某公司经营理念和绩效管理课件PPT(共 42张)
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《公司绩效管理方案》课件
绩效计划
制定明确的目标
根据公司的战略目标，制定具体 的、可衡量的、可达成的工作目
标。
设定绩效标准
为每个职位设定合理的绩效标准， 确保员工明确了解自己的工作要求 。
制定行动计划
为实现目标，制定具体的行动计划 ，包括时间表、责任人、资源分配 等。
绩效实施与辅导
01
02
03
跟踪进度
定期跟踪员工的绩效实施 情况，确保工作按计划进 行。
03
绩效评估方法
目标管理法
总结词
通过制定明确的目标，员工与上级共 同参与目标实现过程并进行定期评估 的方法。
详细描述
目标管理法强调目标的明确性和可衡 量性，员工和上级共同制定目标，明 确职责和期望，通过定期评估和反馈 ，激励员工实现目标，提高绩效。
360度反馈法
总结词
通过多维度评价员工的绩效表现，包括自我评价、上级评价、同事评价和下级 评价等。
实现公司目标
确保员工的工作与公司战略目标保持 一致，推动公司整体业绩的提升。
绩效管理的定义和重要性
定义
绩效管理是一个系统性的过程， 包括设定目标、评估绩效、提供 反馈和奖励优秀表现。
重要性
确保员工了解自己的工作要求和 发展方向，促进员工个人成长和 职业发展，增强员工的归属感和 忠诚度。
02
绩效管理体系
04
绩效结果应用
员工发展
员工培训
根据绩效结果，为表现优秀的员 工提供更多的培训和发展机会，
提升其专业技能和知识水平。
职业规划
根据员工的绩效表现，为其制定 个性化的职业发展规划，明确职
业发展目标和路径。
晋升机会
将绩效结果作为员工晋升的重要 参考，为表现优秀的员工提供更 多的晋升机会和职业发展空间。
某公司绩效管理与绩效考核培训课件(PPT 54张)
绩效管理与绩效考核
华为技术有限公司
课程大纲
一、正确理解绩效考核的思想
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
三、考核结果在薪酬体系中的运用 四、浅谈中高层管理者考核
绩效管理与绩效考核
一、正确理解绩效考核的思想
一、正确理解绩效考核的思想
一、正确理解绩效考核的思想
一、正确理解绩效考核的思想
管理者绩效的“气球”效应：
薪酬框架
工资标 准
职 位 与 职 资 格 要 求 一 致
任
工资中
市场 A B C
工 作 绩 效
8 7 6 5 4 3
绩效管理与绩效考核
四、浅谈中高层管理者考核
四、浅谈中高层管理者考核
当我们知道目标时，目标管理是有效的； 是，我们很少知道目标。 ── 彼德▪杜拉克
----Robert S. Kaplan
“你不能度量它，就不能管理它。”
四、浅谈中高层管理者考核
KPI指标定义
指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源
年度目标值
四、浅谈中高层管理者考核
去年 水平 当年预 算目标
公司KPI承诺栏
KPI指标
虚拟利润 人均销售 收入 客户满意 度
权重
X实际完成 目标值 实际完成 目标值
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
不进行绩效管理的坏处
影响组织气氛中的
明确性：员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作 方法和期望值，不知道自己努力的方向，以及 程度。 标准性：员工没有看到管理层建立的高标准和挑战性目标 发其热情和奋进的标志。 责任性：员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥 动性的促进因素。
目标承诺 结 果 目 标 承 诺 季度目标承诺
华为技术有限公司
课程大纲
一、正确理解绩效考核的思想
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
三、考核结果在薪酬体系中的运用 四、浅谈中高层管理者考核
绩效管理与绩效考核
一、正确理解绩效考核的思想
一、正确理解绩效考核的思想
一、正确理解绩效考核的思想
一、正确理解绩效考核的思想
管理者绩效的“气球”效应：
薪酬框架
工资标 准
职 位 与 职 资 格 要 求 一 致
任
工资中
市场 A B C
工 作 绩 效
8 7 6 5 4 3
绩效管理与绩效考核
四、浅谈中高层管理者考核
四、浅谈中高层管理者考核
当我们知道目标时，目标管理是有效的； 是，我们很少知道目标。 ── 彼德▪杜拉克
----Robert S. Kaplan
“你不能度量它，就不能管理它。”
四、浅谈中高层管理者考核
KPI指标定义
指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源
年度目标值
四、浅谈中高层管理者考核
去年 水平 当年预 算目标
公司KPI承诺栏
KPI指标
虚拟利润 人均销售 收入 客户满意 度
权重
X实际完成 目标值 实际完成 目标值
二、绩效管理的过程及其与绩效考核的
不进行绩效管理的坏处
影响组织气氛中的
明确性：员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作 方法和期望值，不知道自己努力的方向，以及 程度。 标准性：员工没有看到管理层建立的高标准和挑战性目标 发其热情和奋进的标志。 责任性：员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥 动性的促进因素。
目标承诺 结 果 目 标 承 诺 季度目标承诺
公司绩效管理ppt课件
13
高绩效团队必备素质
• 清晰的任务 • 良好的信息沟通 • 高效的团队成员 • 有利的内外部资源
14
问题的提出者= 问题的解决者
15
检查
就是执行力
16
赫勒法则
当人们知道自己的工作成绩有人检查 的时候才会加倍努力。
17
员工只做领导检查 的事情 不会去做领导期望 的事情
18
19
20
综合绩效管理系统
• 第一阶段：绩效分析 • 第二阶段：绩效计划设定 • 第三阶段：绩效计划执行 • 第四阶段：绩效反馈
21
种下思想，收获行动； 种下行动，收获习惯； 种下习惯，收获品格； 种下品格，收获成功。
谢谢大家
23
企业绩效管理
1
什么是绩效管理？
• 绩效管理就是企业的结 果，就是企业创造的价 值的总和，简单的说就 是企业利润的管理。
2Байду номын сангаас
3
绩效飞轮
计
划 实
施
改
APEI
进
反
馈
4
千斤重担万人挑 人人头上有指标
5
员工个人绩效管理
• 公司文化 • 组织的战略取向 • 管理者的领导方式 • 员工的个人特质
6
个人绩效考核指标的制定
• 必须考虑与公司文化相融合 • 必须抓住关键 • 必须考虑测量的可操作性
7
个人成功是什么？
实现有价值的目标
企业成功是什么？
实现利润
8
10-8=2
总收入10
12
成本 8
7
利润 2
5
9
10
11
12
高绩效的团队特点
• 明确的目标 • 相关的技能 • 相互信任 • 共同语言 • 良好的沟通 • 谈判能力 • 合适的领导 • 内部与外部的支持
高绩效团队必备素质
• 清晰的任务 • 良好的信息沟通 • 高效的团队成员 • 有利的内外部资源
14
问题的提出者= 问题的解决者
15
检查
就是执行力
16
赫勒法则
当人们知道自己的工作成绩有人检查 的时候才会加倍努力。
17
员工只做领导检查 的事情 不会去做领导期望 的事情
18
19
20
综合绩效管理系统
• 第一阶段：绩效分析 • 第二阶段：绩效计划设定 • 第三阶段：绩效计划执行 • 第四阶段：绩效反馈
21
种下思想，收获行动； 种下行动，收获习惯； 种下习惯，收获品格； 种下品格，收获成功。
谢谢大家
23
企业绩效管理
1
什么是绩效管理？
• 绩效管理就是企业的结 果，就是企业创造的价 值的总和，简单的说就 是企业利润的管理。
2Байду номын сангаас
3
绩效飞轮
计
划 实
施
改
APEI
进
反
馈
4
千斤重担万人挑 人人头上有指标
5
员工个人绩效管理
• 公司文化 • 组织的战略取向 • 管理者的领导方式 • 员工的个人特质
6
个人绩效考核指标的制定
• 必须考虑与公司文化相融合 • 必须抓住关键 • 必须考虑测量的可操作性
7
个人成功是什么？
实现有价值的目标
企业成功是什么？
实现利润
8
10-8=2
总收入10
12
成本 8
7
利润 2
5
9
10
11
12
高绩效的团队特点
• 明确的目标 • 相关的技能 • 相互信任 • 共同语言 • 良好的沟通 • 谈判能力 • 合适的领导 • 内部与外部的支持
某公司绩效管理培训教材课件
绩效管理的持续改进与发展
定期评估与调整
定期对绩效管理体系进行评估和调整，确保 其适应公司战略和发展需求。
引入先进理念和方法
关注业界先进的绩效管理理念和方法，不断 引入和创新。
建立学习型组织
鼓励员工持续学习和自我发展，构建学习型 组织文化。
强化企业文化建设
加强企业文化建设，营造积极向上的工作氛 围，提升员工的工作满意度和归属感。
绩效改进的方法与措施
制定改进计划
明确改进目标和计划，制定 具体的行动计划，包括改进
措施、时间表和责任人。
1
培训与发展
针对员工的能力短板，提供 培训和发展机会，提高员工
的工作技能和能力。
优化流程与制度
对工作流程和制度进行优化， 减少不必要的环节和瓶颈， 提高工作效率。
激励与考核
建立激励和考核机制，鼓励 员工积极投入工作，提高工 作积极性和主动性。
及时性
在考核周期结束后，及时将考核结果反馈给 员工，避免拖延和不必要的猜测。
建设性
关注员工的未来发展，提出具体的建议和改 进措施，帮助员工提升绩效。
具体性
对员工的优点和不足进行具体、客观的评价， 避免笼统和模糊。
双向沟通
鼓励员工参与绩效反馈过程，对评价结果进 行双向沟通和讨论。
PART 05
绩效结果的应用与改进
部门之间的协作和沟通。
03
绩效评估与激励
该高管对高管团队的绩效进行评估和考核，并根据考核结果进行奖惩和
激励措施，鼓励高管团队创新和发展。同时该高管也注重员工激励和福
利制度建设，提高员工的工作积极性和满意度。
END
THANKS
感谢观看
KEEP VIEW
绩效管理课程ppt课件
管理服务功能，为实现将公司建成技术领先、产品多元、效益最优的燃料 化工型混合经济综合体迈出坚实的一步。
21
21
三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤2 确定公司业务重点及KPI 以联合石化为例
人员的到位率 薪资发放的及 时性和准确性
制度流程标准化 创新改善
工艺流程设计的合理 性和准确性 HSE体系建立 员工培训次数
项目关键接点 工艺流程设计 焦化装置一次 招标工作的
及时性
达标率
开车成功
规范性
员工满意度 提高
? ? ? ? ? ? 施工
进度 跟催
审核 各种 料表
跟催 项目 设计
（分组列举分解项目, 加1分/项）
23
四、绩效目标的设计
绩效目标即考核指标包括指标内容、评分标准和权重. 评分标准是在各项指标上分别应该达到什么样的水平，是要求 被评估者做到什么水平的问题。
8
8
结论：绩效管理随着企业的发展而发展， 绩效管理的成熟程度代表企业发展的成熟 程度。
9
9
第二部分：
绩效管理基本知识
管理 绩效、绩效管理与绩效考核 KPI、平衡计分卡与目标管理
10
（一）什么是管理？
管理：
是协调工作活动的过程，以便有效率和有效果地同别人实现 组织的目标。
管理职能：
计划（定义目标，制定战略以获取目标） 组织（谁从事那些任务、如何分类、向谁报告等） 领导（管理者激励下属、选择沟通渠道） 控制（监控、比较、纠正的过程）
➢凭证复核 ➢工程工艺改良 ➢工程决算审计 ➢薪资核算
20
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三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤1 确定企业的战略及发展目标
21
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三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤2 确定公司业务重点及KPI 以联合石化为例
人员的到位率 薪资发放的及 时性和准确性
制度流程标准化 创新改善
工艺流程设计的合理 性和准确性 HSE体系建立 员工培训次数
项目关键接点 工艺流程设计 焦化装置一次 招标工作的
及时性
达标率
开车成功
规范性
员工满意度 提高
? ? ? ? ? ? 施工
进度 跟催
审核 各种 料表
跟催 项目 设计
（分组列举分解项目, 加1分/项）
23
四、绩效目标的设计
绩效目标即考核指标包括指标内容、评分标准和权重. 评分标准是在各项指标上分别应该达到什么样的水平，是要求 被评估者做到什么水平的问题。
8
8
结论：绩效管理随着企业的发展而发展， 绩效管理的成熟程度代表企业发展的成熟 程度。
9
9
第二部分：
绩效管理基本知识
管理 绩效、绩效管理与绩效考核 KPI、平衡计分卡与目标管理
10
（一）什么是管理？
管理：
是协调工作活动的过程，以便有效率和有效果地同别人实现 组织的目标。
管理职能：
计划（定义目标，制定战略以获取目标） 组织（谁从事那些任务、如何分类、向谁报告等） 领导（管理者激励下属、选择沟通渠道） 控制（监控、比较、纠正的过程）
➢凭证复核 ➢工程工艺改良 ➢工程决算审计 ➢薪资核算
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三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤1 确定企业的战略及发展目标
公司绩效管理培训PPT
各部门主管、经理的KPI由各部门负责人 根据年初制定的《各部门年度重要工作 计划》以月为单位进行设置
以往考核期未完成指标跟踪
对以往考核期内未完成指标进行后续跟 踪，保证每一项指标都切实的结果，帮 助被考核者进行工作的梳理及跟踪
面谈记录
为了总结绩效周期内的工作，评估绩效 结果与绩效标准之间的差距，从而界定 各员工的业绩达成情况
若素素材
若素素材
若素素材
到就在所难免了。
01 绩效管理的误区
误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。
期望原则
企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望统 一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
添加内容
若素素材
若素素材
参与原则
员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子， 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。
类别
特特优优
优
良
及格
若素素材
不及格
若素素材
分数
10000
95.10-100
90.10-95 85.10-90
85
若素素材
绩效考核奖金核算分数
以以实实际际分分数数核核算算绩绩效奖效金奖金
100 95 90 以实际分数核算绩效奖金
04 绩效考核方式
若素素材
若素素材
标题文本预设
面谈沟通
考评者与被考评者每月在考核成绩确定后进行一 次考评沟通（即面谈），由被考评者直接上级记 录，被考评者签字确认。
03 绩效管理应用
合同员工
与公司签订劳动合同的员工 与公司签订劳动合同的员工 与公司签订劳动合同的员工
试用期员工
试用期员工的考评结果仅作为是否录用、
转正或离职的依据，不纳入工资考核范
以往考核期未完成指标跟踪
对以往考核期内未完成指标进行后续跟 踪，保证每一项指标都切实的结果，帮 助被考核者进行工作的梳理及跟踪
面谈记录
为了总结绩效周期内的工作，评估绩效 结果与绩效标准之间的差距，从而界定 各员工的业绩达成情况
若素素材
若素素材
若素素材
到就在所难免了。
01 绩效管理的误区
误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。
期望原则
企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望统 一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
添加内容
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参与原则
员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子， 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。
类别
特特优优
优
良
及格
若素素材
不及格
若素素材
分数
10000
95.10-100
90.10-95 85.10-90
85
若素素材
绩效考核奖金核算分数
以以实实际际分分数数核核算算绩绩效奖效金奖金
100 95 90 以实际分数核算绩效奖金
04 绩效考核方式
若素素材
若素素材
标题文本预设
面谈沟通
考评者与被考评者每月在考核成绩确定后进行一 次考评沟通（即面谈），由被考评者直接上级记 录，被考评者签字确认。
03 绩效管理应用
合同员工
与公司签订劳动合同的员工 与公司签订劳动合同的员工 与公司签订劳动合同的员工
试用期员工
试用期员工的考评结果仅作为是否录用、
转正或离职的依据，不纳入工资考核范
企业绩效管理培训课件PPT(共 56张)
工作态度端正，遵守规章制度； 能够量化的工作按照标准完成； 不能量化的工作取得大家满意； 完成工作任务的成本不断降低； 工作方法、技术取得创新提高； 有团队精神、与他人合作良好； 能力素质能够胜任从事的工作要求； 收集信息多、总结工作经验教训深刻…
一.什么是公司的绩效管理？
——干公司的事、成自己的业是走正道。
——有些工作任务难以具体量化。 ——工作态度认真；成果创新性强；
服务热情到位；领导组织有力… ——没有量化就会使绩效管理难以具体实 施，更难以令人信服。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
研究5：一个人工作态度认真的衡量标准
——工作的失误率全年低于1%； 每天能够提前到位仔细准备工作； 熟练掌握工作规则和产品质量标准； 每天仔细记录工作进度、质量、心得； 各个生产工具、产品摆放整齐有序； 对与自己联系的岗位任务、质量熟悉…
约束力
推 动 力
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
(二)绩效指标难确立
——绩效指标过低，就难以形成的压力； 绩效指标过高，就失去实现的可能。
——合理绩效指标是通过努力可以实现的。 ——这需要进行科学分析、核算、验证， 更需要大家的内心认可。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
(三)绩效指标难量化
承认公司目标；遵守公司制度； 完成公司任务；参加公司活动； 维护公司利益；依靠公司力量。
——损公肥私、损人利己绩效是没有任何 价值的。不讲大局，就要出局。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
——做绩效管理是一件十分困难的事。 (一)思想认识难统一
1.为什么员公司领导和部门很少有绩效? 一是公司领导部门确实没有绩效的应补上； 二是员工不了解公司领导部门绩效应说明。 ——公司领导和部门应该带头明确自身绩效。
一.什么是公司的绩效管理？
——干公司的事、成自己的业是走正道。
——有些工作任务难以具体量化。 ——工作态度认真；成果创新性强；
服务热情到位；领导组织有力… ——没有量化就会使绩效管理难以具体实 施，更难以令人信服。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
研究5：一个人工作态度认真的衡量标准
——工作的失误率全年低于1%； 每天能够提前到位仔细准备工作； 熟练掌握工作规则和产品质量标准； 每天仔细记录工作进度、质量、心得； 各个生产工具、产品摆放整齐有序； 对与自己联系的岗位任务、质量熟悉…
约束力
推 动 力
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
(二)绩效指标难确立
——绩效指标过低，就难以形成的压力； 绩效指标过高，就失去实现的可能。
——合理绩效指标是通过努力可以实现的。 ——这需要进行科学分析、核算、验证， 更需要大家的内心认可。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
(三)绩效指标难量化
承认公司目标；遵守公司制度； 完成公司任务；参加公司活动； 维护公司利益；依靠公司力量。
——损公肥私、损人利己绩效是没有任何 价值的。不讲大局，就要出局。
二.当前做公司绩效管理存在那些困难？
——做绩效管理是一件十分困难的事。 (一)思想认识难统一
1.为什么员公司领导和部门很少有绩效? 一是公司领导部门确实没有绩效的应补上； 二是员工不了解公司领导部门绩效应说明。 ——公司领导和部门应该带头明确自身绩效。
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了解你的竞争对手
我的主要竞争厂商、品牌？ 竞争品牌中有那些SKU在同一品类中？ 竞争品牌的销售状况，在客户心目中的定位 那一家产品在该品类中排名第一 主要竞争厂商的促销、陈列、及其他策略如何？ 主要竞争厂商的优劣势
认识主要竞争厂商的KA（联合、竞争）
了解采购/现场
了解采购需求，需求可突显交易机会
3-3 KA人员作业原则（续）
每次会议应建立书面记录、并于48小时内经双 方确认并存档追踪。
立即处理客户的问题，应于72小时内回复结果。 饥渴的收集及分析咨询，落实计划，执行，考
核的能力。 改善再改善，永不满足现状，
思考，再思考，不断的寻找商机。 要有成本观念及利润意识。 永远有目标意识，若不达目标绝不回头.
永远追求业绩， 不断要求毛利 及配合！
二、特贩市场的运作方向
了解客户 者
了解竞争
SALES
了解采购
了解产品
了解你的客户
公司的定位、商品策略 客户的组织架构（中央集权、地方分权、混合） 客户最主要的竞争对手 各级的工作职掌（采购，陈列，营运）真正的
KEY MAN 公司如何评估其绩效 客户如何区分品类？ 对制造商的评价 总业绩、客户层、来客数、品项数等销售咨讯
• 经营品项经常更换，以适应市场变化 • 便利，热衷于公益事业。
1-4 KA通路的特性
成长快速 多以连锁形态出现 企业形象鲜明而统一 多倾向中央集权 运用现代化资讯加强管理 以量制价谈判力量强悍 想尽名目需索无度
1-5 KA的需求
高回转商品 高效率后勤支援 更多的行销赞助 大量的通路行销 对等窗口，立即回应 最低的进价 最有竞争力的售价
1-3-1量贩店之特性 （续）
经营特性 :大量进货,降低进价
降低毛利、增加营业额
高回转，减少库存
规模 ----- 量----- 制价
商品策略：
百货创造利润
食品带动百货
生鲜带动食品
蔬菜带动生鲜
1-3-2生鲜超市之特性
商圈：约1.5KM
面积:1千-4千平方米
品项数:约10000个 毛利:15-20%
3-5 KA的评估标准
相对观念而非绝对观念 赚钱与否（获利性）：
毛利率、毛利额、费用率
成长性：
业绩、占有率、PSM、品项数
能力与态度（态度决定一切）
专业能力 、工作态度
3-6 KA的心态
终 生 学 习 终 生 反 省 积 极 主 动 决 不 放 弃
四、KA绩效管理
4-1 KA策略规划流程
KA除协商外应与客户建立客情、发掘并 发展生意机会、增加销售量
一切向“钱”看
3-2 KA应扮演的角色
统
KA
客
一
户
KA是客户与统一之间的桥梁 以专业的服务品质，追求客户 满意并积极开发新的业务商机 在双方互利状况下，追求公司 最大利益
3-3 KA人员作业原则
我们的专业是表现在每一个小节-----
信守承诺，诚实有礼，适当的穿着 主动回应问题及协调解决问题的能力 精准的分析能力加上良好的沟通技巧 追求高标准、高效率的品质及永不放 弃的精神
1-3-1量贩店之特性
区分：HYPER及其WAREHOUSE HYPER：000-30000平方米，品项数1.210万种，毛利5-20% WAREHOUSE：商圈约10-15KM，市郊， 面积1万平方米，品项数3000-12000种， 毛利5-10%
业绩来自那些产品—只进不出 何种促销效果为佳？有没有做？还是负毛利？ 促销幅度完全依事业部 哪些产品会缺货？或经销商不愿配合促销？
不愿送货 产品有多少陈列面？合理与否？ 陈列面由谁决定？多久更换？
三、KA人员作业原则
3-1 KA的原则
服务不完全代表销售-----重复替客户做些 老套的工作不会创造生意机会
KA经营理念和绩效管理
内容提要
一、KA的特性 二、KA的运作方向性 三、KA人员作业原则 四、KA绩效管理 五、KA谈判的基本要点 六、管理软件应用 七、部分KA简介
一、KA的特性
1-1何谓主要客户？（定义）
• 销售潜力极大或具有高知名度的客户 • Ex：CVS、超市、量贩、百货、购物中
心、速食店、游乐区或交通站
1-2 主要客户之重要性
1、销售量大，影响匪浅 （业绩、利润、产品、通路均衡性、媒体组合）
2、未来零售通路之主流 7：3 3、悠关公司形象
1-3 KA的三大形态
量贩店 hyper-market 大型综合超市hyper 仓储式商场warehouse 生鲜超市supermarket 便利店convenience store
营业构成比:蔬菜18%、生鲜12%、食品40%、冷
冻冷藏16%、日用品五金、清洁品14%
经营策略：EDLP，天天售价低，样样都省钱，
周周有促销，
低的进价--低的营运成本--低的售价
无停车场是最大缺点
1-3-3便利店之特性
商圈：约1KM 面积:约100平方米 品项数:约3000个 毛利:20-30% 营业构成比:食品75%、杂志和日用品25% 经营策略：
• 事业需求
个人需求
现场/采购的压力（TG/MARGIN/赞助/欠品）
知其职掌、评估标准，寻找真正KEY MAN
塑造Problem solving形象—听我的准没错
区域管理、各有所取（平衡、和协）
与公司的关系
建立亲密关系、非关男女
了解自己的产品
自己产品的定位于属何品类？业绩创造？利 润创造？
3-4 KA人员应时时着眼的目标
营业额的提高 利润的增加 陈列面的扩大 品项数的议入 平稳价盘 客情的建立
3-4 KA人员应时时着眼的目标 (续）
新事业及产品的开发 竞争对手市场咨讯的提供 服务与作业品质的提升 作业效率的成长—配送、生产力、促销力、
费用率、订货、收货、收款
单品的培养
客户需求
支援
现状分析 方针 目标 策略
计划
竞争者分析
4-2 日常运作为管理的重点与 互动良否的关键
日常运作的要点
• 保持良好的关系，尤其KEY MAN与高阶人员 的关系