管理导论的案例
管理学导论案例分析汤姆安德鲁
管理学导论案例分析汤姆安德鲁1.汤姆作为工厂经理的工作就是成功的还就是失败的?其根本原因就是什么?答，从短期来瞧，汤姆就是成功的，文中得出作业效率提高，管理费用降低，结果工厂的盈利能力就显著提高，从这一点来瞧，汤姆就就是成功的。
从长期来瞧又就是失败的。
而失败包括了几个方面.1.心态过高。
汤姆毕业后立即到公司担任设计师，18个月后提拔为组长，几年后一步步提升。
一路可谓顺风顺水，从未经历过什么的大的挫折，儿种种经历可等导致了她的优越感，甚至于过分骄傲，不听她人意见2.人际技能缺失。
工厂总工程师辞职，部门负责人对她不满，这些都反映出了她与下属的交流沟通有问题，单方面的做决定决策而缺乏意见交流可能导致的下属不满，职员的积极性不高，甚至于人心涣散，离职人数上升。
3.过分集权。
汤姆不仅取消了每周的干部会议还参与了其她人的说应该做的事，比如批准所有加班，这本就是厂经理助理的事;批准所有工薪变动，批准所有加班，这本就是部门负责人的事物;甚至于直接审查费用报告，审查所有通话记录。
过分集权的结果不仅导致了中层管理者的权利受限，还导致了汤姆自身事务繁重，没有足够的精力投入到厂经理本身的的事务中。
总的来说，汤姆作为一个职员就是成功的，但就是作为一个管理者就是失败的。
2.您就是否同意约翰先生关于汤姆能成为一位好的工厂经理的论断?答，一个管理者所必须具备的三大职能为，与技术技能。
从低层管理者到高层管理者，其所具备能力的侧重点应有所不同。
很明显，汤姆作为一个管理者缺预志了概念技能，人际技能，所以约翰先生的观点略有些片面性。
但就是，从公司的角度来瞧，汤姆无疑就是的-一个不可多得人才，她的技术技能，对工作的态度，对公司的忠诚度，对于公司来讲就是十分重要的。
有了认真的工作态度她就会，成长，锻炼，有了对公司的忠诚度，公司就有了更多的信心。
对比于汤姆的缺点，我们小组认为约翰的观点虽有偏颇，但还就是正确的。
但我们需要对汤姆采取一些。
总结汤姆最为一个管理者却忽视了管理者基本规则导致她对管理工作的认识较肤浅，没有及时地转变自身角色，加强管理能力。
企业管理理论的整合应用案例有哪些
企业管理理论的整合应用案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理者们不断寻求创新和有效的管理方法，以提升企业的绩效和竞争力。
而将不同的企业管理理论进行整合应用，成为了许多成功企业的共同选择。
接下来，让我们通过几个具体的案例来深入了解企业管理理论的整合应用。
案例一：苹果公司——创新与流程管理的完美结合苹果公司无疑是全球最具创新能力的企业之一。
其成功的关键不仅在于对产品创新的不懈追求，还在于对流程管理的精心打造。
在创新管理方面，苹果鼓励员工突破传统思维，大胆尝试新的设计和技术。
公司营造了一种鼓励创新的文化氛围，允许员工自由地提出想法，并给予充分的资源支持。
例如，在 iPhone 的研发过程中，团队成员从不同领域带来了独特的见解，最终创造出了具有划时代意义的智能手机。
同时，苹果也非常注重流程管理。
其供应链管理堪称业界典范，通过与供应商建立紧密的合作关系，实现了高效的零部件采购和生产流程优化。
严格的质量控制流程确保了产品的高品质，从而赢得了消费者的信任。
案例二：丰田汽车——精益生产与员工参与的协同效应丰田汽车以其精益生产模式而闻名于世。
精益生产的核心思想是消除浪费，追求生产过程的高效率和高质量。
丰田通过不断优化生产流程，减少库存、缩短生产周期，大大降低了生产成本。
同时，公司注重员工的参与和培训，鼓励员工提出改进建议。
例如，在生产线上，员工可以随时停止生产线来解决出现的问题，这种“自働化”的理念不仅提高了产品质量，还增强了员工的责任感和归属感。
此外，丰田还通过与供应商的紧密合作，实现了准时化供应，进一步提高了整个供应链的效率。
案例三：阿里巴巴——平台战略与组织架构的适配阿里巴巴作为全球知名的电子商务企业，其成功得益于平台战略与组织架构的有效整合。
阿里巴巴打造了一个庞大的电子商务平台，吸引了众多商家和消费者。
通过大数据和算法，实现了精准的推荐和匹配，提高了交易效率。
在平台战略的实施过程中，阿里巴巴不断优化用户体验，推出了一系列创新的服务和产品。
24个经典管理案例
24个经典管理案例1. Louis Gerstner：转型英特尔20世纪90年代初，计算机制造商英特尔面临着巨大的竞争压力。
公司正在努力推出一款新产品，但市场反应平平。
这时，Louis Gerstner接手了英特尔的管理团队。
他迅速调整了组织架构，将决策权下放给更靠近现场的团队，并推出了一项激励计划。
最终，英特尔成功推出了一款创新产品，重塑了公司形象，并取得了巨大成功。
2. 杰克·韦尔奇：通用电气的超级CEO韦尔奇是通用电气的传奇CEO，他通过精简组织、高效管理和对人才的重视，将一个传统的工业巨头打造成为全球最有竞争力的公司之一。
韦尔奇具有强大的执行力和战略眼光，他在任期内使通用电气的市值翻了几倍，是管理界的典范。
3. 丹尼斯·麦金塔：苹果的复兴之路在1997年，苹果公司濒临破产边缘。
丹尼斯·麦金塔接任CEO后，他采取了一系列激进的举措，包括关闭低效的工厂、削减产品线、推出新的创新产品等，成功地将苹果重新带回了成功的轨道，并使其成为全球最有价值的公司之一。
4. 杰夫·贝索斯：亚马逊的商业帝国贝索斯是亚马逊的创始人兼首席执行官，他通过长远的眼光和不断的创新，将亚马逊从一家在线书店发展成为全球最大的电子商务平台。
他坚持以客户为中心的理念，不断满足消费者的需求，推出了一系列创新产品和服务，使亚马逊成为了电子商务行业的领导者。
5. 沃尔玛：高效的供应链管理沃尔玛是全球最大的零售商之一，其成功之处在于高效的供应链管理。
沃尔玛通过利用先进的信息技术、实时数据分析和供应链优化，实现了高效的库存管理、快速的补货和准确的需求预测，从而实现了低成本、高效率和快速响应消费者需求。
6. 谷歌：创新的组织文化谷歌是全球最有影响力的科技公司之一，其成功之处在于创新的组织文化。
谷歌鼓励员工提出新的想法和创新解决方案，提供宽松的工作环境和丰厚的福利待遇，吸引了全球最优秀的人才，并不断推出颠覆性的产品和服务，领导了互联网时代的创新浪潮。
管理导论案例1
《管理导论》案例案例1 通用电气公司管理制度的变迁五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。
公司规模大了。
权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。
于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。
该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。
这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。
可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。
而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。
因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。
一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。
这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。
1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。
管理学十个经典案例分析
管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。
在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。
这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。
为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。
福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。
由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。
同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。
另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。
然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。
因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。
此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。
案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。
麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。
首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。
麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。
标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。
其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。
第03章管理的基本原理案例
第03章管理的基本原理案例第一篇：第03章管理的基本原理案例第三章管理的基本原理案例主要内容：管理原理的特征，基本原理(系统原理、人本原理、责任原理、效益原理、伦理原理)案例一：伦迪汽车分销公司的管理伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。
公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。
随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。
为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。
他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。
尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。
经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。
这给主管人员带来很大的苦恼。
问题：（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。
伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。
（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。
伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。
这是要注意的。
（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。
主要原因：a.人的积极性未充分调动起来；b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。
案例二：华生集团提前应对危机华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机构。
该集团被认为是创新银行业务的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体。
公共组织管理导论 案例
公共组织管理导论案例案例一：城市XXX公共图书馆管理背景城市XXX作为一个大型城市，拥有众多公共组织，其中包括公共图书馆。
这个案例将重点讨论城市XXX公共图书馆的管理情况。
基本情况城市XXX公共图书馆成立于2005年，占地面积5000平方米，拥有藏书20万册，每年吸引读者流量超过10万人次。
图书馆拥有专业的馆员团队和先进的图书管理系统。
管理挑战城市XXX公共图书馆在管理过程中面临诸多挑战，主要包括： 1. 人员管理：馆员数量众多，如何高效配备和培训是一个重要问题。
2. 资源分配：如何合理分配图书采购预算，更新图书馆藏书是一个常见问题。
3. 读者服务：如何提升读者体验，吸引更多读者是图书馆管理需要考虑的方面。
管理实践为解决上述挑战，城市XXX公共图书馆制定了一系列管理实践措施： 1. 招聘培训：对馆员进行定期培训，提升服务水平和专业素养。
2. 财务管理：建立完善的预算分配机制，根据读者需求和市场趋势合理安排采购计划。
3. 读者活动：举办各类读书分享、讲座、展览等活动，增加读者参与度。
结果和展望经过持续努力，城市XXX公共图书馆的管理水平得到提升，服务质量和读者满意度均有所提高。
未来，图书馆将继续改进管理措施，追求更高效的管理和更优质的服务。
案例二：区域XXX自然公园管理背景区域XXX自然公园是一处著名的自然风景区，吸引了大量游客。
本案例将探讨区域XXX自然公园的管理情况。
基本情况区域XXX自然公园成立于1990年，占地面积10000公顷，拥有多样化的自然景观和丰富的生态资源。
每年接待游客超过50万人次。
管理挑战区域XXX自然公园管理中存在一些挑战，主要包括： 1. 生态保护：如何保护自然环境、生物多样性是公园管理的重要议题。
2. 游客管理：如何合理引导游客游览、保护景区秩序是公园管理需要处理的问题。
3. 设施维护：如何确保公园内设施设备的正常运转，提升游客体验也是管理的重点。
管理实践为应对管理挑战，区域XXX自然公园采取了一系列管理实践： 1. 生态保护计划：制定生态保护方案，加强资源管理，引导游客保护环境。
100个经典管理案例
100个经典管理案例1. 南方航空公司：要实现快速发展，南方航空公司采用了一种聚焦市场需求的管理策略，迅速开发有利可图的航线，提升品牌知名度，给客户提供更多的出行选择。
2. 苹果公司：苹果公司以创新为核心，对市场洞察力极具敏锐性，不断推出新型电子产品，通过强大的品牌宣传保证产品在市场上的受欢迎程度。
3. 戴尔公司：戴尔公司专注于产品全生命周期的管理，从研发、测试、制造和维修到客户技术支持，通过有效的管理实现生产效率的提升，满足需求。
4. 阿尔卡特公司：阿尔卡特公司采取了全面的总体管理模式，以确保质量和可靠性，把“客户满意”作为管理指标，包括实施多级流程控制，开发客户服务平台，实施精益制造，及时收集反馈数据。
5. 日立公司：日立公司以创新技术为核心，不断优化企业的管理流程，提高效率、降低成本，为客户提供更优质的产品和服务，使企业能够顺利扩大规模。
6. 荷兰皇家壳牌集团：荷兰皇家壳牌集团以优质的产品和高效的服务为宗旨，立足本土市场，同时开拓全球市场，实施多元化经营，不断壮大集团规模。
7. 百事公司：百事公司采取经典的市场营销管理模式，以满足消费者对品牌的追求，采用明智的投资策略，快速扩张影响力，大幅度扩大销售额。
8. 麦肯锡公司：麦肯锡公司注重人才培养，不断循环回报，提升服务质量，提高服务效率，实现可持续发展，增强企业竞争力。
9. 康明斯公司：康明斯公司把智能化管理策略作为核心，建立了全面的内部管理体系，以解决生产经营中的各类问题，从而提高企业效率。
10. 联想集团：联想集团以客户为中心，通过设立服务中心，提供客户个性化的服务，提高客户满意度，改善客户体验，从而扩大市场份额。
11. 雪佛龙公司：雪佛龙公司主要以科学化管理为核心，不断优化组织管理流程，通过实施质量管理制度保证产品质量，以期达到客户满意。
12. 施乐公司：施乐公司把创新管理作为核心，把客户需求作为管理的重点，采取多种策略来提升产品的销售量，提高其在市场上的竞争力。
管理学教学案例精选
管理学教学案例精选
一、案例一：亚马逊的管理哲学
亚马逊是全球最大的电商平台之一，其独特的管理哲学备受关注。
一位亚马逊的前员工回忆说：“在亚马逊，你会发现你能够做到的事情远远超出你的想象。
”亚马逊以领导力原则“六页原则”为例，要求所有的团队每次开会，要做好功课，把相关材料做成不得超过六页的报告形式。
二、案例二：苹果公司的创新管理
苹果公司以其独特的创新管理而闻名于世。
乔布斯的领导风格被认为是创新管理的楷模。
他认为“创新就是区别”这一理念深刻地影响了苹果公司的管理风格。
苹果公司在产品设计和市场营销上的创新实践，为学习者提供了一个非常经典的案例。
三、案例三：谷歌的组织文化
谷歌被誉为是世界上最受欢迎的工作场所之一，其管理理念和组织文化备受关注。
谷歌以其开放、自由、创新的工作环境而闻名，给员工提供无限的发展空间，注重员工创意的价值，帮助员工在工作中发挥更大潜力。
四、案例四：华为公司的全球化管理
华为公司作为中国领先的科技企业，其全球化管理策略备受关注。
华为在全球化过程中，秉承“本土化”的战略，充分尊重并融入当地文化，提倡多元化管理理念，赢得了很多国家和消费者的认可。
五、案例五：迪士尼的领导者智慧
迪士尼公司以其激发员工创造力和情感认同感的领导理念而著称。
迪士尼强调员工的激情和创造力，注重员工的情感体验和工作激励，引导员工培养团队合作和创新精神。
以上案例展示了不同领域的管理学教学案例，这些案例不仅帮助学习者了解各行业管理成功的案例，而且也可以借鉴这些成功案例的管理经验，提高学生的管理实践能力。
项目管理案例导论
项目管理案例导论项目管理是指对工作和资源进行规划、组织和控制，以达到预期目标的一种管理方法。
在现代商业环境中，项目管理起着至关重要的作用。
本文旨在介绍几个项目管理方面的案例，以便读者了解实践中的项目管理应用和其重要性。
案例一：航天飞机项目在20世纪70年代，美国宇航局（NASA）启动了航天飞机项目。
该项目旨在开发一种可多次使用的航天飞行器，以降低航天任务的成本，并提高运载能力。
项目组面临了巨大的挑战，如技术难题、人力资源管理等。
通过项目管理的方法，他们成功地完成了航天飞机的设计、测试和生产，为人类航天事业做出了巨大贡献。
案例二：奥运会筹备项目每四年举办一次的奥运会是世界上规模最大、最重要的体育盛事之一。
举办奥运会需要精确的计划和组织，以确保各项任务按时完成。
项目管理在奥运会筹备过程中起到了至关重要的作用。
各个项目小组通过项目管理的方法，协调各个方面的工作，如场馆建设、安全保障、志愿者培训等，保证奥运会的顺利进行。
案例三：新产品开发项目新产品开发是许多公司追求市场竞争力的重要手段。
在新产品开发过程中，项目管理是确保产品按计划推向市场的关键。
通过项目管理的方法，团队可以将不同的开发阶段分为小部分，并逐步完成每个阶段的任务。
这种方法可以帮助团队有效地应对技术挑战、市场需求变化等问题，最终取得成功。
案例四：IT系统升级项目现代企业对信息技术的依赖日益增强，因此，在IT系统升级项目中，项目管理尤为重要。
一个成功的IT系统升级项目需要涉及项目计划、风险管理、资源分配等方面的工作。
通过项目管理，企业可以降低系统升级过程中出现的风险，确保系统在时间和预算内升级完成，并为企业提供更高效的业务支持。
结论以上案例仅仅是项目管理在实践中的一小部分应用。
无论是大型工程项目，还是日常的运营管理，项目管理都可以帮助企业更好地规划和控制工作，以达到预期目标。
在竞争激烈的商业环境中，具备项目管理能力的团队和个人将会赢得更多机会和成功。
24例经典管理学案例
24例经典管理学案例追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事，在我们祖先埋骨的地方，也有一些蒙尘的舍利子。
麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理问题。
当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。
在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻，莫过于《道德经》；讲管理谋略.在汲取本土管理精华后，诞生了一批以柳传志为代表的本土管理大师。
在许多海龟派看来，柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者，有人因此在他布道时嗤之以鼻，但是，柳的理论虽然土，相对于翻译过来的欧式语言，这点土劲更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。
指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国，纵观联想的20年发展之路，中庸思想是柳传志最主要的管理利器。
也许有一百个理由反感柳传志的人，同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达，他是当仁不让的No1。
而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。
他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X维Y，但是无碍喝着米汤，他的企业茁壮成长，也不因此迷糊自己别处探寻的目光，这种人物和案例自然值得我们尊敬。
笔者总结市面上人所共知的24个企业故事，并形之以与传统接轨的管理术语，与业界同人共享。
【分槽喂马】●典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。
某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。
但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。
求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。
主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。
●案例1.正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间2001年3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。
分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的双少帅一个握有联想现在，一个开往联想未来。
项目管理案例导论-项目管理
下一次状态更新的时间 列出下一次检查的对象 将完成的特定部分 即将解决的问题 确保项目中的每个人理解计划
11.项目状态分析与项目进展报告 ——项目进展状态报告
项目关键点检查报告 项目执行状态报告 任务完成报告 重大突发性事件的报告 项目变更申请报告 项目进度报告 项目管理报告
工作分工
项目经理：赵一 项目组成员： 赵 一 办公室主任 目标与里程碑 钱 二 试制组 组织机构 孙 三 技术组 工作分解结构 李 四 计划采购组 进度计划 王 五 费用组 资源费用管理 张 六 质量组 风险管理与总结 假设条件：电动自行车的可行性分析已经完成，并且已经立项
11.项目状态分析与项目进展报告 ——交付
列出主要的关键交付日期 从您到客户 从您到外部服务机构 从外部服务机构到您 从其他部门到您 说明您对每个交付日期能否实现的置信程度
11.项目状态分析与项目进展报告 ——成本
列出新的成本估算 包含以前的估算 理解这些数字差异的原因 -- 准备回答问题 如果有超出预计的成本 概括原因 列出所采取的纠正或防范措施 给出对未来开支的切实估算
7.费用分解表
8.编制项目计划
编制项目的计划，项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确定项目的关键工作。
8.制定项目计划 (1) -----网络计划工作表
8.制定项目网络计划 (2)
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①项目关键点检查报告
关键点名称：
检查组名称：
检查组负责人：
报告人：
报告日期：
报告份数：
对关键点的目标描述
关键点结束时间与计划时间相比
提交物是否能满足性能要求
估计项目以后发展态势
工程管理导论作业：案例7(丰田普锐斯)
04
THANKS WATCHI FOR NG
宣传战略
消费者对环境问题的关注程度在逐渐提高， 而丰田在这一领域的形象却并不高大。在 此背景下，丰田需要让民众感受到丰田正 在一丝不苟地针对环境问题开展相关措施 工作，通过企业好感度的提升，获得潜在 的市场份额，
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PART THREE 项目分析—工程的
前期决策
3
3.1为什么要建设工程
环保
到了20世纪90年代，如何削减二氧化碳的排 放量成为一个是世界性的课题。
G21启动
1993年，G21项目正式启动。项目组由10名 副部长级别的人员和10实际业务人员组成， 各个团队以每周一次的频率召开会议，确定 了93年年底成果汇报中的新车概念。
第三届G21
1994年8月份，包括内山田在内的3人进入第 三届G21项目组，并继续为上市销售的目标 开展研发工作。G21项目组通过讨论认为， 应对全球变暖和大气污染等环境问题也逐渐 成为了汽车厂商无法回避的课题，坚持“环 保、节能”的概念。
1990年前后，日本的泡沫经济达到顶峰，时任会长的丰田英 二一有机会就会提到这样的一个问题——“如果采用与过去相 同的开发方法，丰田还能够在21世纪存活下去吗”。
1992年到1993年期间，丰田基于不同车型的开发体制，进行 了创业以来的一次大规模改革。
1993年9月以委员会的形式启动了“G21”项目，开始对21世 纪的汽车发展进行思考。
2.2开发过程
新G21启航
内山田走马上任第2开发中心企划部主查，开 始全面负责G21的相关工作。项目组做出决 定，在保留现在汽车所有优点的基础上，集 中精力制造资源和环境友好型汽车。7月，第 二届G21解散。
管理学案例导论
第一章《管理学概述》导入案例一（P1-11）“真是闷死人！”“还不如回去，干脆不干了！”“有风，多么好啊！”这些抱怨来自美国一家工厂的车间了。
时值盛夏，又阴雨连绵，不用说车间里，就是室外也闷热得不得了。
难怪工人们抱怨了！这座车间很大，高达15米，但现代化的空调设备在高达15米的顶棚上，使人们感觉不到风的存在。
更何况这种现代化的空调设备是安置在封闭的车间内，而这个车间的工人大多数来自美国得克萨斯州，农民出身，他们养成了露天工作的习惯。
工人的积极性受到了很大的影响，工厂请来了行为科学专家、社会心理学家和工效学专家，会同工人一起讨论这一问题，确立了改进的目标，研究、列举了多个可行方案，分析、比较、评议后推举出一个较理想的方案：（1）在空调机下方坠着几米长的飘带，于是风一吹来，飘带迎风起舞，会使工人看到风的存在，自然感到凉爽了。
（2）飘带？什么颜色？红的？不行，温暖兴奋、热血沸腾、令人烦躁不安。
白的？清淡，对多愁善感的人又意味着悲伤。
黑的？庄严肃穆，但又有丝丝恐惧感。
还是蓝的吧！清静、清爽，令人心旷神怡！于是，条条蓝色的飘带系在空调机的下方，风一吹来，条条飘带飞舞起来，工人们喊：“风来了。
”他们看到了风，不再感到闷热，劳动效率提高了。
思考：1．蓝色飘带给我们什么启示？2．怎样当好管理者？《管理学》案例导论二去年年初，在上海某厂的职工中，悄悄地流传着一个“新闻”：“我厂要来一位叫司徒林宏的厂长，听说原来是某公司的副经理，他是自己主动要求到我们厂里来的，人很精明厉害。
”不几天，这个“新闻”便一下子成了全厂无人不知的“旧闻”了。
尽管新厂长还没有上任，但他已经在职工心目中形成很深的印象。
在“新闻”变成“旧闻”的几天后，厂里的食堂突然变得干净、明亮了；饭菜不仅花色品种多，而且价廉物美。
职工们人人称赞。
此时，从“消息灵通人士”嘴里又传出一条消息：新厂长已走马上任，一到厂就去食堂，与炊事员一起搞卫生，洗菜做饭。
不久厂里搭建起职工停放自行车的车棚；托儿所里增加了阿姨，添置了玩具，扩大了入托的范围；堵塞已久的阴沟被疏通了；厂区的绿化工作也有专人管理了。
管理学管理导论的案例分
管理学管理导论的案例分析1. 引言管理学是现代商业世界中的核心学科，涵盖了各种组织内部和外部管理方面的理论和实践。
通过管理导论课程，学生可以初步了解管理学的基本原理和概念，为将来在工作和生活中做出有效的管理决策奠定基础。
本文将通过案例分析的方式探讨管理学管理导论课程的重要性以及其在实际中的应用。
2. 案例一：泰坦尼克号沉船事件泰坦尼克号沉船事件是历史上最著名的灾难之一，也是管理学中经典的案例之一。
考虑到乘客和船员的数量，泰坦尼克号的救生船数量明显不足。
这个案例揭示了管理中的重要原则之一是风险管理。
如果泰坦尼克号的船长和船员们更好地估计风险，并采取适当的措施，可能会减少灾难的程度。
3. 案例二：苹果公司的成功之道苹果公司是全球最著名的科技公司之一，其成功是许多管理学导论课程中的经典案例。
苹果公司的成功不仅仅在于其产品的创新，更在于其卓越的管理团队。
从苹果公司的管理实践中，我们可以学到在市场竞争中如何管理创新和资源分配，以及如何构建和维护成功的团队。
4. 案例三：马斯克的颠覆性管理特斯拉公司的创始人伊隆·马斯克以其颠覆性的管理风格和创新精神而闻名。
马斯克的管理风格敢于冒险、勇于突破传统，同时也注重团队建设和员工激励。
通过对马斯克的管理实践的案例分析，我们可以了解到在管理学导论课程中学到的领导力和创新精神如何转化为实际行动。
5. 案例四：疫情下的危机管理新冠疫情的爆发给全球经济和社会带来了巨大冲击，也成为一次世界范围内的危机管理案例。
各国政府和企业在疫情中的危机管理措施有成功和失败之分，这不仅体现了管理学中危机管理的重要性，也揭示了管理者在危机中的应对策略和领导能力。
6. 结论通过以上案例的分析，我们可以看到管理学管理导论课程在理论和实践中的重要性。
管理学导论课程不仅仅是一门理论学科，更是一门能够帮助我们在现实世界中做出明智决策的学科。
通过学习管理学管理导论，我们能够提升自己的领导力、团队管理能力，从而在未来的职业生涯中取得更好的成就。
70例超级经典管理案例
70例超级经典管理案例精粹1：踏弱音板在弹钢琴时，有时你必须这样做。
同样在公司里也不例外。
任何一个公司都有它的优点和缺点，但不停地张扬它的缺点是无济于事的。
强调它的优点，避免它的缺点，这样才能鼓起工作中的士气。
精粹2：表扬在先批评人之前应该这样做。
先把他的优点提出来，就是铺平了批评的道路。
切记：即使最有涵的人，也不喜欢指出他做错了事。
先进行表扬，让他知道上级是赏识他的，他就会诚心接受批评，否则，他就会憋一肚子怨气。
精粹3：以身做则上级的言行举止、外表衣着、私人生活，以及如何对待妻子儿女等，都会成为下属谈论的话题。
有时你会觉得事情怪得很，但的确是好事不出门，坏事传千里。
“听说了吗？他上星期把妻子打了。
”类似丑闻很快会传出去。
所以，身为领导，必须做出榜样，要言行一致。
领导的行为值得模仿，下级就会做得好；反过来，领导的行为不佳，下级也不会有好行为。
精粹4：责无旁贷在一单位里，人际关系是最令人头疼的事。
今天的问题解决了，明天又产生新的问题，而且类似的问题过几个月后还会出现。
这就是领导者天天所面临的问题，但他必须正视它，因为这是他的本职工作。
精粹5：就象盖房子应不断培养人才。
下级知道你诚心给他们锻炼机会，提拔他们，他们会自觉为你出力。
尚且每个单位都要求上级要不断培养人才。
必须让下级对工作精益求精，这样做你自己也有被提升的机会。
精粹6：不能断章取义搞好人事关系不仅要读工商管理课本中的某一章，应该读整本书。
要使合作者都心情舒畅地合作，不仅是管理部门的工作，而且也是领导者要用全力去做的事。
不可以把这方面的工作交给别人做，或认为这只是人事部门的工作，它恰恰是你自己份内的工作。
因为人事关系理不顺，你的全部计划也就无法实现。
精粹7：抉择在一个村庄里，住着一位睿智的老人，村里有什么疑难问题都来向他请教。
有一天聪明又调皮的孩子，想要故意为难那位老人。
他捉了一只小鸟，握在手掌中，跑去问老人：“老爷爷，听说您是最有智慧的人，不过我却不相信。
管理学基础导学案例2
管理学基础导学案例分析案例1：升任公司总裁后的思考郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他就任此职位的前一天晚上，他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况。
郭宁在大学里学的是工业管理专业，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配部门的助理监督。
刚开始时他每天手忙脚乱，经过努力学习和监督长的帮助，最后胜任了此项工作。
经过半年多的努力，他已有能力担任液压装配部的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他担任助理监督时，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强。
他担任装配部经理后，要求自己不仅要关心当天装配工作状况，还要作出此后数周乃至数月的规划，同时还要完成许多报告和参与很多很多会议，因而没有时间去从事技术工作。
在他担任装配部经历后不久，就发现原有的装配工作手册应经过时，于是他花了整整一年时间去修订工作手册。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册页不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
几年后，他将工作手册交给助手，自己出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
在他担任装配部经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。
在同时另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。
他自信拥有担任着一职务的能力，但由于此职务工作的复杂性，仍给刚到任的他带来不少麻烦。
经过努力，他逐渐适应了新职位，并获取了很好的成绩。
之后，他又被提升为负责生产工作的副总裁，这一职位通常是有该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。
现在，郭宁又被提升为公司的总裁。
他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白尚未达到这样的水平。
想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧。
问题：1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能么？试加以分析。
管理学导论案例
杰克说：我们的利润一直在下降;我们正在进行的工作大 多数看来也都是正确的 比方说;推销策略帮助公司保持住 了在同行中应有的份额 我们的产品和竞争对手的一样的 好;我们的价格也不高;公司的推销工作看来是有成效的; 我认为还没必要改进什么 他继续评论道：公司有健全的 组织结构 良好的产品研究和发展规划;公司的生产工艺在 同行中也占领先地位 可以说;我们的处境良好 然而;我们 的公司却面临这样的严重问题
第一篇 管理学导论
案例 回到管理学的第一个原则
纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降;尽管在同 一时期同行们的利润在不断上升 公司总裁杰克先生非常 关注这一问题 为了找出产生利润下降的原因;他花了几周 的时间考察公司的各个方面 接着;他决定召开各部门经理 人员会议;把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能 的解决方案告诉他们
指导我们
讨论题：
1 你认为杰克的解决方案怎么样 2 生产率低的原因还可能有哪些 3 你认为科学管理理论在当今的管理实践中应当怎样应用
分析说明
理论是用来指导实践的;它能帮助我们理解 说明和预测 企业的组织结构和企业行为;不能为理论而理论 每一种理 论都可以为管理者所用;来改变经营管理的状况 解决管理 问题并不存在一种最好的方式;管理者应该根据特定的情 况来作出反应 不能简单认为现代的管理就要使用最新的 理论与方法;这样有时反而会忽视一些最基本的问题
▪ 近几年来;我们对工人的需求注意得太多;而对生产率的需 要却注意不够 我们的公司是为股东创造财富的;不是工人 的俱乐部 公司要生存下去;就必须要创造利润 我在上大学 时;管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的 生产率所使用的方法;这就是为了提高生产率广泛地采用 了刺激性工资制度 在我看来;我们可以回到管理学的第一 原则去;如果我们的工人的工资取决于他们的生产率;那么 工人就会生产更多 管理学先辈们的理听着 杰克开始讲到 了劳工关系：像你们所知道的那样;几年前;在全国劳工关系 局选举中工会没有取得谈判的权利 一个重要的原因是;我们 支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高 从那以后; 我们继续给员工提高工资 问题在于;没有维持相应的生产率 车间工人一直没有能生产足够的产量;可以把利润维持在原 有的水平上 杰克喝了点水;继续说道：我的意见是要回到第 一个原则
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两个大学同学，毕业后共同创业，在前期能够精诚合作，取得了很好的发展。
但在事业取得一定的成功后,就在合作上产生了裂痕。
孙加明和周云龙是高中的同学，也是好友。
孙加明相对比较内向,不爱多说话,但动手能力强,喜欢钻研问题，学习成绩非常好；周云龙则性格开朗,兴趣广泛,喜好结交朋友。
考大学时他们双双考上了本省的重点大学。
尽管孙加明在生化学院学化学,周云龙在管理学院学企业管理,但两人平时还经常在一起，讨论问题、交流思想。
大学毕业时，孙加明进入了当地一家大型的国有药厂研发部门搞产品研发，周云龙则在当地一家私营企业的人力资源部工作。
在最初的几年中，两人都取得了很好的工作业绩,先后在各自的企业中当上了产品研发部经理和总经理助理。
在这期间,虽然两人之间也有一些联系和来往,但总体上都忙于自己的工作，相互交流不多。
在五年后的一次大学同学聚会时,两人间有了一次深谈。
正是这一
次深谈，使两人下决心从各自的企业辞职，筹集资金各投资５０%创办了一家合成化工厂，初始注册资金５０万元，租用他人的场地和设备，由周云龙负责企业经营管理，孙加明负责技术和产品研发,两人走上了共同创业之路。
由于孙加明拥有技术和产品知识，周云龙善于经营管理，公司在第一年就利用小试设备实现销售收入５０万元、利税十多万元的佳绩,并在随后五年间,产值从5０万元增到5000多万元,税利从十多万元增到3000多万元，完成了企业的原始积累，进入了二次创业时期。
在最初的几年，两人专心致力于企业的发展，尽管双方在企业某些经营决策上也产生过一些分歧和争执，但两人之间维持着很好的合作关系,以至于外人常常以为他们是两兄弟办的厂。
随着企业的进一步发展,两人之间表面上仍维持着以前那种良好的合作关系,但从两人各自在对自己的家人、朋友的交谈中，以及双方私下的交流中可以发现，双方心底里已经产生了一些隔
阂。
孙加明认为：企业之所以能取得这么好的效益,主要是因为自己开发的产品好，尽管周云龙在经营管理上也起到了一定的作用,但也不能把所有的荣誉都归功于他自己。
而且周云龙在管理上也没有做好:现在企业中员工的待遇比以前提高了，在行业中也处于中上水平,但员工的积极性还不如以前;公司创业时那种艰苦奋斗、团结协作和奉献的精神不见了，取而代之的是铺张浪费、相互攀比、部门主义和相互推诿；尽管制定了各部门的职责，但相互推诿的现象并没有减少,只不过以前说得最多的是不知道该谁做,现在说得更多的是因为其他部门不配合；实行的全员全面考评,到最后也流于形式，并没有能够真正起到奖优罚劣和提高员工工作业绩的作用；尽管通过了质保体系认证,但质量问题照样经常出现，客户投诉也没有减少;每月的培训花了不力钱，却并没有取得什么效果,反而因为员工经常请假、逃课以及请不到老师而难以为继。
特别是在企业中,讨论制订了很多的制度,既然
在制订的时候大家都没有异议,按道理平时就应该一律照章办事，违反了规章制度就应该照章处理，但在实际工作中,周云龙常常以属于特殊情况为由,不按规章制度处理，导致下面的人一违反规章制度就找周云龙说情,到最后规章制度也成了嘴上讲讲、纸上写写的东西。
周云龙则认为：孙加明老是认为企业的发展主要是靠他的技术和产品,事实上,没有他带着营销部门的人到处跑，哪能取得这么快的发展;自己身为总经理,社会上的交际是难免的，尽管得到了一些荣誉,那也是代表企业的,孙加明为此而斤斤计较,也太过于小气;在管理上，他也没少花心思：为了加强管理，组建了专门的职能管理部门，并聘请了相应的管理咨询公司,进行了组织结构的重新调整,组织制定了各部门职能说明书和各岗位职责说明书;为了调动员工的积极性，根据新的岗位分工,又进一步增加了员工的平均薪资;为了加强对员工的控制,参照国外公司的做法,对员工实行了定期的全面考评；通过了ＩSO2000质量论证
体系的论证,明确了各项业务流程和各类工作表单，并每年进行管理评审;建立了每月一次的员工培训制度,聘请相应的老师来讲课,以扩大员工视野、提高员工素质。
应该说，自己对管理非常重视，化费了不少的精力，一般公司加强管理的措施，本公司基本上都做了。
致于为什么没有能够取得预期的效果，他也不清楚是什么，可能管理本来就需要持续完善。
对于孙加明意见比较大的不照章办事的问题，周云龙认为,这实际上是两人在到底应该如何对待规章制度上有不同的想法,孙加明认为应照章处理，周云龙则认为规章制度是一种管理手段而异，有特殊情况就可以而且应该酌情处理，所以在工作中出现特殊情况时，自己确实就会不按规章制度做,这也是很正常的。
因此,孙加明表面上是对自己的工作有意见,实质上可能是不愿意自己当总经理,想他自己一个人干。
1、针对上述情况,请分析: ﻫ孙加明和周云龙之间，当初为什么会一起创办企业，并在最初几年取得了良好的业绩？
到后来两人之间又为什么会产生矛盾?如果你是孙加明,你会如何改变这一局面?如果你是周云龙,又会怎么做?为什么？
2、按案例中的描述，周云龙在企业管理方面，履行了管理四大职能中的哪些职能？
３、在一个组织中，我们到底应该如何对待规章制度?规章制度可不可以违反？违反了应该如何处理？为什么？ﻫ４、为什么周云龙在企业管理方面采取了很多措施,却没有能够取得理想的效果?。