第1节 供应链管理导论资料
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（供应链管理）供应链管理讲义
（供应链管理）供应链管理讲义（供应链管理）供应链管理讲义供应链管理讲义第一讲供应链管理导论（一）◆第一节供应链概述◆第二节供应链管理概述【学习目标】铁矿石谈判过程和结果为什么会受到海尔、美的，甚至苏宁的热切关注？物流到供应链的发展史物流与供应链的区别◆物流是研究有关物的流动中所发生的一切活动，属于操作层面上的概念◆供应链流程不仅涵盖物流，同时也涉及企业间的信息沟通、运作协调、资金流控制等方面，因而供应链在战略层面上的概念第一节供应链概述供应链定义需明确以下几点：供应链-----需求链◆它是一个范围更广网状的企业结构模式；◆它是一条联接供应商到用户的增值链；◆供应链中每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是供应商的客户；◆供应链中各企业协作运营依赖于由信息流、物流和资金流协同控制。
供应链的构成要素◆1、供应商。
2、制造商。
3、分销商。
4、零售商。
5、客户。
供应链核心企业供应链的流程物资流通商业流通信息流通资金流通四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
分行业的供应链系统随着对供应链认识的深入，人们对不同的行业构造了不同的供应链系统，以便有针对性地进行管理。
汽车行业供应链食品水产行业供应链日用杂货行业供应链家电行业供应链建筑行业供应链医药行业供应链根据稳定性不同划分◆从供应链存在的稳定性来看，可以将供应链分为稳定的供应链和动态的供应链两种。
稳定的供应链和动态的供应链稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求根据容量和需求不同划分◆根据供应链容量与用户需求的关系，可以将供应链划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。
平衡的供应链市场需求供应商、制造商新产品运输商、分销商零售商倾斜的供应链市场需求增长生产超时成本增加库存增加浪费增加不同主体的供应链形态结构◆一、以生产商为主体的供应链二、以批发商为主体的供应链三、以零售商为主体的供应链以生产商为主体的供应链以批发商为主体的供应链以零售商为主体的供应链根据管理的不同对象划分◆根据供应链管理的研究对象，可以把供应链分为企业供应链和产品供应链。
第1讲供应链管理导论精品文档
产品多样性 — 库存 — 品种越多，原料库存、在制品库存、成品库存越大
成本 — 服务水平 — 是否应该不计成本地提高服务水平吗？
二、供应链管理的概念
供应链管理的困难所在？
供应链是一个复杂的网络 有众多的成员（节点）构成，且各成员（基于自己的目标
及利益追求）间存在冲突 使供应与需求相匹配是一种挑战 变数太多，随时间的变化而变化 产品周期越来越短，营销模式越来越灵活多样
40
三、供应链管理的产生
80年代
90年代
2000年+
制造资源计划(MRPII)
准时生产制(JIT)
的，甚至苏宁的热切关注 2. 巴西淡水河谷公司、宝钢、海尔、苏宁之间
是什么关系？他们通过什么联系起来的？
一、供应链概念
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流 的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产 品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、 制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体 的功能网链和增值网链结构.
三、供应链管理的产生
“纵向一体化”到“横向一体化”
横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售 商的贯穿所有企业的“链”
相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企 业依此连接起来，便形成了供应链(Supply Chain)
供应链管理(Supply Chain Management, SCM)使链上的节点企业必 须达到同步、协调运行
21世纪全球市场竞争的主要特点
产品寿命周期越来越短 产品品种数飞速膨胀 对订单响应周期的要求越来越高 对产品和服务的期望越来越高
竞争的环境复杂、快变和混乱，企业需要有较强的能力处理环境变化和由此 引起的不确定性的能力
成本 — 服务水平 — 是否应该不计成本地提高服务水平吗？
二、供应链管理的概念
供应链管理的困难所在？
供应链是一个复杂的网络 有众多的成员（节点）构成，且各成员（基于自己的目标
及利益追求）间存在冲突 使供应与需求相匹配是一种挑战 变数太多，随时间的变化而变化 产品周期越来越短，营销模式越来越灵活多样
40
三、供应链管理的产生
80年代
90年代
2000年+
制造资源计划(MRPII)
准时生产制(JIT)
的，甚至苏宁的热切关注 2. 巴西淡水河谷公司、宝钢、海尔、苏宁之间
是什么关系？他们通过什么联系起来的？
一、供应链概念
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流 的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产 品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、 制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体 的功能网链和增值网链结构.
三、供应链管理的产生
“纵向一体化”到“横向一体化”
横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售 商的贯穿所有企业的“链”
相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企 业依此连接起来，便形成了供应链(Supply Chain)
供应链管理(Supply Chain Management, SCM)使链上的节点企业必 须达到同步、协调运行
21世纪全球市场竞争的主要特点
产品寿命周期越来越短 产品品种数飞速膨胀 对订单响应周期的要求越来越高 对产品和服务的期望越来越高
竞争的环境复杂、快变和混乱，企业需要有较强的能力处理环境变化和由此 引起的不确定性的能力
供应链管理S1导论
消费者
效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元
第一节供应链管理的概念
一、供应链的概念 二、供应链的结构模型 三、供应链管理的概念 四、供应链管理涉及的内容
三、供应链管理的概念 Supply Chain Management（SCM）
定义一（国标· 物流术语 ）： “利用计算机技术全面规划供应链中的商流、 物流、信息流和资金流等，并进行计划、 组织、协调与控制等。”
三、供应链管理的概念
定义二（全球供应链论坛 ）： “为客户带来有价值的产品或服务、以及信息，从 源头供应商到最终消费者的集成业务流程。” 定义三 美国俄亥俄州立大学的网络物流教授 Bernard J. LaLonde认为“供应链管理是指对商 品从最初的原材料采购到最终的消费的整个过程 的物流和相关信息流进行管理，为顾客创造和提 供附加价值。”
核心企业供应链中的成员企业
采购与供应管理 物料管理 供应链管理
分销管理 后勤供应
信息流
供 应 链 管 理 流 程 结 构
第二层 供应商
第一层 供应商 采购 生产
制造商 用户 R&D 产品流 物流 客户关系管理 营销 财务
消费者/ 最终用户
供 应 链 业 务 流 程
客户服务管理 需求管理 订单配送 制造流程管理 采购 产品开发与商品化 反向物流(回流)
3－最初的 供应商
第二层的 供应商
第二层 用户
3－n层的 顾客/最终用户
－ 层 的 供 应 商
1 2 n
第一层的 供应商
第一层 用户
1 2 3 n
1 2 n
1 2 n 1 n 1 2 n
顾 客 最 终 客 户 /
第一章供应链管理导论IntroductiontoSupplyChain
15
Sequential vs Global Optimisation
Sequential Optimisation
Procurement Planning
Manufacturing Planning
Global Optimisation
Distribution Planning
Demand Planning
14
Global Optimisation
What is it? Why is it different/better than local optimisation? What are conflicting supply chain objectives? What tools and approaches help with global optimisation?
Production/ purchase costs
Inventory & warehousing costs
Transportation costs
Inventory & warehousing costs
Transportation costs
What is the Goal of Supply Chain Management
在1994年時,國家半導體的顧客中,有95%的訂單能夠在45 天內準時送達,然而剩下5%的訂單則在90天內才能送達顧 客
由於緊迫的前置時間,使得該公司需要使用12家不同的航 空公司,以及大約20,000條不同的航線
18
Conflicting Objectives in the Supply Chain <1>
供應鏈管理
Supply Chain Management
Sequential vs Global Optimisation
Sequential Optimisation
Procurement Planning
Manufacturing Planning
Global Optimisation
Distribution Planning
Demand Planning
14
Global Optimisation
What is it? Why is it different/better than local optimisation? What are conflicting supply chain objectives? What tools and approaches help with global optimisation?
Production/ purchase costs
Inventory & warehousing costs
Transportation costs
Inventory & warehousing costs
Transportation costs
What is the Goal of Supply Chain Management
在1994年時,國家半導體的顧客中,有95%的訂單能夠在45 天內準時送達,然而剩下5%的訂單則在90天內才能送達顧 客
由於緊迫的前置時間,使得該公司需要使用12家不同的航 空公司,以及大約20,000條不同的航線
18
Conflicting Objectives in the Supply Chain <1>
供應鏈管理
Supply Chain Management
供应链管理导论
30
一个服装行业的例子
国内某个著名的鞋业企业，经过10余年的发展，在没有 花一分钱做广告的情况下，成为国内女鞋行业的第一 品牌。在一个时尚行业，是什么促使它成为第一品牌 的呢？快速的供应链响应对企业的成功功不可没。该 企业各款鞋季前只投产50%的预测需求量，其他的需 求根据市场反应由销售终端下达补货订单，生产部门 在15天之内满足订单并把产品送到市场一线。快速的 响应保证了：根据最新流行趋势设计产品并快速送到 市场，产品总是能够反应时尚潮流，因而能够获得消 费者认同；由于能够根据市场需求快速生产，因而企 业具有很低的存货，所以很少有打折销售（该企业产 品定价不是最高，但是平均售价能够保持在行业最 高）；由于很少有打折销售，能够保持并提升品牌形 象，但企业获得丰厚利润。
2.企业间竞争的加剧 信息爆炸与新技术新产品的涌现 产品的品种、质量、价格、时间和服务的竞争 市场和劳务竞争全球化
3. 可持续发展的要求（资源、能源与环境保护）
2
二、传统管理模式
1. 管理模式是一种系统化的指导与控制方法， 它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质 量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的 产品和服务。因此，自从有了企业那天起，质 量、成本和时间（生产周期）就一直是一个企 业的三个核心活动，企业管理模式也是围绕着 这三个方面不断发展的。
供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程， 从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。
供应链管理强调和依赖战略管理
“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任 两节点之间都是供应与需求关系)，
供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不 仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。
一个服装行业的例子
国内某个著名的鞋业企业，经过10余年的发展，在没有 花一分钱做广告的情况下，成为国内女鞋行业的第一 品牌。在一个时尚行业，是什么促使它成为第一品牌 的呢？快速的供应链响应对企业的成功功不可没。该 企业各款鞋季前只投产50%的预测需求量，其他的需 求根据市场反应由销售终端下达补货订单，生产部门 在15天之内满足订单并把产品送到市场一线。快速的 响应保证了：根据最新流行趋势设计产品并快速送到 市场，产品总是能够反应时尚潮流，因而能够获得消 费者认同；由于能够根据市场需求快速生产，因而企 业具有很低的存货，所以很少有打折销售（该企业产 品定价不是最高，但是平均售价能够保持在行业最 高）；由于很少有打折销售，能够保持并提升品牌形 象，但企业获得丰厚利润。
2.企业间竞争的加剧 信息爆炸与新技术新产品的涌现 产品的品种、质量、价格、时间和服务的竞争 市场和劳务竞争全球化
3. 可持续发展的要求（资源、能源与环境保护）
2
二、传统管理模式
1. 管理模式是一种系统化的指导与控制方法， 它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质 量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的 产品和服务。因此，自从有了企业那天起，质 量、成本和时间（生产周期）就一直是一个企 业的三个核心活动，企业管理模式也是围绕着 这三个方面不断发展的。
供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程， 从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。
供应链管理强调和依赖战略管理
“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任 两节点之间都是供应与需求关系)，
供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不 仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。
第1章供应链管理导论_供应链管理
第1章供应链管理导论_供应链管理关键信息项1、协议目的：明确供应链管理的相关规范和要求。
2、供应链范围：涵盖的产品或服务范围。
3、各方责任和义务：参与方在供应链中的具体职责。
4、风险管理策略：应对供应链中可能出现的风险的措施。
5、绩效评估指标：用于衡量供应链管理效果的具体指标。
6、争议解决机制：处理协议执行过程中产生争议的方式。
11 引言供应链管理在当今商业环境中扮演着至关重要的角色。
有效的供应链管理能够优化资源配置、提高客户满意度、降低成本并增强企业的竞争力。
本协议旨在为供应链管理提供一个清晰的框架和指导原则。
111 供应链管理的定义供应链管理是指对从供应商到客户的整个供应链流程进行计划、协调、执行、控制和优化的活动，以实现供应链的高效运作和价值最大化。
112 供应链管理的目标1121 提高供应链的响应速度，满足客户需求的及时性和准确性。
1122 降低供应链成本，包括采购成本、运输成本、库存成本等。
1123 提高供应链的质量水平，确保产品或服务的质量稳定性。
12 供应链范围121 明确所涵盖的产品或服务类别。
122 包括原材料采购、生产加工、仓储物流、销售配送等环节。
13 各方责任和义务131 供应商责任1311 按时提供符合质量标准的原材料或零部件。
1312 保持供应的稳定性和可靠性。
1313 及时响应采购方的需求变更和问题反馈。
132 生产商责任1321 按照订单要求进行生产，确保产品质量和交付时间。
1322 优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本。
1323 及时向上下游环节传递生产进度和相关信息。
133 物流服务商责任1331 确保货物的安全运输和准时到达。
1332 提供准确的物流跟踪信息。
1333 优化物流线路和运输方式，降低物流成本。
134 销售商责任1341 准确预测市场需求，向供应链上游传递需求信息。
1342 及时处理客户订单，提供优质的客户服务。
1343 反馈市场动态和客户意见，协助供应链优化。
chapter1供应链管理导论
2. 存貨和待補訂單水準的波動
配銷商對工廠所下的訂單遠大於零售商的 需求變動。
3. 預測無法解決問題
無法預測準確的需求。
造成不確定性與風險之因
4. 需求並非唯一一個不確定性的來源
交貨前置時間、製造產出、運輸時間等皆 顯著影響供應鏈。
5. 最近的趨勢
精實製造、外包與境外委外等，注重減少 成本，卻顯著地增加風險。
2. 全面最佳化極具挑戰性
使整體系統成本最小化與維持服務水準極為 困難。
• 全面最佳化(global optimization)：尋找最佳系統 策略的程序。
3. 不確定性與風險存在每一個供應鏈內
例如，顧客需求難以預測、機器故障等。
1.2 發展鏈
• 發展鏈(development chain)
一套與新產品導入相關的活動與程序。
全面最佳化困難的原因？
1. 供應鏈是一個複雜的網路
許多設備分佈在大規模地理區域與全球。
2. 不同設施，常有不同且相衝突的目標
製造商：大批量生產 倉庫或配銷中心：減少存貨
全面最佳化困難的原因？
3. 供應鏈是一個動態系統
顧客需求、供應商能力、供應鏈關係皆會隨 時間改變。
4. 隨時間發展而產生的系統變化
1.6 複雜性
• 許多公司可以藉由策略夥伴關係、資訊 共享技術，或使用風險緩和策略來改善 其供應鏈績效。 • 阻礙其他公司採用相同技術來改善供應 鏈績效的原因為何？
成功的公司必備的三個關鍵能力
1. 使供應鏈策略與產品特性相配的能力。 2. 可產生「全面最佳化供應鏈」的策略 來替代傳統供應鏈策略的能力。 3. 有效管理不確定性與風險的能力。
2. 存貨控制
有什麼方法可以降低存貨？用於預測顧客需求的工 具的影響為何？零售商應該訂購多於、少於或是等 於預測的量？存貨週轉率該如何被利用？
供应链管理-(第5版)-第1章供应链管理导论-PPT
9/11/2024
产品寿命周期越来越短
• 国外新产品的研制周期大大缩短 ➢ AT&T公司新电话的开发时间从过去2年缩短为1年 ➢ HP公司新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短22个月 • 产品的生命周期缩短，革新换代速度加快
行业
图1-1 产品 生命周期不 断缩短
化妆品
玩具 机床 食品
药品
0
5
10 15 20
合作与背叛：囚徒的困境
• 警察抓住了两个合伙犯罪的罪犯，但却缺乏足够的证据指证
他们所犯的罪行。如果其中至少有一人供认犯罪，就能确认
罪名成立。为了得到所需的口供，警察将这两名罪犯分别关
押以防止他们串供或结成攻守同盟，并给他们同样的选择机
会。其得益矩阵如下表所示： 囚徒1
坦白
不坦白
2
囚坦白 徒 不坦白
理解:学思维方式; 学会运用 学会让别人运用
2)、教材介绍：
A、供应链管理是一门新兴的管理学科，课程主要是介绍一 些供应链的管理方法，更重要的是学习一种供应链的思维方 式，即从整体、全局、系统以及共赢的观点去思考并解决企 业管理中的问题。
❖ B、由于学科的年轻，理论及方法均未成熟，因而教材中的内 容有可能不全面或者与别的观点有不一致的地方，学会把握， 避免钻牛角尖。
间上来
9/11/2024
对产品和服务的期望越来越高
• “一对一”的定制化产品和服务
➢ 大量生产转向定制化大量生产 ➢ 玛泰尔公司的巴碧娃娃，美国戴顿的一家化学公
司，海尔
• 企业管理的复杂性
➢ 大量的不确定性因素 ➢ 大维数的离散事件动态过程 ➢ 生产过程中具有大量的非线性与非结构化的问题
9/11/2024
o经常地转换任务，效率低
产品寿命周期越来越短
• 国外新产品的研制周期大大缩短 ➢ AT&T公司新电话的开发时间从过去2年缩短为1年 ➢ HP公司新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短22个月 • 产品的生命周期缩短，革新换代速度加快
行业
图1-1 产品 生命周期不 断缩短
化妆品
玩具 机床 食品
药品
0
5
10 15 20
合作与背叛：囚徒的困境
• 警察抓住了两个合伙犯罪的罪犯，但却缺乏足够的证据指证
他们所犯的罪行。如果其中至少有一人供认犯罪，就能确认
罪名成立。为了得到所需的口供，警察将这两名罪犯分别关
押以防止他们串供或结成攻守同盟，并给他们同样的选择机
会。其得益矩阵如下表所示： 囚徒1
坦白
不坦白
2
囚坦白 徒 不坦白
理解:学思维方式; 学会运用 学会让别人运用
2)、教材介绍：
A、供应链管理是一门新兴的管理学科，课程主要是介绍一 些供应链的管理方法，更重要的是学习一种供应链的思维方 式，即从整体、全局、系统以及共赢的观点去思考并解决企 业管理中的问题。
❖ B、由于学科的年轻，理论及方法均未成熟，因而教材中的内 容有可能不全面或者与别的观点有不一致的地方，学会把握， 避免钻牛角尖。
间上来
9/11/2024
对产品和服务的期望越来越高
• “一对一”的定制化产品和服务
➢ 大量生产转向定制化大量生产 ➢ 玛泰尔公司的巴碧娃娃，美国戴顿的一家化学公
司，海尔
• 企业管理的复杂性
➢ 大量的不确定性因素 ➢ 大维数的离散事件动态过程 ➢ 生产过程中具有大量的非线性与非结构化的问题
9/11/2024
o经常地转换任务，效率低
供应链管理导论
一個複雜的網路
許多不同的設施與組織以及相互衝突的 目標，該如何尋找最佳的供應鏈策略 例子：國家半導體公司
半導體具有高度競爭性、較短的前置時間以 及準時送達的特性 物流網路結構
四個製造工廠(美國3個、英國1個) 測試及組裝據點(馬來西亞、新加坡) 運送至全球各地的顧客製造工廠
CH1 供應鏈管理導論 19
供應鏈管理的關鍵議題(III)
供應合約
傳統的供應鏈策略只著重於本身利益，很少 顧及其他夥伴的影響，供應商與客戶間的關 係建立在供應合約上 適當的供應合約設計能否取代傳統供應鏈策 略? 數量折扣和收益共享合約對供應鏈績效的影 響為何?
CH1 供應鏈管理導論 29
供應鏈管理的關鍵議題(IV)
配銷策略
CH1 供應鏈管理導論 3
供應鏈的問題(I)
預測不準確
供應鏈各成員間各自做預測，彼此互不相干， 預測的資料僅限於下游直接客戶的訂單，對 未來的需求掌握度極差。
需求不確定
只知客戶買多少，不知客戶賣多少，無法掌 握真正的需求。
供應不確定
對上游供應商之產能及庫存無法掌握，導致 材料供應不穩定。
參考資料：供應鏈管理之應用實務與演練，葉宏膜 CH1 供應鏈管理導論 4
顧客的期望越來越高
不缺貨、品質高
業者不斷尋求如何滿足消費者
有效的運用供應鏈管理
CH1 供應鏈管理導論 8
何謂供應鏈管理？
供應鏈管理是利用一連串有效率的方法 來整合供應商、製造商、倉庫到商店。 使得商品可以生產正確的數量、訂在正 確的時間配送到正確的地點以達到在顧 客滿意的服務水準下，使得整體系統成 本最小
CH1 供應鏈管理導論 22
幾個例子(I)
韓國電子製造商
第1章供应链管理导论
A、提高用户服务水平
B、提高设施设备的利用程度
C、降低总的交易成本
D、寻求提高用户服务水平和降低总交易成本的
8 .供应链管理强调（ 多 ）。
A.集成
B.合作共赢 C.整体利益最大化
D.单个企业库存最小 E.整个供应链竞争力提升
30
第三十页，共39页。
第五节 供应链管理战略
供应链管理从操作层向战略层的转移 • 要发挥供应链管理的潜在作用，就将供应链管理作为企业的战略性
库存
·固定的生产协作单位
·依赖于相关订货计划 ·柔性的制造系统
和可靠的预测
·相似产品范围很小
·通过变动对供应商需求 ·经济生产批量很小
实现柔性
·供应商提前期很短
·消除浪费 ·库 存 和 在 制 品 占 用 最 小
·成本在供应链上透明 ·多技能员工 ·减少工件排队 ·调整转换时间很短 ·多品种小批量生产 ·每一个阶段连续改进
D.差异化战略
2.横向一体化管理模式的特征有（ 多 ）
A．生产的核心化 B.市场的易扩张
C.组织的柔性化 D.利益的多赢化
3. 横向一体化思想即利用（ ）快速响应市场需求。
A.自身资源 B．企业内部资源
C．产品供应 D．企业外部资源
18
第十八页，共39页。
4.传统管理模式下生产方式的主要特征不含( ) A.少品种 B.大批量生产 C.柔性 D.专用流水线
售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、
零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
22
第二十二页，共39页。
供应链的结构模型
供应/供应商
制造
需求和拉动
需求拉动
装配
供应链管理ch1供应链管理导论
1.1.2 21世纪产品和服务市场的竞争特点
1．产品开发周期越来越短 2．产品品种数飞速膨胀 3．对交货期的要求越来越高 4．对产品和服务的期望越来越高
1.1.3 21世纪企业管理的复杂性表现
1．大量的不确定性因素 2．大维数的离散事件动态过程的出现 3．大量的非线性与非结构化的问题出现在现
代制造业的生产管理过程中
1.2.2 供应链的结构模型
供应链是产品或原材料从供应商到制 造商到分销商再到零售商直至用户这一链 条移动的过程。可以简单地归纳为如图1.4 所示的模型。
图1.4 供应链的环节
从图1.5中可以看出，供应链由所有加盟的 结点企业组成，一般有一个核心企业(可以是产 品制造企业，如美国的戴尔公司；也可以是大 型零售企业，如美国的沃尔玛公司)，结点企业 在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工 与合作(生产、分销、零售等)，以资金流、物 流或服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。
第1章 供应链管理导论
【学习目标】 ➢ 知识点
全球一体化的核心竞争力 供应链的概念、结构模型、流程、特征和类型 供应链管理的概念、发展优势、关键问题 供应链管理的八大管理原理、高效供应链管理 的
四大问题与发展趋势
➢ 难点
供应链管理的八大管理原理、高效供应链管理 的四大问题
➢ 要求
熟练掌握的内容
1.1.4 21世纪企业管理模式的转变
1．面向多变市场环境的企业管理模式探索 2．“纵向一体化”模式的主要表现
(1) 增加企业投资负担 (2) 承担丧失市场时机的风险 (3) 迫使企业从事不擅长的业务活动 (4) 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 (5) 增大企业的行业风险
3．供应链与供应链管理的产生
第一章供应链管理绪论
二、集成供应链管理
是指供应链的所有成员单位基于共同的目标而 组成的一个虚拟组织，组织内的成员通过信息 的共享资金和物资等方面的协调与合作，优化 组织目标，提高整体绩效
优势和意义在于 通过合作伙伴之间的有效合 作与支持，提高整个供应链物流信息流和资金 流的通畅性和快速响应能力，提高价值流的增 值性，使所有与企业经营相关的人技术组织信 息以及其他资源有效地集成，形成整体竞争优 势
决策包括：生产地点、生产能力、仓储设施、 在不同地点生产或存储的产品、沿不同的线路 的运输方式、使用信息系统的类型等决策
2、计划层次
包括采购计划、生产计划、库存计划、 运输计划等，涵盖几周以几个月的供应 链决策
3、实施层次
是指企业日常的供应链决策，如生产时 序管理、车队管理和装卸等。
在这一层次，公司针对每个顾客的订单 实施策略。
2、价值链关注企业生产环节的效率提升，而供应链价值网络则 关注整个供应链网络节点成员共同效率的提升
3、价值链关注的是生产资料的流通，而供应链价值网络则关注 供应链网络的信息流通，通过知识的共享为供应链网络节点成员 创造价值
供应链中的信息不对称
需要形成战略联盟的伙伴关系来加强信 息的传递，提高供应链整体的利益。
（四）敏捷供应链
提出是在20世纪90年代末，伴随着动态企业联 盟和敏捷竞争概念的出现而产生
是指在不确定，持续变化的环境下，为了在某 一特定的市场机会中获得价值最大化而形成的 基于一体化的动态联盟和协同运作的供应链， 以核心企业为中心，通过对三流的控制，将供 应商制造商分销商零售商及最终消费者用户整 合到一个统一的，无缝化程度较高的功能网络 链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟。
首先，物流本身是一个增值的过程，它只有通 过资金流来体现
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企业， ④调动创造性。
3、市场竞争对企业管理模式的挑战
（1）纵向一体化的缺陷：
①增加企业投资负担；
②承担丧失市场时机的风险；
③迫使企业从事不擅长的业务；
④每个业务领域直接面临众多竞争对手；
⑤增大整个行业的风险。
（2）供应链管理模式的产生
“横向一体化”思想:利用企业外部资源快速
虚拟企业：
耐克公司、美国的IBM与Intel公司、日本的 索尼与东芝、德国的西门子与荷兰的菲利浦
3、动态企业联盟（虚拟企业）的优点：①降 低风险， ②利用资金， ③竞争与合作 ④ 响应机遇。
第二节 供应链管理的基本内容
一、供应链
1、定义：是围绕核心企业，通过对信息流、物流、 资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品 以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者 手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到 最终用户连成个整体的功能网链结构。
三、供应链的特征：
复杂性：多个、多类型、多国企业构成；
动态性：节点企业需要动态更新；
面向用户需求：需求拉动是驱动源；
交叉性：众多供应链交叉。
二、供应链的结构模型
3－最初的 供应商
最
－
初层
的的
供供
应应
商商
/ 3n
3n
第二层的 供应商
1 2 n 1 n
1 2 3 n
1 n
第一层的 供应商
1 2 3 n
第一层 用户
1 2 n
第二层 用户Βιβλιοθήκη 1 2 n1 n1 2 n
3－n层的 顾客/最终用户
顾 客 最 终 客 户 － 层 的 客 户
核心企业
核心企业供应链中的成员企业
图1-6 供应链系统的分层结构
供应商
制造商
仓储和配送中心
客户
：物流
：需求信息流
图1-4 供应链结构示意图
示例：HP打印机的供应链系统
供应链管理（本书）：信息管理、客户管理、 库存管理、关系管理、风险管理
二、供应链的结构模型：
网链结构，见图，供应链由所有加盟的节点企业组 成，其中一般有一个核心企业（可以是制造企业， 也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛），节点 企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工 与合作，以资金流、物流∕服务流为媒介实现整个 供应链的不断增值。
MRPIII：是MRPII、JIT、ES（专家系统)、CE(并 行工程)和数据库技术等结合的产物；
基本思想：①中长期按MRPII的提前期； ②短期执行JIT； ③应用专家系统； ④强调并行工程； ⑤系统靠数据库联成一整体。 LP（lean prouduction）精益生产； 基本原则：①以“人”为中心； ②以“简化 ”为手段； ③以“尽善尽美”为目标。 AM（Agile Manufacyuring）敏捷制造； 主要特点：①缩短周期， ②全面集成， ③虚拟
求为基础
定需求量
小
·顾客化定制生产
·消除安全库存和周转 ·生 产 能 力 与 需 求 匹 ·成本在供应链上透明 ·与最终需求同步生
库存
配
·多技能员工
产
·依赖于相关订货计划 ·固 定 的 生 产 协 作 单 ·减少工件排队
·受控的供应链过程
和可靠的预测
位
·调整转换时间很短 ·合作伙伴间的能力
·通过变动对供应商需 ·柔性的制造系统
第一章 导论
第一节 供应链管理基础
一、新的市场竞争特点及其对企业管理模式的挑战 1、新的市场竞争特点： 产品寿命周期越来越短； 产品品种数飞速膨胀； 用户对交货期要求越来越高； 用户对产品服务期望越来越高。 2、企业管理模式发展趋势 传统模式：纵向一体化：产、供、销一体化； MRPII(manufacturing resources planning)制造
资源计划；
哲理：①以市场需求为导向； ②以生产计划、调度为手段； ③以物料需求计划为核心； ④以车间作业计划为基础； ⑤扩展到生产管理的全过程，构成一个有反馈的闭
环系统。 适合：多品种、小批量。 JIT（Just-in-time）准时生产制； 基本思想：订单驱动。 追求目标：零库存、零废品、零设备故障。 适合：大批量流水线、重复生产。
·多品种小批量生产 是集成的
求实现柔性
·相似产品范围很小 ·每一个阶段连续改进 ·全面应用电子商务
·经济生产批量很小
·并行的产品开发
·供应商提前期很短
图1-1 供应链管理模式的产生与发展
供应链管理思想产生的必然性
• 环境变化产生的巨大压力 • 交易成本变动形成的无限动力
市场需求与竞争环境变化 企业机会成本增加
2、阶段：供应商 零售商 客户
制造商
分销商
3、流程：环节法分析，五个阶段、四个环节，见 图1-3
戴尔供应链流程，见图1-3
4、目标：整体效益最大化
环节
顾客订购环节
阶段
顾客
补充库存环节
零售商
生产环节
分销商 制造商
获取环节
供应商
图1-2 供应链流程环节
环节
顾客订购环节和 生产环节
获取环节
实行业务外包
企业间交易成本增加
企业间合作与联盟 供应链组织与管理
图1-2 供应链组织的产生原理
二、动态企业联盟
虚拟经营：适应多变的需求与竞争环境的一种动 态企业的经营观的产物，是内外部资源的合理整 合与善用为宗旨，以内部机构的精简和外部协作 的强化为目标，以灵活与适应性为原则，把企业 的供应商、生产商、顾客或竞争对手等建立起动 态合作网络。
响应市场需求，本企业只抓自己的核心业务，而将
非核心业务委托或外包给合作伙伴企业。如福特汽
车公司。
供应链管理模式的产生与发展
20世纪80年代
20世纪90年代
2000年
制造资源计划(MRPII) 准时生产制(JIT) 精细生产和精细供应
供应链
·推动式系统
·拉动式系统
·消除浪费
·快速反应
·物料订货以可分配需 ·来 自 最 终 用 户 的 固 ·库存和在制品占用最 ·供应具有柔性
阶段
顾客
制造商 供应商
图1-3 戴尔供应链流程环节
5、供应链管理：（Supply Chain Management），最早在20世纪80年代末提出。 指：对企业内部及与外部发生紧密联系的所 有业务活动的统一管理，包括人力资源、财 务、订单、采购、计划、生产、库存、运输、 销售、服务在内的所有企业业务活动。
3、市场竞争对企业管理模式的挑战
（1）纵向一体化的缺陷：
①增加企业投资负担；
②承担丧失市场时机的风险；
③迫使企业从事不擅长的业务；
④每个业务领域直接面临众多竞争对手；
⑤增大整个行业的风险。
（2）供应链管理模式的产生
“横向一体化”思想:利用企业外部资源快速
虚拟企业：
耐克公司、美国的IBM与Intel公司、日本的 索尼与东芝、德国的西门子与荷兰的菲利浦
3、动态企业联盟（虚拟企业）的优点：①降 低风险， ②利用资金， ③竞争与合作 ④ 响应机遇。
第二节 供应链管理的基本内容
一、供应链
1、定义：是围绕核心企业，通过对信息流、物流、 资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品 以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者 手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到 最终用户连成个整体的功能网链结构。
三、供应链的特征：
复杂性：多个、多类型、多国企业构成；
动态性：节点企业需要动态更新；
面向用户需求：需求拉动是驱动源；
交叉性：众多供应链交叉。
二、供应链的结构模型
3－最初的 供应商
最
－
初层
的的
供供
应应
商商
/ 3n
3n
第二层的 供应商
1 2 n 1 n
1 2 3 n
1 n
第一层的 供应商
1 2 3 n
第一层 用户
1 2 n
第二层 用户Βιβλιοθήκη 1 2 n1 n1 2 n
3－n层的 顾客/最终用户
顾 客 最 终 客 户 － 层 的 客 户
核心企业
核心企业供应链中的成员企业
图1-6 供应链系统的分层结构
供应商
制造商
仓储和配送中心
客户
：物流
：需求信息流
图1-4 供应链结构示意图
示例：HP打印机的供应链系统
供应链管理（本书）：信息管理、客户管理、 库存管理、关系管理、风险管理
二、供应链的结构模型：
网链结构，见图，供应链由所有加盟的节点企业组 成，其中一般有一个核心企业（可以是制造企业， 也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛），节点 企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工 与合作，以资金流、物流∕服务流为媒介实现整个 供应链的不断增值。
MRPIII：是MRPII、JIT、ES（专家系统)、CE(并 行工程)和数据库技术等结合的产物；
基本思想：①中长期按MRPII的提前期； ②短期执行JIT； ③应用专家系统； ④强调并行工程； ⑤系统靠数据库联成一整体。 LP（lean prouduction）精益生产； 基本原则：①以“人”为中心； ②以“简化 ”为手段； ③以“尽善尽美”为目标。 AM（Agile Manufacyuring）敏捷制造； 主要特点：①缩短周期， ②全面集成， ③虚拟
求为基础
定需求量
小
·顾客化定制生产
·消除安全库存和周转 ·生 产 能 力 与 需 求 匹 ·成本在供应链上透明 ·与最终需求同步生
库存
配
·多技能员工
产
·依赖于相关订货计划 ·固 定 的 生 产 协 作 单 ·减少工件排队
·受控的供应链过程
和可靠的预测
位
·调整转换时间很短 ·合作伙伴间的能力
·通过变动对供应商需 ·柔性的制造系统
第一章 导论
第一节 供应链管理基础
一、新的市场竞争特点及其对企业管理模式的挑战 1、新的市场竞争特点： 产品寿命周期越来越短； 产品品种数飞速膨胀； 用户对交货期要求越来越高； 用户对产品服务期望越来越高。 2、企业管理模式发展趋势 传统模式：纵向一体化：产、供、销一体化； MRPII(manufacturing resources planning)制造
资源计划；
哲理：①以市场需求为导向； ②以生产计划、调度为手段； ③以物料需求计划为核心； ④以车间作业计划为基础； ⑤扩展到生产管理的全过程，构成一个有反馈的闭
环系统。 适合：多品种、小批量。 JIT（Just-in-time）准时生产制； 基本思想：订单驱动。 追求目标：零库存、零废品、零设备故障。 适合：大批量流水线、重复生产。
·多品种小批量生产 是集成的
求实现柔性
·相似产品范围很小 ·每一个阶段连续改进 ·全面应用电子商务
·经济生产批量很小
·并行的产品开发
·供应商提前期很短
图1-1 供应链管理模式的产生与发展
供应链管理思想产生的必然性
• 环境变化产生的巨大压力 • 交易成本变动形成的无限动力
市场需求与竞争环境变化 企业机会成本增加
2、阶段：供应商 零售商 客户
制造商
分销商
3、流程：环节法分析，五个阶段、四个环节，见 图1-3
戴尔供应链流程，见图1-3
4、目标：整体效益最大化
环节
顾客订购环节
阶段
顾客
补充库存环节
零售商
生产环节
分销商 制造商
获取环节
供应商
图1-2 供应链流程环节
环节
顾客订购环节和 生产环节
获取环节
实行业务外包
企业间交易成本增加
企业间合作与联盟 供应链组织与管理
图1-2 供应链组织的产生原理
二、动态企业联盟
虚拟经营：适应多变的需求与竞争环境的一种动 态企业的经营观的产物，是内外部资源的合理整 合与善用为宗旨，以内部机构的精简和外部协作 的强化为目标，以灵活与适应性为原则，把企业 的供应商、生产商、顾客或竞争对手等建立起动 态合作网络。
响应市场需求，本企业只抓自己的核心业务，而将
非核心业务委托或外包给合作伙伴企业。如福特汽
车公司。
供应链管理模式的产生与发展
20世纪80年代
20世纪90年代
2000年
制造资源计划(MRPII) 准时生产制(JIT) 精细生产和精细供应
供应链
·推动式系统
·拉动式系统
·消除浪费
·快速反应
·物料订货以可分配需 ·来 自 最 终 用 户 的 固 ·库存和在制品占用最 ·供应具有柔性
阶段
顾客
制造商 供应商
图1-3 戴尔供应链流程环节
5、供应链管理：（Supply Chain Management），最早在20世纪80年代末提出。 指：对企业内部及与外部发生紧密联系的所 有业务活动的统一管理，包括人力资源、财 务、订单、采购、计划、生产、库存、运输、 销售、服务在内的所有企业业务活动。