战略寻源七步法 v1.0_Dist
战略寻源七步法 v1.0_Dist
战略寻源七步法的关键要素包括：目标、资源、能力、环境、战略、执行和评估。
调整和优化的时机：在战略执行过程中如果发现目标、资源、能力、环境、战略、执 行和评估中的任何一个或多个要素发生变化就需要进行相应的调整和优化。
调整和优化的方式：根据实际情况对目标、资源、能力、环境、战略、执行和评估中的任何 一个或多个要素进行重新评估和调整以适应新的环境和市场需求。
高层次发展
引入大数据和人工智能技术提高战略寻源的准确性和效率 加强与行业专家的合作提高战略寻源的专业性和前瞻性 拓展战略寻源的应用领域如企业并购、投资决策等 建立战略寻源的评估体系对寻源结果进行量化评估和优化
企业战略规划：帮助企业制定长期发展战略提高竞争力 市场分析：帮助企业了解市场需求制定针对性的市场策略 技术创新：帮助企业进行技术创新提高产品竞争力 风险管理：帮助企业识别和应对风险提高企业稳定性 人才培养：帮助企业培养人才提高企业核心竞争力 社会责任：帮助企业履行社会责任提高企业形象和声誉
● 项目背景：某公司面临市场竞争压力需要制定新的战略
● 战略寻源七步法：采用战略寻源七步法进行战略制定
● 实践过程： . 确定战略目标：明确公司的战略目标 b. 分析内外部环境：分析公司内外部环境找出优势和劣 势 c. 制定战略方案：根据内外部环境制定战略方案 d. 评估战略方案：评估战略方案的可行性和风险 e. 实 施战略方案：实施战略方案并监控实施效果 f. 调整战略方案：根据实施效果调整战略方案
汇报人：
帮助企业明确战略 目标制定有效的战 略计划
提高企业竞争力实 现可持续发展
帮助企业识别市场 机会规避风险
提高企业决策效率 降低决策成本
适用于企业战略规划、战略调 整和战略实施
被忽略的战略闭环管理：从认识战略闭环到构建协同闭环“七步法”
被忽略的战略闭环管理：从认识战略闭环到构建协同闭环“七步法”一、企业断点引入的命题当经济进入逆周期，当业务进入存量市场，当新技术出现，当降维打击出现，当粗放式发展难以为继，当市场萎缩、利润下滑，惶恐、焦虑萦绕，企业不得不转型升级，但转型升级都很难，难是因为多数企业都面临组织的7大断点。
1、现在与未来断点企业往往都会定未来3-5年做几十亿、几百亿的目标，群体兴奋，也都分解到年度生成年度经营计划。
一旦市场萎缩、利润下滑，以往的淡定、从容瞬间九霄之外。
究其根源，企业并未未雨绸缪、基于业务趋势或业务闭环逻辑或构建竞争优势建立持续的现金流业务，持续的业务、持续的市场、持续的客户和持续的产品，并以此培育组织能力。
观察之，多数企业是有多层业务的，但往往是在核心业务险象环生之时草草为之，钱多之、机会之。
所以就出现了“我们融了一笔钱，3年不用，以后就很难在二级市场再融资了，这就是我们为什么并购某某公司；我们投资某某业务是因为这个业务很火，是未来的趋势；……”之现象。
2、老板与高管断点话说，老板在洗澡的时候，都在思考企业的事，是的，这就是为什么企业家是高危职业。
老板们很困惑，为什么我的高管、员工队伍不像我那么勤奋、努力、拼搏，为什么都是一群打工心态、缺乏主人翁精神的人。
高管们很无奈，为什么我这么有才，但总是没机会，公司被重用的都是些阉人，即使有机会了，也是“只要你跑，不给你草”。
3、战略与执行断点企业要么没有战略，要么战略、执行各两边，战略未能快速转化为行动、快速在财务报表上表现出良好的结果。
战略与执行的断点主要表现为:(1) 战略举措并不能有效支撑战略目标和定位实现；(2) 经营并未围绕战略举措实施人才盘点和配置人才；(3) 财务资源配置针对性弱；(4) 并未周期性持续检查评估员工、客户、市场对新举措的反应和影响；(5) 并未周期性持续评估实施新举措的领导力配称度；(6) 并未随着市场变化调整举措，实际是基于绩效激励博弈下的调整经营目标；(7) 并未周期性持续总结、提炼最佳实践，并标准化、共享化。
如何制定有效的战略定位：方法和步骤
如何制定有效的战略定位：方法和步骤在当今竞争激烈的市场环境中，每家企业都面临着制定有效战略定位的重要任务。
有效的战略定位可以帮助企业在市场中找到自己的位置，与竞争对手区分开来，实现持续的竞争优势。
本文将介绍制定有效战略定位的方法和步骤，希望能为企业提供一些有益的指导。
第一步：市场分析首先，企业需要对市场进行深入分析，了解市场的概况、竞争格局、消费者需求、行业发展趋势等重要信息。
通过市场分析，企业可以找到市场的空白点和机会，为后续的战略定位奠定基础。
第二步：竞争分析在进行战略定位时，企业还需要对竞争对手进行全面分析，了解其优势和劣势、市场定位、产品特点等信息。
通过竞争分析，企业可以找到自己的差异化竞争优势，制定更具针对性的战略定位。
第三步：目标客户分析企业需要深入了解目标客户群体的需求、偏好、购买习惯等信息，确定目标客户群体是谁，以及他们最看重的产品特点。
通过目标客户分析，企业可以更好地满足客户需求，提高市场竞争力。
第四步：核心竞争力分析企业需要审视自身的核心竞争力，包括技术实力、品牌影响力、创新能力等方面。
在制定战略定位时，企业应充分发挥自身的优势，制定与之匹配的战略定位，实现核心竞争力的最大化。
第五步：制定战略定位在前面的分析基础上，企业可以制定相应的战略定位。
战略定位应该明确表达企业的独特性和竞争优势，有利于企业在市场中建立自己的品牌形象，吸引目标客户群体的注意。
第六步：实施和监控制定战略定位后，企业需要付诸行动，实施相应的市场推广策略，确保战略定位的落地。
同时，企业还需要定期监控市场反馈和竞争动态，及时调整战略定位，确保与市场的匹配度。
通过以上方法和步骤，企业可以更有效地制定战略定位，实现市场竞争优势，提升企业价值和品牌形象。
希望企业能够在竞争激烈的市场中赢得更多的机会和成功。
战略思考十步法ppt课件
第五步 第六步
分析自我能力 及目标的时段性
定位、战略规划 及战略管理
能力因素分析图，内部因素评价矩阵（IFE）
内部外部矩阵（IE），大战略矩阵（GSM） ，SWOT分析,定量战略计划矩阵（QSPM）
第七步
与战略定位相吻合的其他战略及资源配置
品牌知觉图
战
略
实
第八步
施
管理效率及 管理工具的实施
平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造
• 官僚主义
• 投资和能力建设
• 任人唯亲
• 费用
15
公司战略：多元化战略（2）
行业战略
作为多元化的公司，公司战略首先要解决的问题是： 公司应该涉及什么样的行业 公司的多元化相对比较宽，涉及好几个行业，还是
相对比较窄，只涉及少数几个行业 行业选择的风险 行业选择的标准、原则
• 熟悉的行业 • 行业协同性 • 市场规模 • 国家产业政策
税前利润率为84仅为行业平均水平的12005000000100合计200530465评价指标权重在欧洲建立合资企业在亚洲建立合资企业第六步定位战略规划及战略管理88定量战略计划矩阵qspm矩阵78战略实施保障财务会计问题资金筹措预算管理评估企业价值计算机信息系统产品销售供应商管理管理者决策雇员获取信息部门之间协调资金管理降低成本库存控制订单管理客户管理提高服务水平研究与开发问题产品技术领先者模仿者低成本生产者营销问题市场细分选择目标市场产品定位第七步与战略定位相吻合的其他战略及资源配臵战略实施保障体系79战略实施中的管理系统保障流程能力保障系重组流程再造生产运作文化政策保障系企业文化政策变革的理念组织人员保障系组织架构人力资源绩效评估系统年度目标绩效与激励资源配臵系统资源配臵第八步管理效率及管理工具的实施战略实施管理系统保障80新型低成本材料提高采购技术降低成本材料供应商研发中心制造分销客户研发低成本产品新工艺流程的研发改进工艺制造流程优化及时制生产质量控制渠道优化销售费用控库存管理通过客户反馈了解包装功能等方面是否还有降低成本空局部方案整体方案成本领先并购竞争对手形成规模经采用信息系统降低手工作业成本提高效率供应链整体优化协作企业流程再造外包没有效率的环节以降低成本前向或后向整合供应链降低交易成本严格的管理控制第九步构建成本领先或差异化的竞争优势12成本领先核心能力分析81材料供应商研发中心制造分销客户新型独特材独特产品设计功能组合技术水平外观使用方便性环保安改进工艺质量控制个性化定制服务水平响应时间到货及时率售后服务客户关系管一体化整合增强供应链控制力强化差异化采用信息系统提高服务水平和效率客户关系管理较为宽松的组织气氛局部方案整体方案差异化第九步构建成本领先或差异化的竞争优势22差异化战略核心能力分析82第十步战略目标推进中的不断反思调整活动1
商业案例七步分析法
“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。
它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。
第一步：确定新创公司的市场在哪里?这里一是要搞清楚市场是什么?再一个是在市场中的价值链的哪一端?确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。
第二步：分析影响市场的每一种因素知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。
要意识到影响这个市场的环境因素是什么?哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。
此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短期的?如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做?还要考虑这个抑制因素是强还是弱?第三步：找出市场的需求点在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。
如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。
这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里?要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么?第四步：做市场供应分析即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。
如奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。
如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。
不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。
第五步：找出新创空间机遇供应商如何去复盖市场中的每一块?从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。
这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。
管理工具M之麦肯锡七步分析法
“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。
它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。
第一步：确定新创公司的市场在哪里这里一是要搞清楚市场是什么？再一个是在市场中的价值链的哪一端？确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里？第二步：分析影响市场的每一种因素知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。
要意识到影响这个市场的环境因素是什么？哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。
此外还要找出哪些因素是长期的？哪些因素是短期的？如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做？还要考虑这个抑制因素是强还是弱？第三步：找出市场的需求点在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。
如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。
这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里？要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么？第四步：做市场供应分析即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。
如在奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。
如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。
不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。
第五步：找出新创空间机遇供应商如何去覆盖市场中的每一块？从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。
这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。
华彩--制定横向战略的七步法
制定横向战略的七步法一、鉴别一切有形的关联在制定横向战略时，首先要科学地鉴别集团公司所属的各经营单位之间实际上存在的或潜在的一切有形的横向关系。
在做法上，第一步是检查每个经营单位的价值链，看是否有共用各种价值活动的实际而可能的机会。
开始，应该对似乎已存在着的一切横向关系进行鉴别；然后，通过进一步分析，排除那些虚幻的或无实际意义的横向关系。
在研究横向关系时，必须对有可能提供作为共用基础的价值活动的具体特征进行鉴别。
例如，必须根据具体生产设备或工艺程序的相同点而不是根据一种有相同工艺的笼统看法建立有意义的生产关联。
同样，具体技术和分支技术是建立技术关联的基础，以及买主或销售渠道的共同决策人员是建立主要市场关联的基础。
在一个多样化公司内，经常有许多各种各样的关联。
各种集团经营单位是以各种方式相互频繁联系的。
一个集团经营单位可能是以它们的市场进行联系的，而一个不同的但又部分交叉的集团经营单位在生产上是相互联系的。
一个拥有许多经营单位的多样化公司内经常出现一种关联上的复杂形式。
为了简化确定关联的分析工作，可以把一个多样化公司分解成一些经营单位群体。
这些经营单位之间就有许多关联，但相对说来，它们与其它群体没有多大关联。
二、追踪公司边缘的有形的关联集团公司很少同与其目前经营单位有关联的各产业竞争。
因此，确定集团公司现有经营单位和其它目前不在公司业务范围内的产业间的关联是必要的。
这要求集团公司对重要的价值行为进行审查，以便物色有可能共用或进一步共用价值行为的有关产业。
例如，一个具有一支为一特别买方集团服务的卓有成效的销售队伍的公司，应该确定能为同一买方集团购买的其它产品，或确定那些与销售队伍的技术相吻合的产品，以便能卖给其它买方集团。
同样，应该就每一商标名称、销售渠道、后勤系统、技术开发活动及其它重要的价值行为是否能有同其它产业共用的潜在机会进行研究。
确定一个公司外部关联的途径既是一项创造性工作，又是一项在多样化计划中和在开发防御战略以抢占、封锁潜在入口方面获得一定益处的工作。
现代企业战略管理工具麦肯锡七步分析法
现代企业战略管理工具麦肯锡七步分析法（1）解析：麦肯锡七步分析法又称“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。
它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。
第一步：确定新创公司的市场在哪里这里一是要搞清楚市场是什么？再一个是在市场中的价值链的哪一端？确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里？第二步：分析影响市场的每一种因素知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。
要意识到影响这个市场的环境因素是什么？哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。
此外还要找出哪些因素是长期的？哪些因素是短期的？如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做？还要考虑这个抑制因素是强还是弱？第三步：找出市场的需求点在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。
如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。
这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里？要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么？第四步：做市场供应分析即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。
如在奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。
如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。
不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。
第五步：找出新创空间机遇供应商如何去覆盖市场中的每一块？从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。
这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。
战略定位分析的基本原则与步骤
战略定位分析的基本原则与步骤战略定位是一个公司或组织在市场中找到自己的独特位置，以满足顾客需求并与竞争对手区分开来的过程。
战略定位分析是制定和实施战略计划的基础，它有助于确保公司在市场中取得竞争优势。
本文将介绍战略定位分析的基本原则与步骤，帮助读者了解如何进行战略定位分析。
战略定位分析的基本原则之一是了解目标市场。
了解目标市场意味着研究和洞察市场的需求、趋势、竞争对手和潜在客户。
这可以通过市场调研、分析报告和竞争对手研究等手段来实现。
通过对市场的深入了解，公司可以更好地把握市场机会和威胁，从而制定出具有竞争力的战略定位。
另一个基本原则是识别和塑造独特竞争优势。
竞争优势是指公司相对于竞争对手所拥有的能够创造价值并使其在市场中脱颖而出的独特资源或能力。
通过识别和发挥独特竞争优势，公司可以实现差异化，并吸引更多的顾客。
竞争优势可以通过供应链管理、品牌建设、技术创新等手段来实现。
在进行战略定位分析时，还需要明确目标客户群。
目标客户群是指公司产品或服务的主要受众。
了解目标客户群的特点、需求和偏好，可以帮助公司更好地满足他们的期望，并提供有针对性的营销策略。
为了明确目标客户群，可以通过市场细分、顾客调研和买家人群分析等手段来进行。
战略定位分析的步骤可以分为以下几个阶段：市场分析、竞争分析、差异化分析和目标市场确定。
进行市场分析是为了了解市场的规模、增长率、趋势和潜在机会。
市场分析可以通过搜集和分析市场数据、行业报告和市场调研等手段来实现。
竞争分析是为了了解竞争对手的企业战略、市场份额、产品差异化和定价策略等。
竞争分析可以通过竞争对手研究、竞争情报和SWOT分析等手段来进行。
差异化分析是为了找到公司在市场中的独特之处。
通过评估公司的资源、能力和品牌形象，以及竞争对手的差异化能力，可以确定公司的差异化优势，并找到与目标客户群的匹配点。
目标市场确定是将之前的分析结果应用于确定公司的目标市场。
目标市场的确定应综合考虑市场规模、竞争程度和公司资源等因素。
战略采购七步法
开始战略采购七步流程
砌好上述四块基石后，企业已经做好准备采取下列七个步骤，来获取惊人的回报并实现战略采购。然而，如果企业只能做到前两三步，它从这些轻易便可实现的目标中获得的动力可能反而把它带到更艰难的境地。
1、设定回报目标。
要设定初期回报目标，首先必须确认采购总支出：所有用于间接和直接原料的支出以及企业其他支出，例如供应商培养、培训支出、差旅费、福利、外包或采购的材料等。一切开支必须审核。过去许多企业只考虑用于生产、工具制造的材料，或修补维修材料，但是，例如临时工合约和医疗保险这些“软性”开支也同样重要。
其次，设定每年、每季度所降成本的宏观百分比目标。要选择一个可以实现的百分比目标，这一点很重要。如果标准设得太高，管理层会对初期结果失望；如果标准设得太低，没有人会真正发现潜在的机遇有多大。
只要注意一些基本的事务，任何企业都能减少2%到3%的总开支。要持续实现5%或5%以上的成本节约目标就需要企业调整自己的结构，并实施有针对性的新政策，而要做到每年都降低超过5%的成本则需要卓越的战略采购能力。每年实现5%的成本节约目标的确很困难，但并非不可能。
第三块基石－供应商技术能力的评估－这是对未来的一种展望。企业必须投入时间去了解某个商品或市场的技术发展趋势，以及自己的供应商在这方面的领先能力。同时，还要充分了解供应商对现有技术的掌握程度，了解它目前的表现可以帮助我们推测它在未来几年的发展走向。
最后，第四块看似主观的基石—融合度，或协调性—是显示人们合作融洽度的一项重要指标。他们是否以相同的语言沟通？他们是否带着同样的紧迫感去处理重要事项？供应商能否与客户共同成长？最重要的是，我们是否信任他们？第四块基石中包括的变量非常多，它们似乎很难衡量，因而也很难控制。但许多优秀的生意伙伴，例如哈雷-戴维森（Harley-Davidson）和它的供应商们就发现，当他们着手解决具体的合作问题，并共同寻求改进时，他们可以在很多关键领域提高彼此之间的融合度。
战略解码战略解码的逻辑步骤和流程工具（含案例解析）
战略解码战略解码的逻辑步骤和流程工具（含案例解析）【前言】在互联网思维、组织失控、颠覆性创新的市场环境下，企业经营管理者往往被无数新鲜的概念所迷惑，以致于看不清前行的路径。
恰恰是那些能够快速厘清行业发展规律、明确业务发展策略的企业，会最终做大做强，成为市场标杆。
BSA单元业务战略解析与目标共识工作坊，是基于IBM著名的BLM业务领先模型的基础上，针对中国企业的职业经理人战略思维训练不足的从前提下，特别就经营环境分析进行强化而设计，同时结合企业目标管理机制，把战略的执行部分做到落地性设计，保证企业决策层在战略目标共识的基础上，提高组织策略规划和目标执行能力。
Part1：关于战略一个不争的事实：即便全球500强，其战略目标达成率也不足10%说起企业的战略，我们第一时间反应就是绝大部分企业老板都会给自己一个目标，这个目标一般都会定位为：开一家百年老店，走向全球领袖或至少定位为中国或者区域领军企业。
企业往往还会把这个目标写下来，张贴在公司的最显眼处，以激励自己和公司的全体员工。
但有一个不争的客观现实就是，即使是全球TOP500，在他们定义明晰战略目标后，其真正能够达成的也不足10%。
这是来自《财富杂志》统计结果。
也就是说，即便在全球500强企业，90%的公司不能进行有效的战略管理。
关于战略，本是来自于军事战争中的名词，直译为“打仗的策略”，“战斗的方法“。
早在3000前孙子兵法就有大量的论述，迄今也会被很多专家用于指导制定企业经营战略，如“知天知地”，说的就是要了解企业的经营环境；“知己知彼百战不殆”，说的就是了解企业的竞争对手和竞争策略；“不战而屈人之兵，善之善者也”，被很多战略专家解读为最好的战略，是不进入竞争，寻找蓝海……从笼统的视角说，战略可以从三个层面解读：•一方面，战略是一个组织的梦想，也就是使命，如阿里巴巴：“让天下没有难做的生意“；如，华为：”把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织”；如，亚马逊：“成为地球上最以客户为中心的公司”……•另一方面，战略也是一个组织的方向，也就是愿景/目标。
战略思考十步法
第三步 客户群细分及价值链分析
价值链不同环节的规模、盈利水平如何？价值链不同环节的经营特点是什么？价值链不同环节的关键成功因素是什么 ？行业内有哪些突出的商业模式（价值链集成）？哪种商业模式有吸引力？为什么？ ……
价值链分析的关键问题
方法和工具：客户群主要细分标准
行业标杆分析的关键问题
主要竞争对手有哪些？主要竞争对手的产品、加工能力、市场地位如何？主要竞争对手的盈利水平和财务状况如何？主要竞争对手的战略是什么？竞争对手的目标客户群及价值链分析？主要竞争对手的优势和劣势是什么？主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应？主要竞争对手正在做什么？这会产生什么影响？ ……
五力模型分析的典型步骤(续)
评估每种竞争力量的基本动因，以确定哪些力量是强势，哪些是弱势，原因何在确定整体行业结构，并检验分析结果的一致性 为什么获利能力是当前这个水平？哪些力量控制着获利能力？行业分析是否与实际的长期获利能力一致？获利能力强的竞争者在五力格局中是否处于更有力的位置？分析每种力量的近期和未来可能变化，包括积极和消极的变化，指出行业结构中可能受竞争对手，新进入者或本企业影响的方面
关键外部因素
权重
评分
加权分数
机会
人口刚性增长推动消费总量增长
0.1
4
0.4
粮食企业的整合
0.1
4
0.4
农业科技的进步
0.05
3
0.15
农业产业化政策驱动
0.1
4
0.4
消费者对健康产品的要求不断增加
0.05
3
0.15
目前没有全国性的大米品牌
0.05
4
0.2
陈化大米出口吸引力强
七步法ppT课件
保证职责和责任人得到了确定和落实
注：实施一项改进／解决问题／防错说到底是一种变化，如果 不能妥善处理将会导致其自身问题的出现
23
第六
计况下采用防错措施
实施计划
• 确定表示改进成功与否的指标 • 持续足够长的时间以消除缺陷
核实现有库存合格可以交付 访问用户以挑选／返工现有的或急需的物料 注意与第三步的关系
3
为何要用七步工作法？
数据
没有确切的事实和数据我们无法解 决问题。没有数据我们只能猜想产 生问题的原因。
工具
质量工具有助于我们组织、理解数 据和事实。
结构
在工作中做到持续突破就需要有逻 辑、有结构的方法。七步工作法为 我们提供了这种结构。
控制计划
确保控制计划得到及时更新 确保控制计划的内容与FMEA一致 确保更改得到交流并得到正确的展开
改进的标志性指标
在第一步确认的故障模式根除了吗？ 工作的“质量”提高了吗？ 客户满意度提高了吗？ 改进过程中有统计证据吗？
28
第七 评估项目以持续改进、表彰团队
步
目的：
通过量化的方法评估消除问题根源的效果，并验证防 止问题重复发生所需的控制方法已经到位，如：
通过验证因果关系的存在确定出起作用和不起作用的项目
整理数据
运用合适的工具来整理数据
柱状图
控制图 能力研究
运行图
排列图 衰退分析
21
第五 进行试验，分析数据，选择解决方案
步
分析数据
哪些模式再现了周期、趋势或轮换变化的出现 差错（故障）的出现与你确定的可能原因一致吗？ 数据明确地证实了你对原因的设想吗？ 数据向你提出了哪些问题？
战略寻源七步法PPT课件
一、战略采购
战略采购的定义
战略采购——供应采购部门为了实现企业的整体战略目标，在 充分分析企业的外部宏观环境和供应商所处行业环境以及企业内部 微观环境的基础上，确定采购管理目标、制定采购战略规划并组织 实施的一个动态管理过程
总拥有成本（TCO） vs.单一最低采购价格
企业实施战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以 降低整体成本为宗旨，涵盖采购寻源流程，实现从需求描述直 至付款的全程管理
建立需求 分析
建立供应 市场分析
制定采购 策略
选择供应商 管理供应商
或议价
绩效
▪ 建立符合采购特征的物资分 类体系，定义采购物资类别 及采购人员的管控范围
▪ 梳理物资采购特征，合理归 类物资
▪ 根据物资类别建立物资描述
-7-
▪ 了解物资需求特征 ▪ 分析物资需求情况 ▪ 物资需求分析报告
-7-
▪ 形成分类物资的差异 化采购策略，制定成 本目标
确定数据来源
从系统中收集 数据
收集纸质数据
同利益相关者 交谈
同供应商交谈
整理数据
清理数据
将采购物资分类
发现差距和不一 致的地方
同利益相关者核 查结果
如有必要调整数 据
填补差距
对进一步调查的 优先级达成共识
跨维度分析数 据（产品，供 应商，地点， 可议vs不可议 等）
选择目标物料
基于支出分析 ，对照最初的 假设核实发现
市场新加入者
•开矿投资较小，进入门 槛低
供应商
•规模较小，必须较大规模 地提供开采来降低成本 •需要较好的现金流量管理
供应市场竞争态势
•供应市场总体上讲供大 于求，供应商之间的竞 争激烈
商业机遇七步分析法
商业机遇七步分析法商业机遇七步分析法“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。
它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。
第一步：确定新创公司的市场在哪里?这里一是要搞清楚市场是什么?再一个是在市场中的价值链的哪一端?确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。
第二步：分析影响市场的每一种因素知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。
要意识到影响这个市场的环境因素是什么?哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。
此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短期的?如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做?还要考虑这个抑制因素是强还是弱?第三步：找出市场的需求点在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。
如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。
这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里?要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么?第四步：做市场供应分析即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。
如奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。
如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。
不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。
第五步：找出新创空间机遇供应商如何去覆盖市场中的每一块?从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。
这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。
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建立支出 分析
建立需求 分析
建立供应 市场分析
制定采购 策略
选择供应商 管理供应商 或议价 绩效
确定数据要素 搜集数据
确定需要收集 从系统中收集
数据规格化
整理数据
同采购单位 核实
查结果
分析数据
确定机遇
哪些数据
确定数据来源
数据
收集纸质数据
同利益相关者
交谈
同供应商交谈
据（产品，供 ，对照最初的 应商，地点， 假设核实发现 如有必要调整数 可议vs不可议 将采购物资分类 改进机会的评 据 等） 估 发现差距和不一 填补差距 选择目标物料 致的地方 对进一步调查的 优先级达成共识
竞争现状
• 我们现有供应商有哪些？ • 谁是我们现有供应商的竞争对手？ • 哪些供应商能满足我们关于地理供 应区域的要求（现有区域和新区域 ）？ • 这些供应商的规模有多大（收入或 市场份额）？
市场概况分析的信息
• • • • 以往和现有供应商的交流信息 供应商的公开信息 行业出版物/贸易刊物 股票分析师出具的分析报告 ==〉深入了解供应商 ==〉了解其竞争对手 ==〉了解供应市场 ==〉获取权威分析
与客户核实
与利益相关者核
明确机遇
基于对客户要求的
准和规格
明确谁做出采购决
集采购需求， 标准和规格
整合所有的客
查发现
对优先排列达成
程中对业务危险程 度和风险
要求客户明确“需
一致
分析，对照支出分 析中发现的机遇进 行核实
改进机遇评估
策
户需求
将需求按优先
级排列
要”，“想要”， 和“有也不错”
-12-
-12-
二、步骤方法
建立需求分析
建立需求分析包括5个步骤.
建立支出 分析 建立需求 分析 建立供应 市场分析 制定采购 策略 选择供应商 管理供应商 或议价 绩效
建立采购类别
确定客户
明确内部客户是谁 明确谁决定采购标
明确需求
访谈客户以搜
分析需求
评估客户需求 评估在满足需求过
狭窄产品线、以全国为 重点 • 提供有限的维修服务 • 集中关注专门的维修 服务 • 在全国范围内经营
产品线
. .
公司K 公司L
公司J 公司H
狭窄
• 仅在本地区经营
局部区域
地理区域
全国
狭窄
公司I
局部区域
地理区域
全国
-18-
-18-
二、步骤方法
建立供应市场分析 | 波特五力分析
潜在的新进入者
• 进入新领域的障碍大小 • 现有企业对新入者的反应
动力和主要卖 家
完成市场信息
极管理
应商核实发现
机遇
报告
调查SI,RA
力模型
SI,RA,SRS,SD
分析
-15-
-15-
二、步骤方法
建立供应市场分析 | 市场概况分析 市场概况分析的作用
• • • • 审核分析供应商的现状，能力与前景 洞察供应市场前景 拓展对供应及供应市场的了解 深刻了解供应商优劣势，制定有利谈判及协议
库存
废料 价值 需求缩减
财务流程
-5-
支票，退票 发票，订单
采购执行
-5-
主要内容
一、战 略 采 购 概 述
二、步 骤 方 法 简 介
-6-
-6-
二、步骤方法
将战略寻源的方法和模板固化形成标准的作业
了解物资采购支出特征 分析物资支出情况 支出分析报告
了解物资供应市场状况，为采 购策略及供应商选择提供依据 分析该物资供应商市场的情况 总拥有成本模型，供应商选择 因素模型，供应市场竞争分析 说明，SWOT 分析
供应商
• 卖方市场 • 产品独特 • 卖方前向联合或 一体化
供应市场竞争态势
• 市场趋于成熟，产品需求增 长缓慢 • 行业进入障碍低退出障碍高 • 竞争者多，产品相似度高
购买者
• 买方市场 • 产品标准 • 买方后向联合或 一体化
替代品的其他企业
• 限制现有企业提价 • 促进现有企业提高质量 • 降低购买者转换成本
A.T. Kearney 3/9239/8
Note:
-17-
Source:
(1) Includes R&B Falcon (2) Worldwide land/offshore market estimated to be $15.5B in 2000 ($15B in 1999) 2000 Annual Reports and press releases; Individual company websites; A.T. Kearney analysis
清理数据
同利益相关者核 跨维度分析数 基于支出分析
-9-
-9-
二、步骤方法
建立支出分析 | 支出分析 采购支出分析：
直接物料 vs 间接物料 物资 vs 服务 按物资种类
事业部 C 22% 事业部 B 33% 事业部 D 20% 事业部 A 25%
物料 10 $m 物料 9 $m 物料 8 $m
二、步骤方法
建立供应市场分析 | 市场细分
细分市场与供应商定位
广泛
产品线广泛、区域范围 • 提供一系列广泛的维 修服务 • 仅在本地区经营
产品线广泛、全国范围 • 提供一系列广泛的维 修服务 • 在全国范围内经营
广泛
公司E 公司F 公司G
公司A 公司D 公司B 公司 C
产品线
狭窄产品线、以本地区 . 为重点 • 提供有限的维修服务 • 集中关注专门的维修 服务
-7-
了解物资需求特征 分析物资需求情况 物资需求分析报告
形成分类物资的差异 化采购策略，制定成 本目标 供应定位分析，制定 采购策略，采购策略 评估 采购策略报告
管理供应商绩效， 实现运营优化 供应商绩效考核
-7-
二、步骤方法
建立采购类别
建立采购类别通常遵循以下的标准
了解采购需求
总拥有成本（TCO）
-14-14-
以金额为基础 以价值为基础
二、步骤方法
建立供应市场分析
建立供应市场分析包括6个步骤.
建立支出 分析 建立需求 分析 建立供应 市场分析 制定采购 策略 选择供应商 管理供应商 或议价 绩效
建立采购类别
明确市场 细分
按照目标类别
进行 研究
明确市场规模
全球陆地和海上钻井市场主要由少数公司领导
% Cumulative Market Share(2) 2000 Revenues ($MM)
2000 1600 1200 800 400 0 Transocean (1) S edco Forex Nabors Industries Global Marine Noble Drilling Pride International Diamond Offshore Rowan Companies S anta Fe ENS CO International International Parker Drilling 75%
选择合适的供应商 供应商评估及筛选，根 据采购策略实施供应商 选择或议价 供应商评估表，签订合 同
建立采购类别
建立支出 分析
建立需求 分析
建立供应 市场分析
制定采购 策略
选择供应商 管理供应商 或议价 绩效
建立符合采购特征的物资分 类体系，定义采购物资类别 及采购人员的管控范围 梳理物资采购特征，合理归 类物资 根据物资类别建立物资描述
A物料价格走势分析
采用量价分析法识别重点 物资等，并对其进行深入 分析：
采购价格趋势 供应源分析
25000 20000
15000
10000 5000 2008/10/10 2008/10/24 2008/11/7 2008/11/21 2008/12/5 2008/12/19 2009/1/2 2009/1/16 2009/1/30 2009/2/13 2009/2/27 原材料价格
建立支出 分析 建立需求 分析 建立供应 市场分析 制定采购 策略 选择供应商 管理供应商 或议价 绩效
建立采购类别
划分类别 通常遵循的标准
类似的供应商
类似的制造过程
类似的规格 类似的制造技术 类似的用途
-8-
-8-
二、步骤方法
建立支出分析
建立支出分析包括6个步骤
建立采购类别
物料 1 $28 m
物资采购相关数据
物料 7 $m 物料 6 $m 物料 5 $m 物料 4 $m 物料 3 $5 m
物料 2 $13 m
当前采购支出与预测采购支出 终端客户及购买地点 供应商总量 采购总项目数 物料清单
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-10-
二、步骤方法
建立支出分析 | 供应商分析 供应商集中度分析：
26% 19% 10%
31%
36%
40%
45%
48%
52%
54%
50%
25%
0%
Segments Operated In
Land Offshore
本例通过柱状图按收入来 展现竞争对手的状况；红 线是累积的市场份额。 底部的图表展现各个竞争 对手所经营的地理区域
分析 市场
制定市场价值
评估 风险