企业经营管理案例
企业经营管理典型案例
企业经营管理典型案例
1.阿里巴巴：阿里巴巴是全球最大的电商公司之一，其成功的秘诀在于其独特的商业
模式和战略。
通过电子商务平台的的发展，将买家和卖家联系在一起，从而降低了交易成本，提高了效率。
此外，阿里巴巴还注重技术创新，不断投入研发，保持其在行业内的领先地位。
2.亚马逊：亚马逊是全球最大的在线零售商之一，其成功的关键在于客户至上的经营
理念。
亚马逊始终将客户需求放在首位，通过不断创新和改进来提高客户体验。
此外，亚马逊还建立了高效的物流系统，确保客户能够快速、准确地收到商品。
3.苹果：苹果是全球最具价值的品牌之一，其成功的秘诀在于其独特的设计和创新的
产品。
苹果通过将设计、硬件和软件相结合，创造出了独特的产品体验。
此外，苹果还注重品牌建设和市场营销，通过不断投入广告和推广来提高品牌知名度和认可度。
4.腾讯：腾讯是中国最大的互联网公司之一，其成功的关键在于多元化的业务布局和
不断创新的精神。
腾讯通过社交、游戏、金融、广告等多个领域的布局，实现了业务的多元化发展。
此外，腾讯还注重技术创新和研发投入，保持其在行业内的领先地位。
5.华为：华为是全球领先的通信技术解决方案提供商之一，也是全球最大的电信设备
供应商之一。
华为通过不断创新和改进来提高产品和服务的质量，满足客户的需求。
此外，华为还注重品牌建设和市场营销，通过投入大量的广告和宣传来提高品牌知名度和认可度。
这些企业都是各自行业中的佼佼者，它们的成功经验可以为其他企业提供有益的借鉴和启示。
企业经营管理优秀实践案例PDCA
企业经营管理优秀实践案例PDCAPDCA（Plan-Do-Check-Act）是一种管理方法，也被称为循环质量改进模型。
丰田汽车公司作为PDCA的创造者和应用者之一，经过多年的实践和改进，建立了一套高效的PDCA循环体系，并取得了巨大的成功。
下面将介绍丰田公司在企业经营管理方面的一些优秀实践案例。
首先，丰田公司通过PDCA循环体系来提升产品质量。
丰田始终将质量视为企业的核心竞争力，通过制定标准化的质量控制流程和严格的质量检测标准，确保产品在设计、生产和销售的各个环节都能达到高品质的要求。
丰田在产品质量方面的不懈追求，使其汽车产品一直保持着良好的口碑和销售业绩。
其次，丰田公司利用PDCA循环体系来持续改善生产流程。
丰田通过不断地收集和分析生产过程中的数据，并与实际情况做比较，找出问题所在，并制定相应的改进措施。
这种持续改进的精神使丰田能够在生产效率和成本控制方面保持竞争优势，为公司带来高效益和可持续发展。
再者，丰田公司利用PDCA循环体系来提升人员培训与发展。
丰田注重员工的培训和发展，通过制定完善的培训计划和评价机制，使员工的知识和技能得到不断提升。
通过PDCA循环的方式，丰田能够根据员工的实际情况和需求来调整培训计划，并及时评估培训效果，从而提高员工的综合素质和专业水平。
最后，丰田公司利用PDCA循环体系来实现持续创新。
丰田一直注重科技创新，并将创新作为企业发展的重要驱动力。
丰田通过建立完善的创新管理体系，鼓励员工提出和实践新的创意和技术，通过PDCA循环的方式持续改进和推进创新活动。
这种持续创新的精神使丰田公司能够不断推出领先市场的新产品和技术，保持竞争优势。
总之，丰田公司作为PDCA循环的倡导者和应用者，通过将PDCA循环体系融入到企业经营管理中，取得了显著的成效。
丰田公司的优秀实践案例表明，通过PDCA循环的方式来提升产品质量、改善生产流程、培训员工和推动创新可以有效提升企业的竞争力，实现可持续发展。
企业经营管理实践案例PDCA丰田
企业经营管理实践案例PDCA丰田PDCA循环是指Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（改进）四个阶段循环的管理方法，被广泛应用于企业经营管理实践中。
丰田公司是一个典型的应用PDCA循环管理的企业，在其经营管理实践中取得了巨大的成功。
下面将通过具体的案例介绍丰田公司如何应用PDCA循环实现经营管理的改进。
首先，丰田公司在“Plan”（计划）阶段，通过对市场需求、竞争对手、企业资源等进行分析，制定出合理的经营计划。
例如，丰田公司在制定产品开发计划时，会对市场进行调研，了解消费者需求，进一步确定产品定位和开发目标。
在制定生产计划时，丰田公司会根据市场需求和生产能力进行生产规划，确保产品能按时交付。
然后，在“Do”（执行）阶段，丰田公司会按照制定的计划进行执行，并采取有效的措施确保计划的顺利实施。
丰田公司注重员工的培训和管理，通过培训提升员工的技能水平，使其能够高效地执行工作任务。
丰田公司还采用精益生产方式，通过优化生产流程和减少浪费，提高生产效率和产品质量。
接着，在“Check”（检查）阶段，丰田公司会对执行的结果进行检查和评估。
丰田公司采用了严格的质量控制体系，通过产品检测和质量评估，确保产品达到质量标准。
此外，丰田公司还注重收集和分析市场数据和顾客反馈，通过定期的市场调研和顾客满意度调查，了解市场需求和顾客需求的变化，为产品的改进提供依据。
最后，在“Act”（改进）阶段，丰田公司会根据检查的结果进行改进和调整。
丰田公司提倡全员参与的改进文化，鼓励员工发现问题并提出改进建议。
丰田公司还实行持续改进的原则，通过不断改进流程和方法，提高工作效率和产品质量。
此外，丰田公司还与供应商合作，共同改进供应链管理，提高供应商的配套能力。
总结起来，丰田公司在经营管理实践中广泛应用PDCA循环管理方法，通过计划、执行、检查和改进四个阶段的循环，不断提高工作效率和产品质量。
丰田公司注重市场调研和顾客需求的了解，在制定计划时充分考虑市场需求和资源分配，通过培训和管理提升员工的执行能力，通过质量控制和市场反馈检查执行的结果，以及持续改进和与供应商合作推动改进。
24个经典管理案例
24个经典管理案例1. Louis Gerstner：转型英特尔20世纪90年代初，计算机制造商英特尔面临着巨大的竞争压力。
公司正在努力推出一款新产品，但市场反应平平。
这时，Louis Gerstner接手了英特尔的管理团队。
他迅速调整了组织架构，将决策权下放给更靠近现场的团队，并推出了一项激励计划。
最终，英特尔成功推出了一款创新产品，重塑了公司形象，并取得了巨大成功。
2. 杰克·韦尔奇：通用电气的超级CEO韦尔奇是通用电气的传奇CEO，他通过精简组织、高效管理和对人才的重视，将一个传统的工业巨头打造成为全球最有竞争力的公司之一。
韦尔奇具有强大的执行力和战略眼光，他在任期内使通用电气的市值翻了几倍，是管理界的典范。
3. 丹尼斯·麦金塔：苹果的复兴之路在1997年，苹果公司濒临破产边缘。
丹尼斯·麦金塔接任CEO后，他采取了一系列激进的举措，包括关闭低效的工厂、削减产品线、推出新的创新产品等，成功地将苹果重新带回了成功的轨道，并使其成为全球最有价值的公司之一。
4. 杰夫·贝索斯：亚马逊的商业帝国贝索斯是亚马逊的创始人兼首席执行官，他通过长远的眼光和不断的创新，将亚马逊从一家在线书店发展成为全球最大的电子商务平台。
他坚持以客户为中心的理念，不断满足消费者的需求，推出了一系列创新产品和服务，使亚马逊成为了电子商务行业的领导者。
5. 沃尔玛：高效的供应链管理沃尔玛是全球最大的零售商之一，其成功之处在于高效的供应链管理。
沃尔玛通过利用先进的信息技术、实时数据分析和供应链优化，实现了高效的库存管理、快速的补货和准确的需求预测，从而实现了低成本、高效率和快速响应消费者需求。
6. 谷歌：创新的组织文化谷歌是全球最有影响力的科技公司之一，其成功之处在于创新的组织文化。
谷歌鼓励员工提出新的想法和创新解决方案，提供宽松的工作环境和丰厚的福利待遇，吸引了全球最优秀的人才，并不断推出颠覆性的产品和服务，领导了互联网时代的创新浪潮。
企业管理成功案例分享
企业管理成功案例分享随着市场竞争的激烈化，企业的管理问题日益凸显，如何建立科学的企业管理模式，提升企业经营效益是每个企业家都必须面对的挑战。
今天，我们来分享几个企业管理成功的案例，希望对您有所启发。
案例一：海尔集团海尔集团自成立以来一直秉持“用心服务，创造美好生活”的理念，在管理上着重注重员工的发展和激励，实现全员参与、共建共享，并强调用心服务的文化理念。
同时，海尔也遵循“微创新、创新改变生活”的创新理念，并在管理中注重细节，不断创新，使得企业实现快速发展。
海尔的大力推行“海尔员工持股计划”，发行股份给员工，使其参与企业发展。
在资本运作上投资严谨，公司将根据市场情况购买股票，并出资购买其他公司股份增强整体实力。
地区市场发展人员都加入CEO志愿者晋升计划，继承海尔DNA，共同实现挑战、共同成长，不断创新。
案例二：腾讯公司腾讯公司在企业管理上注重人性化管理，在员工招募上注重招录热爱互联网的人才。
在员工的培训和激励上，腾讯实行“分担制”，公司与员工共同分享业绩，员工获得增值部分超过工资的一半，而公司也在此基础上拥有更快的人才能够留存下来。
同时，腾讯注重公平、开放、效率与创新的文化定义，为公司内部构建了一套完整的工作机制与系统，不断优化运营和分享机制，使得企业在市场竞争中获得持续稳定的收益。
案例三：京东公司京东公司注重员工的素质培养和团队协作，提升员工综合能力和职业道德，同时，注重顾客服务，实现高效快捷的物流中心。
京东采用“双轮驱动”的管理模式：分别针对商务和物流两个主要业务实施全面转型，以实现一体化服务。
因此，京东的公司文化也强调“真诚一致”、“激情创新”、“勇担责任”、“行走世界”。
以上这些企业在各自的管理中都拥有自己的成功经验，不同的企业在不同的时期及环境下必将因时、因地、因人而异。
唯有不断创新，不断提升管理质量，才能在市场竞争大潮中脱颖而出，获得成功。
企业经营问题典型案例
企业经营问题典型案例1. 销售下滑：一家制造业企业发现最近几个季度销售额持续下滑，导致利润锐减。
经调查发现，市场竞争加剧、产品质量下降、营销策略滞后等问题导致了销售下滑。
该企业制定了一系列措施，包括提升产品质量、改善营销策略、加大市场宣传力度等，逐步恢复了销售增长。
2. 供应链问题：一家零售企业发现在供应链管理方面存在问题，导致库存周转率低、产品滞销等问题。
经分析发现，供应商交货延迟、库存控制不合理、物流配送问题等是供应链问题的主要原因。
该企业采取了优化供应链流程、加强与供应商的沟通协调、提高库存管理水平等措施，逐步解决了供应链问题，提高了企业运营效率。
3. 财务困难：一家刚创立的创业企业在初期经营中遇到了财务困难。
经分析发现，创业资金不足、营销成本高、现金流不畅等是财务困难的主要原因。
该企业采取了降低成本、寻找投资合作伙伴、加强现金流管理等措施，逐渐解决了财务困难，并实现了持续发展。
4. 管理层决策失误：一家企业在扩张过程中，管理层决策出现失误，导致企业陷入困境。
例如，错误的市场定位、不合理的产能扩张等。
企业意识到问题后，将决策流程优化，加强风险评估和市场调研，改善了管理层决策水平，使企业逐渐走出困境。
5. 人才流失问题：一家企业发现关键岗位上的人才频繁离职，对企业运营造成了较大影响。
经调查发现，薪酬福利不竞争、晋升激励不明确、工作环境压力大等是导致人才流失的主要原因。
该企业制定了优化薪酬福利、建立明确的晋升机制、改善工作环境等措施，提升了员工满意度，减少了人才流失情况。
这些典型案例展示了企业经营中常见的问题，也反映了企业如何通过调整策略、优化管理、改善运营等方式来解决问题，并实现企业的可持续发展。
著名企业经营管理案例(25个doc)19
柯达会被数码技术淘汰吗?人们已听惯了雅虎、亚马逊平地起高楼的神话，其实技术变革时代的主角，更有参照意义的是那些在旧技术中不可一世的“霸主”如何应变。
■任薇君《中外管理》在市场竞争极度激烈的今天，国外一些著名企业凭借其敏锐的嗅觉对最新技术做了充分的利用、对自己的发展方向也及时做了调整，这些使用全球战略的企业对我国企业造成了极大的威胁。
面对这一切、我国的企业怎样才能同国外企业相抗衡，求得生存与发展呢?与外国一些实力强大的企业相比，我国大部分企业在战略经营和管理方面是极其欠缺的，这方面的欠缺往往造成我国企业在经营策略和决策上缺乏前瞻性和长远性，往往是“无战略经营”，削弱了企业竞争力，阻碍了企业的长期发展。
在化学感光行业，随着信息时代的来临，新技术不断被应用，历经几十年的传统技术面临淘汰，数码成像的时代即将到来。
国外企业对此已有所准备，调整了经营战略，如果我国的企业还不能对经营战略做出重大调整，用战略管理的思想来应对瞬息万变的市场，那么就很难逃脱在竞争中败退而被迫将很大一部分市场拱手让给国外企业的噩运。
形势正在发生变化传统的照相技术基于光化学过程，感光材料从最初的蜡板发展到今天的彩卷经历了一百多年的历史，然而今天，化学成像作为一种产业，其寿命也许将不到十年。
这是因为，一个产业的兴衰沉浮，最大的现实依据是社会的需求结构与消费结构。
信息时代的到来，技术将极大地改变我们的需求与消费，这必然使产业的兴衰更迭日益加速。
九十年代数码技术的迅猛发展，使电子成像成为可能，照相正经历着从化学成像向电子成像的转变。
就像电灯的普及及淘汰了煤油灯一样，电子成像技术也将把化学成像的技术(传统相机、冲晒机械等)变成古董，赶进博物馆。
在中国的化学成像市场上，国外企业似乎是真正的主角：柯达始终处于霸主地位，富士、爱克发、柯尼卡等在其强大攻势下始终没有良好表现。
乐凯，几乎是中国唯一可在这个市场上分一杯羹的企业，尽管用自己的低价牵制着霸主柯达，但因代价过高，仍是在苦苦支撑着。
经营管理案例三个连锁店
经营管理案例：三个连锁店概述本文将探讨一家企业经营管理的案例，该企业经营着三家连锁店。
通过对这三家店铺的比较分析，我们将深入了解到不同经营管理策略对企业业绩的影响，从而为其他企业经营者提供一些启示和建议。
店铺一：快捷便利店快捷便利店是这家连锁店中的一家，位于繁华商业区，主要经营速食、生活用品等商品。
该店铺采用低价位、高周转率的策略，注重便利性和价格竞争力。
店内货物的品种虽然较少，但质量可靠，服务也比较周到。
这家店铺在本地较具知名度。
店铺二：品味咖啡馆品味咖啡馆是这家连锁店的另一家，定位高端，主要以咖啡、糕点等高品质美食为主打商品，店内环境优雅，服务一流。
该店铺注重产品品质和顾客体验，吸引了一批忠实的顾客群体。
价格相对较高，但受众人群较为特定。
店铺三：家居生活馆家居生活馆是这家连锁店的最后一家，主要经营家居用品、装饰品等商品。
店铺装修精美，产品设计较为独特，注重时尚和个性化。
售价较高，主要吸引中高端消费者。
该店铺在设计感和产品质量上有一定竞争力。
管理策略对比分析通过对以上三家店铺的描述，我们可以看到它们分别采用了不同的经营管理策略。
快捷便利店注重价格竞争力和便利性，品味咖啡馆注重产品品质和服务体验，家居生活馆注重设计感和定位中高端。
这三种经营管理策略各有优势，也面临各自的挑战。
在实际经营中，企业需要根据自身定位和目标市场选择适合的经营管理策略。
快速便利店可以在价格竞争激烈的市场中占据一席之地，品味咖啡馆可以吸引愿意为高端品质买单的顾客，家居生活馆则可以通过独特设计和高品质产品吸引特定消费群体。
结论通过以上分析，我们可以看到不同经营管理策略对企业发展的重要性。
企业经营者需要根据市场需求和自身条件选择适合的经营策略，并不断调整和优化，以适应市场变化和顾客需求。
在经营管理中，注重产品品质、服务体验、价格竞争力等方面都是至关重要的。
希望这个案例可以为其他企业经营者提供一些启示和借鉴，帮助他们更好地经营自己的企业。
100个经典管理案例
100个经典管理案例1. 南方航空公司：要实现快速发展，南方航空公司采用了一种聚焦市场需求的管理策略，迅速开发有利可图的航线，提升品牌知名度，给客户提供更多的出行选择。
2. 苹果公司：苹果公司以创新为核心，对市场洞察力极具敏锐性，不断推出新型电子产品，通过强大的品牌宣传保证产品在市场上的受欢迎程度。
3. 戴尔公司：戴尔公司专注于产品全生命周期的管理，从研发、测试、制造和维修到客户技术支持，通过有效的管理实现生产效率的提升，满足需求。
4. 阿尔卡特公司：阿尔卡特公司采取了全面的总体管理模式，以确保质量和可靠性，把“客户满意”作为管理指标，包括实施多级流程控制，开发客户服务平台，实施精益制造，及时收集反馈数据。
5. 日立公司：日立公司以创新技术为核心，不断优化企业的管理流程，提高效率、降低成本，为客户提供更优质的产品和服务，使企业能够顺利扩大规模。
6. 荷兰皇家壳牌集团：荷兰皇家壳牌集团以优质的产品和高效的服务为宗旨，立足本土市场，同时开拓全球市场，实施多元化经营，不断壮大集团规模。
7. 百事公司：百事公司采取经典的市场营销管理模式，以满足消费者对品牌的追求，采用明智的投资策略，快速扩张影响力，大幅度扩大销售额。
8. 麦肯锡公司：麦肯锡公司注重人才培养，不断循环回报，提升服务质量，提高服务效率，实现可持续发展，增强企业竞争力。
9. 康明斯公司：康明斯公司把智能化管理策略作为核心，建立了全面的内部管理体系，以解决生产经营中的各类问题，从而提高企业效率。
10. 联想集团：联想集团以客户为中心，通过设立服务中心，提供客户个性化的服务，提高客户满意度，改善客户体验，从而扩大市场份额。
11. 雪佛龙公司：雪佛龙公司主要以科学化管理为核心，不断优化组织管理流程，通过实施质量管理制度保证产品质量，以期达到客户满意。
12. 施乐公司：施乐公司把创新管理作为核心，把客户需求作为管理的重点，采取多种策略来提升产品的销售量，提高其在市场上的竞争力。
经营管理风险案例汇总(32例)
中的约定相符合的索赔文件，担保人即应付款。在特殊情况下，委托人可以向有管辖权的法院（票据支付 地或被告所在地）申请止付令，要求银行暂停支付相关款项。
控制措施： 一、见索即付止付令的申请条件较为严格；二、申请人通常需要提供相应担保；三、止付令发出后 15 天内申请人应提起相关诉讼，否则止付令将失效。
二、公司印章管理方面
案例 7：对外擅自盖章确认《询征函》造成重大损失
事件描述： 2013 年初，A 公司接到对方企业发来的会计事务所《询征函》，要求确认截止 2012 年 12 月 31 日对 方结欠 A 公司 2000.12 元。A 公司收到《询征函》，未经财务、业务核实，A 公司却在《询征函》上加盖 公司公章后，交回对方企业。但实际截止 2012 年 12 月 31 日对方结欠 A 公司金额为 2000.82 万元，此《询 征函》与双方结欠金额事实严重不符，但 A 公司对此《询征函》盖公司公章给予确认（司法鉴定为真章）。 对方交不出货，于 2013 年 3 月双方发生业务经济纠纷，A 公司将对方企业诉讼至法院，要求对方还钱 或交货。在诉讼中，对方出具 A 公司盖章的《询征函》证据，要求法院以 A 公司确认的《询征函》“截止 2012 年 12 月 31 日结欠 A 公司 2000.12 元”为双方确认依据及双方合同执行基准数，双方加减此后发生的
案例 5：业务员挪用公款案例
事件描述： 浙江某国企业务员李峰利用经营钢材职务的便利，要求客户将销售货款汇至其个人账户，用于其买卖 股票、期货等经营活动和赌博等非法活动。钢材公司按照李峰提供的公司加工指令单进行加工并发货给李 峰联系的客户，每月公司财务核帐前，李峰将其挪用的货款从银行账户转出作为客户上一期支付的货款。 后来，因亏空越来越大，李峰已无法还清每期的货款，于是开始伪造钢材公司出具的钢材库存明细单并提 供给该国企用于对账，从而拖延归还货款。因该国企因其他原因停止与钢材公司的业务往来，李峰遂向公 安机关自首。法院判决李峰犯挪用公款罪，判处有期徒刑十四年。 原因分析： 1.公司财务管理不严谨。客户的货款可以打至业务员个人账户，财务员没有与客户进行对账。 2.公司没有定期盘货。公司没有对钢材库存情况进行盘点记录，遂李峰可以伪造钢材库存明细单。 3.公司制度执行不严格。公司制度规定发货单是唯一的发货指令，但李峰仅凭加工指令就可以安排发 货。 控制措施： 1.签订合同时，应将客户与公司往来账户注明，除非有其他书面证明，否则应以此作为财务往来依据。 2.财务与业务应当独立，财务应定期与有关客户进行对账，并留下书面对账记录。 3.公司的制度要严格执行，书面告知供应商公司指令样式，要求供应商只能凭公司正确的指令发货。 4.公司应安排定期盘货，人员最好为 2 人以上，每次盘点记录要书面留存，相关人员、单位签字盖章。
农业企业经营管理案例
农业企业经营管理案例一、引言随着社会经济的发展和人口的增长，农业产业逐渐成为各国经济发展的重要组成部分。
农业企业作为农业产业链的重要环节，对于促进农民增收、提高农产品质量和保障食品安全具有重要意义。
然而，农业企业经营管理面临着众多的挑战和机遇，如何科学有效地进行经营管理成为了摆在农业企业面前的重要问题。
本文将通过一个农业企业经营管理的案例，深入分析其经营管理的策略和实施过程，探讨如何有效应对农业企业面临的挑战。
二、案例分析2.1 案例背景该农业企业位于中国某农业大省，主要经营农产品种植和销售。
由于地理位置得天独厚，气候适宜，土壤肥沃，该农业企业面积较大，拥有大量的土地资源，同时也吸引了大量的农民参与农产品种植。
2.2 管理挑战然而，由于农业生产过程的不确定性、市场行情的波动以及农产品品质的把控等因素，该农业企业在经营管理方面面临着一些挑战：1.农产品库存管理困难，经常出现滞销现象，造成资源浪费和经济损失；2.市场需求变化迅速，农产品销售周期不确定，导致决策难度较大；3.农产品质量控制难度较大，外来因素如气候、传染病对产品质量造成不利影响；4.农产品供应链管理环节多，涉及到农民、加工企业、批发商等多个环节，管理复杂度高。
面对这些挑战，该农业企业需要采取一系列的策略和措施来进行经营管理。
三、解决策略3.1 农产品库存管理针对农产品库存管理困难的问题，该农业企业首先建立了一个标准的库存管理系统。
通过设立库存警戒线、制定库存周转率指标等方法，实现了对库存量的有效控制。
同时，该农业企业与相关企业建立了紧密的合作关系，及时分享库存信息，减少了滞销现象的发生。
3.2 市场需求预测与决策针对市场需求变化迅速的问题，该农业企业建立了一个市场调研团队，对市场需求进行实时跟踪和分析。
通过与批发商和零售商进行密切合作，及时获取市场反馈，据此调整农产品的生产数量和销售策略，提高了市场反应速度和产品销售周期的准确性。
3.3 农产品质量控制针对农产品质量控制难度较大的问题，该农业企业加强了农产品种植过程中的管理和监控，采用了现代化的农业科技手段。
我国著名企业管理案例
我国著名企业管理案例1. 阿里巴巴：阿里巴巴是中国最大的电子商务公司之一，其成功的管理案例之一是创始人马云提出的“蚂蚁理念”，鼓励员工积极创新和追求梦想，激发员工的创造力和激情。
2. 腾讯：腾讯是中国最大的互联网公司之一，其成功的管理案例之一是创始人马化腾提出的“开放、共享、创新、责任”的核心价值观，鼓励员工积极参与公司的决策和创新，营造了良好的工作环境和企业文化。
3. 华为：华为是中国领先的通信设备和解决方案供应商，其成功的管理案例之一是创始人任正非提出的“先服务客户，再服务自己”的经营理念，鼓励员工始终以客户为中心，提供优质的产品和服务。
4. 百度：百度是中国最大的互联网搜索引擎公司，其成功的管理案例之一是创始人李彦宏提出的“用户至上，员工优先”的经营理念，鼓励员工关注用户需求，努力提供最好的搜索服务。
5. 中兴通讯：中兴通讯是中国领先的通信设备和解决方案供应商，其成功的管理案例之一是公司实施的“全员营销”策略，鼓励所有员工积极参与销售和市场推广活动，提高公司的市场竞争力。
6. 京东：京东是中国领先的电子商务平台，其成功的管理案例之一是公司实施的“以人为本，共享共赢”的文化理念，鼓励员工积极参与公司的发展和分享公司的成果。
7. 小米：小米是中国领先的智能手机和消费电子产品公司，其成功的管理案例之一是创始人雷军提出的“敢为人先”的创新精神，鼓励员工勇于创新和突破，推动公司不断发展。
8. 美团：美团是中国领先的在线外卖和生活服务平台，其成功的管理案例之一是公司实施的“用户体验至上”的经营理念，鼓励员工关注用户需求，提供优质的服务。
9. 中国平安：中国平安是中国领先的保险和金融服务公司，其成功的管理案例之一是公司实施的“专业、诚信、创新、共赢”的核心价值观，鼓励员工以专业和诚信的态度服务客户，实现共赢。
10. 联想：联想是中国领先的信息技术和电子产品公司，其成功的管理案例之一是公司实施的“全球一体化”的战略，鼓励员工在全球范围内合作，分享资源，提高公司的竞争力。
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目录
A公司案例： (2)
E公司案例： (2)
F公司案例： (3)
G公司案例： (4)
H公司案例： (7)
A公司案例：
一、持股范围
限定在中层以上干部，包括主要技术、营销等部门的业务骨干。
认购相应的股份是任职资格之一，强制执行。
持股比例
个人持有股份的数量根据岗位而不同，100万股中，总经理20万股，其他人可购买1.5万—6万股不等。
高低比例为13.3倍。
资金来源
总经理个人筹借款10万元，国有大股东公司参照1：1比例按照年息5%借款10万元给个人，约占总股本1.5%；其他人一次性交款有困难的，同样国有大股东公司参照1：1比例按照年息5%借款给个人。
限制条款
收购协议约定，管理层可以用8年的时间来分期付款。
如果8年内不能如实填实悬置的股权，这8年的期权分红将全部重新归属集团公司，20万元的实股也要一并没收。
根据测算，如果没有实现完全填实股权，8年后，原国有的出资人甲、乙公司将全部收回期股和实股的股权转让金650万元，650万元股份在资产增值的同时，每年的平均分红收益78万元，年均资产收益率达到12%，（650万×12% =78万/年，8×78万=624万，624万+20万=644万，接近于收回投资，该部分国有资产实现了保值，其他部分资产却大大增值了）。
E公司案例：
一、股份分配
1.共有10名管理高层出资，其中董事长11.5％，总经理9.2％，其余8人
每人3.1625％，共计46％；管理层自有资金为40％，其余资金来源于过
桥贷款。
优惠政策
1.省政府同意按90％的价格即48554.98万元转让；如果在协议生效之日起
3个半月内受让方将转让款分两期汇入转让方指定账户，转让方将给予
受让方10%的付款优惠，实际支付的价款为18472.76万元；
3.实际上的内部付款政策：一次性付清优惠20%。
F公司案例：
一、股份分配
共分为六级：总经理为第一级，需要支付60万元；第二级副总经理、董事长需支付45万元；第三级总经理助理与分公司的总经理，需支付35万元；第四级部门经理，需支付25万元；第六级部门副经理，需支付15万。
二、资金来源
1.高层管理人员38人直接现金支付；
2.余下40人通过信托公司而成为间接持股人，资金交由信托公司管理，信
托公司直接持股F公司，代表此40人参加股东大会。
信托公司每年收取
3万元的信托费用。
三、优惠条件
对于40人一般管理人员实行了价格折扣，一年内付清打七折。
特有规定
1.管理人员只有在相应的职位上才能占有相应的股份。
比如，总经理60万
股份，副总经理45万股份，如果总经理退到副总的位置，则必须转让出
15万的股份，而副总经理升任总经理，则要购买15万股份。
2.把股权设计成开放式，给新加盟者提供持股机会：在持股人中引进了一
个中介基金，持有500万股份，当有新的管理人员加盟时，该基金必须
按约定将股份转让给新股东，而平时则根据所持有股份参与分红。
G公司案例：
一、分配原则
1.根据此次改制方案，此次分配标的为30%的G公司股权；
2.参与分配的人员范围：
（1）G公司的中高层管理人员
（2）或在G公司主要参股、经营企业中担任高级管理职务且对G公司
的发展作出重大贡献的人员
（3）且在1997年1月1日之前加入G公司或其参股公司公司全体员工的持股及激励机制由公司改制完成后的公司董事会再行决定。
3.分配比例：
（1）公司创始人持股比例不得低于51％（即总股本的15%以上），以保
证公司业务的持续发展及满足战略投资者的投资对高层管理团队稳定
的要求；
（2）预留10％的比例（即总股本的3%），作为以后吸引高层管理人才
的加盟以及此次分配的过程中的适当调节，该部分股份可由公司总经理
或工会领导代为持有；
（3）此次参与分配人员按对公司贡献所确定的分配权数参与其他39％
（即总股本的11.7％）股份的分配。
二、股权分配设计方案
（一）总体份额设计
根据在G公司中的岗位分工以及对公司经营的贡献情况，结合公司今后经营发展的需要，此次分配拟主要在公司的管理层员工范围内进行。
而在公司的股权内部分配划分为两个层次：即创始人（总经理、董事长）以及中高层（附表说明）。
相应的职工股内部结构列表如下：
（二）中高层股权分配评定依据
1．中高层总体所占份额
中高层总体所占份额=30%（此次参与分配的份额）-3%（预留份额）-15.3%
（创始人所占份额）
=11.7%
2．量化打分方法（仅供参考）：
打分指标Si；指标权重Wi
（1）工龄指标
工龄指标用S1代表
S1＝W1×N
N:为在G公司工作工龄，截至日期为2001年10月31日
W1=1，为工龄指标权重
（2）职务指标
职务指标用S2代表
S2＝S21×W21×T1/T＋S22×W22×T2/T
S21:总部职务系数，其中
副总裁=4
总裁助理=3
高级顾问=3
部门经理=2
办公室主任=2
S22:参股公司职务系数，其中
副总经理=4
总经理助理=3
部门经理=2
W21=2：总部职位权重
W22=1：参股公司职位权重
T1,T2：为担任相应职务的时间期限
T：参与G公司工作年限
注：如在公司内部有职务升降情况，按时间段分步计算；既在总公司任职又在参股公司兼职的按总公司职务计算。
（3）业绩指标
业绩指标用S3代表
按工作表现由所有参与分配的员工集体为他人打分取平均值：
分值为：5（优）、4（良）、3（中）
（4）特殊贡献指标
特殊贡献指标由S4代表
由公司创始人根据员工工作表现打分后取平均值
分值为1-5
股权计算公式：
员工个人总分Si=S1+S2+S3+S4
员工持股份额Ri=11.7%×（Si/∑Si）
员工所持股份Mi=628.65万×Ri
三、工作程序
1．以上评分标准交由全体参与分配的员工（已经离开单位的除外）讨论并提出意见和建议，以期完善评定标准。
2．由工会或党委监督，全体参与分配的员工就评定标准进行表决，评分标准需征得二分之一以上员工同意；通过后应对表决结果形成文字材料。
3．由中高层员工监督，集团选择外部机构，统一、公开测算每名员工各个指标的分值；
4．加总每名员工的总分；
5．加总集团（公司）所有中高层持股人员的总分；
6．计算每分含金量，依照个人得分，划分股份。
四、备注事项
1．员工退休或离职时其股票自动转为优先股，只享受分红权，不再享有表决权；
2．如需转让股份，创业人只能在创业人之间转让，而中高层员工应优先在集团内部转让；
3.如有员工放弃认股权，其股权由其余员工按得分比例分摊；
H公司案例：
一、公司股权结构
二、方案要点
（1）员工所持股份应为优先股,即只享有股份分红权,不享有表决权、审核权、动议权等股东权利。
（2）公司名义持股，保持项目公司股权的稳定性。
（3）股权分配指标的量化，先落实客观标准，后落实到个人。
（4）全部员工持股部分，需有20％左右预留，以备修正指标以及后续人员激励。
三、持股途径
(1)出资买断
方式一: 分期付款向原股东购买
方式二：以股权质押，战略投资人垫款
(2)股权激励
所有原股东承诺，在一定时间（10年以内）内，以净资产的1－1.2 倍，向有突出贡献者按规定比例转让持有的股权。
受让对象资金来源为净利润提取部分和个人出资。
四、股份套现方式
(1)项目公司股票发行上市，在资本市场套现
(2)私募增资扩股，员工溢价出售部分所持股份
(3)项目公司业绩持续增长,每年股权分红。