以
及客户心理等方面的培训。
通过持续的专业培训，可以不断提升销售
人员的综合素质和专业能力，提高销售团队整体水平。
三、沟通与合作
销售队伍的有效管理离不开良好的沟通与合作。
销售经理应与销售
人员建立良好的沟通渠道，了解销售人员的需求和问题，并提供及时
的支持和指导。
同时，鼓励销售人员之间的合作与知识分享，促进团
队的互补和共赢。
四、绩效评估与反馈
建立科学的绩效评估体系是有效管理销售队伍的关键。
销售经理应设定合理的绩效指标，定期对销售人员进行评估，及时给予反馈和指导。
通过正面激励和改进机制，能够鼓励销售人员不断改进和提高绩效。
五、技术支持与工具
现代科技的应用对于销售队伍管理具有重要的辅助作用。
销售经理可以利用客户关系管理系统（CRM）等技术工具，帮助销售人员追踪潜在客户、管理销售流程以及实时监测销售数据。
这些技术支持和工具能够提高销售效率和精准度，帮助销售团队更好地开展工作。
六、销售文化与团队建设
良好的销售文化和团队建设对于销售队伍的管理至关重要。
销售组织应树立积极向上、奋发进取的销售文化，鼓励团队精神和对企业的归属感。
开展团队建设活动，增强团队凝聚力和协作性，能够进一步提高销售队伍的整体战斗力。
综上所述，销售队伍管理方法和模型是企业实现销售目标的重要手段。
通过设定明确的销售目标、建立合理的激励机制、提供全面的培训和发展、加强沟通与合作、建立科学的绩效评估体系、利用技术工具、培育良好的销售文化和团队建设，可以有效提高销售团队的绩效和整体竞争力，实现企业的销售增长。
因此，企业应充分重视销售团
队的管理，并不断优化和创新管理方法和模型，以适应市场的变化和发展的需求。