现代医院营销战略与策略

现代医院营销战略与策略中国医学会朱恒鑫主任联系:TEL:8610—;医院品牌的形成过程：医院全部产品——了解的（不了解的）——可接受的（不接受的、被忽略的）——购买的（拒买的）——继续购买的（淘汰的）了解的——知名度可接受的——购买的——美誉度继续购买——忠诚度假如你到一个新医院当院长，你将怎么做？一组：了解市场需求并细分（顾客、潜在顾客和对手）——了解自己（人员、设备、设施、管理水平、文化）二组：如果新建一个医院：定位（专科或综合）——制定技术、服务规范——成本测算、人员分析、营销三组：如果新建一个医院，同意二组意见：定位——品牌如果到一个新医院，同意一组意见：并配备好学科带头人——培训四组：我是新到一家医院：调查内部——调查外部——财务状况——总体目标——规划（远期和近期）——由专科向多专科转化——服务理念——医生联户（一对一、电话联系、门诊沟通、出院病人每年搞两次咨询）——医生围着病人转——责任医生负责制——绩效工资调动积极性——培训与营销管理医院经营战略框架首先要有总体目标——具体计划——经营策略——经济管理机制——组织框架与人力资源管理机制经营策略：市场机制——面向健康需求者和利益相关者运营机制——医疗技术服务、医院营销管理、财务成本管理经济管理机制——院长抓总的，医疗技术服务由业务院长抓，医院营销管理由营销院长抓，财务成本管理由行政院长抓。

医疗市场细分程序：下属优势——整体细分——选择目标——定位——策略——实施任务环境、形势分析——自身情况分析——竞争对手分析——顾客情况分析怎样确定医疗相关市场？面对各种病人、健康需求者的需求，结合医院自身情况作出选择。

--对医院自身进行SWOT分析--调查周围的医疗市场需求--考虑医院总体战略目标（制定经济战略目标最务实，单纯搞文化建设目标是不行的）——在上述基础上，对以下方面做出选择健康需求者类型（工人/农民/干部/企业老板，要选出主要的类型，不能通吃，比如有的医院定位为有钱人服务；社区医院定位为社区所有的人服务，如果需要转院也要由我来转）地理范围（不同范围有不同的特点）医疗服务线的宽度医院所要涉及的价值链的环节确定医疗市场细分变数（方法）健康需求者的特征：--人口因素——年龄、性别、收入（高的得糖尿病的多）、婚姻情况（新婚的多则文明病多，如头晕头痛等）、在中国孩子生病家长都舍得花钱--社会因素——职业、教育、宗教和种族（哈萨克族孩子一生下来就割包皮）、价值观念、风俗习惯等--心理因素——--地理因素——健康需求者的反映：--服务因素——讲话（速度、大小）、交流（学会听别人讲话，不听别人讲话是不尊重他人）、便利、演示性（问到哪就要答到哪）、咨询（有问必答之后，还要进行咨询；比如问糖尿病能否治愈？答：不能，这不是咨询）、时间。

如果医务人员都做到这一点，服务就没有问题。

--忠诚因素（绝对忠诚、不坚定忠诚、转移忠诚、摇摆不定的忠诚）——--使用因素——经常来或偶而来？程度上分大量、中量和小量，家庭疾病谱，为一人服务就是为全家服务--促销因素——广告、推广、价值、机会（暑寒假为教师服务等）--利益因素——病人追求的有时是该医疗服务能给自己带来的好处，先满足基本的需求，再追求最大利益。

选择最佳细分变数——选择细分变数的标准：--必须量化，不能模棱两可。

--必须是适宜的--必须产生实效列出各种潜在的、有用的细分变数：--地理位置--患者性质--行业特点运用重要的变数，并对重要变数作进一步划分，以利于更好研究，掌握市场的本质和患者的需求特点。

要把复杂的问题变简单选择目标医疗市场--以整体医疗市场为目标市场的无差异营销——综合医院--针对不同医疗细分市场而分别设计营销组合策略的差异性营销——大专科小综合如同仁医院（每个细分市场都有一个对应的营销策略）--针对一个或几个特殊细分市场而设计相应营销组合策略的集中性营销——专科医院（一个营销策略可对应一个或几个细分市场）医疗市场定位——概念指医院根据健康需求者和自己的情况，分析自己与竞争对手在目标市场上占有的地位，以便为本院确定一个有利的竞争位置和制定一套有效的医院经营营销策略。

定位的关键是选本院的特色和独特形象，从而在患者心目中占有特点位置。

同仁医院的特色就是眼科，所以在全国都很有名，友谊医院什么都搞，所以现在什么都没有特色。

市场定位————医疗服务差异性辅助活动渗透于基本活动中，辅助活动和基本活动最终追求的是利润；医疗服务价值链包括价值活动和利润。

价值活动可以分裂成一系列细分的价值活动。

要善于发现和培养医疗服务的差异性，通过差异性服务培养特色，从而建立知名度，吸引病人，创造利润。

定位标准：（你自己不定位，病人也要给你定位。

有的院长花了好几个月的时间选了院徽院歌让大家背，错了！应重在让大家参与进去讨论制定）--重要性，即差异性对足够大的市场都有有较高价值。

--突出性，即差异性明显地高于其他可供的贡献。

可传达性，能用简单而有力的方法传达差异性。

如同仁医院名字本身就突出眼科--独占性，即差异性不容易被竞争对手模仿。

--可支付性，目标患者将能够并愿意为差异性付款。

--盈利性，即实现差异性能使医院获得额外的利润（如生孩子的辅助服务，有不同的服务不同的价格）定位选择--根据服务的不可感知性特征选择——根据定位，使无形的东西变得有形（如你的价格比别人高，那你应该通过有形的东西让病人感觉应该高）--根据服务的差异性特征来选择——服务的差异性取决于医护人员的投入（培养高素质的医护人员，形成有别于外院的特征）--根据服务的不可分离性特征选择——医患互相理解（让患者参与——诉说、倾听，理解也是解决医疗纠纷的手段之一）有的贫困地区口头语：要想富做手术，做完手术告大夫，靠了大夫能致富。

有的医院没有处理好医患关系，所以导致纠纷增多。

定位程序：明确定位层次明确定位特征估计定位选择执行定位明确定位层次：行业、机构、科室、特色、个别、服务定位明确定位特征：定位确定后，就要针对目标市场明确其一些重要的特征，尤其考虑影响就诊的因素。

（如脑血管病多，你要考虑男的多还是女的多，年龄的影响等）绘制定位图：评估定位选择--定位的方式有三种：针锋相对式定位填补空缺式定位另辟蹊径式定位--无论采取哪种定位，都应当考虑定位应是有实际意义的、可信的而且必须是独一无二的。

执行定位--建立与定位相一致的形象，让健康需求者知道、了解和熟悉医院的定位，并对定位认同、喜欢和偏爱。

（天津泰达医院的服装都与其他医院不一样）--巩固与定位相一致的形象，强化健康需求者的印象，保持了解，稳定态度，加深目标患者对高层定位的感情。

--矫正与市场定位不一致的形象（要善于发现问题，明明你的脑血管科比较好，但你也看头痛感冒，就突出不了你的特色，院长发现后就要纠正。

例如有的医院规定产科每个病人收费700元，为了完成任务该做的B超也不做了，因为收入不算产科的，院长必须管。

如果这类事情你都管不了，要院长干吗？如果各科都承包了，还要院长干吗？）医院战略管理制定医院长期目标并付诸行动—三个月、一年、三年、五年或更长目标、战略与战术战略规划过程确定医院的战略目标制定医院的战略规划制定医院的战略计划医院的目标、战略与战术：--任何医院都有目标--目标通过战略来实现--这些大计划，分解成更具体、更集中的分目标的方法、战术--在正规医院，战略规划是一个正式的过程和仪式，产生正式书面文件，战略计划（从一个医院的精神面貌、医嘱单等的摆放、开会是否拿本记录等可以看出一个医院是否经验管理或规范管理。

）你能否选择好的战略、有别于他人的战略？--连续性与后续性--决策的质量--责任——与目标和战略相联系，医院可以从三方面获得发展：向患者提供更多的服务；向患者提供新技术；向健康需求者提供服务。

国外的院长就管战略，凡是上班时间查岗的院长都不合格，你天天抓一具体的细活，就干不了大事。

从组织学角度，一个人最佳的是管理六个人。

--起草框架--建立组织目标--采取行动--评价战略行为确定医院战略目标：--目前医疗市场状况如何？我们医院所占的份额？谁是竞争者？我们多大程度上对我们构成威胁？我们的长处和短处？--在不变革的情况下，医院的未来地位如何？--这些情况令人满意吗？--如果不变革未来地位不能满意，医院能做哪些内在的努力加以改善？--我们能做哪些外在努力加以改善？连锁经营等--如果进行了变革未来地位又将如何？--将第二步与第六步进行比较--决定保持现有状况还是进行变革？（文化程度高的人，生活有保证，喜欢风平浪静的生活。

但中国最早富起来的人多数文化程度低，因生活无保证而敢于冒险。

如果文化程度高的人敢于变革肯定成功的机会更多。

）（如果你没有承受压力的能力，你就不要改革，你也没有机会。

）制定医院战略规划--分析医院经营特征（分析强项、--宏观环境——外部变量--寻找医疗市场机会--识别障碍（大多数院长不识芦山真面目，只因身在此山中）（有时聘请咨询公司指导便于进行）--制定目标并使之量化（要让每个科主任都明白自己的任务量）--制定行动计划（战术和策略，计划要合乎逻辑，能够实行，不能空洞）--制定人才、资金和其他资源的分配方案（预算）--选择执行过程的衡量、审查即控制方法（差异性分析，如果预计某科任务是100万，如果半年后只完成30万，你应该及时查找原因并调整）--提交方案的书面计划以备审查和批准。

评价医院战略规划步骤：--医院的历史是否提供了足够的背景，我们是否需要更多信息？--宏观环境是否被估计？（如某院的烧伤科原来很有名，后来因抓安全生产，烧伤病人越来越少，后来咨询我，我提出两个建议：一是建立一个全国联网的烧伤热线，二是扩展服务，搞烧伤整形。

--医院的能力及潜力审查--是否找到了最好机会？--所有机会与风险都被识别出来了吗？--是否考虑了所有可能的战略方案？--医院营销是从中选方案中引发出来的吗？--新项目是否必要？是否提供了合理的资金保证？--财务资料清楚连贯吗？--执行标准与控制方法是否建立？--战略计划（与现在做的要高一点）与通行的态度、兴趣及观念能共存吗？--战略计划具有预防能力吗？（有什么问题时，你怎么办？）一个有野心（理想）的人，有前进的动力，所以才能进步。

同理，一个医院必须有切实可行的目标，才能发展。

常用的定性分析方法--管理人员的判断（凭经验、直觉是不行的，--专家的意见--医护人员的估计（三个臭皮顶个）--患者调查和市场测试--小组讨论--集合意见--德尔菲法（集合的意见的一种结合方式）--质—量分析法--吸引力法：--回报矩阵：在不确定状态下的决策方法--博栾论：对立状态下的决策--决策树--集合或综合预测法管理战略决策树见图获取第一手资料：医院营销调查--信息来自各种渠道，信息经过整理和分析才能作为决策的依据。