融创集团三年战略规划
融创中国融资结构调整案例分析
融创中国融资结构调整案例分析
近年来，融创中国在不息扩张业务规模的同时，也乐观推行融资结构调整，从传统的金融机构借贷模式转向资本市场多元化融资模式，以适应市场需求和公司经营进步需要。本文以融创中国的融资结构调整为案例，分析其融资结构的调整背景、调整方向和调整效果，探讨如何通过融资结构调整优化公司财务结构，提升公司价值。本文结论是，融创中国融资结构调整兼顾市场需求和公司长期进步，实现了财务结构优化和增值，展示了资本市场多元化融资模式和公司融资结构调整的重要性和可行性。
关键词：融创中国、融资结构调整、资本市场、财务结构优化、增值
1. 介绍
融创中国是一家从事地产开发、物业管理、文化旅游等多元化经营的房地产公司，2007年在深圳证券来往所上市，目前已
成为中国房地产行业的领军企业之一。随着公司业务规模不息扩大和市场竞争加剧，融创中国乐观推行融资结构调整，从传统的金融机构借贷模式转向资本市场多元化融资模式，以优化公司财务结构，提升公司价值。
2. 调整背景
在面对经济环境和市场竞争的变化和挑战时，融创中国熟识到传统的金融机构借贷模式已不能满足公司快速扩张和业务变化的需求，资本市场多元化融资模式具有更大的灵活性和可持续性。同时，国家政策的支持和开放的资本市场也为公司融资结构调整提供了良好的机遇。因此，融创中国乐观探究资本市场多元化融资模式，加强与投资者、上市公司、金融机构的合作，以满足公司财务需求和市场要求。
3. 调整方向
融创中国的融资结构调整方向主要包括以下几个方面：
（1）发行债券
融创中国通过发行债券融资，乐观得到较低成本的资金，以支持公司业务规模和财务需求，同时扩大公司著名度和品牌影响。截至2019年底，融创中国发行债券余额超过人民币1500亿元，占总债务比重逐年增加。
融创文旅组织架构
融创文旅拥有严谨完善的组织架构。公司总部设有多个部门，包括市场营销部、运营管理部、财务部、人力资源部等。市场营销部负责制定并实施品牌推广策略，积极开拓市场，吸引更多客户。运营管理部负责项目的运营和管理工作，确保项目的顺利进行。财务部门负责财务资金的管理、预算编制和财务分析工作，保障公司的财务安全。人力资源部门负责员工招聘、培训和绩效考核等工作，以及制定员工福利政策，提高员工满意度。
此外，融创文旅还设有多个分支机构，分布在各大城市。各分支机构下设有项目部、市场部、客户服务部等，以便更好地服务当地客户。项目部负责具体的项目推进工作，包括项目规划、设计和施工等环节。市场部负责当地市场调研和营销策略的制定。客户服务部致力于为客户提供优质的服务，解决客户的问题和需求，保持客户满意度。
总体来说，融创文旅的组织架构清晰明确，各部门之间协作紧密，为公司的发展和客户的需求提供了坚实的保障。
融创中国控股有限公司项目介绍
融创中国控股有限公司介绍
一、融创概况
融创中国控股有限公司是一家专业从事住宅及商业地产综合开发的企业。迄今，公司在环渤海、成渝和苏南城市群拥有众多处于不同发展阶段的项目，产品涵盖高端住宅、别墅、商业、写字楼等多种物业类型。公司发展历程如下：2003年，以天津为基地开始操作高端物业项目，包括融创奥城、融创海逸长洲及融创上谷商业中心项目；
2004年进驻重庆，获取并开始操作融创奥林匹克花园项目；
2006年开始操作天津融创星美御项目；
2007年引入国际战略投资者雷曼、鼎晖及新天域，成为融创股东进驻北京，开始操作融创禧福汇项目；进驻无锡，开始操作融创天鹅湖、融创理想城市项目；进驻苏州，开始操作融创81栋项目；开始操作重庆融创亚太商谷项目；
2008年获取并开始操作北京融创西山壹号院项目；
2009年，贝恩与德意志银行收购雷曼股份，成为融创股东；
2010年 10月7日，成功登陆香港联交所主板市场，踏足国际资本市场，进驻无锡宜兴，获取并开始操作融创氿园项目，获取并开始操作天津融创王府壹號项目，获取并开始操作北京融创长滩壹號项目；
2011年，获取并开始操作天津融创君澜项目、融创中央学府项目；获取并开始操作重庆融创麓山项目。
二、融创在天津的主要项目
地址：天津市南开区宾水西路与水上东路交口
融创奥城座落于天津南开区黄金地段——水上公园-奥体中心板块，该区域因聚集了大量城市景观资源、人文教育资源以及大型市政及文化设施，市政府将该区域规划并打造成天津商务商贸旅游中心区，是天津市最具发展活力和潜力的城市中心地段之一。
融创集团房地产.财务管理制度
融创集团房地产：财务管理制度
融创集团房地产财务管理制度
一、总则
1.1 目的
本财务管理制度的目的是规范融创集团房地产公司的财务管理活动，确保财务工作的正常运行，保障公司财务安全和合规性。
1.2 适用范围
本财务管理制度适用于融创集团旗下的房地产公司，包括但不限于子公司、分公司等相关部门和人员。
二、财务结构与职责
2.1 财务部门
财务部门负责融创集团房地产公司的整体财务管理工作，包括财务规划、资金管理、会计核算、财务分析等。财务部门由财务总监/财务经理领导，并设立资金管理组、会计核算组等。
2.2 财务部门职责
2.2.1 资金管理组负责公司的资金计划、资金调拨、银行结算等工作。
2.2.2 会计核算组负责公司的日常会计核算、财务报表编制、
税务申报等工作。
2.2.3 财务分析组负责公司的财务分析、投资决策支持等工作。
三、财务管理流程
3.1 预算编制
3.1.1 财务部门根据公司战略规划和业务计划，编制年度财务
预算。
3.1.2 预算编制包括资金预算、收支预算、成本预算等各项指
标的制定和分配。
3.2 资金管理
3.2.1 资金计划：财务部门根据预算编制结果和业务需求，进
行资金计划，确保资金需求和流动性的平衡。
3.2.2 资金调拨：财务部门根据资金计划，对公司内部各个项
目和部门进行资金调拨。
3.2.3 银行结算：财务部门负责公司与银行之间的日常结算工作，包括付款、收款、资金汇划等。
3.3 会计核算与报表编制
3.3.1 日常会计核算：会计核算组负责公司的日常会计核算，包括凭证录入、账目调整、凭证审核等。
3.3.2 财务报表编制：会计核算组根据会计准则和规定，编制公司的财务报表，包括资产负债表、利润表、现金流量表等。
融创中国的债务重组方案
融创中国的债务重组方案
全文共四篇示例，供读者参考
第一篇示例：
融创中国作为中国最大的房地产开发企业之一，在经历了快速发
展的也面临着债务问题。随着金融市场的不稳定性和行业竞争的激烈化，融创中国的债务问题成为了一个备受关注的话题。为了应对这一
挑战，融创中国需要采取积极的措施来进行债务重组，以有效管理和
减轻债务压力，保障公司的持续发展。
对于融创中国的债务问题，公司需要进行全面的债务审计，了解
债务的来源、性质和利率等关键信息。通过债务审计，公司可以了解
债务的结构和分布，为制定后续的债务重组方案提供依据。
融创中国可以通过债务重组来减轻债务压力。在债务重组过程中，公司可以与债权人进行谈判，以延长债务期限、降低利率或者进行部
分还款等方式来达成协议。通过债务重组，公司可以减轻负担，稳定
公司财务状况。
融创中国还可以通过引入新的股权投资者来解决债务问题。通过
引入新的股权投资者，公司除了可以获得资金支持外，还可以获得新
的管理经验和资源优势，有助于提升公司的竞争力和市场地位。
融创中国可以通过出售部分资产来获得资金支持。通过出售部分
资产，公司可以快速筹集资金，用于偿还债务或者开展新的项目，有
助于缓解公司的资金紧张问题。
为了确保债务重组顺利进行，融创中国需要建立完善的监督机制
和信息披露制度，以确保债务重组方案的公正和合理性。公司还需要
加强内部管理，提升财务透明度，为债务重组提供坚实的基础。
融创中国的债务重组方案需要通过多种方式来实施，以实现公司
债务的管理和减轻债务压力，保障公司的持续发展。公司还需要加强
内部管理和监督，建立健全的制度和流程，以确保债务重组的顺利进
融创集团三年战略规划
垫资施工 虽然国家开始出台了相关的文件规范工程 款支付，但由于建筑施工单位本身处于房地产价值链 的低端，市场竞争激烈，垫资施工已经成为行业的普 遍现象，近期不可能有太多变化。
总的来说，未来三年行业将向规范、 健康、集中度更大的方向发展。而且由于 全国各地房地产发展周期不一样，我们可 以利用全国化布局的战略决策规避单一区 域开发风险，迅速扩大规模，成为行业中 的巨头并保持长期竞争优势。
三、对我们自身的理解
04年实现销售回款23.85亿，销售利润4.21亿，融创已 经迈出了坚实的第一步
（3）房地产三年战略目标
回款 商业 住宅
其中：结 转 新增
05年 110 20 90
50 60
利润率不低于15％。
06年 240 45 195
140 100
单位：亿元
07年 500 100 400
280 220
第二部分 融创现有布局思考
一、现有战略布局 二、现有布局不足
一、现有战略布局
截至目前，04年共获取四个异地项目：长春、德阳、 重庆、成都。目前土地储备为6000亩，总销售面积530万 平米，总销售额310亿、利润额76亿
完成全国化战略布局。
通过对各区域及城市房地产市场进行分析研究， 确定进入各区域开展工作的的中心城市和重点城市
解读融创的营销模式
2015
融创核心营销体系打造及策略解析
分享人：王炜
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王炜
•原融创城市公司副总经理。
•上海最大的房地产经理人俱乐部---星火俱乐部会
长，拥有广泛的人脉资源和知名度。
•十五年上海房地产营销经验，善于管控和操盘。
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道
MAGICAL POWER
术
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一、孙宏斌
一、融创的特点
二、狼文化
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一、孙宏斌
孙宏斌的三上二下
营销出身
快速发展
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一、孙宏斌
孙宏斌作为融创的核心领导人是一个极富传奇色彩的企业家。他曾是联想的核心员工，但被以挪用公款的罪名送进监狱；他曾一手创建业内发展最快的房地产开发企顺驰，但因发展失控被迫将顺驰拱手让人。几
经起落的孙宏斌幵没有丧失他理想主义的激情，如今他又率领融创重新回到业界的大舞台，打造出一颗新
崛起的新星。
孙宍斌仍清华大学硕士毕业以后，进入联想，幵在两年后成为联想企业发展部主管，分管联想北京以外18家分公司的业务。1990年，孙宍斌以挪用公款罪被判有期徒刈5年。
出狱后癿孙宍斌幵没有夭去他预言家式的激情，不得不从零开始的他选择了房地产丒作为重新开始的舞台。孙宏斌托人牵线呾当年把他送迚监狱癿柳传志见一面，希望柳传志能帮他一把。孙宍斌出类拔萃的偏执
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和近乎僵硬的冷静，使得柳传志对关刮目相看。
二、狼文化
团结
弱者淘汰、剩者为王
打硬仗
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二、融创的文化永远以销售为核心授权力度大
营销主导
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透析融创发展战略：四大战略支持
透析融创发展战略：四大战略支持
透析融创发展战略：四大战略支持
在专业人士看来，融创最为关键的优势是将“有限”的资源高效配置在关键的城市，其定位为专注在有“购买力”城市发展精品项目的战略发挥了优势。简而言之主要是两个因素：一，公司推动的精品住宅战略，产品定位较为高端；二，项目地段较多位于一线城市的成熟区域，这部分区域房价从去年到近年上半年以来一直较为坚挺。
产品战略：倾力打造高端精品住宅
取得骄人业绩的关键，有些企业归结于管理战略上的先见之明，有些企业认为这体现乐公司在投融资领域的卓越眼光，又有些企业被认为这主要是归功于营销团队的强悍推销能力……但对于融创而言，最核心的、同时也是公司上下最强调的一点，始终是产品。
据熟谙融创中国的业内人士介绍，公司自2003年成立开始，一直坚持“高端精品”的发展战略，致力于在有竞争力的地段建设有竞争力的楼盘。经过近10年的发展，其已经拥有打造高端精品的专业能力及体系，交付了诸多广受赞誉的经典项目。例如融创中国在北京的标杆项目——北京.西山壹号院，入市以来以卓越的品质和服务深受市场青睐，更于2011年荣获了中国地产界最权威的地产年度风云榜所授予的“世界级豪宅中国代表作”的至高褒奖。
融创中国在其他区域打造的产品同样优秀，所获奖项数不胜数。如融创天津.海逸长洲，被评为“世界最易居住住宅项目”、“2007年天津十大景观项目之一”、“2010年天津最宜居楼盘”；融创重庆.奥林匹克花园亦曾荣获“重庆优秀住宅小区全国詹天佑金奖”的荣誉。诸多广受赞誉的经典项目，使得公司高端精品缔造者的品牌形象深入人心。
融创文旅城水乐园运营方案
融创文旅城水乐园运营方案
一、项目概述
融创文旅城水乐园位于中国某省某市，占地面积约100亩，是一座集水上游乐设施、水上演艺、休闲餐饮等于一体的综合性水乐园。该项目旨在为游客提供一站式的娱乐休闲体验，成为城市文旅的新标志。
二、市场分析
1. 潜在市场规模：根据市场调研数据，该项目所在地区的游客年均增长率约为10%，预计水乐园市场容量约为50万人。
2. 目标客户：主要以家庭为主，其中以家庭带有儿童的占比最大，占总人数的50%以上。
3. 竞争对手分析：目前在该地区尚无大型水乐园，但有几家小型的游泳池或泳场。
三、运营理念
1. 以顾客需求为中心：积极倾听顾客的反馈意见和建议，不断改进和优化服务。
2. 不断创新：引进新颖的设施、节目和活动，增加顾客的参与度和满意度。
3. 全员参与：通过员工培训和激励机制，使每一位员工都具备优秀的服务意识和专业素养。
四、设施建设
1. 设施规划：根据市场需求和功能特点，规划主题区、儿童区、漂流区、喷泉区、SPA区
等多个功能区域。
2. 设施选择：引进国内外先进的游乐设备和设施，确保安全、舒适、有趣。
3. 设施维护：建立设施维护团队，定期检查和维修设施，确保设施的安全和正常运转。
五、运营管理
1. 开放时间：根据季节和市场需求确定开放时间，平日以及周末和节假日的安排略有不同。
2. 人员组织：建立专业的运营管理团队，包括总经理、市场部、运营部、维修部、安保部等，确保各项工作有序进行。
3. 安全措施：制定详细的安全制度和操作规程，配备专业的安全管理人员和设备，保障游
客的人身安全。
融创集团房地产.成本管理制度
融创集团房地产.成本管理制度
一、前言
随着我国房地产市场的不断发展，房地产企业的成本控制显得尤为重要，成本管理制度成为企业管理的关键环节之一。融创集团作为国内领先的房地产企业之一，其成本管理制度在不断完善和提升，为企业的可持续发展奠定了坚实基础。本文将介绍融创集团所采用的成本管理制度，以期对业内同行提供一些借鉴和参考。
二、成本控制的重要性
在房地产开发过程中，成本占据了很大的比重，做好成本控制是企业可持续发展的关键。成本控制能够提升企业的盈利能力和核心竞争力，通过合理的成本安排来提高产品的质量和竞争力，更好地满足客户的需求，从而进一步提高企业的市场份额和业绩。
三、融创集团的成本管理制度
1.成本核算标准
融创集团采用的成本核算标准主要有两个：国家标准和企业内部标准。国家标准是指全国统一的成本核算标准，包括工程造价计算规定、成本组成结构体系等。而企业内部标准是指根据企业经营的特点和管理需要，形成的适合企业自身的成本核算标准。
2.成本控制方法
融创集团采用的成本控制方法有以下几个：
（1）分项预算控制法。通过将项目分解为若干个分项，根据实际情况对每个分项进行预算控制，从而实现对整个项目的成本控制。
（2）成本费用控制法。在每个项目阶段，采用成本费用控制法进行控制，从而确保项目的成本可控。
（3）动态跟进预测法。根据项目实际执行进度和成本支出情况进行动态跟进预测，及时调整控制措施。
3.成本核算的程序
融创集团对成本核算的程序进行了规范化，主要步骤如下：
（1）确定成本核算对象。根据项目的不同阶段，确定成本核算对象，对成本进行集中核算。
融创企业文化的理解与实践案例
融创企业文化的理解与实践案例
1.企业愿景
新的时代，新的机遇，为中国家庭提供美好生活体验，是融创集团努力的方向。
在坚持地产为核心主业的基础上，融创集团以“至臻·致远”为品牌理念，布局六大业务板块：地产、服务、文旅、文化、会议会展和医疗康养。致力于通过高品质的产品与服务，整合优质资源，为中国家庭提供美好生活场景与服务，成为中国“美好城市共建者”。
2.融创企业文化DNA
如同DNA的双螺旋结构，融创企业文化的DNA也是由“使命般的激情”和“信任并尊重”两条主链构成，连接两条主链的，则是融创人使命必达的执行力。
3.融创的核心价值观
对核心价值观的坚守是我们能持续发展的核心竞争力之一，企业的价值观反映了我们用什么样的方式做事和如何做选择。核心价值观的一致，让每位融创员工不论何时、身处何地都能在统一的语境下沟通，在统一的工作氛围中工作。我们倡导在工作中的学习与成长，而这些成长更加促进了每个人对组织的认同感、归属感。
（1）使命般的激情：满怀激情而脚踏实地地对梦想的追求是融创人成长的内在动力。
行动纲领：
热爱融创，以事业心投身工作
敢于设定高目标，以高目标为行动导向
想得明白，说得清楚，做得坚决
不惜力、不推事、有担当
面对挑战积极乐观，面对困难竭尽所能
融创营销力解读及营销案例
2、孙宏斌眼里的荒唐事和正事
荒唐事：
• 在他看来，不管轻资产、众筹、互联网＋，还是时下风头正盛的分拆物业上市都是很荒唐的事情。
•
• •
分拆物业上市
•
为什么大家热衷于分拆物业上市，因为市场给了很高的市盈率，但我们重视物业公司是希望能够给客户更好的服务，物业公司本身的 收费就不是很高，想挣钱的话，服务可想而知。 孙宏斌以办学类比解释称，房企做物业就跟办学一样，办学不该挣钱，要是挣钱的话办学质量肯定会下降。作为融创来讲，目前还是 希望把物业服务做好。因而，未来的发展中，融创将成立“融创物业服务有限公司”整合旗下物业体系，推进物业服务能力提升。 对物业上市没有任何“非分之想”的孙宏斌一再强调，未来融创更希望能够把地买对，把产品和服务做好，因为房地产还是很有空间 的行业。
战略三
•
高端“精品范”聚焦高端客群
在产品策略上，融创一直推行“高端精品战略”。原因之一，就是孙宏斌本人对产品品质 有着严格要求。他一直表示，“我现在的梦想就是做出传世的高品质产品，让融创稳健、从容、 长远。” • 基于此，融创精心布局于各个城市的项目全部剑指高端，并且都是响当当的标杆项目。 • 对于超级豪宅的开发运营，除资金实力外，更考究开发商对鼎级生活的理解以及对豪宅的 打造经验。多年来，融创潜心于高端圈层生活的研究，产品功力日趋精进，得到了市场的高度 认可，成为富豪圈层追捧的理想居所。
融创中国凭什么收购万达
融创中国凭什么收购万达
2017年7月10日，当融创与万达联合宣布，以632亿元收购万
达旗下13个文旅项目和76间酒店时，融创董事局主席孙宏斌对外
表示，交易涉及资金完全来自融创自有资金，截止2017年6月30日，公司账上还有900多亿元现金。
融创董事局主席孙宏斌(资料图)
腾讯财经查询融创年报以及其他公开信息获悉，这632亿元虽是融创的自有资金，但穿透其资金来源可知，绝大部分还是源于融创
的借贷。而融创资金链因此承压的同时，还得以收获近3000万平方
米的土地储备，同时进军孙宏斌觊觎已久的文旅领域。
借贷系融创收购款主要来源
以2016年全年为例，融创录得合同销售金额达到约1506亿元，其经营收入达到353亿元，同比增幅分别高达120%和54%。2017年
上半年，融创又录得合同销售额约1100亿元，预计全年销售业绩将
超过3000亿元。
腾讯财经梳理融创2016年年报发现，截止2016年12月31日，融创公司账面现金约698亿元，除却178亿元的受限资金之外，融
创可由自由支配的现金约520亿元。不过，520亿元非受限资金当中，仅46亿元来自经营业务收入，其他近400亿元归因于借贷收入。
如是观察，借贷正是支撑融创账面现金数字以及此次大手笔收购的关键要素之一。
融创2016年年报显示，截止2016年12月30日，该公司借贷本息总额约1128亿元。相对2015年底的418亿元，增幅约170%。
融创的融资工具可谓丰富。在非即期借贷中，融创有抵押的银行借款约312亿元，其他借贷约357亿元，优先票据约28亿元，资产
融创文化的服务愿景
融创文化的服务愿景
提到融创中国在文化产业上的布局，最为人熟知的可能是与乐视、万达相关的“买买买”。而在层出不穷的投资与并购之外，外界更为关心的是，铺开如此大的盘子，融创下的是一盘什么样的棋？
5月17日，融创文化集团首次展示了成立两年多以来的业务全景布局，并发布“IP+内容+新消费新场景”的战略定位，正式推出“融创影视”和“融创动画”两大内容厂牌。
其实，所谓的IP产业链并不是一个新概念，但与以往不同的是，融创文化集团具备贯穿上下游的完整闭环，能够以IP为圆心向外拓展包括授权衍生、实景娱乐、直播电商在内的增量价值，而这也意味着实现IP与用户生活之间的全面打通。
1.“做坚定的产业投资者和专业运营者”
融创文化集团成立于2018年12月，两年多以来，其业务触角遍布影视制作、IP开发、线下乐园等各个方面。具体到项目中，既有《我和我的祖国》《刺杀小说家》等电影的联合出品、旗下IP动画电影《罗小黑战记》上映，也包括成立合资公司发力科幻题材作品、开设“阿狸的茶与店”进行IP长链价值挖掘……作为后来者，成果颇丰。
关于投资文化产业的初衷，融创文化集团总裁、融创中国执行董事孙喆一认为，融创文化集团要做坚定的产业投资者和专业运营者，全集团赋能——这也是融创中国的基因所在。
融创文化集团总裁、融创中国执行董事孙喆一
作为融创中国旗下开拓文化产业的“业务连接器”，融创文化集团的战略与愿景在于，在全品类、全年龄段、全产业链维度上打造IP，并不断拓展其产业价值，创造更好的文、旅消费内容，以超级IP链接美好生活。“我们希望做行业的增量，导演的增量，每个人的增量。”孙喆一在接受AI财经社等媒体采访时说道。
融创经营模式
融创经营模式
融创地产是一家以人为本的房地产开发商，其经营模式注重提供高品质的生活空间和舒适的居住环境，以满足人们对美好生活的追求。融创地产的发展理念是以人为中心。他们关注人们的需求和期望，努力创造一个让人们感到温馨、舒适和安全的居住环境。在规划和设计阶段，融创地产充分考虑人们的生活方式和需求，打造出功能齐全、便利实用的社区设施，如公园、商业中心、图书馆等，以满足居民的各种需求。
融创地产注重生态环境的保护与建设。他们在开发项目时，充分考虑自然环境的保护和生态系统的建设。通过合理规划和设计，他们努力在保护自然资源的同时，打造出绿色、可持续发展的社区。他们注重植被的保护和种植，为居民提供清新的空气和美丽的景观。
融创地产还注重社区文化建设。他们通过举办各种社区活动和文化节庆，促进居民之间的交流和互动。他们鼓励居民参与社区事务，提倡共同建设和共同管理的理念，以建立一个和谐、友善的社区氛围。
融创地产致力于打造高品质的住宅产品。他们注重建筑设计和施工质量，力求为居民提供舒适、安全、美观的住房。他们通过引入国际先进的建筑理念和技术，不断创新和提升产品质量，以满足人们对于美好生活的追求。
融创地产以人为本，注重提供高品质的生活空间和舒适的居住环境。他们关注人们的需求和期望，努力创造一个让人们感到温馨、舒适和安全的居住环境。他们注重生态环境的保护与建设，注重社区文化建设，致力于打造高品质的住宅产品。融创地产的经营模式体现了对人们美好生活的追求和对社区和环境的关注，为人们提供更好的居住体验。
融创项目管理制度
融创项目管理制度
第一章总则
一、为进一步规范企业项目管理行为，提高项目管理效率，确保项目质量，保障项目实施
顺利进行，特制定本制度。
二、融创项目管理制度适用于融创集团旗下所有项目的管理活动。
三、本制度遵循“合理规划、科学管理、协同合作、持续改进”的原则，旨在建立一套科学、规范、有效的项目管理制度体系，实现项目管理工作的有序进行。
第二章项目管理组织结构
一、项目管理组织结构应当明确项目管理的职责、权利和义务，明确各项目管理部门之间
的职责划分，确保项目管理工作的有序进行。
二、项目管理组织结构分为项目管理委员会、项目管理办公室、项目管理团队等。
三、项目管理委员会负责项目的决策和监督工作，由公司高层领导担任委员会成员，定期
召开会议，协调解决项目管理中出现的问题。
四、项目管理办公室负责具体的项目管理工作，由专业的项目管理人员组成，负责项目计划、实施、监控和总结工作。
五、项目管理团队包括项目经理、项目执行团队等，负责实施项目管理工作，按照项目计
划的要求完成各项工作任务。
第三章项目管理流程
一、项目管理流程包括项目立项、项目计划、项目实施、项目监控、项目总结。
二、项目立项阶段，根据市场需求和公司战略规划确定项目目标、范围、预算等，编制项
目立项申请书，提交项目管理委员会审批。
三、项目计划阶段，制定项目详细计划，确定项目分工、任务计划、资源配置等，明确项
目实施的步骤和时间表。
四、项目实施阶段，根据项目计划的要求开展项目实施工作，组织项目团队、监督项目进展、解决项目中遇到的问题，确保项目按照计划进行。
五、项目监控阶段，对项目进展情况进行监控，及时发现问题并采取措施解决，确保项目
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垫资施工 虽然国家开始出台了相关的文件规范工程 款支付，但由于建筑施工单位本身处于房地产价值链 的低端，市场竞争激烈，垫资施工已经成为行业的普 遍现象，近期不可能有太多变化。
我国GDP连续多年保持较快速度增长，预计今年GDP增长率 将达9.4％，未来15年的增长速度将会维持在6%—9%之间； 据统计，2003年直接拉动GDP增长1.3个百分点，间接拉动 0.6-1.2个百分点。房地产行业已经成为带动国民经济发展 的强劲引擎；
一系列宏观调控措施已初见成效，中央政府通过行政与市 场手段调控经济的能力也进一步加强，将促进国民经济和房 地产行业的良性发展。
（7）行业的发展必将催生大型和ຫໍສະໝຸດ Baidu大型企业的产生
国际上，发达国家平均排名前五位房地产企业在全国 住宅市场的份额10—16%。最大的房产企业在全国的市 场份额接近了3—8%。
中国经济的持续快速发展逐步与世界接轨，出现大型 及超大型企业是必然趋势。按照07年销售额预算，中 国的住宅市场销售额将超过1.6万亿元，在中国房价远 低于世界平均水平的条件下，出现占市场分额3%-5%的 企业，销售额也将达到500-800亿。
未来三年内，房地产开发投资对国内银行资金的依赖程度 将进一步降低，信托、外资基金、股权投资等融资渠道对房 地产的支持将进一步加强；
由建设银行和国开行申报的住房按揭贷款证券化方案已得 到央行和银监会的同意，报国务院审批。此举可以解决银行 资金流动性，增强银行对住房按揭贷款的积极性。
4、行业基本政策
商品房预售制度 在未来3年中不会有太大的变化，我 们要充分利用现阶段政策利好的一面，迅速做大做强；
3、房地产金融
2004年中央政府金融政策主要包括提高银行存款准备金率， 提高资本金比例，合理控制房地产贷款规模，提高贷款利率 等，重点控制投资过热，规范行业发展；
银行资金支持将向规模大、操作能力强的品牌开发企业倾 斜。目前能够得到银行大额授信的房地产开发企业不到20家； 能够得到银行信贷顺利支持的在200家左右；
5、区域发展不均衡
与宏观经济类似，全国各地区的房地产发展 不均衡程度较大，主要表现在：
土地出让透明、公开程度不同，仍有一些地区的 “招拍挂”只是一种形式
土地出让付款条件差异较大 政府对行业管理的规范程度有较大的不同 房地产消费市场成熟度差异巨大
6、行业竞争
土地储备量将决定公司未来的发展空间。土地储备从 一般的竞争态势上升到企业长远发展的战略高度； 随着行业的发展，跨区域开发快速扩大土地储备量， 成为房地产开发企业迅速做大做强的必然途径。目前， 和黄、招商、中海、万科等大型企业对未来的判断和行 动趋同，正积极扩大其土地储备，加快全国化布局； 随着市场的成熟，客户对产品的价值、价格更加挑剔， 对公司的操作能力提出更高的要求。
2、区域间合作为房地产业的发展提供了史无前例 的契机
国内已经初步形成珠三角、长三角、环渤海、华中、成 渝、辽东半岛、胶东半岛等几大经济圈，各区域大交通体 系的构建和信息服务网络逐步完善，区域间协调发展已经 成为必然趋势，跨区域进行房地产开发门槛降低；
在国家大力发展珠三角、长三角同时，中央政府陆续提 出西部大开发、环渤海区域建设、振兴东北计划、中部崛 起战略等区域经济发展策略，为这些区域经济发展注入活 力，房地产发展潜力大；
1、房地产消费市场
1999-2003年，商品房竣工销售面积比例呈逐年下降的 趋势，由1.47下降到1.23，销售面积增幅持续大于竣工 面积增幅，而04年截至11月份，商品房销售面积超过同 期竣工面积。房地产市场的需求量是旺盛、持续而且真 实的；
国家统计局数据显示，近三年来，商品房平均销售价格 增速连年攀升，从01年1.8%直到04年11月份的12.5％。 目前房价快速上涨，既有房改的因素，又有城市化的加 速（房屋拆迁、城市扩张）以及低利率的刺激。
人均可支配收入近三年来以每年增幅至少10%的速度持续增 长，以“吃穿用”为主的消费结构正在加快向“住行”为主的 消费结构转换。
二、行业三年发展趋势分析
2004年政府针对房地产行业出台了一 系列调整政策，这些措施内容针对性强，执行 力度大，为近年少有，而且这些政策将长期持 续地影响房地产行业的发展。
融创集团三年战略规划
第一部分 融创三年战略 第二部分 现有战略布局思考 第三部分 融创全国化战略布局
第一部分 融创三年战略
一、宏观经济环境的分析 二、行业三年发展趋势分析 三、对我们自身的分析 四、融创三年战略目标
一、宏观经济环境分析
1、宏观经济的持续健康发展为房地产行业的长期发 展奠定了坚实基础。
结论：房价中长期趋势看涨。随着宏观调控作用的显现和 居民投资消费需求的释放，全国的整体房价会进入平稳 上升的阶段。
2、土地市场
2004年，政府对经营性土地使用权出让严格执行“招拍挂” 制度等。土地出让更透明规范，跨区域开发政策门槛降低； 依据《国务院关于深化改革严格土地管理的决定》，我国将 实行最严格的土地管理制度，严控建设用地增量。未来3年中， 政府仍将是主要的土地供应方，但土地供应量将有所控制； 另外，各地开发商手中有相当数量的闲置土地，由于受操作 能力和资金方面的限制，行业内针对土地和资金的合作将会得 到快速发展； 基础设施建设投资巨大，只能依靠土地产生的收益收回投资， 并通过城市的扩大，使基础设施得到充分的利用，因此卫星城 建设将是大型城市房地产发展的新趋势，同时也是我们土地获 取的一个重要方向。
3、城市化进程加速和居民消费能力增强给房地产业 提供了广阔的发展空间
当一个国家和地区人均GDP达到1000美元或者城市化率达到 30%，城市化将会加速发展。2003年底，我国人均GDP达到 1090美元，目前我国城市化率为40.5% ，已经进入加速发展 阶段；
到2020年，我国城市化水平将达到55-60％，在此期间约有 3-3.5亿左右的新增城镇人口需要解决住房问题，房地产行业 发展潜力巨大；