管理会计自制还是外购ppt课件
管理会计PPT 课件
二、管理会计的特点
（一）侧重于为企业内部的经营管理服 务
（二）方式方法更为灵活多样 （三）同时兼顾企业生产经营的全局和
局部两个方面 （四）面向未来 （五）数学方法的广泛应用
三、管理会计与财务会计的关系
（一）管理会计与财务会计的联系 1、同属于现代会计。 2、最终目标相同。 3、相互分享部分信息。 4、财务会计的改革有助于管理会计的发展。 (二)管理会计与财务会计的区别 1、会计主体不同同。 4、工作依据不同。 5、方法及程序不同。 6、信息特征不同。 7、体系的完善程度不同。 8、观念取向不同。
（一） 、成本的分类
1、按经济职能分类：制造成本、非制造成本 制造成本：直接材料、直接人工、制造费用 非制造成本：管理费用、财务费用、销售费用
2、按成本性态分类：固定成本、变动成本、混合成本 3、成本按核算的目标分类 ：业务成本、责任成本和质量成
本 4、成本按其实际发生的时态分类 ：历史成本和未来成本 5、成本按其可辨认性分类：直接成本和间接成本 6、成本按其相关性分类 ：相关成本和无关成本 7、成本按其可控性分类 ：可控成本和不可控成本
三、管理会计的职能和作用
（一）管理会计的职能 管理会计的基本职能可以概括为预测、决策、规划、控制、评价。 （二）管理会计的作用 1、解析过去：管理会计解析过去主要是对财务会计所提供的资
料作进一步的加工、改制和延伸，使之更好地适应筹划未来和控 制现在的需要。 2、控制现在：管理会计在控制方面的作用是通过一系列的指标 体系，及时修正在执行过程中出现的偏差，使企业的经济活动严 格按照决策预定的轨道卓有成效地进行。 3、筹划未来：预测与决策是筹划未来的主要形式，现代管理会 计在这方面的作用在于：充分利用所掌握的丰富资料，严密地进 行定量分析，帮助管理部门客观地掌握情况，从而提高预测与决 策的科学性。
2017美国注册管理会计师(CMA) P2 第三章 决策分析- 自制与外购
CMA P2中文课程自制与外购案例ABC是一家居制造公司，其办公柜生产线目前正在生产一套组合办公柜，其中包括1个档案柜、1个立式资料柜和2个抽屉式文件箱。
生产线的主管接到JKL公司的电话，说可以为ABC生产立式资料柜，报价为$110。
ABC公司立式资料柜的成本信息如下所示：直接材料$54直接人工$26变动费用$12固定费用$28总成本$120JKL公司的报价比自制的成本低$10，故外购更有利。
该说法对吗？在咨询财务部后，经理发现在$28的固定费用中，有$20涉及到设备折旧、保险费用和管理费用。
无论自制还是外购，这些费用都一定会发生，所以是不可避免的固定成本。
自制外购采购成本$110直接材料$54直接人工$26变动费用$12可避免的固定费用$8总成本$100$110因为外购的增量成本大于自制的增量成本，所以选择自制一定是最有利的。
这种说法正确吗？当公司选择外购立式柜时，可将闲置的产能用于生产一款可移动式的文件柜，该文件柜的市场售价为$60，而边际贡献率为50%◼判断方法➢全部方案法➢机会成本法全部方案法机会成本法自制外购自制外购采购成本$110采购成本$110直接材料$54直接材料$54直接人工$26直接人工$26变动费用$12变动费用$12可避免的固定费用$8可避免的固定费用$8减：机会成本$30加：机会成本$30总成本$100$80总成本$130$110差异$20差异$20总结1.固定成本是否可避免是此类决策中的关键因素。
不可避免的固定成本一定是不相关的，而可避免的固定成本往往与自制相关。
2.只要差量成本不为零，我们总是可以根据“自制与外购增量成本孰低原则”做一个更优的决策3.在考虑外购并利用闲置产能时，选择自制是有机会成本的4.外购的最高价格不应大于自制的相关成本自制与外购的通用公式◼公式➢MIC=DM+DL+VOH+AFC+VSE+VAE式中，MIC=自制的增量成本；DM =直接材料成本；DL=直接人工成本；VOH=变动制造费用；AFC=可避免的固定成本；VSE= 变动销售费用（如果涉及）；VAE=变动管理费用（如果涉及）➢BIC=P×Q式中，BIC=外购的增量成本；P =外购的单价；Q =外购的数量➢BRC=BIC-OPPC式中，BRC=外购的相关成本；OPPC=机会成本。
自制与外购决策
产品、零部件、原材料等是运用自身的设备和技术力量自制还是直接外购，是每个企业不可避免地所要回答的问题。
每个企业所涉及到的产品、零部件、原材料的范围极为广泛，所幸的是，对其中的很大一部分实际上无需考虑去制造生产。
象纸夹、铅笔和橡皮这样的文具，由于已实现了生产专业化，所以除它们的专门生产厂家，对于别的企业来说，再去制造它们是不经济的。
产品设计完成后，关于其详细的说明都已概括在蓝图或图纸中了，从上面我们可以看出，产品可能是由几个、几十个或者成千上万个零部件组成的。
例如，一架大型运输机是由5万多个零件组成的，其中哪些自制，哪些外购？在对此作出决策时，应采取什么样有效可行的标准来进行衡量呢？绝大多数的生产管理者都会把成本作为制定自制与外购决策的主要标准。
如果一个部件外购比自制便宜，那就直接购买好了。
可是，当需要真正进行成本比较时，问题却并不像想象的那样简单，因为实际上并不存在一种适用于各种不同情况的成本比较方法。
对每一种情况，都需要对所涉及的增量成本进行分析，而对不同的情况，这种成本在性质上都有很大的差异（请回忆一下我们在第五章中关于增量成本的讨论，那里所举的许多例子都是关于自制与外购决策问题的）。
对自制与外购问题进行经济分析的唯一准则是增量成本分析原则。
我们必须弄明白，对某种零部件我们不去自制而是外购，我们到底能节省下来什么成本，而这些成本的减少是否大于外购该部件所花费的成本？如果是这样的话，我们就应当外购；相反的情况，如果我们现在采取的方式是外购而不是自制，那么改为自制时实际上会有些什么增加？它是否小于我们停止外购这些部件所可能减少的成本？如果是这样，我们就应采取自制方案。
这些原则听起来很简单，但在实际中还需根据不同的情况灵活运用。
例如，如果必要设备的生产能力有闲置的成分，那么自制方式的成本应当更具有吸引力，因为我们没有理由把原有的设备投资、占地空间和监督管理等间接成本再分摊到新产品上去。
但另一方面，如果上述间接成本是必须再追加的，则这一事实在分析时也应予以考虑。
第五章 短期营运决策 (《管理会计》PPT课件)
第一节 营运决策的基本原理
二、营运决策的类型
（一）按照决策时间长短的分类
长期投资决策又称长期营运决策，是指为了改变或者扩大企业生 产能力或者服务能力而进行的营运决策。通常是涉及超过一年或者 一个营业周期的企业发展方向或者规模等重大问题的决策。
（二）按照决策条件确定性程度的分类
1.确定型营运决策 确定型营运决策简称确定型决策，是指与决策相关的客观条件或 者自然状态是肯定的、明确的，并且可用具体的数字表示出来，决 策者可直接根据完全确定的情况，从中选择最有利方案的营运决策。
第二节 生产决策
一、单一产品的生产决策
（一）生产何种产品的决策---产品生产对象决策
一般来讲，企业利用现有资源往往可以生产多种产品。但是， 在特定资源有限的条件下或者在现有生产能力限度内，企业不 可能同时生产时，就需要企业管理当局作出正确的生产选择， 既要使企业现有生产能力得到充分利用，又可以在经济上获 得更多收益，从而提高企业资源利用效率，实现短期营运目标。
第三节 定价决策
一、以成本为基础的定价方法
（二）变动成本加成定价法
变动成本加成定价法，是指在产品变动成本的基础上，加成 一定比例或者数额的边际贡献作为产品销售价格一种定价方 法。 产品销售价格 = 单位变动成本/（1 - 边际贡献率）
第五章 短期营运决策
学习目标
本章在营运决策内涵和类型的基础上，重点介绍营 运决策的基本方法和生产决策与定价决策等短期决策 的内容。通过本章学习，了解营运决策的内涵和类型， 掌握营运决策的方法，掌握生产决策和定价决策的方 法。
本章知识结构策又称经营决策，是指根据企业营运目标的总体要 求，利用专门方法对各种备选方案进行比较分析，从中选 出最优方案的过程。即对企业未来运营管理活动中所面临 的各种问题，管理当局对有关经营战略、方针、目标、措 施和方法进行决策的过程。 二维码关联：5-1案例研究
零部件自制还是外购的决策ppt课件
课堂训练
• 某公司需求一种零件，过去 全部自制，全年需求量6400
成本项目
个，现有一供应商愿提供该 直接材料
零件，售价每个25元，公司 直接人工
近一年自制该零件的本钱资 变动制造费用
料如右表，要求：①假设公 固定制造费用
司停产该产品，有关设备别 无他用，问零件是自制还是 外购。②假设公司停产该产
其中：专属固定费用 共同固定费用
• 〔3〕企业已具备消费5000个甲部件的消费才干。除了可 以自制甲部件外，也可以将其设备租给其他企业运用，每 年可获得租金收入15000元。消费甲部件的单位变动本钱 为28元。
根据知条件，采用差别本钱分析法分别就三种情况 进展决策。
• 〔1〕企业已具备消费5000个甲部件的消费才干，且消费才干无法转 移时，编制差别本钱分析表
关本钱，企业应采取自制方案，可使企业节约本钱60000元。因固定 本钱53000元为沉没本钱，故决策时不思索。 • 〔2〕在第二种情况下，自制甲部件的相关本钱高于外购甲部件的相 关本钱，企业应采取外购方案，可使企业节约本钱10000元。 • 〔3〕在第三种情况下，自制甲部件的相关本钱低于外购甲部件的相 关本钱，企业应采取自制方案，可使企业节约本钱45000元。
• 〔2〕企业假设自制5000个甲部件，每年需添加专属本钱40000元， 编制差别本钱分析表
• 〔3〕企业已具备消费5000个甲部件的消费才干，但可转移消费才干， 获得租金收入15000元，编制差别本钱分析表
• 根据计算结果，对三种情况分析如下： • 〔1〕在第一种情况下，自制甲部件的相关本钱低于外购甲部件的相
• 【例5-15】志高工厂消费C产品1000件，在完成第一步骤 的加工后可对外销售，每件售价50元，单位变动本钱35元， 固定本钱总额60000元。该半废品也可以继续加工后再出 卖，每件售价60元，需追加单位变动本钱7元。
6管理会计学
成本加成定价法 损益平衡定价法 边际成本定价法 非标准产品的定价 特别订货定价
以需求为基础 的定价决策
最优价格应是企 业取得最大利润或产 销收入时的价格。为 此，必须考虑市场需 求状况与价格弹性， 分析销售收入、成本 利润与价格之间的关 系，从中寻找最优价 格点。
弹性定价法
企业价格制定 的目标
以成本为基础 的定价决策
成本是企业生产 和销售产品所发生的 各项费用的总和，是 构成产品价格的基本 因素，也是价格的最 低经济界限。
以成本为基础制定产品价格，不仅 能保证生产中的耗费得到补偿，而且能 保证企业必要的利润。凡是新产品的价 格制定，都可以采用以成本为基础的定 价决策方法。
产品寿命周期不同阶段的基本区别 在于各阶段销售增长率的变化不同。
在投入期，销售量增长缓慢，销售 增长率较小； 在成长期，销售量急剧上升，销售 增长率较大； 在成熟期，销售量增长趋缓，销售 增长率较小；
而在衰退期，销售量开始减少，销 售增长率出现负数。
销售增长率的计算公式如下：
销售量的增加量 销售增长率 ＝ 销售时期的增长数
第 6章
经营决策
6.1
品种决策
6.2
定价决策
6.1
品种决策
品种决策旨在解决生产什么产 品的问题，例如，生产何种新产品、 亏损产品是否停产、零部件是自制 还是外购、半成品(或联产品)是否 需要进一步加工等。
在品种决策中，经常以成本作为判
断方案优劣的标准，有时也以边际贡献 额作为判断标准。
生产何种新产品
例3
例6-5
亏损产品真亏吗？
例6-5
管理会计第5章 (2)
精选ppt
以上表中甲产品的七个零件为例 ，说明价值系数的计算：
精选ppt
精选ppt
价值系数表示功能与成本之比 ，如果价值系数等于1或接近于1(如 A，G零件)，则说明零件的功能与成 本基本相当，因而也就不是降低成 本的主要目标；
精选ppt
第五章 经营决策
精选ppt
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5
产品功能成本决策 品种决策 产品组合优化决策 生产组织决策 定价决策
精选ppt
学习目标
深入理解和掌握有关概念和方法的灵活应 用。
熟练掌握各种经营决策方法的应用程序、 内容展开和方法原理,并能够结合实际融会 贯通地掌握经营决策的相关内容。
2、在产品功能不变的情况下，成本 降低，将会提高产品的价值。
3、在产品功能提高的情况下，成本 降低，将会提高产品的价值。
精选ppt
4、在产品成本提高的情况下，功能 提高的幅度大于成本提高的幅度，将会 提高产品的价值。
5、在产品功能降低的情况下，成本 降低的幅度大于功能降低的幅度，将会 提高产品的价值。
其目的在于以最低的成本实现产品适 当的、必要的功能，提高企业的经济效益 。
精选ppt
产品功能与成本之间的关系表示如 下：
价值(V)＝功能(F)÷成本(C) 从上式可以看出，功能与价值成正 比，功能越高，价值越大，反之则越小 ；成本与价值成反比，成本越高，价值 越小，反之则越大。
精选ppt
1、在产品成本不变的情况下，功能 提高，将会提高产品的价值。
例4
例4Leabharlann 如果新产品投产将发生不 同的专属固定成本的话，在决 策时就应以各种产品的剩余贡 献毛益额作为判断方案优劣的 标准。剩余贡献毛益额等于贡 献毛益额减专属固定成本。剩 余贡献毛益额越大，该产品就 越可取。
东财ppt5高级管理会计理论与实务(郭晓梅)PPT
*车间的固定性制造费用由棉纱和白布各分摊42%和58%，然后按照棉纱每月90
件来分配，白布按每月100000米分配。
30000元。所以，停产不但不能使企业利润增加，反倒减少
了贡献毛益，从而使利润减少。
5-18
一、停止生产线决策
解析：（2）假设停产C产品后，可将生产能力转移到A和B
产品的生产上去，使A产品的销量增加30%，B产品的销量
增加20%。 则停产C产品，贡献毛益将减少30000元。但： A产品的贡献毛益增加：200000×30%×30%=18000 B产品的贡献毛益增加：180000×20%×40%=14400 合计 32400 减：C产品的贡献毛益减少： 30000 贡献毛益增加 2400
5-10
（2）直接人工相关成本的确定
直接人工成本主要为工资，存在着不 同的支付方式：
计件工资制——工资的变化直接和产量的变动相联系
计时工资制——产量变化不一定引起工资的线性变化用成本的确定
通常将制造费用分解为变动性制造费用和固定性制造费用 两部分。 决策不影响到固定成本的变化，则固定性制造费用就可以 不加考虑，而只考虑变动性制造费用的部分。 在对特殊订单定价时，企业可以采用边际成本定价法。
第五章
短期经营决策分析
5-1
学习目标
1、了解短期决策的基本流程和定性分析在决 策分析中的作用； 2、掌握确定相关成本和收入的方法； 3、掌握不同类型的短期经营决策分析方法。
5-2
学习目标1
《管理会计》PPT课件
投资中心：关注投资回报 和风险控制，对投资项目 的选择和运营负责。特点
包括
责任中心的类型与特点
既考核成本、收入和利润，也考核投资回报率等指标。 追求投资回报最大化是其主要目标。 适用于企业战略决策层。
业绩评价的方法与指标
01
传统业绩评价方法
02
平衡计分卡（BSC）
03
关键绩效指标（KPI）
主要基于财务指标进行评价，如净利润、 投资回报率等。优点包括简单易行、可 比性强；缺点包括过于关注短期财务绩 效、忽视非财务指标等。
在预算执行过程中，如遇市场环境、政 策法规等发生重大变化导致原预算编制 基础不成立或者将导致预算执行结果产 生重大偏差时，需及时向上级部门申请 调整预算。调整申请需说明调整原因、 调整方案及调整后对企业战略目标的影 响等内容。
企业需建立全面的预算考核制度，对各 部门预算执行情况进行定期考核和评价。 考核指标可包括预算执行率、预算偏离 度等量化指标以及管理效果等定性指标。 考核结果需与奖惩制度挂钩以提高员工 参与全面预算管理的积极性。
模型线性假设
固定成本总额不变，单位变动成本与业
• 产销平衡假设：生产的产品总是可以销售 出去，实现产销平衡。
本量利分析的基本假设与数学模型
01
数学模型
02
利润 = （单价 - 单位变动成本） × 业务量 - 固定成本总额
边际贡献 = 单价 - 单位变动成本
在成本性态分析的基础上，以业务量、成本和利润之间 的依存关系为依据，按可预见的各种业务量水平，能适 应多种情况的预算。
全面预算的编制方法与程序
滚动预算法
随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产预 算。
自制、外购决策
自制、外购决策重定向自Make-or-Buy Decision)自制或外购决策(Make or Buy Decision)目录[隐藏]1 自制或外购决策概述2 自制或外购决策分析的方法3 自制或外购决策的影响因素4 相关条目[编辑]自制或外购决策概述零部件自制或外购的决策,是指企业围绕既可自制又可外购的零部件的取得方式而开展的决策，又叫零部件取得方式的决策。
企业生产产品所需要的零部件，是自己组织生产还是从外部购进，这是任何企业都会遇到的决策问题。
需要指出，无论是零部件自制还是外购，并不影响产品的销售收入，只需考虑两个方案的成本，哪一个方案的成本低则选择哪一个方案。
[编辑]自制或外购决策分析的方法零部件自制或外购的决策分析一般可采用相关成本分析法和成本平衡点分析法。
1．零部件自制不需增加固定成本且自制能力无法转移在企业已经具备的自制能力无法转移的情况下，原有的固定成本属于沉没成本，不会因零部件的自制或外购而发生变动。
因此，在这项决策分析中，只需将自制方案的变动成本与外购成本进行比较。
如果自制变动成本高于外购成本，应外购；如果自制变动成本低于外购成本，应自制。
【例】某企业每年需用A零件100 000件，该零件即可以自制，又可以外购。
若外购每件单价为40元；若自制，企业拥有多余的生产能力且无法转移，其单位成本为：直接材料30元直接人工6元变动制造费用3元固定制造费用5元单位成本合计44元A零件是自制还是外购根据题意，可采用相关成本分析法。
由于企业拥有多余的生产能力，固定成本属于无关成本，不需考虑，自制单位变动成本为39元（直接材料30元，直接人工6元，变动制造费用3元），外购单价为40元。
有：自制总成本为：100 000×39=3 900 000（元）外购总成本为：100 000×40=4 000 000（元）企业应选择自制方案，可节约成本100 000元。
2．零部件自制不需增加固定成本且自制能力可以转移在自制能力可以转移的情况下，自制方案的相关成本除了包括按零部件全年需用量计算的变动生产成本外，还包括与自制能力转移有关的机会成本，无法通过直接比较单位变动生产成本与外购单价作出决策，必须采用相关成本分析法。
管理会计经营决策分析课件
•管理会计经营决策分析
•3
二、决策的种类 （一）按决策项目时间跨度划分
短期决策 长期决策
•管理会计经营决策分析
•4
凡是决策行为的影响期间在一年（或
一个营业年度）之内，仅对日常生产经
营活动产生影响的决策称短期决策，也
叫经营决策；凡是决策行为的影响期间
在一年（或一个营业年度）以上，对企
业长远发展有重大影响(如企业经营方向
•11
由此看来，边际成本和变动成本是 有区别的，变动成本反映的是增加单位 产量所追加成本的平均变动，而边际成 本是反映每增加一个单位产量所追加的 成本的实际数额。所以，只有在相关范 围内，增加一个单位产量的单位变动成 本才能和边际成本相一致。
此外，如果把不同产量作为不同方
案来理解的话，边际成本实际就是不同 方案形成的差量成本。
的改变、重大的投资活动等)的决策称长
期决策，也叫投•管理资会计决经营决策策分。析
•5
（二）按决策条件的肯定程度划 分
确定型决策 风险型决策 不确定型决策
•管理会计经营决策分析
•6
• 三、决策的一般程序 • （一）确定决策目标 • （二）提出备选方案 • （三）收集相关资料 • （四）对备选方案进行评价 • （五）考虑非计量因素的影响 • （六）选择最优方案 • （七）实施方案，反馈信息
•管理会计经营决策分析
•10
边际 成本
从理论上讲，边际成本是指
产量（业务量）向无限小变化 时，成本的变动数额。当然， 这是从纯经济学角度来讲的， 事实上，产量不可能向无限小 变化，至少应为1个单位的产 量。因此，边际成本也就是产 量每增加或减少一个单位所引 起的成本变动数额。
•管理会计经营决策分析
(运营管理)运作管理第五章产品开发和自制外购决策
第三篇生产运作系统设计3第五章产品开发和自制外购决策3第一节产品开发的技术风险和市场风险3一、新产品的概念51、全新产品。
52、换代新产品。
63、改革新产品。
64、本企业新产品。
6二、产品开发的技术风险与市场风险61、产品开发的技术风险与市场风险62、产品开发方式的选择7①、独立开发方式7②、委托开发方式8③、共同研究开发方式83、产品开发的策略8①、领先策略8②、跟随策略9③、低成本策略。
9三、产品开发对产品成本的影响91、产品开发速度对产品成本的影响92、产品设计对产品成本的影响10 第二节传统的产品开发过程12一、产品概念开发阶段131.市场调查132.技术调查13二、前期开发阶段13三、产品设计阶段131、总体设计132、技术设计143、工作图设计14四、工艺设计阶段15（一）、产品的工艺性分析和审查15（二）、工艺方案制定161、工艺方案的内容162、工艺方案的制定16（三）、工艺规程的制定171、工艺规程的作用172、制订工艺规程的原则：171）、技术上的先进性172）、经济上的合理性183）、有良好的劳动条件18 3，制订工艺规程的原始资料184、制订工艺规程的步骤185、工艺规程文件的格式181）工艺路线卡182）工艺卡193)工序卡194)工艺守则196、典型工艺规程和成组工艺规程191）典型工艺规程202）成组工艺规程20五、生产准备20（一）工艺装备的准备20（二）、产品试制与鉴定211、产品试制与鉴定的程序212、产品试制与鉴定的主要内容：21六、建立生产系统22七、生产阶段22八、服务业的产品设计和过程设计23第三节设计方案的经济评价25一、设计方案的经济评价25二、工艺方案的经济评价26第四节产品开发的新方法28一、并行产品设计方法28二、价值工程方法301、价值工程的定义和公式30（1）价值工程的定义30（2）价值工程的公式312、价值工程的工作程序313、价值工程的功能分析方法32三、计算机辅助设计34一、计算机辅助设计35二、计算机辅助工艺过程设计38四、产品开发的趋势40一、面向可制造性与可装配性的产品设计40二、虚拟制造42第五节自制与外购决策43一、自制与外购问题的产生44二、自制与外购问题经济评价的准则44三、自制与外购问题的综合评价44四、自制与外购的变化趋势451、纵向一体化452、虚拟公司47第三篇生产运作系统设计前两篇内容介绍了现代生产运作的基本内容，生产运作战略及系统的概念及其分析方法。
如何决定原材料的自制还是外购ppt课件
1件 图纸铸件, 图纸号 QSB 在 SAP中与部件连接
Müller-铸 件 19.000,- DM Schmitt-铸 件 19.300,- DM
1件 配电箱, 型号图纸 QSB 在 SAP中与部件连接
与 Müller-Blech的 框 架 合 同 2050,- DM
比较价格/状况
可能技术比较
进一步的市场和 供货商分析确定
需求分析
?
场景 1: 根据图纸的钢材
数量 标记，装备，图纸 质量保证条件 图 纸 /说 明 书 以往的订货
场 景 2:金 属 制 标 准 配 电 箱
数量 标记，装备，图纸 质量保证条件 图 纸 /说 明 书 以往的订货
场景3；螺 栓
人工的 电子的
区分 订购 供货计划
QM 质量管理 MM 材料管理 EK 采购 L 物流 AM 定单管理 RW 帐单
MM, EK 订货
向供应商分发 合同
过程执行者 参与者 信息了解者
操作性采购过程(2)
客户 西门子 供应商
订货
MM, EK, AM
MM, 运输, L
日期跟踪 / -监视
获得市场数据 供货商信息的 确定资源战略 供货分析
数据分析
获取
道路图
市场分析
相关人员交流 评价/组织
资源战略
谈判伙伴的选 供货商的Biblioteka 选 采购目标计划 择 交流
的建议
谈判战略的确 定
谈判的准备 谈判
资源战略的变 化
合同的缔结 销售
• 保密因素
采购方法与工具
与供应链有关的概念
运作管理产品开发和自制外购决策
第三篇生产运作系统设计........................................第五章产品开发和自制外购决策 (3)第一节产品开发的技术风险和市场风险 (3)一、新产品的概念 (5)1、全新产品。
(5)2、换代新产品。
(5)3、改革新产品。
(6)4、本企业新产品。
(6)二、产品开发的技术风险与市场风险 (6)1、产品开发的技术风险与市场风险 (6)2、产品开发方式的选择 (7)①、独立开发方式 (7)②、委托开发方式 (7)③、共同研究开发方式 (8)3、产品开发的策略 (8)①、领先策略 (8)②、跟随策略 (8)③、低成本策略。
(9)三、产品开发对产品成本的影响 (9)1、产品开发速度对产品成本的影响 (9)2、产品设计对产品成本的影响 (9)第二节传统的产品开发过程 (11)一、产品概念开发阶段 (12)1.市场调查 (12)2.技术调查 (12)二、前期开发阶段 (12)三、产品设计阶段 (12)1、总体设计 (12)2、技术设计 (12)3、工作图设计 (13)四、工艺设计阶段 (13)（一）、产品的工艺性分析和审查 (13)（二）、工艺方案制定 (14)1、工艺方案的内容 (14)2、工艺方案的制定 (14)（三）、工艺规程的制定 (15)1、工艺规程的作用 (15)2、制订工艺规程的原则： (15)1）、技术上的先进性 (15)2）、经济上的合理性 (15)3）、有良好的劳动条件 (16)3，制订工艺规程的原始资料 (16)4、制订工艺规程的步骤 (16)5、工艺规程文件的格式 (16)1）工艺路线卡 (16)2）工艺卡 (17)3)工序卡 (17)4)工艺守则 (17)6、典型工艺规程和成组工艺规程 (17)1）典型工艺规程 (17)2）成组工艺规程 (17)五、生产准备 (18)（一）工艺装备的准备 (18)（二）、产品试制与鉴定 (18)1、产品试制与鉴定的程序 (18)2、产品试制与鉴定的主要内容： (19)六、建立生产系统 (19)七、生产阶段 (19)八、服务业的产品设计和过程设计 (20)第三节设计方案的经济评价 (22)一、设计方案的经济评价 (22)二、工艺方案的经济评价 (23)第四节产品开发的新方法 (25)一、并行产品设计方法 (25)二、价值工程方法 (27)1、价值工程的定义和公式 (27)（1）价值工程的定义 (27)（2）价值工程的公式 (27)2、价值工程的工作程序 (28)3、价值工程的功能分析方法 (29)三、计算机辅助设计 (30)一、计算机辅助设计 (31)二、计算机辅助工艺过程设计 (33)四、产品开发的趋势 (36)一、面向可制造性与可装配性的产品设计 (36)二、虚拟制造 (38)第五节自制与外购决策 (40)一、自制与外购问题的产生 (40)二、自制与外购问题经济评价的准则 (40)三、自制与外购问题的综合评价 (40)四、自制与外购的变化趋势 (41)1、纵向一体化 (41)2、虚拟公司 (41)第三篇生产运作系统设计前两篇内容介绍了现代生产运作的基本内容，生产运作战略及系统的概念及其分析方法。
自制、外购决策
自制、外购决策重定向自Make-or-Buy Decision)自制或外购决策(Make or Buy Decision)目录[隐藏]1 自制或外购决策概述2 自制或外购决策分析的方法3 自制或外购决策的影响因素4 相关条目[编辑]自制或外购决策概述零部件自制或外购的决策,是指企业围绕既可自制又可外购的零部件的取得方式而开展的决策，又叫零部件取得方式的决策。
企业生产产品所需要的零部件，是自己组织生产还是从外部购进，这是任何企业都会遇到的决策问题。
需要指出，无论是零部件自制还是外购，并不影响产品的销售收入，只需考虑两个方案的成本，哪一个方案的成本低则选择哪一个方案。
[编辑]自制或外购决策分析的方法零部件自制或外购的决策分析一般可采用相关成本分析法和成本平衡点分析法。
1．零部件自制不需增加固定成本且自制能力无法转移在企业已经具备的自制能力无法转移的情况下，原有的固定成本属于沉没成本，不会因零部件的自制或外购而发生变动。
因此，在这项决策分析中，只需将自制方案的变动成本与外购成本进行比较。
如果自制变动成本高于外购成本，应外购；如果自制变动成本低于外购成本，应自制。
【例】某企业每年需用A零件100 000件，该零件即可以自制，又可以外购。
若外购每件单价为40元；若自制，企业拥有多余的生产能力且无法转移，其单位成本为：直接材料30元直接人工6元变动制造费用3元固定制造费用5元单位成本合计44元A零件是自制还是外购根据题意，可采用相关成本分析法。
由于企业拥有多余的生产能力，固定成本属于无关成本，不需考虑，自制单位变动成本为39元（直接材料30元，直接人工6元，变动制造费用3元），外购单价为40元。
有：自制总成本为：100 000×39=3 900 000（元）外购总成本为：100 000×40=4 000 000（元）企业应选择自制方案，可节约成本100 000元。
2．零部件自制不需增加固定成本且自制能力可以转移在自制能力可以转移的情况下，自制方案的相关成本除了包括按零部件全年需用量计算的变动生产成本外，还包括与自制能力转移有关的机会成本，无法通过直接比较单位变动生产成本与外购单价作出决策，必须采用相关成本分析法。
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完全适合企业自身的应用
成本低，有成熟的经验可以借鉴，开发周期短
自制零部件往往会分散公司的财力和技术力量。
1.康师傅在自制或外购的决策中是否只考虑 成本因素?是否还需要考虑其他因素?
A.面碗的供应商的选择（是否能及时供应、是否会对自己的市场份额产生冲击） B.袋装的包装材料（是否能满足康师傅产品生命周期短、产量大的需求） C.调料包、菜包供应商的选择（是否能满足其对产品质量的要求） D.物流商的选择（物流商是否能按时保质的把商品配送到目的地）
2.进入21世纪后,康师傅有应如何进行自制或外购的 决策?
答： 进入21 世纪，康师傅应根据现有的资料在自制和外购决策 时，综合考虑成本因素、产品质量、竞争者的威胁、产品生命周期、 供应商是否能满足其要求等因素，然后做出决策。康师傅作为中国 知名食品制造商，其形象已深入人心。所以，在做自制和外购决策 时，首先应保障产品质量合格，否则就可能导致其一招不慎，满盘 皆输。然后在此基础上，加大其宣传力度、提高其生产能力、降低 生产成本，获得更高利润。
盛道包装 （现被重组 为菲菲农业)
瑞典利乐公司
南京中达 制膜
印尼金光 集团
And so on…
长江包装 (现为ST长控)
自制的弊端
顶正等内部配方面的优势
内部供货的压力很大,顶正发往顶益制面 厂的方便面包装袋中 ,每月总会有3、4卷因
供应厂产能有限
无法满足康师傅的产品更新快、产量大等对包装材料的需求
设计好包装方案并制成胶片
送到运城雕版
再到海宁上印刷机，印刷机打样
若不能使“康师傅”满意
由康师傅确认
程序复杂，康师傅又如法炮 制，成立了顶正印刷包材有 限公司
麻烦二：
——种菜、磨面也得管
卫生检疫标准非常严格 ，菜包的细菌总数 却不稳定 。脱水蔬菜供应商供应材料质量不 稳定。
管理会计案例分析
— 康师傅的自制或外购决策
09会计17班
麻烦一： 康师傅的面碗给了统一
• 第一次预定20万只碗，厂家未送达，私下得知给了统一 • 再次预订，数量减半、送货期拖延 • 生产线不得不时开时停
在内地合资成立了一个专 门做面碗的工厂： 育新塑料 包装公司
1994 年上市袋装方便面
供应商制作周期长
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一体化经营的真正目的
选择自制一条龙后产品被认定为次品
怎么办
解决差异
• 若发生在内部兄弟企业，往往不会特别严格地按 照标准进行退货处理，通常是两边的台籍经理互 通电话，最多扣款5%了事 。
•对外部配套厂商的处理就完全不同了，不仅扣 款的力度大得多，而且时不时地打回去销毁 ， 厂商只能大叹倒霉。
内部交易与外部交易的优劣并非一成不 变，在市场竞争日趋激烈的今天，康师傅的 一体化经营也开始遭遇挑战。
在江苏兴化独资成立了——顶芳脱水蔬菜有限公司
麻烦三： —— 无200法7. 0承1 受的物流损失
承运方为节省成本 ，在运送过程中造成面饼压坏 第三方配送导致到达目的地货物缺少
第三方配送在配送的准时和仓储的 先进先出方面难达到康师傅的要求
康师傅成立了独资的 顶通物流公司
供应量绝对稳定
品质绝对稳定
两个 “绝对”