跨国公司战略PPT课件
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跨国公司战略联盟课件
竞争地位和销售表现。
平衡计分卡法
通过综合评估联盟的财务、客户 、内部业务过程、学习与成长四 个方面的指标，全面评估联盟的
绩效。
跨国公司战略联盟的风险识别与评估
01
政治风险
由于不同国家政治环 境、法律体系和政策 差异带来的风险。
02
技术风险
由于技术更新、技术 转移和知识产权保护 等方面的问题带来的 风险。
两个或多个跨国公司在同一生产 领域进行合作，以共同利用生产 资源、优化生产流程和提高生产 效率。
产品联盟 技术联盟 市场联盟 生产联盟
两个或多个跨国公司在某一产品 或服务领域进行合作，以共同开 发、生产、销售产品或服务。
两个或多个跨国公司在同一市场 进行合作，以共同开发市场、扩 大市场份额和应对竞争对手。
03
跨国公司战略联盟的构建与运 营
Chapter
跨国公司战略联盟的构建过程
寻找合作伙伴
跨国公司通过搜索、推荐等方式 寻找具有互补优势的合作伙伴。
协商与谈判
双方进行协商与谈判，就合作内 容、权益分配、风险承担等事宜 达成一致。
01 02 03 04
初步评估与筛选
对潜在合作伙伴进行初步评估， 筛选出符合要求的合作伙伴。
中国企业应该加强与国际企业的交流与合作，了解国际市场的规则和趋势，提高自 身的国际化水平和竞争力。
T与否取决于 多种因素，如合作伙伴的选择、联盟 的管理与协调、技术的保护与转移等 。
跨国公司战略联盟的未来发展趋势与挑战
随着全球化进程的加速和技术的 快速发展，跨国公司战略联盟将 进一步发展，并更加注重技术创
新和合作。
未来跨国公司战略联盟将更加注 重合作伙伴的选择和质量，寻求 更具有战略价值和协同效应的合
平衡计分卡法
通过综合评估联盟的财务、客户 、内部业务过程、学习与成长四 个方面的指标，全面评估联盟的
绩效。
跨国公司战略联盟的风险识别与评估
01
政治风险
由于不同国家政治环 境、法律体系和政策 差异带来的风险。
02
技术风险
由于技术更新、技术 转移和知识产权保护 等方面的问题带来的 风险。
两个或多个跨国公司在同一生产 领域进行合作，以共同利用生产 资源、优化生产流程和提高生产 效率。
产品联盟 技术联盟 市场联盟 生产联盟
两个或多个跨国公司在某一产品 或服务领域进行合作，以共同开 发、生产、销售产品或服务。
两个或多个跨国公司在同一市场 进行合作，以共同开发市场、扩 大市场份额和应对竞争对手。
03
跨国公司战略联盟的构建与运 营
Chapter
跨国公司战略联盟的构建过程
寻找合作伙伴
跨国公司通过搜索、推荐等方式 寻找具有互补优势的合作伙伴。
协商与谈判
双方进行协商与谈判，就合作内 容、权益分配、风险承担等事宜 达成一致。
01 02 03 04
初步评估与筛选
对潜在合作伙伴进行初步评估， 筛选出符合要求的合作伙伴。
中国企业应该加强与国际企业的交流与合作，了解国际市场的规则和趋势，提高自 身的国际化水平和竞争力。
T与否取决于 多种因素，如合作伙伴的选择、联盟 的管理与协调、技术的保护与转移等 。
跨国公司战略联盟的未来发展趋势与挑战
随着全球化进程的加速和技术的 快速发展，跨国公司战略联盟将 进一步发展，并更加注重技术创
新和合作。
未来跨国公司战略联盟将更加注 重合作伙伴的选择和质量，寻求 更具有战略价值和协同效应的合
1第一讲跨国公司战略管理
16
企使
确定企业使命
业命
战略分析
外
内
部
SWOT分析
部
环
能
境
力
战略分析，
选择
长期目标 年度目标
公司总体战略 竞争战略
战略选择与评价
国内/国际职能战略
国内竞争 和国际竞 争策略战Βιβλιοθήκη 实施及控制结构控制
评价
跨国公司战略管理规划的主要内容与过程
17
第一讲 跨国公司战略管理
第二节 跨国公司战略管理及其过程
▪ 二、战略管理的过程
▪ 2.全局性; ▪ 3.长远性; ▪ 4.动态性； ▪ 5.系统性。
7
第一讲 跨国公司战略管理
第一节 跨国公司战略的内涵、特征和类型
▪ 三、跨国公司战略的类型
▪ 1.按制定战略的层次分类
▪ 1）总体战略（母公司战略，Corporate Strategy）
▪
由公司最高管理层制定的总体性战略。
▪ 2）职能战略（ Functional Strategy ）
19
▪ 二、战略管理的过程
▪ 1、战略制定
▪表
竞争范围
竞争对手分析
竞争意图 市场份额 竞争地位
目标
竞争姿态 竞争战略
·当地市场 ·区域市场 ·国家市场 ·多国市场 ·全球市场
·获得支配地位 ·超过目前行业 的最大企业 ·位列行业最大 五家公司 ·在行业排序中 上升2位 ·战胜某一特定 竞争对手
·维持现状
▪ 3. 跨国公司的战略决定着其未来的：
▪
竞争范围；
▪
具体策略；
▪
发展方向。
6
第一讲 跨国公司战略管理
第四章跨国公司的基本战略
第四章_跨国公司的基本 战略
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2020/11/28
第四章跨国公司的基本战略
l Dell的商业模式：直销。取消了批发和零售 环节，可以降低成本。
l 通过供应链管理令成本结果最小化，削减存 货成本，保持交货速度。Dell通过互联网向 供2周的预计订货 量。Dell的信息还发给供应商的最大供应商。
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第四章跨国公司的基本战略
1、 战略的层次
1）总体战略或公司战略 Corporate Strategy 企业总体战略决定和揭示企业目的和目标，
确定企业的重大方针与计划、企业经营业务类型 和人文组织类型以及企业应对职工、顾客和社会 所作出的贡献。
2）竞争战略或经营战略 Business strategy 竞争战略或经营战略解决企业如何选择企业
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第四章跨国公司的基本战略
2、公司怎样利用差异化战略与低成本战略赚钱 差异化导致高利润，因为人们愿意为优质的
产品和服务支付更高的价格。如LANCOME香水 由于其品牌的特殊吸引力使它得以高价出售。另 一方面，差异化产品的成本一般也比较高，高质 量的原材料，品牌的打造也需要高额的营销费用， 因此实行差异化战略的公司也必须索取更高的价 格。
•ROIC •戴尔38.1% •康柏13.3%
•销售回报率 •净利润/销售收入
•戴尔7.0% •康柏1.4%
•制造成本/销售收入 •戴尔80%；康柏76%
•销售、一般和管理费用/销售收入 •戴尔10%；康柏14%
•研发/销售收入 •戴尔1.5%；康柏3.5%
•资本周转率 •销售收入/投资
•戴尔5.20% •康柏3.17%
1）经营机会和竞争状态：是否有机会？现有竞 争者？潜在的竞争对手？卖方的讨价还价能 力？供应厂商的讨价还价能力？替代产品的 威胁？
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2020/11/28
第四章跨国公司的基本战略
l Dell的商业模式：直销。取消了批发和零售 环节，可以降低成本。
l 通过供应链管理令成本结果最小化，削减存 货成本，保持交货速度。Dell通过互联网向 供2周的预计订货 量。Dell的信息还发给供应商的最大供应商。
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第四章跨国公司的基本战略
1、 战略的层次
1）总体战略或公司战略 Corporate Strategy 企业总体战略决定和揭示企业目的和目标，
确定企业的重大方针与计划、企业经营业务类型 和人文组织类型以及企业应对职工、顾客和社会 所作出的贡献。
2）竞争战略或经营战略 Business strategy 竞争战略或经营战略解决企业如何选择企业
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第四章跨国公司的基本战略
2、公司怎样利用差异化战略与低成本战略赚钱 差异化导致高利润，因为人们愿意为优质的
产品和服务支付更高的价格。如LANCOME香水 由于其品牌的特殊吸引力使它得以高价出售。另 一方面，差异化产品的成本一般也比较高，高质 量的原材料，品牌的打造也需要高额的营销费用， 因此实行差异化战略的公司也必须索取更高的价 格。
•ROIC •戴尔38.1% •康柏13.3%
•销售回报率 •净利润/销售收入
•戴尔7.0% •康柏1.4%
•制造成本/销售收入 •戴尔80%；康柏76%
•销售、一般和管理费用/销售收入 •戴尔10%；康柏14%
•研发/销售收入 •戴尔1.5%；康柏3.5%
•资本周转率 •销售收入/投资
•戴尔5.20% •康柏3.17%
1）经营机会和竞争状态：是否有机会？现有竞 争者？潜在的竞争对手？卖方的讨价还价能 力？供应厂商的讨价还价能力？替代产品的 威胁？
第六章 跨国公司的全球经营战略
第六章
跨国公司的全球经营战略
第一节 跨国公司经营战略的演变 第二节 跨国公司全球战略的制订与调整 第三节 跨国公司竞争战略选择 第四节 跨国战略联盟 第五节 跨国并购 本章小结 关键术语 思考题 案例分析
第一节 跨国公司经营战略的演变
一、跨国公司全球战略的含义 二、跨国公司全球战略的特征 三、跨国公司经营战略的演变
关键术语
跨 国 公 司 全 球 战 略 ( Global Strategy of Transnationnl CorporaLion) 业 务 流 程 重 组 （ Business Process Reengineering, BPR） 跨 国 公 司 战 略 联 盟 （ Strategic Alliance of Transnational Corporation） 国 际 战 略 联 盟 （ International Strategic Alliance）
三、企业并购的新特点
一、跨国并购的概念
兼并
狭义的兼并是指在市场机制作用下， 企业通过产权交易获得其他企业的产权， 使这些企业法人资格丧失，并获得它们控 制权的经济行为。(吃掉对方） 广义的兼并是指在市场机制作用下， 企业通过产权交易获得其他企业产权并企 图获得其控制权的行为。（控制对方）
收购
（一）全球性 （二）长远性 （三）纲领性 （四）风险性
三、跨国公司经营战略的演变
第一，从事进出业务活动，进口所需的 原材料、燃料和零部件，出口工业制成品。 这种进口原料加工出口成品的贸易结构， 是公司或企业走向国际化的初级阶段。； 第二，公司设置商品出口部，摆脱对出 门代理商的依赖，开始对外直接推销商品； 第三，公司在国外投资建立零部件基地 或装配线，开始在海外进行生产性活动；
跨国公司的全球经营战略
第一节 跨国公司经营战略的演变 第二节 跨国公司全球战略的制订与调整 第三节 跨国公司竞争战略选择 第四节 跨国战略联盟 第五节 跨国并购 本章小结 关键术语 思考题 案例分析
第一节 跨国公司经营战略的演变
一、跨国公司全球战略的含义 二、跨国公司全球战略的特征 三、跨国公司经营战略的演变
关键术语
跨 国 公 司 全 球 战 略 ( Global Strategy of Transnationnl CorporaLion) 业 务 流 程 重 组 （ Business Process Reengineering, BPR） 跨 国 公 司 战 略 联 盟 （ Strategic Alliance of Transnational Corporation） 国 际 战 略 联 盟 （ International Strategic Alliance）
三、企业并购的新特点
一、跨国并购的概念
兼并
狭义的兼并是指在市场机制作用下， 企业通过产权交易获得其他企业的产权， 使这些企业法人资格丧失，并获得它们控 制权的经济行为。(吃掉对方） 广义的兼并是指在市场机制作用下， 企业通过产权交易获得其他企业产权并企 图获得其控制权的行为。（控制对方）
收购
（一）全球性 （二）长远性 （三）纲领性 （四）风险性
三、跨国公司经营战略的演变
第一，从事进出业务活动，进口所需的 原材料、燃料和零部件，出口工业制成品。 这种进口原料加工出口成品的贸易结构， 是公司或企业走向国际化的初级阶段。； 第二，公司设置商品出口部，摆脱对出 门代理商的依赖，开始对外直接推销商品； 第三，公司在国外投资建立零部件基地 或装配线，开始在海外进行生产性活动；
企业跨国经营战略教材(PPT 28张)
一、企业跨国经营战略
2、跨国公司的相关理论 ■ 垄断优势论、内部化理论、寡头均势论 ■ 产品生命周期理论、比较优势论 ■ 跨国公司组织理论、战略管理理论
一、企业跨国经营战略
3、企业国际化战略的概念 ■ 是指从事国际化经营的企业（国际企业）通 过系统地评估自身的经济资源以及经营使命，确 定一个较长时期内企业的主要任务和目标，并根 据变动的国际环境拟定必要的行动方针，为求得 企业在国际环境中长期的生存和发展所作的长远 的总体谋划。
三、国际市场进入的战略选择
1、单一进入战略 优点：不对环境做缜密调查，决策简单明了 缺点：可能丧失机会或采用错误的进入方式 2、循序渐进战略 先近后远，先易后难 3、系统选择战略 对全球市场及企业自身可供选择的方式作系统分 析，然后综合比较做出选择
（华为）
本章目录
一、国际化战略的选择 二、国际市场的进入模式选择 三、营造跨国公司的经营优势
把工厂和设备设在海外可以降低产 品和服务的成本。 位置优势包括：廉价的劳动力、 能源和其他自然资源、关键的供 应商和客户
位置优势
三、国际化经营战略的类型
“成本-差异化”维度 1、国际战略（international strategy）
2、多国本土化战略（onal
strategy）
一、企业跨国经营战略
4、企业国际化战略的特征 ■ 经营环境非常复杂 ■ 经营空间更为广泛 ■ 竞争非常激烈 ■ 信息管理难度大 ■ 更好的物流体系
二、追求国际化战略的动力
扩大的市场规模 投资回报 规模效应和学习效应 位置优势
一、追求国际战略的动力
能有效地扩大市场 改变与本土文化和传统机密相关的消费者 的习惯并不是轻而易举的事 对处于有限增长的本国市场的竞争者，国 际化战略是一个有吸引力的选择 某一国际市场规模的大小也影响到在这个 市场中研发投资的决策
第七章 跨国公司的战略与策略管理 《跨国公司经营与管理》PPT课件
ຫໍສະໝຸດ 二、跨国公司全球战略的制定
（一）制定全球战略的基本原则
1. 公司战略目标应有现实性和长远性； 2. 公司战略目标应系统化和合理化； 3. 公司战略目标必须数量化和指标化； 4. 公司战略目标应包括具体的政策和措施；
（二）全球战略的主要内容 1. 确定全球战略规划的时间跨度
全球战略规划的时间过长或过短，均有弊 端，应适度掌握。
第一，跨国公司的生产设施和经营活动遍 布全球，为本国和国外市场服务；
第二，跨国公司在与产品生产有关的每个 国家组织专业化生产，又通过内部交易把这 些活动联系起来；
第三，一切业务经营要根据母公司在全球 范围内获得的最大利润、总体市场情况和企 业总的发展做出决策。
（二）跨国公司全球战略的意义 1. 便于实行内部化经营
三、国际战略联盟的形式和战略 目标
（一）跨国公司战略联盟的形式
通常，战略联盟有三种形式： 1. 全球“竞争 — 合作”性战略联盟； 2. 公司契约式联盟； 3. 合作备忘录式联盟。
（二）战略联盟的战略目标
1. 扩大技术交流 2. 促进共同开发 3. 缓解国际纠纷 4. 避免过度竞争
第三节 跨国公司的所有权策略
一、所有权与控制权 （一）对公司所有权的选择
在不同的国家，对公司所有权的选择各不 相同，有些国家制定政策和法令对外国子公 司的所有权予以规定。
（二）所有权与控制权的关系
所有权与控制权是有联系的。股权持有者 可以通过持有股权的多少来影响国外子公司 的重大决策和重要人员的任命，但控制权远 远超过这一范围。
1. 产品成本领先策略； 2. 产品差异化策略； 3. 产品集中经营策略。
（二）跨国公司扩大产品销售的新策略
1. 产品促销手段由内向外延伸； 2. 产品延伸，促销手段改变； 3. 产品改变，促销手段不变； 4. 产品、促销手段的双重改变； 5. 产品创新。
（一）制定全球战略的基本原则
1. 公司战略目标应有现实性和长远性； 2. 公司战略目标应系统化和合理化； 3. 公司战略目标必须数量化和指标化； 4. 公司战略目标应包括具体的政策和措施；
（二）全球战略的主要内容 1. 确定全球战略规划的时间跨度
全球战略规划的时间过长或过短，均有弊 端，应适度掌握。
第一，跨国公司的生产设施和经营活动遍 布全球，为本国和国外市场服务；
第二，跨国公司在与产品生产有关的每个 国家组织专业化生产，又通过内部交易把这 些活动联系起来；
第三，一切业务经营要根据母公司在全球 范围内获得的最大利润、总体市场情况和企 业总的发展做出决策。
（二）跨国公司全球战略的意义 1. 便于实行内部化经营
三、国际战略联盟的形式和战略 目标
（一）跨国公司战略联盟的形式
通常，战略联盟有三种形式： 1. 全球“竞争 — 合作”性战略联盟； 2. 公司契约式联盟； 3. 合作备忘录式联盟。
（二）战略联盟的战略目标
1. 扩大技术交流 2. 促进共同开发 3. 缓解国际纠纷 4. 避免过度竞争
第三节 跨国公司的所有权策略
一、所有权与控制权 （一）对公司所有权的选择
在不同的国家，对公司所有权的选择各不 相同，有些国家制定政策和法令对外国子公 司的所有权予以规定。
（二）所有权与控制权的关系
所有权与控制权是有联系的。股权持有者 可以通过持有股权的多少来影响国外子公司 的重大决策和重要人员的任命，但控制权远 远超过这一范围。
1. 产品成本领先策略； 2. 产品差异化策略； 3. 产品集中经营策略。
（二）跨国公司扩大产品销售的新策略
1. 产品促销手段由内向外延伸； 2. 产品延伸，促销手段改变； 3. 产品改变，促销手段不变； 4. 产品、促销手段的双重改变； 5. 产品创新。
战略管理-跨国公司全球战略课件(PPT99页)
公司，规模迅速扩大。与英瑞炼乳公司合并， 成为世界级食品巨头。
案例—雀巢开创的跨国并购史诗
1907年雀巢开始进入澳大利亚，并在新 加坡、中国香港和印度建立了仓库。
1929年与彼得巧克力公司合并 1938年雀巢公司正式推出雀巢速融咖啡。 1947年与美国饮食巨头美极合作，产品
涉及烹调食品、快速食品
巢 产
冷冻食品和冰淇淋—10.1%
品 冷藏食品—8.9%
宠物食品—4.5%
药品和化妆品—3%
其他制品和事业—1.1%
案例—雀巢开创的跨国并购史诗
1979开始雀巢进入中国，先后成了了14 家独资企业，19家控股的合资企业和一 个研究中心：
1979年派员来中国讨论合作事宜 1982年正式谈判与中国的第一个合作项
谋求长远利益
强化内部协调
雀巢的战略管理
§3.1.1战略经营管理演变
境外产销战略 ----〉独自生产阶段（占领市场） 境外供应战略 ----〉简单一体化阶段（利用资源） 全球经营战略 ----〉国际生产一体化阶段（全球
化）
亨利·内斯特莱 Henri Nestle
雀巢公司产品
1968年获法国生产酸奶的领袖企业香布 荷公司20%股份进入酸奶领域
1969年购买法国第三大矿泉水生产商维 特公司30%的股份，在瓶装水领域迈出 了第一步。
1970年兼并美国生产罐装食品的利碧公 司
1974年兼并德国第二大矿泉水生产商篮 泉公司
案例—雀巢开创的跨国并购史诗
1984年并购美国三花公司，同年： 兼并美国生产高质量巧克力的保罗.本
美国厨师公司。 2003年收购香港和记黄埔旗下屈臣氏子
公司的水业务， 同年并购美国德雷尔冰淇淋公司
案例—雀巢开创的跨国并购史诗
1907年雀巢开始进入澳大利亚，并在新 加坡、中国香港和印度建立了仓库。
1929年与彼得巧克力公司合并 1938年雀巢公司正式推出雀巢速融咖啡。 1947年与美国饮食巨头美极合作，产品
涉及烹调食品、快速食品
巢 产
冷冻食品和冰淇淋—10.1%
品 冷藏食品—8.9%
宠物食品—4.5%
药品和化妆品—3%
其他制品和事业—1.1%
案例—雀巢开创的跨国并购史诗
1979开始雀巢进入中国，先后成了了14 家独资企业，19家控股的合资企业和一 个研究中心：
1979年派员来中国讨论合作事宜 1982年正式谈判与中国的第一个合作项
谋求长远利益
强化内部协调
雀巢的战略管理
§3.1.1战略经营管理演变
境外产销战略 ----〉独自生产阶段（占领市场） 境外供应战略 ----〉简单一体化阶段（利用资源） 全球经营战略 ----〉国际生产一体化阶段（全球
化）
亨利·内斯特莱 Henri Nestle
雀巢公司产品
1968年获法国生产酸奶的领袖企业香布 荷公司20%股份进入酸奶领域
1969年购买法国第三大矿泉水生产商维 特公司30%的股份，在瓶装水领域迈出 了第一步。
1970年兼并美国生产罐装食品的利碧公 司
1974年兼并德国第二大矿泉水生产商篮 泉公司
案例—雀巢开创的跨国并购史诗
1984年并购美国三花公司，同年： 兼并美国生产高质量巧克力的保罗.本
美国厨师公司。 2003年收购香港和记黄埔旗下屈臣氏子
公司的水业务， 同年并购美国德雷尔冰淇淋公司
大学课程《跨国公司经营与管理》PPT课件：第五章：跨国公司经营战略(2)：跨国并购
G A D
F
B
E
C
X
Y
Q
3.1
(2)托宾Q比率(Tobin Q Ratio) 通过市场收购上市公司,权衡的是目标企业的股票市值与企业重
置成本,由此托宾提出著名的Q比率. Q Ratio=目标企业股票市场价格总额/企业重置成本总额 如果Q Ratio>1,则收购比新建一个企业支出多,发生收购可能性小; 如果Q Ratio<1,则收购比新建一个企业支出少,发生收购可能性大.
3.2跨国并购的OIL理论
该理论把邓宁关于新建投资的OIL理论运用于并购的分析,具体内容如下:
类型 合并
收购
横向跨国并购 O:双方都拥有在规模\协同\财务 或市场势力方面的O优势;
L:并购双方生产体系区位无关.
I:共同优势内部化(联合内部化), 获得规模经济效应.
O:收购者比被收购者具有更强的 O优势,或寻求特定的O优势.
第五章 跨国公司经营战略(2)—跨国并购
1.跨国并购的含义\类型 2.跨国并购的趋势与特征 3.跨国并购理论 4.跨国并购对东道国的经济效应
1.跨国并购的含义与类型
1.1绿地投资与跨国并购
---绿地投资(Green Investment), 也称新建投资或创建投资.
---跨国并购(Cross-border Mergers &Acquisitions),指涉及 两个以上国家或地区的企业间的 合并和收购.联合国贸发会()的定 义是: (1)外国企业与境内企业合 并;(2)收购境内企业的股权达到 10%以上,使境内企业的资产与 经营的控制权转移到外国企业.
1.3境内并购与跨国并购的区别
(1)跨国并购.就跨国收购而言,最终结果不改变公司法人数量,而是改变目 标企业的产权关系和治理结构;就兼并而言,最终改变公司法人数量,不是” 射手企业”消失,就是”靶子企业”消失.
F
B
E
C
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3.1
(2)托宾Q比率(Tobin Q Ratio) 通过市场收购上市公司,权衡的是目标企业的股票市值与企业重
置成本,由此托宾提出著名的Q比率. Q Ratio=目标企业股票市场价格总额/企业重置成本总额 如果Q Ratio>1,则收购比新建一个企业支出多,发生收购可能性小; 如果Q Ratio<1,则收购比新建一个企业支出少,发生收购可能性大.
3.2跨国并购的OIL理论
该理论把邓宁关于新建投资的OIL理论运用于并购的分析,具体内容如下:
类型 合并
收购
横向跨国并购 O:双方都拥有在规模\协同\财务 或市场势力方面的O优势;
L:并购双方生产体系区位无关.
I:共同优势内部化(联合内部化), 获得规模经济效应.
O:收购者比被收购者具有更强的 O优势,或寻求特定的O优势.
第五章 跨国公司经营战略(2)—跨国并购
1.跨国并购的含义\类型 2.跨国并购的趋势与特征 3.跨国并购理论 4.跨国并购对东道国的经济效应
1.跨国并购的含义与类型
1.1绿地投资与跨国并购
---绿地投资(Green Investment), 也称新建投资或创建投资.
---跨国并购(Cross-border Mergers &Acquisitions),指涉及 两个以上国家或地区的企业间的 合并和收购.联合国贸发会()的定 义是: (1)外国企业与境内企业合 并;(2)收购境内企业的股权达到 10%以上,使境内企业的资产与 经营的控制权转移到外国企业.
1.3境内并购与跨国并购的区别
(1)跨国并购.就跨国收购而言,最终结果不改变公司法人数量,而是改变目 标企业的产权关系和治理结构;就兼并而言,最终改变公司法人数量,不是” 射手企业”消失,就是”靶子企业”消失.
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各基层
图4.2 企业内部价值链
价值链渠道
汽车制造企业 (本企业)
各代理商
各项作业 或工序
各用户
上游价值链 (外部价值链)
企业内部 价值链
下游价值链 (外部价值链)
图4.3 企业外部价值链
精品课件
4
二、关联构建企业价值网络
本企业 比较 分析
竞争对手
成本项
成本项 … 成本项
成本项
成本项 … 成本项
图4.4 企业价值链横向比较
★目前整个价值链中的增值环节明显地向产品设计、销售、使用服务、 信息等环节转移，对许多制造行业来说，下游环节的营业额已是主导 产品销额的几倍甚至是几十倍，下游环节不仅能创造大量的营业额， 同时还是企业重要的增值环节。
★这些真正创造价值的经营活动就是企业价值链上的“战略环节”。 产业的升级就来自于此。如在纺织服装业进入后配额时代，纺织集群 的产业升级更加明显，低附加值的企业逐渐被淘汰，但它们不是灭亡 而是转移。
收 集 信 息 ， 丰 富 资 源
与 客 户 接 触 ， 了 解 需 求
起 草 并 提 交 建 议 书
获 得 项 目
与 客 户 更 多 地 接 触 沟 通
制 定 项 目 正 式 方 案
帮 助 客 户 实 施 项 目
更 多 的 沟 通 ， 项 目 评 估
后 续 服 务 ， 获 得 反 馈
获 得 认 可 ， 经 验 总 结
跨国公司战略
迈克·波特（Michael Porter）
一、关联的类型 二、关联构建企业价值网络 三、价值链的战略环节 四、产业转移是企业对产品价值链的重新布局
精品课件
1
一、关联的类型
业务单元之间可能的关联可以大致分为三种类型：有形关联、无形 关联和竞争性关联。三种类型的关联对竞争优势的影响都很重要，虽然 各不相同，但却并不互相排斥。 （1）有形关联
B 主要工业园区或制
造业集中区
a
中心城市 A 研究机构
高校集中区
bc
C 市场或资 源贴近地区
精品课件图4.10 跨国公司的价值链区位布局9
四、产业转移是企业对产品价值链的重新布局
问题的提出：FDI在我国地域为何分布极度不均衡？ 正是基于上述原则，在华跨国公司近些年开展了相关的战略调整。 1、北京和上海地区已成为许多跨国公司设立总部的重要地点。 2、京沪两地成为跨国公司在中国R&D投资的主要地区。 3、长江三角洲将成为跨国公司投资制造业、高的核心能力。 ②找准企业在国际价值链分工中的定位。 ③增强企业敏捷化管理。
精品课件
8
四、产业转移是企业对产品价值链的重新布局
如入世后跨国公司调整了在华投资战略，为了系统利益的最大化， 无不把价值增殖链的不同部分安排在最能发挥作用的地区，以确定其 研究开发中心、运营中心和制造中心的合理布局。
共同的客户、渠道、技术和其他因素的存在使相关业务单元有机会 对价值链上的活动进行共享，有形关联即由此产生。 （2）无形关联
无形关联涉及不同价值链之间管理技巧的传播。尽管有些业务之间 没有业务活动可以共享，但其基本的经营要素却可能相似，如客户类型、 客户的采购类型、产品的制造流程类型、与政府关系的类型等。 （3）竞争性关联
目前我国劳动密集型产业转移
利润 石油
石化切片
化纤拉丝 织布 制衣 大量制造
劳动力
图4.11
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领域的中心地带。 4、环渤海地区和东北等老工业基地、重化工业基地和大型国有企业
集中的地区将成为跨国公司新一轮的投资热点。 跨国公司在华价值链布局对我国企业产生如下的正效应： ①广泛利用社会资源 ②有利于加强企业战略联盟 ③提升流程的能力 ④有利于企业间信息交互
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四、产业转移是企业对产品价值链的重新布局
丰 富 信 息 库
图4.5 专业服务精跨品国课件公司全球价值增值图
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二、关联构建企业价值网络
设备供应商
竞争对手
分销渠道
资源互补者
电信运营商
集团客户
终端厂商
媒体、社会 团体
图4.6 电信业合作图
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内容/应用 提供商
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三、价值链的战略环节
★在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值， 劳动密集型产业即：生产环节的利润是最低的，利润上升空间有限。
无论有形关联和无形关联存在与否，竞争性关联都会发生，但因为 这两种关联提供了多元化经营的基础，所以竞争性关联常常是与它们同
时存在的。而这也正是同一行业中的竞争对手总是进行同向扩张的原因。
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二、关联构建企业价值网络
价值链为有形关联的分析提供了起点。一个业务单元可能与同一个企业内其他业务 单元共享任何价值活动，包括基础性和辅助性活动。一个业务单元也可能与企业外 其他业务单元共享任何价值活动，对企业价值网的分析，就应该包括供应厂商、顾
客用户、竞争厂商、互补厂商与核心企业的合作对竞争优势形成的贡献。
企业基本职能活动
支 持
人力资源管理
活 动
技术开发
采购
边 际
内部 后勤
生产
外部 市场 售后 后勤 营销 服务
效 益
主体活动
精图品4.课1 件波特的价值链分析模型
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二、关联构建企业价值网络
汽车制造企 业高层领导
各原材料和零 部件等供应商
企业各部门
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三、价值链的战略环节
目前大多数行业价值链的“战略环节”受到了跨国公司的控制， 它给东道国经济带来的许多负面影响： ①阻断了东道国产业链的自然延伸。 ②跨国公司将成为产业利润区的“抽水机”。 ③本地企业不得不承接价值链中风险大的低值环节。 ④削弱了本地企业对研发环节的参与。 ⑤扩大了各地区间的不均衡发展。