销售管理工具之SMART PDCA 5W2H V1

先学后用、学会再用、学以致用
我们是怎么做的? 应该怎么做?
正确
目
一、认识管理工具
录
二、PDCA管理循环 三、5W1H应用
一、正确认识管理工具 1、序言
（1）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法， 一般原则是寻找最适用企业本身的需求，应该优先考虑。
（2）管理者所使用的管理工具，包括管理循环PDCA，5W1H， 就像工具箱选对工具，采取全部或部分不同功能的工具，问题会迎刃而解，事半 功倍。
• 1.关于“具体” 我告诉她，比如她的电话系统维护商 告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？ 很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况， 正常工作时间内4小时响应。那么什么算 紧急情况，又要具体定义：比如四分之一 的内线分机瘫痪等。 如果不规定清楚这些，到时候大家就 会吵架了。
2.关于“可衡量”
• 销售人员的销售指标&研究部门 • 行政工作：前台工作接听电话 • 什么叫接好电话？比如接听速度是有要求的，通常理解 为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候， 你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太 久。 • 行政工作：礼貌专业的接待来访 前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继 续处理手中的电话，而不是做完手上的事情才处理下一件。这 才叫专业。 规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听， 早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司； 说话速度要不快不慢。
举例
我刚来这家公司的时候，发 现配给我的行政主管很年轻，心 里不太情愿要这么个没有多少经 验的主管。处了两周，感到她的 潜力还是不错的，是个当主管的 好苗子，但实际工作经验太少。 在设定本年目标的时候，我 发现她的计划里几乎找不到可以 量化的东西，这样势必导致到年 终，到底算做得好还是不好就说 不清楚了，而且她自己在日常工 作中对下属的要求也会不明确。 于是我给她做了一次SMART原 则的辅导。
目标管理由管理学大师彼得.德鲁克 提出，首先出现于他的著作《管理的实践》 一书中，该书于1954年出版。 根据德鲁 克的说法，管理人员一定要避免“活动陷 阱”，不能只顾低头拉车，而不抬头看路， 最终忘了自己的主要目标。
制定目标看似一件简单的事情，每个 人都有过制定目标的经历。但是如果上升 到技术的层面，SMART原则是一个非常 有效的方法。
M（Measurable）——衡量性
• 衡量性就是指目标应该是明确的，而 不是模糊的。应该有一组明确的数据，作 为衡量是否达成目标的依据。 • 如果制定的目标没有办法衡量，就无 法判断这个目标是否实现。
实施要求：目标的衡量标准遵循 “能量化的量化，不能量化的质化”。 使制定人与考核人有一个统一的、标 准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在 目标设置中使用形容词等概念模糊、 无法衡量的描述。
目的
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方法
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问题
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08
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why使用管理工具?
目标
目标是要可以让执行人实现、达到的，如果 管理者利用一些行政手段，利用权利性的影响力 一厢情愿地把自己所制定的目标强压给团队成员， 团队成员典型的反映是一种心理和行为上的抗拒： 我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终 的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真 完成不了的时候，团队成员有一百个理由可以推 卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不 了，但你坚持要压给我。
二、PDCA管理循环
思考题
用PDCA的思路讲述如何开展业务：
1 大连港 2 大重 3 企业版微信
三、5 W 1 H
1、5W1H是指: When何时 何进行。
Who何人
Where何地
What何事
Why为什么
HOW如

人类6个忠实的仆役 他们教我所有的事情 他的名字是： 何时、何地、谁、何事、为 何、如何 --纪伯伦
T（Time-based）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间 限制的。例如，我将在2011年11月11日之 前完成某事。11月11日就是一个确定的时 间限制。
实施要求：目标设置要具有时间限制， 根据工作任务的权重、事情的轻重缓急， 拟定出完成目标项目的时间要求，定期检 查项目的完成进度，及时掌握项目进展的 变化情况，以及根据工作计划的异常情况 变化及时地调整工作计划。
二、PDCA管理循环
持续改进，『聚砂成塔』、『滴水成河』每次改善一点，长期效果将会十分惊人
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决 一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
二、PDCA管理循环 3、四个特点
特点之一——周而复始
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环 结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题， 再进行下一个PDCA循环，依此类推。
P阶段：
A阶段：
⑦调整销售方式方法 ⑧遗留问题转入下期
①分析现状、找出关键点 ②分析可能产生的困难 ③找出解决办法以及资源 ④拟定措施，制定计划
C阶段：
D阶段：
⑥检查工作，调查效果
⑤执行措施，执行计划
二、PDCA管理循环 结语
PDCA是工作的一个思路，每件事都遵循PDCA管理循环，是在工作、生活中逐步养 成的一种思维习惯。
第一层次:PDCA
第二层次:5W1H
二、PDCA管理循环 1、PDCA的来源
现象
（1）管理者天天“救火” （2）下属工作永远达不到上司的要求， 不是挨批，就是返工，丢三落四；
本质
我们没有真正理解管理的基本原理 和法则，没有抽象出核心点。
how
（1）PDCA是工作核心管理实际应用方法。 （2）PDCA循环是一种科学的工作程序， PDCA循环能够持续提高工作质量

绩效管理办法中规定工作进程维度绩效指 标含义应清晰说明工作数量、成果、效果等细 化标准，做到可验证、可衡量，请使用“完成、 结束、实现、出台、印发、建立、形成、达到” 等动词，不要使用“加强、改进、开展、做好、 促进、推动、完善、提高、推进、协调、配合、 跟进、督促”等动词。
A（Attainable）——可实现性
工欲善其事必先利其器--介绍管理工具
PDCA 和 5W1H
啥意思？
大连德物科技有限公司 张旭
SMART原则
2011年11月
许多人埋头苦干，却不知所为何来。 辛苦到头却发现追求成功的阶梯搭错了墙。 因此，我们务必掌握真正的目标，
并拟订目标的过程，
澄明思虑，凝聚继续向前的力量。 ——史蒂芬.柯维《高效能人士的七个习惯》
• 5.关于时间限制 比如你和你的员工都同意，他应该让自 己的英语达到四级。你平时问他：有没有 在学呀？他说一直在学。然后到年底，发 现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。 一定要规定好。比如他必须在今年的第三 季度通过四级考试。要给目标设定一个大 家都同意的合理的完成期限。
why使用管理工具?
3、方案检查 (C) 4、方案完善、定稿 (A)
二、PDCA管理循环
特点之三——大阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步 上升的过程。
特点之四——统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问 题的有效工具。
二、PDCA管理循环 4、八个步骤
SMART原则
1. 目标必须是具体的（Specific） 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 目标必须是可以达到的（Attainable） 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的时限（Time-based）
S（Specific）——明确性
处理 A C 检查 P D
计划
实施
二、PDCA管理循环
特点之二——大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大 环带小环的有机逻辑组合体。
AP CD A C P D
例如：对于公司检修而言，编写方案 在p阶段，p阶段又有自己的pdca 1、现状分析（P） 2、编写方案（D)
实施要求：目标设置要坚持员工参与、 上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织 及个人之间达成一致。既要使工作内容饱 满，也要具有可达性。可以制定出跳起来 “摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘 星星”的目标。
R（Relevant）——相关性
目标的相关性是指实现此目标与其他 目标的关联情况。如果实现了这个目标， 但对其他的目标完全不相关，或者相关度 很低，那这个目标即使被达到了，意义也 不是很大。 因为毕竟工作目标的设定，是要和 岗位职责相关联的，不能跑题。
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方式方法
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准确 有用 合适 真实
该用什么工具用什么工具
使用工具后就要有所收获
能用简单的不用复杂的 要“使用”，不要事后编套
• 3.关于“可达成” 你让一个没有什么英文程度的初中毕业 生，在一年内达到英语四级水平，这个就 不太现实了，这样的目标是没有意义的； 但是你让他在一年内把新概念第一册拿下， 就有达成的可能性，他努力地跳起来后能 够到的果子，才是意义所在。
• 4.关于“相关性” 毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责 相关联，不要跑题。比如一个前台，你让 她学点英语以便接电话的时候用上，就很 好，你让她去学习六西格码，就比较跑题 了。