达芙妮：“大众鞋王”重塑电商
大众鞋王达芙妮'陨落'
862016.10“漂亮１００分，美丽不打折。
”这是达芙妮女鞋的一句广为流传的广告词。
而今，这家自上世纪９０年代进入内地市场的台资鞋企，正在遭遇前所未有的销售寒冬。
达芙妮国际控股有限公司于近日向投资者发布了２０１６年上半年盈利警告，截至２０１６年６月３０日，上半年共减少４５０个销售点，包括４００家直营店及５０家加盟店。
事实上，不仅仅是达芙妮经营遇到瓶颈，随着国内鞋服企业增长出现疲软，各大鞋类企业的销量都出现不同程度的衰减。
面对低迷，不少品牌为力挽颓势，纷纷开始转型寻求其他方向。
在互联网的冲击下，传统实体零售究竟该何去何从？曾经的大众鞋王达芙妮是中国知名的女鞋品牌，一度被誉为中国中小企业高成长的典范，甚至还有一本书名为《达芙妮模式成功专卖》的书，专门分析其高成长背后的故事。
达芙妮国际前身是永恩国际集团，做代工厂起家。
随着业务的发展，达芙妮开始盯上中国充满无限潜力的市场，并发展了自己的品牌——达芙妮。
虽然是品牌商，达芙妮之前做的却是“批发”的生意，严重依赖加盟商的渠道。
１９９９年经历渠道危机后，从２０００年起达芙妮开始变革，更换品牌标志及店面装潢风格，着手建自营专卖店，经营范围由商场专柜转向街边店。
不同的专营店定位不同功能，相互配合，一方面确保新产品的销售，另一方面又清理库存，确保资金回笼。
这种全新的模式让达芙妮迅速遍地开花，自２００２年起，达芙妮以每年在内地开设数百家专营店的速度进行全面扩张，并迅速扩大在二、三线市场的覆盖率。
达芙妮的业务主要分为两块，一块是代工厂ＯＥＭ业务，主要面向的是美国市场，另一块是品牌业务，主要面向中国市场。
品牌业务最开始只有达芙妮，２００２年公司瞄上北京奥运会的机会，一举拿下阿迪达斯经典系列产品在中国独家经销权，２００４年推出针对大众市场的“鞋柜”品牌，２００８年之后又引进了国际鞋类品牌的代理。
从２００９年起，达芙妮淡出了运动服饰市场，专注女鞋的发展。
由于ＯＥＭ业务的毛利率比较低，达芙妮开始了逐步削减ＯＥＭ业务在总营业收入中的份额，２００３年时ＯＥＭ业务占了半壁江山，２００８年ＯＥＭ业务占比下降到案例经典 ACADEMY大众鞋王达芙妮“陨落”文/曲若柳在互联网的冲击下，传统实体零售究竟该何去何从？１２％，２０１５年仅占２％。
家族企业的基业长青课题--家族化：坚持还是及早放弃？
谁 在 去 家族 化 ？
Ｏ、人力资源总监 、运营 总监等 ，跳 出了家族式 的 似乎是个 “ 咒” 魔 ，在 企 业 发 展 到一 定 阶 段 后 ，去 家 括 ＣＦ 族 化 就 会提 上 议 事 日程 。 引进 职 业经 理 人 显得 不 可 或 缺 。 管理模 式 ，走制度 化、专业化 路线。 目前，达芙妮在 约 而
年 、 百 年 。 界 上 最 大 的 连 锁企 业 沃 尔玛 仍 是 家 族企 业 ， 其要去除家族化 的痕迹还有很长的路要走。 上 世
尽管现 在沃 尔玛家族与企业管理 已并无太 多交集。
相较而 言 ，起步更 早的 另一 家连锁服 装品牌报喜 鸟
而在原全 国工商联副 主席、 中国 民 （ ）营经济研 在 去家族化上 更为成功 。创 始人吴志泽 家族为 了其创 立 私
曾积 重难返 的家族企 业在许 志华的带领下被 重新打 造成 了市值逼近百亿港币的超级公司。２ ０ ０ １年 ，当他加 入这 家 由父 亲缔 造 的公 司 时，匹克正 面 临着艰难 时刻。
从 １９ ９ ７年 到 ２ ０ ０ １年 ， 匹克 的 销 售 额 停 滞 在 １ 元 上 下 ， 亿 而 市 场 和 竞 争 对 手 都 在 急 速 成 长 。 许 志 华 重 塑 渠 道 ，大
职 业 经 理 人 。２ ０ ０ ７年 ，报 喜 鸟 ５ ％ 以上 的 中 高 级 管 理 ０ 人 员 和 技 术 人 员就 已 经 实现 从 外 引进 ， 包 括 董 事 长 、 总 经 理 在 内的 高 管均 为职 业 经 理 人 。
报喜乌于 ２ ０ ０ ７年 ８月 １ ６日在深交所上市 ，在这 家 拥有 ７ ０多家连锁专卖店 的企业 中，公 司创始人与股 东 ０ 之 间无任何亲属 关系 ，且其直 系亲属无一 在公司担任 中 层 以上管理职务 。这被 业界 和很 多投 资者 认为是其 未来 发展前景 巨大的主要 原因之一 。 报喜 乌还实施股 票期权 激励计 划，向部分董 事、高 级 管理 人 员和核心 技术人 员授予股 票期权 ，激励对 象除 董 事长、总经理 等外 ，还 包括营 销、研发 、生产 、行政
达芙妮女鞋市场营销策划方案
泰州职业技术学院国际市场营销课程作业达芙妮女鞋市场营销策划书企业简介（王凤娇、吴明峰）一、企业发展历程及当前所面临的问题达芙妮国际控股有限公司原名为永恩国际集团有限公司，于1990年，预见于中国优质鞋类市场具庞大潜力，本集团创立自有品牌“达芙妮”，制造及销售女装鞋类，成为中国最成功之国内品牌之一，自1996年以来连续多年获颁赠最畅销国内产品之荣衔。
现时，“达芙妮”分为“D28”及“D18”两大系列，目标顾客分别为20至45岁及15至30岁之女性。
而对于目前所面临的主要问题则是在市场竞争下更好地在各式品牌涌现的状态下树立好自己的品牌及相应的市场地位。
二、当前宏观环境1. 行业背景宏观分析制鞋行业是典型的劳动密集型行业。
从全球化的视野来看，这个行业的产能总是向着劳动力成本低廉的国家和地区迁移。
目前，中国已成为全球最大的制鞋中心，鞋产量占全球总产量的60%以上，中国又是世界第二大鞋类消费市场，占全球消费总量的22%，仅次于美国。
中国也是世界上最大的鞋类出口国，鞋类出口占世界出口总量的53%以上。
但是随着中国经济的发展，劳动力成本的上升，制鞋业有向越南、印度、巴基斯坦等劳动力成本更低廉的国家转移的趋势。
2.行业背景微观分析中国鞋业，以居世界第一的60亿双年产量，奠定了“made in china”席卷世界鞋业市场总量的霸主地位。
调查显示，在最近十年的发展中，中国皮鞋业的增长率达到800％，但从长远看，鞋业发展后劲不足。
目前，我国鞋类企业多以来料加工、贴牌、模仿为主，难以攻占中高档鞋类市场，没有自主产权的国际名牌成为鞋业长远发展的潜在危机。
而达芙妮拥有雄厚的资金、优秀的销售队伍、丰富的管理经验以及成熟的营销网络并快速占领了大部分市场。
三. 竞争对手分析达芙妮的竞争者分为国外与国内两部分。
随着中国政府依照协定履行入世的义务，鞋类产品的进口关税将进一步降低、这将使越来越多的国际名牌鞋类能够以国内消费者可以接受的价格进入中国市场，给国内鞋业品牌带来巨大的挑战。
达芙妮的调研报告
达芙妮的调研报告达芙妮(Daphne)是一家闻名全球的时尚品牌，一直以来，达芙妮专注于女性鞋类和配饰产品的设计、制造和销售。
为了了解和满足顾客的需求，他们进行了一项调研，并根据调研结果出具了一份报告。
本文将对达芙妮的调研报告进行1000字的写作。
报告中，达芙妮首先分析了市场趋势和竞争状况。
随着女性独立意识的增强，她们对时尚鞋类和配饰的需求也在不断增加。
除此之外，竞争对手的涌入也给达芙妮带来了一定的压力。
在这种背景下，达芙妮认识到需要进一步优化产品和服务，以保持市场竞争力。
在调研中，达芙妮发现消费者对于品质和时尚性的关注度越来越高。
他们追求既舒适又具有个性化的鞋类和配饰产品。
为了满足这一需求，达芙妮计划加大对产品设计和研发的投入。
通过引入新的面料、工艺和创新设计，他们希望能够提供更多的选择，并吸引更多的消费者。
此外，达芙妮还对消费者的购物习惯和渠道偏好进行了深入研究。
调研显示，线上购物已经成为不可忽视的购物方式。
越来越多的消费者选择在网上购买鞋类和配饰产品。
因此，达芙妮决定加大对电子商务渠道的投入，提升在线购物体验，以吸引更多的消费者。
另外，调研还揭示了价格对消费者购买决策的重要性。
消费者普遍表示，他们希望能够以合理的价格购买到高品质的产品。
达芙妮决定通过降低成本、提高生产效率来实现价格的合理性。
他们还计划推出一系列促销活动，以增加产品的销量。
最后，报告提到了达芙妮未来的发展方向和战略目标。
在全球化竞争日益激烈的时尚市场中，达芙妮希望通过持续创新和品牌建设来扩大市场份额。
他们将致力于提供多样化、个性化的产品，以满足消费者不断变化的需求。
此外，达芙妮还将加强与供应商和合作伙伴的合作，以提高产品质量和服务水平。
总结而言，达芙妮的调研报告旨在了解和满足消费者的需求，以及应对市场竞争的挑战。
通过优化产品设计、加大对电子商务渠道的投入、合理定价等策略，达芙妮希望增强市场竞争力，并为消费者提供更好的购物体验。
电商风云人物
孙弘玛萨玛索CEO 纪文泓走秀网 CEO
支持孙弘一如既往的坚持做高品质的网络服装品牌 一个低调的人儿，一个高端的奢侈品网站！ 不推荐一下似乎对不起电商人似的
吴霄光腾讯电商控股公司 腾讯电商的领头人！既然是电商风云人物那么肯定也得有吴总一票 ceo 涂荣标淘鞋网CEO 许晓辉初刻创始人 刘勇明nala ceo 黄若电商元老级操盘手 汤大风裂帛创始人 邓华金齐家网CEO 吴芳芳绿盒子创始人 周勇欧莎服饰总经理 郝鸿峰酒仙网董事长 淘鞋网。鞋类垂直化B2C，坚持走价值路线的运营模式！ 在肆意扩张、快速复制的快时尚文化中，初刻试图唤醒一种缓慢生活、悠闲成长的生活 态度。希望大家在回到基本、回到最初的生活需求同时，重新发现若只如初见的感动和 美。 增速迅猛，NALA的宝贝描述更是值得借鉴的典范。 一位绝对实干，低调，战略和执行能力兼备的超级电商操盘手，以20年资深零售背景进 入网上零售，曾任职淘宝商城创始总经理，开创淘宝商城平台式零售全新概念及品牌旗 舰店，品类店，扣点销售，7天无理由退货货等商城运作模式，令全行业受益并形成业 界标准。后出任当当网首席运营官，全力推动当当图书向百货领域的拓展和盈利，从业 裂帛，一个不羁的民族品牌，从小众做到大众，创始人大风的性格决定了品牌的性格和 走向。裂帛，相信美好！ 齐家网赚钱赚得很HIGH啊~ 淘宝童装淘品牌，发展神速，值得学习并以此为榜样！ 务实，靠谱，节奏感很强。 谁说传统企业做电商的活着很难。郝鸿峰的酒仙网就是一个成功的代表典范。
曾鸣阿里巴巴集团总参谋 阿里巴巴集团任集团总参谋长。马云已然位居榜首那么不得不推荐曾鸣 长 张勇淘宝商城ceo 王汉华亚马逊中国总裁 于刚1号店董事长 李静乐蜂网创始人 郭去疾兰亭集势董事长 郭洪弛西街网CEO 王治全库巴网 CEO 马化腾腾讯董事会主席 俞渝当当网总裁 雷军小米CEO 冲这淘宝商城的ceo的头衔我们也要推荐一下这个人物 王汉华，曾担任摩托罗拉亚太区副总裁兼中国移动业务部总经理。成功的管理包括运营 、计划、营销和财务等的各个区域业务团队，取得了出色的成就。 在B2C电子商务行业，业界将他视为“网上沃尔玛”的缔造者；在学术界，学生们自豪 的奉他为生活上和学习上的精神导师；他并不是个古板的学究，而是一个认真生活、热 爱分享的人，推荐他谦卑的态度 主持人，电商圈里的另类创始人 两年业绩翻三番。可见其能力。 搜易得创始人，卖给爱国者后到商派，千寻网折翼，西街网崛起，现在最看重供应链最 上游资源，推荐的惟一理由就是：中国电子商务牛人！搜易得虽已成历史，但在当年， 也是创造了历史的！ 库巴网真品质、真价格、真态度！个人崇拜王治全 QQ网购，QQ商城,拍拍，易迅，好乐买„„ 台前、背后的电商女强人！ 手机网上销售和营销的新模式开创者
达芙妮为何快速陨落
親M2:03A达笑妮诗何快速限落鞋类巨头达芙妮发布的2017年Q4财报显示：全年亏损8亿港元，近三年平均每年关店1000家，市值从当初的170亿跌到只有8亿多——这还是那个我们熟悉的“大众鞋王”吗？当年鞋界有一句非常出名的金句：百丽是女鞋业的“奔驰”，达芙妮是女鞋的“宝马”！然而，短短5年的时间，一切都化为乌有！崩塌的帝国！大批量网点关门。
从市值175亿，滑落到今天的市值8.6亿！仅仅三年的时间……5年前的2012年，正是达芙妮春风得意的时候，那时达芙妮在全国有4600家直营店和1000家加盟店，光是2012年上半年就马不停蹄地开了411家直营店。
2012年上半年，达芙妮的营业额直逼51亿，当时内地每卖出5双女鞋中，就有一双是达芙妮的！70 / 2018.030丨F A 启发0疯狂扩张，快速陨落1995年11月，达芙妮在香港主板 上市，从此开始了飞速扩张的历程。
2003年，达芙妮的总店数为739 家，十年过后，门店数量几乎增加了 10倍，达到6700家，特别是从2009 年到2012年，每年都保持着新开1000 家店的速度，简直是风一样的品牌！但此时的中国，已迫不及待地开 启了房地产商的入场时间，最疯狂的时 候，商业地产一夜之间连着几个涨势， 对于靠着开店实现扩张的达芙妮而言， 这是从终点回来起点：当年在香港面临 的成本压力又回来了！2013年Q4，达芙妮关闭了 245间 店铺，2016年更是创下了全年关店 1000家，营业额爆跌超22%的纪录！0达芙妮错在哪里其_，转型太慢，错失风口达芙妮从2006年开始进军电商， 那时电商还是一个遥远而陌生的词汇， 实体店还是主要阵地，所以达芙妮线上 的电商销售渠道并未带来多少收益。
虽然入局电商不晚，但是到2009 年之前，达芙妮进入线上还都只是试水 阶段，其电商业务还是由外包团队完成。
2013年电商业务开始进入达芙妮的财达芙妮曾在2014年、2015年蝉联“双11”女鞋品牌 第一，但2016年双11就跌出前三。
达芙妮
达芙妮广告策划案广告主单位名称：永恩集团产品：达芙妮女鞋○1.品牌介绍：一．公司介绍：“达芙妮”为永恩集团于1990年创立的知名女鞋品牌。
"达芙妮"女鞋自九十年代初推出，便赢得广大时尚女性的青睐，产品风靡全国，成为鞋业界首屈一指的名牌产品；广告词"美丽不打折，漂亮１００分"更是脍炙人口，广为流传。
“达芙妮”在全国设立二十余家分公司及办事处，专卖店、专柜近1500家。
“达芙妮”女鞋款式流行、色彩丰富、穿着舒适、购买方便、价格合理。
"达芙妮"历经十年之久，无论从产品的设计与开发，还是到产品的销售和服务，都始终以消费者为根本，满足消费者的需求为"达芙妮"的最高目标。
自九十年代开始风靡大陆的 "达芙妮"品牌女鞋来自于永恩国际集团。
集团于1990年在大陆创立，生产并销售“达芙妮”女鞋。
“达芙妮”女鞋以其领导潮流的设计，请两位曾设计过许多世界品牌的时尚女鞋的设计师 , 卓越的品质和完善的服务在中国鞋业界独领风骚。
现在达芙妮“二次创业”的领导者陈英杰对达芙妮作了重新定位，首先是调整了品牌图案，确定品牌走中档路线，接着设计了新式的专买店以吸引年轻女孩这一消费群体。
陈英杰把他走马上任以来的企业成长过程分为三个阶段，99年是震荡期；从那时到2000年的一年半是稳定期，达芙妮实现了扭亏为盈；从2000年到2001年底是发展期，目前已在全国拥有1000家零售店。
上海的专卖店有50家，大商场里的专柜有20家，共计70家。
二．“达芙妮”来源达芙妮（daphne)是一种植物，又被称作“桂叶芫（yan)花”，是欧洲很受欢迎的装饰用灌木。
结核果，四季常绿，叶子和梗枝光滑诱人，花香迷人，不过都有剧毒。
误事树叶或黄色果实首先会诱发强烈呕吐，然后回内出血，昏迷直至死亡。
达芙妮叶内富含麦哲明毒素。
达芙妮也是希腊神话中的人物，她是河神的女儿，被阿波罗追求时被变成月桂树。
达芙妮的品牌定位与直营模式
达芙妮的品牌定位与直营模式永恩国际集团于1988年在福建省莆田市设立涵江鞋业有限公司，以代理加工国外品牌为主，1990年以自创「达芙妮」品牌进入国内内销市场，自2002年以来每年销量全国第一，目前达芙妮每年有超过2000万双女鞋的销量，成为中国女鞋第一品牌。
品牌定位Brand Positioning是指企业在市场定位和产品定位的基础上，对特定的品牌在文化取向及个性差异上的商业性决策，就是为某个特定品牌确定一个适当的市场位置，使商品在消费者的心中占领一个特殊的位置，当某种需要突然产生时，随即想到的品牌，品牌定位是市场定位的核心和集中表现。
品牌定位三步骤:细分市场，选择目标市场，品牌的具体定位1999年以前达芙妮并没有自己的品牌定位，以代工业务为主，这一阶段达芙妮的产品主要用代工剩下的原料模仿国外先进款式，取得了一定的成功。
1996至1998年公司的产品定位十分模糊，当时国内对真皮材料的鞋十分推崇，为了赶追这一趋势，达芙妮也开始生产这种中高端产品，问题随之而来，达芙妮的生产线主要以人工合成材料为主，这一产品定位使得达芙妮生产成本大大增加，原有市场也逐渐流失。
1999年，达芙妮开始转型，把自己定位为大众流行的中档女鞋。
这里体现的一个管理学原理是羊群效应：提升自己的判断力，不盲目跟风。
在这一产品定位下，达芙妮主要选择成本很低的原材料，保证其有足够的利润空间去进行低价销售和大胆运用折扣促销。
而它的款式设计和制作水平并没有随价格的降低而降低，这就使得它与其他中低档品牌相比，优势特别明显。
漂亮的款式和低价决非取胜的长久之计，竞争对手很快就会模仿并推出比它更低价格的新款。
达芙妮显然保持了高度的警惕，这里也体现了管理学原理中的青蛙法则：时刻保持危机意识，为进一步开拓市场和满足不同年龄层次的更多女性消费者，永恩集团在2005年把“达芙妮”专卖店划分为青春系列的D18店和经典系列的D28店，使达芙妮品牌定位更明确。
D18主要的针对族群是18岁~25岁的年轻、喜欢表现自我及个性化的女性消费者，品牌代言人为SHE，D28主要的针对族群是25岁~45岁的成熟、独立与期望有魅力的女性消费者。
竞争力分析(SWOT)
威胁： (四)、威胁：(Threat)
1、加入WTO後，大陆市场开放，竞争者增加:中共加入WTO後虽有助於 吸引外资和技术，但亦对大陆企业产生更多竞争压力，其短期经济面 的冲击仍难避免。 2、先进的制鞋国家领导国际流行趋势，加上国际主要鞋类品牌主导 研发方向，造成业者不易掌握鞋样流行及鞋品研发方向而疲於奔命。 3、两岸鞋业生产技术已经逐渐失去垂直分工之功能，双方技术制造 与研发水平日益拉近，将形成直、间接竞争的局面。 4、中国市场广大，各阶层消费者考虑购买因素复杂：大陆幅员广大， 产品线较复杂，纵使台商在台湾已有完善的经营制度，但并不能完全 移植大陆，不论是在人员、文化背景等因素的影响下，台商的经营都 深感吃力。 5、经营成本不易控制的风险:台商在大陆面对的最大问题，即是高经 营成本和低生产力的悬殊对比，而且大陆的生产不易控制，除了在租 金、服务和劳工成本方面往往需要额外支出外，尚有许多其他莫名奇 妙榨取外商利润的制度和摊派，使得在大陆做生意的成本，远较香港、 纽约更为昂贵。 6、中国大陆及第三世界新兴制鞋国家兴起：以中国大陆、塞内加尔、 印度、越南…这些以低价来抢攻中国大陆市场上约八亿的低收入阶级 的市场。 7、大陆政策不甚明确，两岸关系摇摆不定，徒增鞋业营运困扰：台 商到大陆投资设厂，为了顺利销售产品而获利，对於相关的投资规定 无不乖乖遵守，但大陆的投资政策常有变动，对於企业的经营造成莫 大的困扰。
机会： (三)、机会：(Opportunity)
1、大陆市场广大，拓销机会无穷：大陆市场为全世界最大 的市场，人口众多，只要每位民众消费某一商品一美元，就 能带来十二亿以上的收益，对外商具有很大的吸引力。 2、中国大陆进入ＷＴＯ，大陆将会逐渐取消多种限制，并 进一步开放内需市场，进口鞋比例会逐渐增加，内销鞋业市 场将从制造转型为兼具行销与服务，而年轻代的流行鞋、建 立品牌、广告推广，都是行销重点，对於台商来说是很好的 投资机会。 3、生产条件优越：中国大陆资源充足丰富，最近中国大陆 又极积开发西北地区，人力低廉，土地取得较容易，生产成 本得以降低，而获取较大利润。 4、中国人民的生活水准逐步提升，对产品质量的要求也相 对提高，不仅要求实用，也渐达到讲求个性化层面，这趋势 使得随着时尚流行走的女鞋产业开发顾客群的机会变大。
达芙妮产品生命周期分析以及营销策略
达芙妮产品生命周期分析以及营销策略一、达芙妮产品生命周期分析我的观点:达芙妮目前处于成长期原因:1、达芙妮的名字起源于希腊，以一个爱情神话作为自己的设计主题，给了消费者一个梦幻的想象空间。
“我希望每一个踏入达芙妮的女人，都像是谈了一场恋爱，体验一场华丽的戏，甚至找到真正的自己，所以无论今日女孩或是明日女人，自信的女人都会在达芙妮的引领下,新生感动。
”经过一段时间的发展，达芙妮逐渐确立了其品牌特色，产品基本定型，由原来以生产中高档时尚女鞋为主向以生产中低挡女鞋为主，它的主要性能也已趋于稳定，至今已发展成为了一个以鞋业研发、生产、加工及销售为主的多元化经营集团，它的业务也已经遍布到了各个地区。
2、达芙妮D18主打青春牌，重金邀请了人气组合SHE作为代言人;而D28主打成熟牌，邀请了人气天后刘若英作为代言人，又邀请陶喆举办了一次活动秀，这几个广告的代言和活动的举办引起了大的消费热潮，目前消费者已经对达芙妮有了明确的认识，使达芙妮建立了一个明确的销售渠道，而后又发展了它的网络营销新渠道，再一次提高了达芙妮产品的知名度，增加了销售量和销售利润; 3、达芙妮经过不断的发展，在市场占有了一定的地位，知名度不断地提高了，也因此达芙妮的单位成本开始下降，利润的增长不断地加快;4、达芙妮在自身的发展过程中，逐渐融入到了激烈的市场竞争中，目前，达芙妮最大的市场竞争者是百丽，百丽以其独特的方式抢占市场，凭借运气抓住了1%的成功率，闪电开店抢占了市场，已进入到全球领先的地位，形成了其独特的品牌优势。
二、达芙妮所处成长期的营销策略为了进一步增加达芙妮的销售量，提高达芙妮的销售利润，需要对其调整4P 1、产品策略:(1)保持向消费者提供的基本效用和利益，即达芙妮产品的核心利益，满足消费者穿戴上达芙妮的产品之后所增加的自身的美感和身份的显示;(2)不断改进其产品的质量和增加新产品的特色和式样，设计多种多样的款式、颜色、型号，以满足各种消费群体的需要;(3)提供顾客一个良好的购物环境，设计独特的店面环境，比如:以梦幻色紫色作为店面的色彩，既体现了达芙妮的原始意义，又同样给消费者以无限的想象空间，犹如进入了一个梦幻的天堂，这样购买的可能性又提高了;(4)增加附加产品，生产各种年龄段的产品，而不仅仅局限于年轻人;生产男士产品，而不仅仅局限于女士;(5)提供消费者更优质的售后服务，提供产品保修期，提高自身的信誉，以“真诚到永远的”的方式给消费者提供服务，以一种独特的方式接待每一顾客，这样能够在服务的优势上打倒竞争者;(6)发掘潜在的产品，如:可以生产服装，饰品等，或者生产一些情侣包，情侣鞋等;(7)延伸产品线，目前达芙妮属于中档消费品，可以采用双向延伸的方式，向上提供奢侈消费，向下提供低价消费，满足社会的三个阶层，进一步提高了销售空间;(8)实行品牌再定位，进入新的市场细分，开发子产品，利用达芙妮的品牌用于各种子产品的推广;)设计新颖、与众不同的包装，使包装袋能够重复利用，包装袋人性化设计，适(9应消费的需求心理，设计多种式样的包装，在包装物内附加赠奖券，以诱发消费者购买;PS:实行包装回收:累积一定的包装数量就能换取一定金额的礼品，这样既能实行包装的再利用，又能激发消费者的兴趣，更加起到了一定的环保效应;2、定价策略(1)a、在新产品上市时，尽可能地提高价格，然后一段时间后开始打折，一方面是对抗竞争者得挑战，另一方面也是为了吸引新的消费群体，扩大目标市场;b、在新产品的导入就将价格定得很低，以吸引大量消费者，扩大市场占有率，借助大批量的销售来降低成本，获得长期的市场份额，减缓了市场竞争力，之后再适当地根据盈利情况提高价格;(2)心理定价a、产品的整数定价不保留零头，而以整数的形式表示出来;b、产品的尾数定价故意保留一个零头，以奇数作为价格的最后一位;c、俗话说:“一分价钱一分货”，将价格定高能够使消费者与高质量联系在一起，高价格同样也是一种高价位的象征;d、故意降低一部分产品的价格，以吸引消费者在购买“便宜货”的同时，购买其它正常价格的产品;(3)折扣定价a、以积分的形式，给每一位消费者分发一张积分卡，购买一次达芙妮的产品积累一定的现金份额，达到一定份额数量时，可以赠送一件产品;b、换季的时候实行打折，或者一买一送一的方式吸引消费者;(4)地区定价a、不同的地区消费水平各不相同，可以调查各个地区的消费水平，实行不同的定价策略;(5)差别定价a、各种社会群体实行不同的定价，对于消费水平低的群体，降价或者打折销售;b、花费较低的产品成本，制造一些产品的差异，从而制定不同产品价格;(6)组合定价目前，达芙妮名下有女鞋、女包、太阳镜，可以将这三个产品进行组合，单卖时的价格比组合卖出时的价格高，那消费者就更有可能选择组合购买3、分销策略(1) a、根据不同的消费者的需要，选择不同长度，不同时段的销售;b、根据消费者人数与地理位置的不同，采用直接或间接的销售渠道; (2) 寻找不同的代理商、中间商进行达芙妮产品的销售;4、促销策略(1) 广告宣传:a、设计独特的logo挂于员工胸前，赋予logo以独特新颖的含义;b、目前，答复你已经有了2个商业性广告，可以另外设计宣传公益事业的广告，为达芙妮产品树立一个良好的形象;c、设计网络广告，在不同网站上设置弹出式广告;d、选择不同的广告媒体进行宣传，如:户外广告、POP广告、电子广告等;(2)公共关系:开展不同的活动，比如:穿着达芙妮的产品走T台秀、达芙妮产品展等;(3)人员推销:委派企业人员对外推销等，比如:在各个大学校园或者校园周边设立销售点，由专业人员进行达芙妮产品的解说与导购;(4)开拓网络和邮电等方式实行销售，实行送货上门或者免邮费等方式下面是赠送的团队管理名言学习,不需要的朋友可以编辑删除!!!谢谢!!!1、沟通是管理的浓缩。
顾客让渡价值分析-以达芙妮为例
形象价值：达芙妮品牌宣传 到位。以SHE 和刘若英 分 别作为D18 D28品牌代言人， 运用明星效应，利用平面， 电视，网络等多种宣传渠道， 使其家喻户。从而也进一 步提升了产品的形象价值。
顾客总成本分析
• 货币成本：货币成本是指顾客购买和使用产品所付 出的直接成本和间接成本。
• （1）降低生产成本。“达芙妮”有着专业设计团队 和研发团队，开始进行成本控制，对新产品和一些 老产品进行成本分析。
Thank you
• （2）降低流通成本，达芙妮2002年便开始不遗余力 地自建物流体系，覆盖全国30多个省、直辖市，形 成了以长途配送到市、短途配送到店的物流配送中 心。
顾客总成本分析
时间成本：销售渠道十分完 善。顾客群分为D18和D28， 产品不仅在大卖场出现，也 随之进入了百货商店，网络 销售等。使得顾客能在最短 的时间最快的拿到新的潮流 新品。赢得了顾客的忠诚度 和满意度
1
产品介绍
2 顾客让渡价值分析
3
结论
产品介绍
达芙妮 DAPPHNE
永恩集团于1987年在香港创立。集团创立初 期， 主要业务以OEM为主。80年代后期两岸开 放后，永恩开始在中国内地拓展业务。1990年 以自创「达芙妮」品牌进入大陆内销市场，目 前『达芙妮』已成为中国女鞋第一品牌，而该 集团亦成为中国鞋业生产和销售的领导者。 1995年该集团整合内地业务，以『永恩国际集 团有限公司』成功地在香港的联交所上市。从 此，集团规模扩充更加快速，鞋类外销与内销 成为集团的两大重心。至今已发展成为一个以 鞋业研发、生产、加工及销售为主的多元化经 营集团，旗下各项业务遍布中国大陆、香港、 台湾、欧洲及北美洲各地。达芙妮女鞋在国内 市场拥有很高的市场占有率和良好的口碑。
达芙妮宣布彻底退出实体零售，“一代鞋王”还有救吗？
达芙妮宣布彻底退出实体零售，“一代鞋王”还有救吗？8月25日，达芙妮宣布旗下中高档品牌彻底退出实体零售，转向线上销售。
随后，#达芙妮宣布彻底退出实体零售#的话题登上微博热搜，截至发稿前，这一话题的阅读量高达7.3亿。
要知道，曾被誉为“平价鞋王”的达芙妮，巅峰时期门店数量高达6000余家，曾创造一年卖出5000万双鞋子的传奇。
那么，曾经的“女鞋之王”达芙妮为何没落至此？是环境变化还是自身经营不善？转战线上是否能够自救？5年关店超6000家亏损近40亿和许多老品牌一样，达芙妮曾也有过高光时刻。
达芙妮，创立于1990年，早期走的是“平价”路线，标榜“高贵而不贵”，“物美价廉”是达芙妮产品的卖点。
达芙妮刚进内陆市场就受到女性消费者的喜爱，每年能销售出近5000万双女鞋，在中国的市场占有率接近20%，这代表在中国每5双女鞋就有一双来自达芙妮。
1995年，达芙妮品牌风生水起，成功在港交所主板上市，借助SHE、全智贤、高圆圆等一众明星的热度吸引了大批消费者。
2005年，旗下新品牌“shoebox(鞋柜)”面世。
为了不断提高市场占有率，达芙妮大幅开店，以每年300家门店的数量在内陆迅速扩张，2012年，鼎盛时期门店数量一度高达6881家，无论是在一二线城市还是在小城镇，达芙妮的身影随处可见。
但好景不长，2012年后，达芙妮开始走下坡路。
2013年，达芙妮经营出现危机，2015年，亏损超40亿港元，与此同时，门店数量也在五年内迅速减少6257家，截至2020年6月底，仅剩293家。
品牌老化、品类单一、库存积压、成本上涨、电商冲击等问题接踵而至，达芙妮发展陷入泥潭。
尽管数年间达芙妮也尝试过大刀阔斧的改革。
比如，重金投入电商业务，进行渠道优化，重新塑造品牌形象，优化门店，通过跨界服装业务、投资影视节目以及打造杂志内容等，但收效甚微。
达芙妮是如何走向没落的？从巅峰期6800多家门店，被誉为中国“鞋王”，到如今的没落，这些年达芙妮经历了什么？1. 定位不清，盲目扩张只是白费力达芙妮给自身的定位是大众流行。
达芙妮：“大众鞋王”重塑电商
达芙妮：“大众鞋王”重塑电商去年天猫“双十一”，达芙妮的电商团队交出一份单日超过1000万的成绩单。
对于这位线下的“大众鞋王”来说，不管是“双十一”的表现，还是其目前在鞋类电商中所占的份额，都与其线下地位不相匹配。
但是，如果你了解达芙妮在线上所走过的曲折道路，或许可以把“双十一”的成绩单看做“大众鞋王”电商回归和重塑的一个信号。
2012年，垂直B2C的失败让达芙妮电商被推向风口浪尖，资金链断裂、裁员、电商被遗弃等不实传闻和小道消息甚嚣尘上。
达芙妮集团始终没有正面回应其电商未来的布局和走向。
沉寂了数个月之后，达芙妮新任电商负责人陈葆芬终于开口了：达芙妮将重塑电商。
经历挫折、企业内部复杂博弈中的达芙妮电商，将如何重塑自己的这块业务？垂直电商的迷失电商网站的大起大落，很大程度上归因于人们的“急功近利”。
曾经在鞋类电商中，绝大多数人信奉一个理念：跑马圈地冲规模，决定了企业未来在电商上的话语权和发展速度。
曾投入大量资金烧广告、拼规模，这个行业最疯狂的时候，广告营销成本占到了总成本的80%。
2011年下半年，伴随着电商寒冬的来临，这些鞋类垂直B2C或因为资金链断裂而倒闭，或转做毛利率更高的自有品牌，或缩减开支，扫起落叶好过冬。
2012年7月，达芙妮投资的电商项目耀点100以搬迁为由，终结了官网的服务。
一直被达芙妮集团寄予厚望的耀点100，终究没有熬过这次寒冬，这也对达芙妮电商的发展造成很大的影响。
事实上，在投资耀点100之前，达芙妮电商曾经有过一个美好的构想。
2006年，达芙妮开始涉足电商，相比同类鞋业电商，这个时间点算是早的。
那时，网络购物还没有现在这样的渗透力。
对于一年销售几千万双鞋子的“大众鞋王”来说，本身具备很庞大的消费客群，如何维护这些客群，做好客户的黏性，带动其他品牌的销量，显然不是线下几家店铺能完成的。
如果按达芙妮每年3000万双鞋子的销售量计算，平均每位消费者每年买六双鞋子，那么达芙妮一年就有500万会员。
企业决策失败案例
李宁股价下跌
TPG主导清理库存
一直被唱衰的“李宁”，今年初最好的消息莫过于成功引入了美国私募基金TPG作为其战 略投资者。从资本市场的回应看，TPG的战略投资对“李宁”起到了“速效救心丸”的作用。 当时，这一消息传出后，李宁公司的股票在其后的两个交易日大涨21%。 据悉，TPG在中国有17年的投资经验，在消费品和零售行业都有较强的资源。其中最值得一提 的是，2009年TPG协助台资鞋商达芙妮脱困转型的成功案例。因此，人们普遍希望达芙妮成功 转型的传奇会在“李宁”身上重演。
业内人士普遍认为，对TPG的厚望是“李宁”选择金珍君联合掌舵的原因。“李宁”需要 解决的首要问题就是库存，金珍君早就意识到了这一点。2012年被金珍君定义为李宁公司最为 重要的“库存处理年”，“最大目标是减少库存”。运动品牌自研发、生产到召开订货会，一 般需要6个月。
李宁回归，他能挽回颓势吗？
李宁那些事儿 未完待续...
另外，李宁公司的品牌定位并不清晰，
战略变化非常大。细察之，一会儿要国际化， 一会儿要时尚，一会儿要运动，变来变去。 这么多年没有谁能说清楚李宁的品牌到底是 什么。于是，它现在只能是高不成低不就， 夹在行业的中端，左右为难。
国际化道路遭遇滑铁卢
• 李宁高举高打的国际战略并未为其赢得正能量。从签约的体育明星来看，要 么过气，要么影响力不够，而匹克这样的二线品牌却能拿下NBA。还有不少业 内人士认为，随着国际化战略的实施，李宁品牌最具特色的民族色彩已经被淡 化。
品牌定位仍不清晰
• 只是清理库存仍不足以拯救“李宁”，因为品牌和产品定位混乱才是“李宁”出现问题的根 源。2010年，张志勇拟通过更换LOGO、口号等方法重塑品牌，使李宁牌与Nike及Adidas看齐。 不过，真金白银虽然掷下，但品牌重塑效果甚微，产品价格提升反导致更严重的滞销问题。
达芙妮：颓势之下的出路
达芙妮：颓势之下的出路作者：暂无来源：《现代企业文化》 2016年第4期文任慧媛轰轰烈烈的关店潮一度席卷了整个连锁零售、商超行业。
作为“大众鞋王”的达芙妮没能例外。
其营运季度公告中赫然显示，四季度达芙妮集团净关店数量超过了前三季的总和，达到了405间（384间直营店和21间加盟店），全年集团合共净关店805间（692间直营店和113间加盟店）。
面对这一境地，或可说达芙妮到了为当年的疯狂扩张买单的时候。
这些关店的客观数字显然要比开店的宏伟计划更值得让人关注。
多方围困财报中提到，“达芙妮”和“鞋柜”两大核心品牌去年前三季度同店销售跌幅，从15.9%到17.7%再到19.7%逐步扩大。
然而，近日公布的第四季度销售依旧没能传来利好消息，跌幅达到20.2%，全年跌幅18.5%。
由此，达芙妮发布盈利预警。
当然，因果联系绝非偶然，达荚妮方面很快给出了答案。
销售疲软的主要原因在于中国经济持续放缓及消费意欲疲弱、冬季气温异常温暖、“双十一”网上推广摊薄了实体门店客流以及同行提早提供大幅折扣让竞争更为激烈。
达芙妮国际指出加快关店的效益暂未反应于营业利润率上，而且销售骤降、平均售价也有单位数跌幅让毛利率备受压力，因此营业利润率进一步下降。
同时，达芙妮还透露，2016年1月至今销售额有所“回升”。
但是，毛利率提升幅度有限，系因公司继续开展打折促销活动。
虽然天气寒冷，且今年农历新年比去年早，但是2016年1季度销售额或将仍旧保持平淡。
事实上，达芙妮关闭业绩不好的店面无非是出于及时止损的选择，关掉不盈利的店面会明显降低商品库存、人工成本以及投资回报率，把精力放在自己能够经营好、有效率的店铺上。
此外，电商冲击也是原因之一。
达荚妮的产品主要面向年轻群体，而年轻群体又是网上购物者偏多，于是达芙妮的客户被分流。
“单价在300元以下的消费群体最关注价格，对服务质量、鞋子的时尚度等也并不那么在意。
目前网上销售的鞋品主流正好满足了这些消费者的心理需求，分走了大量顾客，让这些女鞋品牌生存更加艰难。
达芙妮为何没能翻身？
达芙妮为何没能翻身？作者：范向东来源：《服饰导报·鞋世界》2018年第09期近日，达芙妮发布2018年第二季度业绩警告。
公告显示，上半年同店销售跌幅9.1%，净关闭416个銷售点。
达芙妮预警称，公司上半年亏损将与2017年下半年亏损相若。
这意味着，这家公司今年上半年亏损额将同比增加一倍还要多，将达近5亿港元。
关店都没能止亏，可能快没人对达芙妮抱有希望了。
达芙妮曾经的市值超过195亿港元，但现在仅为5.51亿港元，每股价格仅有0.34港元！回望达芙妮从巅峰滑落低谷的这三年半，根本没有能翻身的迹象，一代“鞋王”怎么了？为什么达芙妮越陷越深？自2012年的巅峰之后，达芙妮就开始关店，连带营收也开始下降，并且毛利率、净利率持续走低，2015年、2016年和2017年，达芙妮分别亏损3.79亿港元、8.19亿港元和7.34亿港元。
毛利持续下跌的一大原因，是达芙妮的平均售价持续下滑。
2012年同比下跌10%，2014年单位数下跌，2015年下跌4.6%，2016年下跌4.8%至159元人民币，2017年同样为159元人民币。
而与毛利润下跌相对应的是，销售费用持续上升。
20 1 5年之后，销售费用比毛利还要高，售价降低，销售费用上升，达芙妮净利润被两面夹击。
近几年，达芙妮累积关店超过3000家，但门店布局变动并不大，尤其是四到六线城市的占比。
对市场中门店的情况，达芙妮一直沿用一到六线的城市划分，且财报里几乎没有对消费人群的关注，看来达芙妮的消费主力人群并无多少变化，这也侧面反映了达芙妮渠道品牌的本质。
但换个角度，其他鞋服企业为了保持营收和库存清理，往往会关掉一二线城市门店，转而做渠道下沉。
达芙妮的92%都是直营门店，并且下沉渠道已经铺得比较完备，可为什么达芙妮却没能利用起来呢？回到正题，达芙妮售价下跌的另一个原因，是在库存清理上。
从图3看，达芙妮的存货占比一直平稳，也就是说虽然存货下降了，但带来的相对压力却没有变化，迟缓的清理动作是一步保守的错棋。
高跟鞋竞争对手分析
高跟鞋竞争对手分析曾几何时，拥有一双好看的高跟鞋，是每个女孩的梦想之一。
而如今，无论是在公交地铁还是办公场所，乃至购物商圈，已经鲜少见到女性脚踩高跟鞋的身影。
伴随高跟鞋潮流的式微，曾凭借高跟鞋打出天下的传统女鞋企业迎来巨变。
就连专注于做高跟鞋的达芙妮，2021年上半年的收入，也从上一年同期的2.12亿元，暴降至0.5亿元，同比降幅高达77%。
遥想2017年，“鞋王”百丽黯然退市，达芙妮则以年均过千的数目紧急关店。
以高跟鞋的失落为线头，牵出了整个传统女鞋产业在营销模式、设计观念上的思变之危。
困难当前，有的企业选择另辟赛道，多元化经营，也有企业选择顺势而谋，走向转型之路。
时间来到2022年，“达芙妮”们现在过得怎么样呢？女性审美变迁，高跟鞋“不香”了？张爱玲曾在其著作《童言无忌》里回忆：“八岁我要梳爱司头，十岁我要穿高跟鞋”。
而当代都市白领则说，“当我穿着高跟鞋进机房，机房的风把我吹成了老寒腿。
”美国矫形外科医师协会和美国足踝部协会的调查结果显示，80％被访妇女感到足部疼痛，而其中74％都因为穿高跟鞋。
去年7月，“乔治阿玛尼女式高跟鞋”的其中一款由于钢勾心弯曲性能不符合相关标准要求，被上海市市场监督管理局行政服务中心缺陷产品召回部门要求召回。
这几年，变化已经明显出现——越来越多的女性不爱穿高跟鞋了。
论及背后的原因，有行业分析人士指出，长期穿高跟鞋导致的健康问题首当其冲，同时当下996快节奏的职场工作，让高跟鞋的存在更显鸡肋。
更重要的是，随着女性独立意识的崛起，越来越多女性不再忍受高跟鞋背后的男性审美视角。
日本写真模特、自由作家石川优实曾发起过脱掉高跟鞋的#KuToo运动，向日本政府呼吁禁止雇佣者强迫女性穿高跟鞋，请愿活动收集到2万多个署名提交至日本厚生劳动省。
当女性不再热衷于高跟鞋，曾经倚赖女鞋为生计的传统鞋业该何去何从？女鞋失落，传统鞋业面临冰封博主冷暖暖写道：“大概是2015年以后，我放下了对好看的执念，开始追求舒适和方便，每年买两双运动鞋，一年四季都穿着，健步如飞。
达芙妮十六年兴衰记：传统零售的转型之殇
达芙妮十六年兴衰记：传统零售的转型之殇作者：温颖然来源：《智富时代·时代财富》 2016年第10期温颖然“漂亮100分，美丽不打折。
”这是达芙妮女鞋的一句广为流传的广告词。
而今，这家自上世纪90年代进入内地市场的台资鞋企，正在遭遇前所未有的寒冬。
专卖店曾是达芙妮获利的关键，但互联网时代这一特色反成“累赘”，如何在“导购和服务能力”上下功夫，是达芙妮走出亏损阴影的第一步。
在实施了关店、裁员、降价、启用明星代言等一系列手段后，这家曾经辉煌过的“大众鞋王”仍未能走出销量下滑的阴霾。
达芙妮国际控股有限公司在向投资者发布的2016年上半年财务报表中显示，截至2016年6月30日，公司共减少450个销售点，包括400家直营店及50家加盟店。
事实上，不仅仅是达芙妮经营遇到瓶颈，随着国内鞋服企业增长出现疲软，各大鞋类企业的销量都出现不同程度的衰减。
面对低迷，不少品牌为力挽颓势，纷纷开始转型寻求其它经营方向。
在互联网的冲击下，传统实体零售究竟该何去何从?关店止损上世纪80年代初，达芙妮的创始人之一张文仪带着5名工人，跟友人租了一间工厂，在台湾做女鞋外销起家。
1987年，张文仪和陈贤民在香港创办了永恩国际集团(达芙妮国际前身)，次年，由于不堪忍受日渐高涨的土地和人工成本，张文仪把工厂转移到福建莆田，生产重心也转战内地，并由此自创了女鞋品牌达芙妮。
由于适中的价格和时尚的设计很快抓住了消费者的心，达芙妮在内地市场一炮而红，连续5年荣登内地女鞋第一品牌，市场占有率接近两成。
在销量最巅峰时期，内地卖出的女鞋中几乎每五双就有一双来自永恩集团旗下的工厂。
随后，达芙妮集团不断开拓多元化业务，先后获得了adidas中国零售代理权、自创品牌“鞋柜”等，至今旗下还拥有AEE、dulala、AMEI、ALDO等多个鞋类、服饰品牌以及通路渠道。
2006年，这家最初做鞋子代工出身的企业，更把在内地成功的经营经验复制到台湾，在台设立30家专卖店，并且聘请当红明星组合S.H.E、歌手刘若英为代言人。
达芙妮daphne品牌策划全案
Miss J. Age:27 cell phone / speed / lounge
Miss S.
Age: always 30 notebook / 質感 / private party
我的『M』, 路上碰到的 我的舊情人。 他努力地吸著奶昔, 拇指僅捏著吸管, 而吸管早就因為真空縮扁。 『一起喝個東西吧』我說。他選了這裡 熱鬧、疏遠、沒話題也不需要交談的 『麥當勞』。 汗讓眼鏡一直滑落,他窘促地掏著手帕, 皮夾掉下翻攤著一張桃花似的笑臉,我低頭幫他撿起 ,桌下的黑鞋漫著灰, 『我 Girl Friend』 他在鏡片後面顯得恍神, 我忍不住笑了。 『她像蛋白質一樣：健康、純淨、營養、圓滿。和她在一起你會長得又高又壯！』 人家說的蛋白質女孩,那女孩也曾經是我。 三年,路邊的CK、鑲花的小涼鞋, 夜市和我的『M』, 我愛的愛情和鞋子,我忍不住笑了。 Coke旁我的CD馬鞍包沾著水氣, 『我該走了,10點的Party』 『你看起來很快樂』 他這麼說。 蹬著3吋的亮皮Party細跟, 希望再見時的姿態沒顯得高傲, 我的愛情和流行一樣的前進, 『我很快樂』。
LOVE
『就像愛會給你加冕，也會把你釘在十字架上 』 -- 紀伯倫
品牌故事
[尋找 達芙妮 ]
漫溯時間的河流 達芙妮因愛加冠 演化成這個世代裡 每一個 [自主] 的 女人
X
1946-1964
男/女 種族區別 [ 渴望 ] 權威 / 服從 領導式品牌 品牌忠誠
林青霞 長青 / 沒有年齡
Y
1965-1976
Daphne 為妳編織光環
3號 Daphne 我不買鞋 我參與一場華麗的演出
Daphne 為妳編織光環 流行要不落俗套 像自己才是一種閃光
4號 Daphne
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达芙妮：“大众鞋王”重塑电商去年天猫“双十一”，达芙妮的电商团队交出一份单日超过1000万的成绩单。
对于这位线下的“大众鞋王”来说，不管是“双十一”的表现，还是其目前在鞋类电商中所占的份额，都与其线下地位不相匹配。
但是，如果你了解达芙妮在线上所走过的曲折道路，或许可以把“双十一”的成绩单看做“大众鞋王”电商回归和重塑的一个信号。
2012年，垂直B2C的失败让达芙妮电商被推向风口浪尖，资金链断裂、裁员、电商被遗弃等不实传闻和小道消息甚嚣尘上。
达芙妮集团始终没有正面回应其电商未来的布局和走向。
沉寂了数个月之后，达芙妮新任电商负责人陈葆芬终于开口了：达芙妮将重塑电商。
经历挫折、企业内部复杂博弈中的达芙妮电商，将如何重塑自己的这块业务？垂直电商的迷失电商网站的大起大落，很大程度上归因于人们的“急功近利”。
曾经在鞋类电商中，绝大多数人信奉一个理念：跑马圈地冲规模，决定了企业未来在电商上的话语权和发展速度。
曾投入大量资金烧广告、拼规模，这个行业最疯狂的时候，广告营销成本占到了总成本的80%。
2011年下半年，伴随着电商寒冬的来临，这些鞋类垂直B2C或因为资金链断裂而倒闭，或转做毛利率更高的自有品牌，或缩减开支，扫起落叶好过冬。
2012年7月，达芙妮投资的电商项目耀点100以搬迁为由，终结了官网的服务。
一直被达芙妮集团寄予厚望的耀点100，终究没有熬过这次寒冬，这也对达芙妮电商的发展造成很大的影响。
事实上，在投资耀点100之前，达芙妮电商曾经有过一个美好的构想。
2006年，达芙妮开始涉足电商，相比同类鞋业电商，这个时间点算是早的。
那时，网络购物还没有现在这样的渗透力。
对于一年销售几千万双鞋子的“大众鞋王”来说，本身具备很庞大的消费客群，如何维护这些客群，做好客户的黏性，带动其他品牌的销量，显然不是线下几家店铺能完成的。
如果按达芙妮每年3000万双鞋子的销售量计算，平均每位消费者每年买六双鞋子，那么达芙妮一年就有500万会员。
如果将这些会员吸引到线上买东西，这将是一个巨大的有待深挖的宝矿。
也就是说，达芙妮电商更多地扮演了打通内部资源的角色。
通过达芙妮CRM 系统，将线下的会员引导到线上。
在线上旗舰店中，消费者不仅可以看到达芙妮的产品，也可以选择旗下从低端到高端的十几个品牌。
如果说，2006年达芙妮进入线上还只是试水阶段，其电商业务还是由外包团队完成，那么到了2009年，随着电商在大陆市场的发展，达芙妮集团开始组建自营电商公司“爱携”，才算是真正在电商业务上发力。
建立自营电商团队的达芙妮将电商策略分为两块：一块是女性平台策略。
作为一个新事业，这个项目着重于女性社区的打造；另一块则是鞋类的营销，借助达芙妮的品牌优势进行全网络营销，并针对线上市场开发网络专供款。
然而这个美好的构想因为达芙妮集团投资耀点100而搁浅。
2010年，达芙妮以3000万入股耀点100，占股10%。
两年后，被寄予厚望的耀点100倒闭，其独立B2C的尝试也宣告失败。
对于达芙妮过去几年的经营方向——从电商外包、全网营销到做独立B2C ——几经周折的功过对错，陈葆芬认为：“过去的经营并不能单纯以对错定论，我认为不同的时间点会有不同的思维。
无论是跑马圈地还是垂直电商，在当时都是适当的决策。
现在随着国内电商环境的成熟和改变，大家经过沉淀，对持续烧钱冲流量开始持审慎态度，就看每家公司如何适应环境的改变，去做出最适合公司体质的调整。
”个还没有领头羊出现的行业，继续冲刺规模？陈葆芬回答：“达芙妮暂时不会做综合电商，也不会为了冲规模而控制不好毛利润。
我们现在要走一条更稳健、更合适我们达芙妮的道路。
”志。
传统企业电商的弹性对于传统企业上线不可避免的难题——渠道的冲突，陈葆芬一再强调，线上不会抢线下的生意，相反，线上在开辟一块新的市场。
一直以来，达芙妮的线上和线下基本保持同款同价，但即便是这样，品牌方仍在捉摸线上销售的潜力有多大，是否能够突破实体门店销售的不足之处（空间、营业时间、客流），而且能够满足更多顾客的需求，进而将市场的饼做得更大。
陈葆芬没有选择线上和线下硬碰硬的对抗，而是用更具有弹性的方式，缓解线下和线上两种渠道可能产生的矛盾。
“品牌方会有担心，我们绝对可以理解，我们尝试以更积极的方式来说服品牌方。
例如：通过快速的7天销售业绩汇报、顾客的评论反应等即时的反馈，一步一步说服品牌方支持线上。
另外，我们对商品进行详细分析，例如有些款式定位可能非常小众，线下的门店受到地域的限制，找不到目标消费者，但是我们线上的辐射足够大，肯定能找到这些消费者，用这样的方式拓展客户。
”达芙妮电商总监刘香君表示。
这一招非常奏效。
对品牌方来说，一些新品可能因地域限制难以热卖，而电商作为一个新渠道，能帮助品牌方找到这些客户群，减轻库存的压力。
而线上能够借由没有空间限制的页面展示，满足想找过季商品的消费者需求，和线下无缝对接，也可以帮助达芙妮电商吸引更多的消费者。
为了运用既有资源辅助达芙妮品牌提升销量，达芙妮电商不会通过打折来吸引消费者，而是选择做一些增值服务。
例如，买当季的新品会赠送返券。
对于线下店铺来说，说服他们在线上便宜20元很难，但是如果线上线下价格一致，线上赠送20元返券，换了一种沟通方式，线下自营店会更容易接受，消费者也能得到好处。
并且，达芙妮卖出的每一双靴子都会附送一个靴架，每一双鞋都会附送半码垫。
“这都是一些贴心的小服务，却非常有效。
鞋子是一个比较特殊的类目，有很多退换货是因为大小不合适，我们赠送了半码垫后，退换货率的比例马上下来了。
”刘香君说。
在平台选择上，达芙妮电商没有自我设限只做独立B2C，也选择与第三方平台合作。
目前，达芙妮旗下共有11个鞋类品牌：达芙妮、达芙妮·印象、达芙妮·生活、爱意、杜拉拉、爱魅、爱柔仕、ALDO、戴比娜、鞋柜，以鞋类为大宗，另外还包括服饰、箱包，以及会员品牌“有悦无限”。
这里面既有AEE这类以商场为渠道的高端产品，也有以“街边店”形式存在的鞋柜。
除了天猫，达芙妮还在京东、当当、好乐买等第三方平台开店。
可以说，相比百丽的投资优购，快速扩张分销平台，达芙妮选择了一条相对保守的路线。
但保守不意味着后退，而是稳扎稳打。
“达芙妮现在的策略是，消费者在哪里，我们就在哪里开店。
现在的消费者，不会因为你是达芙妮或者一个什么品牌，就会来你的官网。
消费者的销售行为是需要培育的。
我们的官网可能不如天猫这类平台的销售额高，但我们希望，消费者最终会回归到达芙妮的官网。
”陈葆芬说。
从天猫、京东、好乐买等平台回归到达芙妮官网，陈葆芬认为，需要时间，更需要达芙妮集团CRM系统的支持。
在入职达芙妮之前，陈葆芬曾在台湾最大的消费卡公司HAPPY GO 工作多年，这张跨行业的积分卡，在台湾的发行量已经超过1000万张。
借助之前的经验，陈葆芬认为，达芙妮电商需要利用CRM系统，将各个平台的消费人群慢慢引导到达芙妮的官网，最终享受到更多达芙妮电商的服务。
“在官网，你可以看到达芙妮旗下所有品牌的商品，可以给自己买AEE，也可以在鞋柜给自己的父母买鞋子，还可以在线上达芙妮旗舰店买女装，这些都是线下店铺不具备的。
不管你是在线下还是线上买达芙妮的鞋子，都可以累积积分兑换产品。
”陈葆芬说。
2012年5月，达芙妮开始运作CRM系统，目前已经有累计超过550万会员（只要购买达芙妮集团旗下各品牌商品即可申请成为会员）。
而积分的线上线下打通，无疑增加了消费者的黏性和品牌认知度。
也正是通过这样的磨合调试，线上和线下实现联动，达芙妮电商在消除隔阂，整合集团内部的资源，一步步显现出传统企业的优势。
协同合作传统企业进入线上，不缺资金、团队、产品，但相比线上“打快牌”的玩法，传统企业却还是“慢半拍”。
鞋类传统企业一般是提前两个月订货，因此线下门店相比线上反应速度要慢很多。
举例来说，达芙妮电商能在12月底根据销售情况上春单，但传统的线下店铺，只有过了春节之后才开始上春单。
“传统的鞋类供应链，生产周期会提前6个月，因为从设计到选皮料、制作样版，直至下单生产，时间会很长。
如果我们在大卖之后再追单，肯定是来不及的，光采购面料可能就需要一个月。
”刘香君说。
在目前的情况下，每一次下单前，达芙妮电商团队都会根据前一年的销售情况来预测当季销售情况。
而在商品深度上，达芙妮电商也从一开始跟着品牌走发展到现在逐渐形成了自己的特色。
在刘香君看来，市场正在走向均衡化，流量瞬间爆发的机会越来越少，达芙妮要做的，是在非流量爆发点抓住消费者。
如果说，根据历年的销售情况来做预测还只是停留在浅层数据挖掘阶段，那么从集团层面来打造高效的供应链体系，已经是鞋类传统企业控制库存、加速库存周转的重要一环。
而达芙妮近几年在大陆市场放缓加盟商增长脚步，更多选择自营店铺的做法，或许正是从这个角度考虑的。
几年，星期六、千百度等企业也在缩减加盟商的比例。
可以说，缩小加盟商比例，加快自有渠道的建设，几乎是鞋类企业的整体趋势。
2012年8月，关于达芙妮“去加盟化”的新闻不绝于耳。
达芙妮公关总监黄英哲表示：“达芙妮从来没有说过要‘去加盟化’。
对于现有的加盟商，我们依然遵循合约保持着良好的合作关系。
对于自营店铺的增长，只能说基于现在的整体市场环境，以及达芙妮本身具备的实力，自营店铺的扩张会来得更多一些。
只有这样，品牌对于整体形象及末端的管控才会更加直接，也更能直接接收到消费者的反馈。
”从达芙妮的线下渠道布局来看，“达芙妮”、“鞋柜”等核心品牌布局一般以自营的街边店为主。
而近几年，达芙妮自营店铺数量的快速递增与加盟店铺比例的下降被认为是其进入专业化发展期的表现。
一般认为：以自营店为主的发展方向，可以有效改变店铺形象不统一、管理不到位、串货、信息不对称等一系列的问题。
从最早期的加盟商模式到转向自营为主的模式，既是达芙妮进入专业化发展期的标志，也为线上达芙妮的发展扫清了道路，加盟商不满电商的投诉将大大减少，达芙妮电商可以更大限度地在公司的内部资源调控中，显现传统企业的供应链优势。
高库存一直是鞋类行业最为关心的问题，如何打造高效的供应链体系，关系到企业的库存周转率、资金流、规模等等。
正如达芙妮公关总监黄英哲所说，打造高效，柔性化的供应链，不仅是电商的重要部分，也是公司未来战略规划的重要部分。
电商的新未来相比达芙妮线下“大众鞋王”的地位，达芙妮电商的份额，可能不及整个盘子的十分之一，但是对于以“街边店”模式打开大陆市场的达芙妮，为了增加品牌的曝光度，吸引年轻的客户群体，达芙妮电商发挥着举足轻重的作用。
目前，达芙妮的门店数已经超过4500家，主要集中在一二线城市，但是随着中国三四线城市消费能力的上升，达芙妮4500家门店与规划的8000家的总量还相差甚远，而目前线下渠道的空白，无疑给达芙妮电商腾出了更大的生存空间。