对标工作的起源与种类
浅谈企业对标管理
浅谈发电企业对标管理目前，在电力行业掀起了对标管理的热潮，作为以电力为主营业务的上市公司，为了加强管理，现正在对水电产业实施管理升级,以湖南五凌电力有限公司为对标单位，进行对标管理，为此,特针对发电企业对标管理浅谈自己的看法。
一、前言对标管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中,美国施乐公司开辟了对标管理的先河。
近几年,我国企业输送也掀起了实施对标管理的热潮，并取得了一定成效。
在电力行业的对标管理中，中国华电集团公司于2004年5月率先在电力系统开始实施对标管理工作，建立了华电生产和经营指标体系,分别采集了集团内和行业内标杆数据，制定了详细的实施细则，在所属发电厂全面开展了对标管理工作，取得了良好的实施效果。
之后，国家电网公司于2005年1月开始在区域、省电网公司和地市供电公司之间开展对标管理工作.实践证明,实施对标管理能确保企业持续改善和不断优化，帮助企业迅速提高管理水平和企业绩效，并成为市场竞争中的强者。
二、对标管理定义对标管理,又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程。
对标管理实质上是指一种为促进企业真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程及管理实践的系统方法和过程。
自20世纪80年代以来，在发达国家的企业管理活动及管理文献中越来越多地出现对标管理这种管理方法，对标管理已成为西方发达国家最重要的管理方式之一。
简单地说，对标管理就是企业找到一个或几个学习的榜样作为目标，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是企业学习和赶超的标杆。
对标管理的基本内涵是以领先企业作为标杆和标准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手,成为强中之强，因此实施对标管理对实现企业竞争战略具有重要意义。
浅议对标
浅议对标集团公司十分重视对标工作，于2010年颁布了《中国电力投资集团公司指标标准达标考核管理办法》（中电投规章【2010】第33号），并于同年提出了深化对标工作三年行动计划，深化对标工作是集团公司提升管理水平和市场竞争力的重要抓手，也是集团公司打造国际一流能源企业的重要举措之一。
一、案例对标(Bench Making)，原意是在一条长凳上刻上标记，方便入座者找准自己的位置。
从上世纪50年代起，对标逐渐演变为一种管理方法。
无法考证是谁最先把对标引入企业管理，下面的案例或许能帮助我们进一步认识对标的本质。
美国人切斯特. 卡尔森（Chester Carlson）于1938年10月22日在纽约市的阿斯多利亚(Astoria ,Queens ,New York City)的简易实验室中，首次成功地制作出了第一个静电复印图像，发明了静电复印技术，被誉为20世纪人类最伟大的发明之一。
美国施乐公司收购了卡尔森的专利，并于1959年将静电复印技术转化为商品，第一代静电复印机面世。
当时一台静电复印机的市场售价约2.7万美元，到了这项发明诞生30年后的1968年，施乐的销售额达到了11亿美元，净利润1.38亿美元，成为美国首家依靠一项技术10年内收入达到10亿美元的企业（苹果公司是第二家）。
进入上世纪70年代以后，曾经活力十足的施乐懈怠了，以佳能为首的日本厂商开始趁虚而入。
日本人以施乐为“靶子”，对其核心技术、经营模式、研发能力、生产成本等进行了全面对标，佳能NP-200—每分钟复印20次的机器终于在1980年闯进了美国市场，不仅质量优于施乐同类产品，价格也低于施乐同类产品，施乐市场份额迅速下降。
施乐副总裁、销售总监卡恩斯得知日本人正在以施乐的成本价销售同类产品时，深感不妙，他立即派出了包括工厂经理、财务专家、工程师和生产专家在内的工作组去日本，他们想要了解日本复印机生产厂家的一切。
调查的结果让卡恩斯震惊：日本人的库存比施乐少6到8倍；日本人的管理费用大约是施乐的50％；施乐公司一线员工与管理人员之比是1 : 1.3，而日本公司只有1 : 0.6，日本公司的单位制造成本不到施乐的70％。
对标管理基本知识讲座
过程再造
对标管理是着重分析制造产品或提供服务的过程，并针对此过程的弱项 进行强化。强调的是追本溯源，深度思考在作业过程中造成产品或服务品质 差距的原因，重新设计过程以弥补差距，即将比较重心放置在提供产品或服 务背后的作业方式、工作过程，而非产品或服务本身。
四、对标管理的作用 持续改善
企业想要通过对标管理来提升绩效、追求卓越，必须认识到追求 完美的过程是永无止境的，应将对标对象视为一个移动的标靶，使之 成为一个持续的过程。当企业成功地完成了一次对标管理项目，并取 得了丰硕成果时，如果能够继续选择其他的学习主题、对象，进行下 一次对标管理活动，企业绩效就能够更上一层楼。另外，持续进行对 标对象的调查还有助于企业了解最先进的信息科技、作业技术及管理 方式，使企业不至于闭门造车，跟不上知识发展的潮流。
二、对标管理的定义及原理
定 义
企业持续寻找最强 的竞争对手或那些 被公认为是行业领 袖的企业的产品、 服务及管理实践活 动进行对比分析的 过程，并以此为基 准与本企业进行比 较、分析、判断， 从而使自己不断改 进，赶超一流公司， 创造优秀效益的良 性循环过程。
原 理
企业将关键业绩指 标与最强的竞争对 手或在行业中领先 的、优秀的企业的 关键业绩指标作为 基准进行评价与比 较，分析这些基准 企业的绩效形成原 因，在此基础上建 立企业可持续发展 的关键业绩标准及 绩效改进的最优策 略的程序与方法。
对标管理
行业对标
与处于同一行业但不 在一个市场的最好或 者优秀公司进行对标。
特殊性对标
与不相关的企业就某个 特定的工作程序进行对 标，即类属或程序对标， 它寻求在某些领域表现 杰出卓越的企业作为学 习的模范。
三、对标管理的分类及特点
内部对标管理的目标，是找出一个企业的内部绩效标准，通 过内部信息分享，找出其最佳内部实践，把信息传递给企业 内的其他部门，从而收到立竿见影的效果。内部对标的最大 优点在于企业内部标杆资料和信息易于取得，不存在资料转 换问题。同时，也无需考虑涉及商业机密问题，在专业化程 度较高的企业内，可以促进部门间的沟通。缺点是视野狭隘， 不易找到最佳作业典范，并且学习的对象局限在企业内部， 很难为企业带来创新性的突破。案例：IBM 优点在于竞争对手的作业方式对于企业进行策略分析有很大 帮助；同时，将对手的流程转换到本企业时也比较容易。例 如发电厂之间具有相同的生产流程，从标杆对象处获得的信 息可以很快地运用于本企业。最大缺点是相关信息搜集困难。 企业可通过双方互惠的方式达成信息搜集的目的，也可以通 过行业协会、中介机构等组织来获取信息。案例：施乐公司
对标工作制度有哪些
对标工作制度是指在一定时期内，通过对标先进企业、行业标准、国际标准等，对本企业或本部门的工作进行比较、分析、评价和借鉴，以达到提高工作质量、效率和竞争力的目的。
对标工作制度具有科学性、系统性、激励性和持续性等特点，是现代企业管理的重要组成部分。
一、对标工作制度的主要内容1. 确定对标对象确定对标对象是对标工作制度的前提，一般分为内部对标和外部对标。
内部对标是指在本企业内部选择具有代表性的先进部门或个人进行比较、分析、评价和借鉴；外部对标是指选择同行业或不同行业的先进企业、行业标准、国际标准等作为对标对象。
2. 设立对标指标设立对标指标是对标工作制度的核心，指标应具有代表性、可衡量性和针对性。
对标指标可以包括产品质量、生产效率、成本控制、技术创新、市场占有率、员工满意度等多个方面。
3. 收集和分析数据收集和分析数据是对标工作制度的关键环节，要求真实、准确、完整地收集对标对象和本企业的相关数据，并进行科学的分析，找出差距和不足。
4. 制定改进措施根据对标分析的结果，制定切实可行的改进措施，明确责任部门、责任人、完成时间和验收标准等。
改进措施应注重实效，突出重点，旨在提高本企业的工作质量、效率和竞争力。
5. 实施和监控实施和监控是对标工作制度的保障，要求将改进措施纳入企业日常管理，加强过程监控和指导，确保各项措施的落实。
同时，要对改进成果进行评价和总结，为下一轮对标提供依据。
6. 激励与约束激励与约束是对标工作制度的动力，企业应建立完善的激励机制，对在对标工作中取得优异成绩的部门和个人给予表彰和奖励；同时，要加强约束，对不作为、慢作为、乱作为的部门和个人进行问责。
二、对标工作制度的意义和作用1. 提高工作质量和工作效率通过对标先进企业、行业标准、国际标准等，找出本企业在工作中的不足和差距，从而采取针对性的措施进行改进，提高工作质量和工作效率。
2. 促进技术创新和管理创新对标工作制度可以激发企业内部的创新意识，推动技术创新和管理创新，提高企业的核心竞争力。
对标管理工作简报-延长石油
前 言对标管理起源于上世纪70年代的美国。
最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。
后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。
目前，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。
“对标管理”也叫“标杆管理”，是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将自身与居领先地位的单位相比较，以获得帮助自身改善绩效的信息。
对标管理是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
延长石油集团是我国西部地区规模最大和经济效益最好的省属企业，在行业内有较大的影响力和知名度。
但与国内外优秀企业相比，延长石油集团的企业管理基础还相对薄弱，管控能力还有待提升。
因此，延长石油集团高度重视对标管理工作，从集团公司到所属二、三级单位成立的由主要领导牵头的对标管理工作小组，正在全面、有序地开展对标管理工作。
对标管理工作简报将为延长石油集团对标管理工作开展提供一个良好的平台，从而实现对标管理经验的资源共享和信息交流。
简报同时还将关注国际、国内，以及行业内外有关对标管理工作的新闻和动态，旨在发掘先进对标管理经验，进一步推动对标管理工作，不断提升延长集团的管理水平，取得企业发展的新突破。
目录工作动态集团公司召开对标管理工作推进会 (2)油田公司赴河南油田进行对标管理工作调研 (3)炼化公司深入开展对标管理工作 (4)集团研究院认真梳理、分析对标指标及指标值，抓好对标管理工作 (5)西橡公司赴德国C o n t i t a c h公司考察学习，持续推进对标管理工作 (6)化建公司三季度对标检查结束，各对标指标进展顺利 (6)榆林煤化有序推进对标管理工作，积极开展内部对标 (7)学习交流对标管理的概念以及分类 (9)对标答疑——对标的十五个问答 (10)兴化集团对标管理工作经验交流材料摘要 (14)延安炼油厂对标管理工作经验交流材料摘要 (16)案例分析美孚石油对标管理经典案例 (18)工作动态集团公司召开对标管理工作推进会9月21日，集团公司对标工作推进会在陕西宾馆召开。
能效对标课件
1-4
对标合作方 企业内部
结果 重大改进
竞争性对标 行业对标
一般性对标
6-12
没有
10-14
同一行业中 的企业
12-24 世界范围内 PPT学习交流所有企业
比竞争对手 更好
重大改进
改变行业 规则 9
三、 能效对标方法
实际对标法
— 选择确定拟进行对标的产品、工艺流程 — 针对所选择的产品、工艺流程，研究确定多项能 效指标，包括：产品综合能耗、产品分能源品种消 耗（如产品单位电耗）、工序能耗 — 对所确定的参照企业，分析、确定其每一项能效 指标的具体值 — 分析确定本企业、国外参照企业在每一项能效指 标的定义、计算方法上的可能不同，并研究提出企 业能效指标值的调整计算方法
一般性对标
— 指与不相关的企业就某个工作程序进行对标， 即类属或程序对标 。 — 优点：帮助企业激发具有创意的经营思路和 突破性的思维方式 。 — 缺点：需要投入较多的资源来进行初级资 料的搜集或购买；业务流程的转换较为困难。
PPT学习交流
8
不同对标类型实施特征
对标类型 内部对标
对标方案 实施时间
能效对标管理的关键
— 适当选择和确定被学习和借鉴的对象和标准
（标杆企业）
PPT学习交流
5
能效对标的作用
— 企业能源管理绩效评估：通过辨识最佳节能绩效 及其实现途径，企业可明了本企业能效水平、能源 管理需要改进之处，从而制定适合本企业的能效改 进措施 — 提高企业能源管理绩效：通过设定可达到的节能 目标来改进企业的能源管理绩效，全面提高能源管 理水平 — 持续改进能效水平：为企业提供了一种测度各部 门能源投入产出现状及目标的方法，可达到持续改 进能源管理薄弱环节的目的 — 促进学习型企业建设
对标管理
第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的 运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视 其他公司信息的可能性。
对标管理
管理方法
01 定义
目录
02 理念
03 “三对”理念
04 步骤
05 “对标”管理的关键
对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进 和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90 年代三大管理方法。
如何பைடு நூலகம்对标过程中保持创新？
对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先 实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成 不变的，它在实施过程中不断被改进。
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易犯错误
在对标内容上，很多公司过分**价格，而忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公 司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。
有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决 很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标 过程、没有对对标程序做系统记录等。
对标管理知识学习
3.1标杆管理体系、要素、四化
标杆管理体系：分别是“战略对标管理”、“项目对标管理”、“岗
位标杆管理”、“创标文化”四个体系，而“岗位标杆管理”是最易实 施和最容易见效的部分。 1、企业战略对标： 向企业所在行业的产业链、内部价值链对标，寻找缺失环节或弱项， 进行完善或调整，又分为“企业发展战略”、“经营战略”和“业务战 略”的对标管理体系”。 2、 项目标杆管理： 针对某一核心短板指标进行对标完善，分为“同业对标”、“竞争性 模仿”或跨行业的“突破式标杆管理”体系。 3、 岗位标杆管理： 针对具体工作岗位的工作标准提升，将指标层层分解到具体的工作行 为中，形成真正的精细化管理、规范化管理。分为“岗位对标”与“岗 位创标”的管理体系。 4、 企业创标文化： 调整企业管理机制，使全员实施岗位标杆管理，形成不断创造更高标 准的工作氛围。分为“创标机制”和“创标文化”建设和实施管理体系。
对标的目的是使企业的方方面面工作全面争创一流，但这并不意味着方方 面面都要进行对标。企业经营模式、文化、管理理念等有其特殊性，其他 企业不能、也没必要纳入对标体系。设定对标指标，要在全面把握提升企 业竞争力要素的基础上，注意区分主次，重点突出，只有这样，对标工作 才能抓住关键，有板有眼、逐步提高。
目前，国内企业创标工作做得最好的当属海尔，“OEC管理 法”本身运用的就是标杆管理的部分原理。“日清日高”要 求的就是今天要做到超过“昨天”这个标杆，不断创新，不 断提高标准。实施“SBU”也是基于各项岗位工作标准完善 的基础之上，才可以准确的衡量出每天每个员工占用的企业 资源与创造的量化价值，这样才真正使“公平、公正、公 开”、“快速反应”等理念落实到每一个工作岗位。所以企 业的任何文化理念、任何战略目标离开标杆管理一定是空中 楼阁，或是没有灵魂的行尸走肉！你能够衡量的才是能够管 理的，你不能有效地测量，就不可能有效的控制它、管理它！ 在标杆管理的高级阶段，企业才真正形成了“超越自我、追 求卓越”。 在国际管理学界，标杆管理、流程再造、战略联盟被称为二 十世纪三大管理工具，而标杆管理则是能够有效衔接所有管 理工具的一种工具。“杆”是参照物，“标”是达到或超越 参照物的标准。“标杆”即一个值得模仿的榜样，它可以是 工作方法、模式、流程，也可以是某个具体标准。
对标的类型
第三部分对标的类型一、对标的类型一般来说，根据标杆的不同，可以将对标分为内部对标、竞争性对标、行业对标和一般性对标等四种类型。
（一）内部对标内部对标管理是指在企业内部开展的对标管理工作，可以是企业内生产经营指标的不断超越，也可以是将企业内部工作更具绩效的某一部门的做法当作其他部门学习标杆的对标方式。
部门的选择可以通过企业内部的绩效指标的衡量结果来寻求。
内部对标管理是各种对标管理活动的起点，也是企业进行其他方式对标之前所应该完成的工作。
企业内部对标研究的目的在于发现企业内不同部门之间涉及产品品质、获利能力、满足顾客需求能力等经营关键因素的不同点，并进一步分析可能需要与外部企业进行比较的作业项目。
内部对标研究可以帮助企业定义外部对标管理的明确范围与主题。
发电厂内部对标是以内部操作为基准，在同一企业内（例如在班组、部门、单位和科室之间）所做的比较。
内部对标管理的目标，是找出一个企业的内部绩效标准，通过内部信息分享，找出其最佳内部实践，把信息传递给企业内的其他部门，从而收到立竿见影的效果。
对标指标可选择以设计值和历史最好水平作为对标基准。
内部对标的最大优点在于企业内部标杆资料和信息易于取得，不存在资料转换问题，无需考虑涉及商业机密问题，在专业化程度较高的企业内，可以促进部门间的沟通。
缺点是视野狭隘，不易找到最佳作业典范，并且学习的对象局限在企业内部，很难为企业带来创新性的突破。
（二）竞争性对标竞争性对标是指企业对竞争对手的产品、服务、流程等进行详尽的分析，寻求产品或服务的竞争优势，从而实现企业自身产品与服务改进的一种对标方式。
在竞争激烈，竞争对手经营哲学、管理理念、发展历史迥然不同，受新技术、新方法冲击较大的行业，运用竞争性对标是非常有效的对标管理方法。
竞争性对标主要是将竞争对手的产品、服务及最重要的工作流程与企业自身做比较，主要专注彼此间的差距。
尽管竞争对手的作业方式并不一定是行业内的最佳作业典范，但通过竞争性对标所获得的信息却很宝贵，因为竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场，对于企业进行策略分析及市场定位有很大帮助。
能效对标的几个发展阶段
能效对标的几个发展阶段以能效对标的几个发展阶段为题，我们来探讨一下能效对标在不同阶段的发展情况。
一、能效对标的起步阶段能效对标作为一种管理工具，最早起源于20世纪70年代的美国。
在这个阶段，能效对标主要以能源消耗为指标，通过对比不同企业之间的能源使用情况，找出能源消耗较高的企业，并帮助其进行能源管理优化。
这一阶段的能效对标主要关注能源效率，通过提高能源利用率来降低企业的能源消耗，从而降低生产成本。
二、能效对标的进阶阶段随着对能源消耗的关注和环保意识的提高，能效对标逐渐发展到了进阶阶段。
在这个阶段，除了能源消耗，还涉及到其他环境指标，如二氧化碳排放量、废水排放量等。
能效对标的目标不仅是提高能源利用率，还包括降低环境污染，实现可持续发展。
同时，能效对标还开始涉及到其他领域，如水资源利用、原材料消耗等，以全面提升企业的资源利用效率。
三、能效对标的创新阶段随着科技的发展和经济的进一步发展，能效对标进入了创新阶段。
在这个阶段，能效对标开始采用更加先进的技术手段和方法，如物联网、大数据分析等。
通过将传感器和数据分析技术应用于生产过程中，能效对标可以更加准确地评估企业的能源消耗和资源利用情况，为企业提供更加精细化的管理方案。
此外，能效对标还开始关注企业的社会责任，如员工福利、社会贡献等，以提升企业整体价值。
四、能效对标的综合阶段随着全球能源和环境问题的日益突出，能效对标进入了综合阶段。
在这个阶段，能效对标不再仅仅关注企业内部的能源消耗和资源利用，而是将企业置于更广泛的背景中进行对比和评估。
能效对标开始与产业链上下游的企业进行对比，以及与同行业的企业进行对比，以发现行业的优秀企业，并推动整个行业的能效提升。
此外，能效对标还开始与政府政策和国际标准相结合，以推动能效对标在全球范围内的应用和交流。
总结起来，能效对标的发展经历了起步、进阶、创新和综合四个阶段。
随着技术的进步和环保意识的提高，能效对标在企业管理中的地位和作用也不断提升。
对标管理理念
对标管理理念所谓“对标”就是对比标杆找差距。
推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。
标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。
“三对”理念对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。
对表管理理念所谓对表就是对比表格抓落实。
如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。
即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。
各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。
对照管理理念所谓对照就是对照标准提问题。
现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。
我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。
对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。
在欧美流行后，现在亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。
从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。
但现在，对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。
分类对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。
现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。
根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。
对标管理起源于上世纪70年代的美国。
最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。
对标管理教程
对标理论与方法对标管理发展历程 在咨询生涯中经常会遇到这样的一些管理者，他们在自己岗位不会犯什么大的过错，但也不会有什么建树。
管理界流行一句话“无功即是过”，这是因为虽然这样不会给管理人员带来损失，但会影响组织未来的发展和竞争优势。
大多数企业在前进中很容易迷失目标，满足于已经取得的成绩，因为没有参照的标准。
20世纪70年代日本经济的崛起打破了这个局面，日本经济崛起后，美国企业界感到了前所未有的威胁，美国学术界和企业界掀起了一股学习和研究日本企业的热潮，他们利用对标管理寻找与其他公司的差距，把它作为一种调查比较基准的方法，这就是对标管理。
一、对标管理的定义与类型1.对标管理定义对标管理（benchmarking ）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中。
与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
从对标管理的实践来看，对标管理不仅仅是个信息过程和评估过程，还包括学习和赶超标杆企业的具体措施。
笔者认为对标管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过与世界上居领先地位的企业相比较，以获得企业改善的方向和目标，并在此基础上，企业进行重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践程序和方法。
对标管理是指寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。
罗伯特C·坎普（RobertC.Camp）在他的专著《对标瞄准——寻找产生卓越业绩的行业最佳管理实践》一书中，将对杆瞄准的流程定义为“寻找行业中能够产生卓越绩效的最佳的管理实践。
”施乐公司的首席执行管（CEO）——大卫T·柯恩斯（DavidT.Kearns）认为，对标管理就是“持续不断地将自己的产品、服务以及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的组织的产品、服务以及管理实践活动进行对比分析的过程。
”韦氏大辞典（第九版）（Webster’sNinthNewCollegiateDictionary）将对标管理界定为“一个可以以此制定测量标准的参照点”以及“担当某种他人可以据此进行测量和评判的标准的东西”。
对标工作的起源与种类
对标管理起源于上世纪70年代的美国。
最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。
后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。
对标管理通常分为4种。
第一种，内部对标。
很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。
其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
第二种，竞争性对标。
对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。
与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
第三种，行业或功能对标。
就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。
这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。
但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。
第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。
相比而言，这种方法实施最困难。
至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。
我国企业的管理，目前主要还处于学习、借鉴、引进、消化、追赶这个阶段，真正在国际领先的创新方面，我们还鲜有建树。
因此，在这个阶段，我们就要更好地使用对标管理这种方法，选对标杆，查找差距、提高改进自己。
一、对标管理的内涵“对标管理”也叫“标杆管理”，是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将自身与居领先地位的单位相比较，以获得帮助自身改善绩效的信息。
对标管理法是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
实施对标管理有利于加强成本控制，有利于加强目标管理，有利于加强效绩考评。
313对标活动起源
313对标活动起源313对标活动是一种组织间相互学习与比较的活动形式，旨在借鉴优秀的管理经验和成功的做法，以提升自身的管理水平和业绩。
这一活动起源于上世纪七十年代的日本，是其制造业企业在全球市场竞争中迅速崛起的重要原因之一。
如今，313对标活动已经成为各行各业企业的管理利器之一。
313对标活动的具体起源可以追溯到1979年，当时日本制造业企业正面临来自美国和欧洲地区的激烈竞争。
在这种情况下，日本管理学家宫本茂树提出了一种全新的组织管理方法，称之为“对标活动”。
这一方法基于对世界（global）最佳（best）实践进行学习和借鉴，采用多对一对比的方式，找出差距并进行改进。
313对标活动之所以有着如此奇特的数字命名，是因为它的具体流程分为三个阶段，一次对标、十次改进、三十天实践。
在一次对标阶段，组织会根据自身的情况和市场需求选择对比对象，并进行详细的对比分析。
随后，在十次改进阶段，组织将对比分析结果转化为具体的改进措施，并进行实施和评估。
最后，在三十天实践阶段，组织将改进措施付诸实践，并进行持续改进。
313对标活动的核心理念在于学习和比较。
通过学习其他组织的成功经验和先进做法，组织能够快速发现自身的不足之处，找出优化的方向。
对标活动还能促进组织内部的沟通和合作，激发员工的创新意识和进取精神。
同时，对标活动也可帮助组织识别市场机会，并快速调整策略以适应变化。
然而，313对标活动也存在着一些挑战。
首先，选择合适的对比对象和指标是一个复杂而困难的过程，需要组织具备较强的数据分析和判断能力。
其次，对标活动需要组织内外部的全面支持与合作，包括资源的分配和管理层的引领。
最后，对标活动需要持续不断地进行，并将改进的成果持续推广和转化为组织的核心竞争力，这需要组织具备良好的执行能力和文化氛围。
综上所述，313对标活动作为一种组织间相互学习与比较的活动形式，起源于日本，并迅速在全球范围内得到应用和借鉴。
它以一次对标、十次改进、三十天实践的流程为核心，通过学习他人成功经验和进行有针对性的改进，帮助组织提升管理水平和业绩。
对标工作的主要内容
对标工作的主要内容
对标工作的主要内容有以下几点：
1. 目标设定：确定标杆对象，可以是行业内其他企业、最佳实践、优秀组织或特定标准，根据企业实际情况制定具体的对标目标。
2. 数据收集：收集标杆对象的相关数据，包括财务、运营、流程等方面的数据，以便进行比较和分析。
3. 差距分析：对比标杆对象和本企业的数据，找出两者之间的差距，分析原因并制定改进措施。
4. 学习和借鉴：学习和借鉴标杆对象的优秀实践和经验，改进和优化本企业的运营和业务流程。
5. 持续改进：根据对标工作的结果，持续改进本企业的运营和业务流程，提高企业的竞争力和绩效水平。
6. 建立对标体系：建立一套完整的对标体系，包括对标目标、数据收集、差距分析、学习和借鉴等方面的流程和规范，以便企业持续开展对标工作。
7. 对标结果的运用：将标杆对象的结果运用在日常工作中，同时不断完善和优化对标体系，确保对标工作能够持续为企业带来价值。
总之，对标工作是一个持续的过程，需要不断学习和改进，以提高企业的竞争力和绩效水平。
对标工作报告
对标工作报告标准化是企业发展的重要组成部分，它通过实施特定的管理措施拓展企业的市场业绩，在很大程度上促进企业的发展。
同时，对标工作也可以帮助企业提高产品质量和服务水平，以满足消费者的需求。
本文将围绕以下内容展开深入探讨，首先介绍对标工作的概念；其次，论述企业实施对标工作的必要性；最后，给出实施对标工作的案例分析。
一、什么是对标工作按照司南的定义，对标工作“是由一家企业根据行业普遍采用的标准，向其他企业效仿其可行性的组织机构、标准化管理、营销、研发等方面，而进行的模仿活动”。
即，对标工作是指一家企业从其所在行业内某一家具有较高竞争力的企业中，学习其优秀的管理办法，参考其合理的经营模式，并努力将其转化为本企业自身可行的经营理念，从而使本企业达到快速发展的目的。
二、企业实施对标工作的必要性1、掌握新的技术。
当今的市场竞争日益激烈，企业生存的关键是技术，企业在竞争中若不能把握新技术，将很难取得主动权。
如果企业想要发挥出自身的技术优势，那么就必须进行对标工作，从而掌握新技术，使企业在市场竞争中脱颖而出。
2、节省管理成本。
企业进行对标工作，可以从发达企业中学习其优秀的管理方法，使自身企业的管理方法更加完善，有效降低企业的管理成本，最大限度的提高企业的市场竞争力。
3、满足消费者的需求。
消费者的教育程度越来越高，越来越重视质量，消费者的要求也越来越多，企业要想满足消费者需求，就必须进行对标工作，以提高自身的产品质量和服务水平，以满足消费者的需求。
三、实施对标工作的案例分析比如说，某企业针对自身的售后服务状况，进行对标活动，开展了对同行业其他企业的售后服务的深入研究，发现其他企业售后服务管理办法丰富而深入，使其售后服务得以更加完善。
于是，此企业将其他企业的优秀管理方法进行参考，并以此为基础，增加自己企业的售后服务设施，使自身企业的售后服务办法不断完善，从而提高企业的服务水平，满足消费者的需求，赢得消费者的信任与支持。
管理会计工具｜绩效管理与计量——对标
管理会计工具｜绩效管理与计量——对标什么是对标？CIMA 官方术语将对标定义为“通过收集数据来建立目标和比较指标，从而识别绩效的相对水平（尤其是绩效表现不佳的领域）。
通过采纳已识别出的最佳实践提高绩效水平。
”对标的运用可能涉及整个组织或其中一部分，但总需要多方或多个合作伙伴的参与。
它们可分类为基于结果的对标（比较绩效指标）或基于流程的对标（透过指标分析导致结果产生的流程）。
组织可以应用几种不同类型的对标：· 内部对标是将同一个行业内的一个运营单位或部门与另一个运营单位或部门进行比较。
· 职能对标（也称为运营或通用对标）是将内部职能部门与表现最佳的外部部门进行比较，而不在意它们所处的具体行业。
· 竞争对标利用如逆向工程等技术来收集直接竞争对手的相关信息。
· 战略对标是竞争对标的一种，专门针对战略行动和组织变革。
对标的发展与施乐公司（Xerox）最为相关，该公司从 1983 年引入了对标管理。
对标管理包括四个步骤：1. 识别和（或）校准绩效差距；2. 明晰对标流程的战略影响；3. 确定和实施流程改进或战略转变；4. 采取激励措施来推动持续改进。
对标管理能带来什么好处？对标管理可以帮助组织：明确哪些绩效目标可以实现；加快和管理变革；推动流程改进。
它还可以帮助组织将关注焦点放在外部环境上，增进对世界一流绩效的了解。
如何实施对标管理？需要考虑的问题包括：· 我们应该对哪些活动或流程进行对标管理？· 我们能否找到合适的“同类最佳”对标合作伙伴？· 我们如何解决保密问题？。
对标工作方案
对标工作方案在现代社会中，为了更好地提升企业的竞争力和发展，对标工作方案成为了一种高效的管理手段。
通过对标分析，企业可以了解自身的优势和不足，与同行业的优秀企业进行对比，学习其成功经验，找到问题所在并加以改进。
本文将从对标工作方案的定义、意义和实施过程等方面进行详细论述。
首先，对标工作方案是指企业将自身与同行业的优秀企业进行比较，并通过分析、学习和改进来提升自身的综合竞争力。
对标工作的目的是找出自己的优势和劣势，以达到改进不足之处，取长补短的目标。
通过对标工作，企业可以发现并消除内部的弊端，找到自己的差距，从而与同行业的领先企业竞争。
对标工作对企业的意义重大。
首先，通过与同行业的企业对比，可以使企业更好地了解市场环境，找出自身的优势和不足，制定更合理的发展战略。
其次，可以通过对标工作，学习和借鉴其他企业的成功经验，提升自身的经营管理水平和技术能力。
最后，对标工作有助于推动企业的持续创新和发展，促进企业的长期稳定发展。
对标工作方案的实施过程可以分为几个步骤。
首先是选择对标企业，即在同行业中选择一些具有代表性和优秀企业作为对标对象。
这些对标企业应该有着相似的市场规模、产品定位和经营模式等特征。
其次是对标指标的确定，即选择一些能够客观反映企业综合竞争力和运营状况的指标。
这些指标可以包括财务指标、市场份额、员工满意度等。
接下来是数据采集和分析，即对自身与对标企业的数据进行对比和分析，找出差距和问题所在。
最后是制定改进方案和实施，即根据对比和分析的结果，制定改进计划，并逐步推动实施。
同时，还需要进行跟踪和评估，对改进效果进行监控和评估，并及时调整方案。
在实施对标工作方案时，需要注意以下几点。
首先，要确保对标参照的企业是真真正正的行业领先者，而不是一时之选。
其次，对标工作需要全员参与，形成全员共识和行动，才能够真正起到推动企业发展的作用。
此外，对标工作并非一劳永逸，而是需要不断地进行持续改进和学习。
最后，对标工作需要与企业的战略目标和发展规划相一致，才能更好地发挥作用。
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对标管理起源于上世纪70年代的美国。
最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。
后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。
对标管理通常分为4种。
第一种，内部对标。
很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。
其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
第二种，竞争性对标。
对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。
与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
第三种，行业或功能对标。
就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。
这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。
但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。
第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。
相比而言，这种方法实施最困难。
至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。
我国企业的管理，目前主要还处于学习、借鉴、引进、消化、追赶这个阶段，真正在国际领先的创新方面，我们还鲜有建树。
因此，在这个阶段，我们就要更好地使用对标管理这种方法，选对标杆，查找差距、提高改进自己。
一、对标管理的内涵
“对标管理”也叫“标杆管理”，是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将自身与居领先地位的单位相比较，以获得帮助自身改善绩效的信息。
对标管理法是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
实施对标管理有利于加强成本控制，有利于加强目标管理，有利于加强效绩考评。
实质是一种促进组织绩效改进和提高的工具，是模仿、学习和创新的过程。
二、实施对标管理的意义
对标管理是实现五精管理的重要手段和途径。
对标管理是一种有目的、有目标的学习过程，也是一种能引发新观点、激励创新的管理工具。
通过开展对标管理的对标－达标－创标工作流程，研究榜样楷模出色绩效的原因，重点学习标杆单位的管理制度、激励机制和技术措施，分析对方的优点和查找自身存在的不足，有利于加强成本控制，有利于强化目标管理，有利于加强效绩考评，从而提升我矿整体经营运行质量。
此外，在通过对标向先进企业学习的同时，与国际国内同行业先进企业能效指标进行对比分析，确定标杆，通过管理和技术措施，达到标杆或更高能效水平的节能实践活动。
企业对标工作的实施分为六个步骤或阶段：现状分析阶段、选定标杆阶段、对标比较阶段、最佳实践阶段、指标评价阶段、持续改进阶段。
企业应对标工作的实施内容，分阶段开展对标工作，明确各阶段的工作目标、主要工作任务和有关要求，确保对标工作循序渐进的进行；求真务实，力求实效。