管理心理学第八章团队——案例分析

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◆对团体成员的建议，有以下方法可以参考： 第一，明白个体利益与团队利益的关系； 第二，以主人翁的精神忠于团队； 第三，积极与人交流；（建设性的交流） 第四，真诚正直、乐于分享； 第五，替人保守秘密； 第六，表现出一致性； 第七，恰当表现才能。
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用培训营造团队信任
适当的培训工作对于建设高效的团队 是非常必要的。 有关团队建设的技能培训包括：
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团队冲突的类型
（1）任务冲突：适当的任务冲突可以带来 团队绩效提升 （2）人际冲突：往往具有破坏性，是功能 失调的冲突类型
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沟通的概念及在管理中的作用
（1）概念：沟通是指信息在个人或群体间得以传递 与理解的过程。 （2）在管理中的作用 ①交流作用 ②控制作用 ③激励作用 ④协调作用——协调情感、协调动作 ⑤情绪表达和交流作用 ⑥提高工作绩效
第八章 团队
——案例分析
制作人：第一大组 11级应用心理 1107260004 孟庆楠
2015-1-25 11级应用心理 1107260004 孟庆 楠
目录
案例介绍
项目小组所存在的问题 问题产生的原因 解决问题的方法
2015-1-25
案例介绍
马林是联合化学公司流程设计中心的主任，手下 有八名工程师，均系男性。多年来，小组间关系良好 。由于工作任务增加，马林招聘了一名刚刚获得某名 牌大学工学硕士学位的研究生姜丽，并让她加入一个 旨在提高设备运行效率的项目小组。该项目小组原先 只有三个人，由巩森任组长。 作为一名新成员，姜丽非常喜欢这项工作，因为 工作中能够用到不少专长。她工作十分认真，对项目 小组的其他成员也非常友好，但在业余时间，她从不 与同事闲聊。由于工作主动，姜丽总是率先完成自己 承担的那份任务，还经常帮助其他同事。
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有效的领导
团队领导是团队有效运转的重要保证。
成功的团队领导必须起到以下三个作用：
（1）团队领导要成为联结团队和外部世界的 纽带，有效地搜集和整合团队内部和外部信息。 （2）团队领导要将组织的长期战略化解为团 队成员遵循的短期行动策略，确定团体成员行动的方 向。
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团队冲突的解决方法：
①保持控制力。
②开诚布公、真诚、建设性地表达意见。 ③积极地聆听。
④站在对方的立场考虑问题。
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⑤着手解决问题。
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培养团队信任的方法：
◆对管理者而言，组织文化和管理层的 行为会对团队内部信任气氛的形成产生有力的 影响。
如果组织崇尚开放、诚实与协作，鼓励 员工的参与性与自主性，就比较容易形成信任 的环境。
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最后，姜丽总是很快完成自己的工作任务，然 后为了团体的工作效率，去帮助其他同事，再加上 同事们对她“清高”的印象，就很容易让其他组员 认为她是在炫耀自己的才能，并且喜欢对他人的工 作“指指点点”。 （2）马林作为管理者招聘了姜丽，让她加入到项 目小组中，这个时候他应该先进行一个新成员加入 的预热程序，由于没有进行预热使姜丽无法很快、 平稳的融入到这个小组中。 而作为项目小组组长的巩森，在五个月之后才 向上级报告问题，这是他的工作失误。
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案例介绍
五个月后，巩森找到马林汇报说：“姜丽骄 傲自大，好像什么都懂。对人不友好，大家都 不愿意和她一起工作。” 马林回答说：“据我所知，姜丽是个优秀 的工程师，成绩很突出。大家对她的印象怎么 可能这么差呢？这几天我找她谈谈。”
一周后，马林找姜丽谈话，说：“自从你 来到流程设计中心，工作很勤奋，能力很出众 ，我非常赞赏。但我听说你和同事关系处理的 不好，怎么回事？”
2015-1-25 资料来源：《群体与团队》 /allenlooplee/articles/89732.htlm,2005年1月10日
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团队的定义及特点
（1）定义：服从于共同使命和目标、技能互补、 共同努力，从而使得整体绩效大于个体绩效之和的 群体。 （2）特点： 第一，团队是特殊的群体； 第二，团队成员拥有共同的使命、绩效目标； 第三，团队成员具有互补技能、协同的努力； 第四，团队取得的整体绩效大于个体绩效之 和。
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项目小组存在的问题
2、最关键的是，姜丽没有通过和其他 成员进行有效的沟通来建立团队的信任， 进而提升团队绩效
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社会人假设
这一假设认为，人们在工作中得到的物 质利益，对于调动工作积极性只有次要意义， 人们最重视在工作中与周围人友好相处，良 好的人际关系是调动人的生产积极性的决定 因素。
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项目小组存在的问题
1、新成员的加入意味着原来的项目小组需要 重组成为新团队，原团队在名义上依然存在， 但内部发生了一些改变。姜丽虽然加入了项 目小组，但在实质上，她没有融入这个项目 小组，没有被这个项目小组的其他成员所接 纳。
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团队冲突
（1）定义：团队成员由于在认知、情感或 者目标上存在分歧而产生的紧张状态。 （2）产生的原因： 个体原因：人的侵犯本性、争夺有限资 源、利益和价值观的差异等 团队原因：团队成员职责不清、竞争激 烈、角色差异等 组织原因：组织变革、不和谐的组织心 理气氛等
解决问题的方法
马林的当务之急就是要了解小组中每一个 成员的心理感受，了解一下成员间的误会已经 达到了什么样的程度，然后根据了解到的内容 尽量纠正大家的误会想法，进而润滑姜丽和小 组成员间的摩擦。 同时应当让姜丽提高人际技能，改变一 下她的行事方式，鼓励她多与小组成员进行沟 通交流，多参加大家一有助于管理者建立和维护 团队信任：
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①沟通交流（通报信息、承认缺点不足） ②支持下属（平易近人、鼓励支持想法） ③尊重下属（真正授权、认真倾听） ④公正无偏（恪守信用、客观公正）
⑤易于预测（始终如一、兑现做出的承诺）
⑥展现实力（展示能力及良好职业素养）
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团队信任的概念
（1）概念： 团队成员彼此相信各自的品德和工作能 力。 （2）信任的五个维度： 正直 能力 一贯 忠诚
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问题产生的原因
（1）姜丽作为新成员，满怀热情，全身心都投 入到工作上，所以忽略了和同事建立良好人际关 系，同事们也就慢慢地疏远了她。
其次，姜丽虽然对其他成员非常友好，但 她业余时间从不和同事们交流，一起活动。她的 这种特立独行的行事方式给其他组员的感觉就是 “清高”。
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（3）团队领导必须担当团队工作的协调 者。为使团队成功地运行，成员之间必须相 互信任，以维护他们的共同利益。要将信任 作为团队发展的基础社会价值倾向，以影响 个体在实际工作中的行为表现，并在团队中 营造真诚、开放和尊重每个成员的团队氛围。 这些都离不开团队领导的协调作用。
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（1）制定目标技能 （2）人际技能，特别是人与人之间的沟通、 支持和信任 （3）解决问题技能 （4）明确角色技能，使团队成员清楚他们 的角色要求和责任
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资料来源：
1、李航，马泽峰.有效管理者[M].北京：中国对外经济 贸易出版社，1998. 2、桑德拉∙黑贝尔斯，理查德∙威沃尔.有效沟通[M].第5 版.李业昆，译.北京：华夏出版社，2002. 3、王晓钧.管理心理学.第2版.北京：高等教育出版社， 2012. 4、胡君辰，吴小云.组织行为学.北京：中国人民大学出版 社，2010.
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案例介绍
姜丽大吃一惊，回答说：“没有啊！”马林 提醒道：“具体一点就是同事说你骄傲自满， 好像无所不能，而且常常对他人的工作指手画 脚。” 姜丽反驳道：“我从来没有公开批评其他 同事。而且，当我完成自己任务后，还常常帮 助他们。” 马林问：“为什么别人对你的意见那么大 呢？”
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案例介绍
姜丽感到愤愤不平，说：“那几位同事根本 没有尽全力工作，他们更热衷于足球、音乐、酒 吧。还有，他们从未把我当做一名称职的工程师 ，仅仅把我看作一名闯入他们专业领域的女性。 ”
马林说：“对工程师的考评和激励属于管理工 作，你的职责是做好本职工作。公司招聘你只是由 于你的能力、知识符合条件，与性别无关。好好干 ，把管理问题留给我。”