领导工作概述(PPT 39页)
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领导工作名词解释
领导工作名词解释
领导工作是指领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。具体来说，领导工作包括以下几个要素：
1. 领导者：担任领导的人，他们具有决策、组织、指挥、协调、监督等能力。
2. 被领导者：领导工作的对象，通常是指被领导的组织或个人。
3. 目标：领导工作的目的是为了实现组织的目标，因此目标是一个领导工作的重要因素。
4. 权力：领导者为了实现目标，需要有一定的权力和影响力来影响被领导者。
5. 影响力：领导者通过自己的行为和言语对被领导者施加影响，使其按照领导者的意愿行动。
6. 组织：领导工作是在一定的组织中进行的，组织的结构、文化和环境等因素都会影响领导工作的效果。
领导工作的过程包括决策、组织、指挥、协调、监督等环节，这些环节相互关联、相互影响，共同构成了领导工作的完整过程。
现场管理(PPT39页)
3、现场管理六要素(5M1E分析法)
现场管理的六个要素即：人、机、料、法、环、测。
----也称为5M1E分析法。 1) 人（Man）：操作者对质量的认识、技术、身体状况等； 2) 机器（Machine）：设备、测量仪器的精度和维护保养状况等； 3) 料（Material）：材料能否达到要求的性能等； 4) 方法（Method）：生产工艺、设备选择、操作规程等； 5)环境（Environment）：工作现场的技术要求和清洁条件等； 6)测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确； 由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，简称为5M1E。
•
做 专 业 的 企 业， 做专业 的事情 ，让 自己专 业起来 。2020年12月上午 11时51分20.12.1011:51December 10, 2020
•
时 间 是 人 类 发展 的空间 。2020年12月 10日 星期四 11时51分26秒 11:51:2610 December 2020
现场管理目标
现场管理目标：交货期 管理者的主要工作之一
计划的合理性 员工的技能发挥 设备故障引起的停产 生产物料是否齐全、工作方法可否改善
现场管理目标
现场管理目标：成本
降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用
改进质量：工作过程的质量 提高生产力以降低成本：不断地改善 降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患 缩短生产线、减少停机时间、减少空间
现场管理的六个要素即：人、机、料、法、环、测。
----也称为5M1E分析法。 1) 人（Man）：操作者对质量的认识、技术、身体状况等； 2) 机器（Machine）：设备、测量仪器的精度和维护保养状况等； 3) 料（Material）：材料能否达到要求的性能等； 4) 方法（Method）：生产工艺、设备选择、操作规程等； 5)环境（Environment）：工作现场的技术要求和清洁条件等； 6)测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确； 由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，简称为5M1E。
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做 专 业 的 企 业， 做专业 的事情 ，让 自己专 业起来 。2020年12月上午 11时51分20.12.1011:51December 10, 2020
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时 间 是 人 类 发展 的空间 。2020年12月 10日 星期四 11时51分26秒 11:51:2610 December 2020
现场管理目标
现场管理目标：交货期 管理者的主要工作之一
计划的合理性 员工的技能发挥 设备故障引起的停产 生产物料是否齐全、工作方法可否改善
现场管理目标
现场管理目标：成本
降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用
改进质量：工作过程的质量 提高生产力以降低成本：不断地改善 降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患 缩短生产线、减少停机时间、减少空间
领导理论培训课件(PPT 58页)
决策和策略。
2019/12/23
28
认知资源理论的内容 ： 在认知资源理论的假设上，费德勒和葛西亚阐述了
压力和认知资源(如经验、奖励、智力活动)对领导 有效性的重要影响。 新理论可以进行下面3项预测： 第一，在支持性、无压力的领导环境下：指导型行 为只有与高智力结合起来，才会导致高绩效水平； 第二，在高压力环境下，工作经验与工作绩效之间 成正相关； 第三，在领导者感到无压力的情境中，领导者的智 力水平与群体绩效成正相关。
第十二章 领导理论
谁是领导？
为什么领导很重要？ 何谓“领导的有效性”？ “领导的有效性”取决于哪些因素？
2019/12/23
2
一、什么是领导
领导（leardership），一种能够影响一个群体实现愿 景或目标的能力; 是领导者促使其下属充满信心， 满怀热情地完成任务的艺术。
2019/12/23
供便利条件与沟通。 4 、授权型领导方式（低工作一低关系） 领导者提供极少的指导或支持。
2019/12/23
33
领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定 义是：
第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不 情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。
第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的 工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技 能。
第四,领导与管理的根本区别体现在它们的功用上, 管理行为通常具有很强的可预测性,以有效地维持 秩序为目标;领导行为则具有较大的可变性,能带来 有益的变革.
2019/12/23
28
认知资源理论的内容 ： 在认知资源理论的假设上，费德勒和葛西亚阐述了
压力和认知资源(如经验、奖励、智力活动)对领导 有效性的重要影响。 新理论可以进行下面3项预测： 第一，在支持性、无压力的领导环境下：指导型行 为只有与高智力结合起来，才会导致高绩效水平； 第二，在高压力环境下，工作经验与工作绩效之间 成正相关； 第三，在领导者感到无压力的情境中，领导者的智 力水平与群体绩效成正相关。
第十二章 领导理论
谁是领导？
为什么领导很重要？ 何谓“领导的有效性”？ “领导的有效性”取决于哪些因素？
2019/12/23
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一、什么是领导
领导（leardership），一种能够影响一个群体实现愿 景或目标的能力; 是领导者促使其下属充满信心， 满怀热情地完成任务的艺术。
2019/12/23
供便利条件与沟通。 4 、授权型领导方式（低工作一低关系） 领导者提供极少的指导或支持。
2019/12/23
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领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定 义是：
第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不 情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。
第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的 工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技 能。
第四,领导与管理的根本区别体现在它们的功用上, 管理行为通常具有很强的可预测性,以有效地维持 秩序为目标;领导行为则具有较大的可变性,能带来 有益的变革.
现场管理实务课件(PPT39页).pptx
(1)分批检查结果令人明白了吗？
品质
(2)昨天的不良品数量及不良率令人明白了吗？
管
制 (3)上月止，每月不良金额及不良率令人明白了吗？
(4)不良项目及原因令人明白了吗？
现品
(1)什么材料放在什么地方是否令人明白了吗？
Baidu Nhomakorabea
管
理 (2)不良品数量是否令人一目了然？
作业
(1)作业是否照标准作业进行，能否一眼看出？
一种指导操作及检验标准的看板
五 绩效看板：
(A)生产－放置于生产线上，显示生产状 况的指示看板，可以表示生产目标、生 产实绩及停工原因等。
(B)品质－将产品的不良状况全以实体显 示出来，让大家都能完全的了解不良品
2.颜色管理：
(1) 有关人的颜色管理：如部门别、阶级别、客户别、 供货商别…。 (2) 有关事的颜色管理：生产方面、品管方面、采购方 面、卷宗方面、档案方面、窗体方面…。 (3) 有关物的颜色管理：材料方面、油料方面、管路方 面、保养方面、设备方面、道路方面…。 (4) 有关成本管理的颜色管理：危险客户方面、财务报 表方面、费用管制方面、业绩管制方面、绩效奖金方 面…
检查表
改善实 施时间
三、生产工作的安排
1.目的：以最经济方式达成生产计划。 2.原则： (1) 最低制造成本 (2) 最佳产能运用 (3) 满足交货条件 (4) 提高生产士气 (5) 最少资金积压 (6) 最低占用场地
团队管理概述课件(PPT 39页)
团队的特征
Page 7
7.1.2 团队与群体的区别
团队与群体的区别
工作群体
工作团队
信息共享 适中（有时是消极的）
个体的 随机的、变化的
目标 协同效应
责任 技能
集体绩效 积极的
个体的、共同的 补充性的
Page 8
7.2 团队的形成与分类
7.2.1 7.2.2
团队发展阶段 团队的类型
Page 9
7.2.1 团队发展阶段
团队发生的变化一般有以下几种，它们都会对团队成员产 生或大或小的影响：
团队成员发生流动，使团队成员原来所担任的角色改变 新的管理战略和政策在团队中发生作用，如领导者提出提高团队
效率的决定 团队所属的主管部门发生变化，如团队对一个新的部门负责，由
新的监督部门在考核部门业绩等等 团队工作内容发生变化，由于团队内、外部情况发生变化，团队
正确处理团队内部冲突
处理问题的重心是暴露出来的问题，而不是一味地批评发生冲突的成 员
公平对待发生冲突的双方成员，不能偏向任何一方； 要尊重事实，根据事实尽量寻找解决问题的方法并让发生冲突的成员
直接参与进来 选择合适的人来解决冲突，并授予他充分的权威和必要的资源 在寻找合适的解决方法并得到全体成员的同意之前，千万不要松懈 想想是否是你的管理策略出了问题，团队是否会因此而分解 告诉全体团队成员你将如何调整现状
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7.1.2 团队与群体的区别
团队与群体的区别
工作群体
工作团队
信息共享 适中（有时是消极的）
个体的 随机的、变化的
目标 协同效应
责任 技能
集体绩效 积极的
个体的、共同的 补充性的
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7.2 团队的形成与分类
7.2.1 7.2.2
团队发展阶段 团队的类型
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7.2.1 团队发展阶段
团队发生的变化一般有以下几种，它们都会对团队成员产 生或大或小的影响：
团队成员发生流动，使团队成员原来所担任的角色改变 新的管理战略和政策在团队中发生作用，如领导者提出提高团队
效率的决定 团队所属的主管部门发生变化，如团队对一个新的部门负责，由
新的监督部门在考核部门业绩等等 团队工作内容发生变化，由于团队内、外部情况发生变化，团队
正确处理团队内部冲突
处理问题的重心是暴露出来的问题，而不是一味地批评发生冲突的成 员
公平对待发生冲突的双方成员，不能偏向任何一方； 要尊重事实，根据事实尽量寻找解决问题的方法并让发生冲突的成员
直接参与进来 选择合适的人来解决冲突，并授予他充分的权威和必要的资源 在寻找合适的解决方法并得到全体成员的同意之前，千万不要松懈 想想是否是你的管理策略出了问题，团队是否会因此而分解 告诉全体团队成员你将如何调整现状
员工培训PPT39页
高级经理（78%） 中层管理者（76%） 专业人员（73%） 一线班组长（70%）
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12
制定学习目标时应注意遵循的规则：
表达精确； 使用行动语汇； 简化目标； 使用定量目标； 保证对目标的测评方式是适用的； 将目标减到最少的程度； 将希望获得的技能转化为目标； 懂得在需求分析中发现的需要培训的项目和学习目标 之间的直接关系。
返回
6
解决绩效问题的常用方法
提供必要的信息; 提高反馈的及时性; 提供清晰的反馈; 培训
返回
7
培训需要和管理需要
由于知识或技能缺乏 造成的绩效问题可以 通过培训来解决，这 种情况被定义为培训 需要
由于态度或心态造成 的绩效问题必须通过 管理的改进加以解决， 这种情况被定义为管 理需要
8
员工技能缺乏的原因
来自百度文库
理解 领会 相信 发展 测试
推断 变为 认为 决心
知道 享受 解决 欣赏
发现 推论 改进 分析
返回
20
谁来培训：选择培训员
是否请得到这样的人； 专家所花的准备时间与耽误的自身工作孰轻孰 重； 是否具有培训工作的经验？ 经费问题？ 技能问题？ 信誉问题（学员会把他当专家接受吗）？ 兴趣问题？
返回21
标准
17
学习目标示例
逐字逐句（标准）地背诵（条件）戴明改进质量的十四步工作法 （业绩）。 运用标准键盘（条件），每分钟打字速度达到65个单词（业绩）， 没有任何错误（标准）。 在交通高峰期间（条件）把四门轿车停到路边停车场（业绩）， 时间3分钟，倒车不超过三次（标准）。 在假想设备发生故障时（条件），在警报发生5秒钟内（标准） 关闭生产线（业绩）。
返回
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制定学习目标时应注意遵循的规则：
表达精确； 使用行动语汇； 简化目标； 使用定量目标； 保证对目标的测评方式是适用的； 将目标减到最少的程度； 将希望获得的技能转化为目标； 懂得在需求分析中发现的需要培训的项目和学习目标 之间的直接关系。
返回
6
解决绩效问题的常用方法
提供必要的信息; 提高反馈的及时性; 提供清晰的反馈; 培训
返回
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培训需要和管理需要
由于知识或技能缺乏 造成的绩效问题可以 通过培训来解决，这 种情况被定义为培训 需要
由于态度或心态造成 的绩效问题必须通过 管理的改进加以解决， 这种情况被定义为管 理需要
8
员工技能缺乏的原因
来自百度文库
理解 领会 相信 发展 测试
推断 变为 认为 决心
知道 享受 解决 欣赏
发现 推论 改进 分析
返回
20
谁来培训：选择培训员
是否请得到这样的人； 专家所花的准备时间与耽误的自身工作孰轻孰 重； 是否具有培训工作的经验？ 经费问题？ 技能问题？ 信誉问题（学员会把他当专家接受吗）？ 兴趣问题？
返回21
标准
17
学习目标示例
逐字逐句（标准）地背诵（条件）戴明改进质量的十四步工作法 （业绩）。 运用标准键盘（条件），每分钟打字速度达到65个单词（业绩）， 没有任何错误（标准）。 在交通高峰期间（条件）把四门轿车停到路边停车场（业绩）， 时间3分钟，倒车不超过三次（标准）。 在假想设备发生故障时（条件），在警报发生5秒钟内（标准） 关闭生产线（业绩）。
如何当好中层干部PPT39页
问题一
找准工作位置（定好位）
问题一:找准工作位置（定好位）
定位不准的原因:
对领导意图领会不到位，工作努力方向偏离自我估价偏高，成就意识太强，过于自信事必躬亲，忽视了下属工作主动性与积极性的发挥工作上出现了越位现象，种了别人的地
?
如何避免定位不准:
要准确把握领导的工作意图要恰如其分地估价自己----自信,不自傲要管好用好你的下级----“同志加兄弟”要搞好“友邻”关系
廉价劳动力、高消耗、高污染的发展之路已难以为继
共产主义是我们的崇高理想，初级阶段是我们面临的现实正确面对和处理理想和现实、情感和理智之间的矛盾领导听不到真话是个大问题
问题二：注意工作方法（做好事）
问题二：注意工作方法（做好事）
对影响稳定的因素和苗头要做到了然于胸 并努力化解于萌芽状态
问题一:找准工作位置（定好位）
!!!
摆正自己的位置是人生的重要学问之一角色定位准确的标志 时刻知道自己是谁，并能找得到北角色定位准确的前提 自知之明
问题一:找准工作位置（定好位）
横看成岭侧成峰远近高低各不同不识庐山真面目只缘身在此山中
问题一:找准工作位置（定好位）
住在茅草屋里的人与住在皇宫里的人想问题的角度和内容完全不同
问题三
保持良好心态（做好人）
问题三：保持良好心态（做好人）
学会宽容便学会了人生 微笑是一种世界语 要用长远和发展的眼光看待今天的共事和合作 认识一个人，靠缘分； 了解一个人，靠时间和智慧 了解后能否和睦相处，靠包容
情境领导培训教材PPT实用课件(共39页)
9
发展阶段
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诊断发展阶段
吉尔在一家中等规模且正在蓬勃发展的公司任中层主管。她不仅聪明而 且精力充沛，凡事全力以赴。她有很好的项目计划能力和娴熟的人际交 往能力。大家都知道她工作勤奋、喜欢她。吉尔也喜欢要求团队合作的 工作环境。她擅长于把大伙儿凝聚起来齐心协力，即使人们真实有抵触 情绪。 为了准备给吉尔升职，公司指派她承担几件新任务。
工作能力弱
工作意愿高
工作意愿不定
工作意愿低
工作意愿高
18
D4
D3
D2
D1
D2阶段的需求
➢ 目标明确； ➢ 远景清楚； ➢ 经常得到工作反馈； ➢ 进步时得到赞扬； ➢ 确信允许出现错误； ➢ 有人解释为什么； ➢ 有讨论员工顾虑的机会； ➢ 有机会参与解决问题和制定决策； ➢ 大量的鼓励
工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平
什么？
7
发展阶段
根据目标任务不同 相同的人处于不同的阶段
员工的发展阶段要由两方面来看： 工作能力—— 强 / 弱 在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能；
* 对于目标和任务所具备的特定知识和能力 * 可以转移的知识和能力
工作意愿——高 / 低 针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。
情境领导II的基础，建立在部属的工作能力、工作意愿（发展阶段） 和领导者所提供的支持行为、指导行为（领导型态）之间的互动 关系上。
如何培养下属(PPT 39页)
培养下属的四要素
一、机会教育
机会教育是指针对下属随时出现的问题予以 现场指导，它是培养下属的一种有效方法。 如果下属哪个地方做的不对、做的不好，你 必须及时纠正他的错误并督 促他在以后的工 作中改进。作为一名管理者，宛如排兵布阵， 行军打仗。要带好自己的队伍，不讲究策略 是不行的。故在对下属进行机会教育需要把 握好技巧。
是员工日常工作的参照物。 培训者必须按各种工作标准做出样子来， 以最直观的方式让被培训者明白什么是正确
的。
五、新员工业务技能培养的五步骤
2、协同 ：“师傅徒弟一起做” 协同即带领、陪同员工完成各项工作。 培训者按工作标准做出样板后，要亲自和被
培训者按样板要求共同完成各项工作，一方 面使被培训者更理解样板内容，另一方面可 以帮助被培训者解决初次工作遇到的困难和 心理障碍。
激励 培训
教育
评价
观察
提高
士气
交流
帮助
安排
一、管理者的角色认知
为什么别人愿意接受你的领导？
领导力就是获取追随者的能力。 领导者的价值就是把追随者培养成领导者！
情景一（经理与主管）
主管：刘经理，XX来电话，说XXXXX，您 说这事应该怎么办？
经理：哦，你告诉他，应该 这么做这么做!
情景二、管理者与下属
培养下属的四要素
三、适时授权 适时授权是一条双赢的决策，不要老是放不下心。
相关主题
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1、劝告、训练与培训下属。 2、有效地与下属沟通，让下属知道对他们的期望。 3、建立标准的工作要求，愿意改进工作方法。 4、了解下属人员及其能力，给予下属参与决策的机会。 5、不论情况好坏，都应让下属了解真情。 6、下属工作好时，及时给予表扬。 7、了解企业的士气状况，并能鼓舞士气。
第二节 领导理论
三、领导的作用
领导者必须具备的三个要素： （1）领导者必须有下属或追随者 （2）领导者拥有影响追随者的能力或力量 （3）领导行为具有明确的目的，可以通过 影响下属来实现组织的目标
三、领导的作用
指挥作用
协调作用
领导的 作用
激励作用
四、领导权力的来源（Raven）
领导的权力
正式权力
法
奖
强
定
励
制
权
权
五、领导理论
现代领导理论围绕两个基本问题：
第二节 领导理论
谁可以成为领导者？
寻找领导的特质，提供甄选领导者的基础。
如何成为一个有效的领导者？
研究领导行为和领导情境，以训练人们成为领导者。
主要领导理论
有效性取决于 领导者个人特
征
有效性取决于 领导者行为和
风格
领导 品质理论
领导 行为理论
有效性取决于 领导者被领导
下属的影响来自于职位赋予的正式权利。
领导者：可以是任命的，也可以在群体中自
发产生，既有正式权力，又有非正式权力。 一个人可能同时是管理者和领导者，但管理者
和领导者可能分离
领导是一种影响力或者说 是对下属施加影响的过程
运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房； 镇国家，抚百姓，给粮饷，吾不如萧何；
连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信； 三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。
研究结果
具备某些品质确实能提高领导 成功的可能性，但没有一种品 质是成功的保证。
领导行为/风格理论
第二节 领导理论
既然品质理论不能成功地找出有效 领导者的特征，管理学家们转而研究 领导者的各种行为，希望找出成功领 导者的行为特征。从上一世纪的40年 代开始至60年代，研究工作转向了对 领导者偏好的行为风格的研究。
（四）领导行为连续统一体理论 第二节 领导理论
美国学者坦南鲍姆(R.Tannenbaum) 与施密特(W.H.Schmidt) 认为，领导方 式多种多样，从专制型到民主型之间， 存在多种过渡形式。
基于这种认识，他们提出了“领导 行为连续统一体理论”。
第二节 领导理论
领导行为连续一体
以领导为中心的领导行为
者和环境
领导 权变理论
领导品质理论
传统领导品格理论：认为领导者 的品质和性格是天生的，由遗传 决定的。 现代领导品格理论：认为领导者 的品质和性格是在实践中逐步形 成的，是可以通过教育训练加以 培养和改造的。
第二节 领导理论 哈佛商学院的格利纳通过对300人的调查研究，整理 出有效的领导者应具备的重要特质：
1、专制型领导：完成工作目标，但士 气低下
2、民主型领导：完成工作目标，有积 极主动性
3、放任自流型领导：完不成工作目标， 效率最低
第二节 领导理论
（二）四分图理论—俄亥俄州立大学
从下属对领导行为描述中收集要 素，最终归纳为：以人为重（关怀维 度）和以工作为重（结构维度）
高关系
以
低工作
人
为
重
低关系
低工作
高关系 高工作
低关系 高工作
以工作为重
第二节 领导理论
（三）管理方格论—Black&Mouton
高
1.9
9.9
对
人
的
关
5.5
心
程
度
1.1贫乏型管理 9.1任务型管理 1.9俱乐型管理 5.5中间型管理
1.1 低
对工作的关心程度
9.1 9.9团队型管理 高
管理方格图理论提出了一种衡量管理者所处领导型态的模式，可使 管理者较清楚的认识到自己的领导行为，并指出改进的方向。
权
非正式权力
专品 长质 权权
权力测定表
这个人可以为难他人，但你总避免惹他生气 这个人可以给人特殊利益，和他关系密切大有好处 考虑到他的职位和你的职责，这个人有权期望你服从
法规要求 这个人的知识和经验值得你尊重，在一些事上你服从
他的判断 你喜欢这个人，并乐于为他做事
当你试图挥师前进的时候，最可怕的是回头发现身 后空无一人 ---富兰克林·D·罗斯福
2.如果你想做一个领导者，你应 该怎样做？
3.领导者是与生俱来的，还是后 天形成的？
一、领导概述
名词：
领导者（Leader）
动词：
领导者从事的活动 (Leading)
领导：
带领和指导下属实现共同的组织目标的各种 活动的过程。
领导者：
致力于实现这一过程的人
二、领导者与管理者的区别与联系
管理者：拥有合法权力进行奖励和惩罚，对
学习目标
第八章 领导工作
领导的含义和本质 领导者和管理者之间的差异 领导的权力 领导的影响 三大领导理论
结构框图
领导
第八章 领导工作
领导概述
领导理论
领领领领领
导导导导导
工的的与的
作影权管含
遵响力理义
循
的
的
区
原
别
理
领领领 导导导 权行品 变为质 理理理 论论论
【思考】
第八章 领导工作
1.领导者与非领导者有何不同？
领导权力的运用 (主管人员自由区)
以下属为中心的领导行为
下属的自主范围 (非主管人员自由区)
领导 者作 出决 策由 下属 执行
领导 者作 出并 向下 属推 行其 决策
领导
领导者
领导者
领导
领导
者作
提出决
提出问
者规
者允
出决
策设想
题征求
定界
许下
策并
交下属
意见后
限由
属在
允许
讨论修
作出决
团体
规定
提出
改
策
Baidu Nhomakorabea作出
界限
日本人的有效领导观
十项品德
十项能力
A.使命感 B.责任感 C.依赖感 D.积极性 E.忠诚老实 F.进取心 G.忍耐性 H.公平 I.热情 J.勇气
A.思维决策能力 B.规划能力 C.判断能力 D.创造能力 E.洞察能力 F.劝说能力 G.对人理解能力 H.解决问题能力 I.培养下级能力 J.调动积极性能力
第二节 领导理论
领导行为理论着重分析领导者的领导行为和 领导风格对领导有效性的影响，目的是找出所谓 最佳的领导行为和风格。
领导行为理论主要包括：
® 勒温理论 ® 四分图理论 ® 管理方格图理论 ® 领导行为连续统一体理论
第二节 领导理论
(一）勒温（Levin）理论
以权力定位为基本变量，认为存在 三种不同类型的领导工作作风。
问题
决策
内行 使决
策权
研究结果
在确定领导行为 类型与群体工作 绩效之间的一致 性上获得有限的 成功。缺乏对影 响成功和失败的 情境因素考虑。
Herb Kelleher
第二节 领导理论
三、领导的作用
领导者必须具备的三个要素： （1）领导者必须有下属或追随者 （2）领导者拥有影响追随者的能力或力量 （3）领导行为具有明确的目的，可以通过 影响下属来实现组织的目标
三、领导的作用
指挥作用
协调作用
领导的 作用
激励作用
四、领导权力的来源（Raven）
领导的权力
正式权力
法
奖
强
定
励
制
权
权
五、领导理论
现代领导理论围绕两个基本问题：
第二节 领导理论
谁可以成为领导者？
寻找领导的特质，提供甄选领导者的基础。
如何成为一个有效的领导者？
研究领导行为和领导情境，以训练人们成为领导者。
主要领导理论
有效性取决于 领导者个人特
征
有效性取决于 领导者行为和
风格
领导 品质理论
领导 行为理论
有效性取决于 领导者被领导
下属的影响来自于职位赋予的正式权利。
领导者：可以是任命的，也可以在群体中自
发产生，既有正式权力，又有非正式权力。 一个人可能同时是管理者和领导者，但管理者
和领导者可能分离
领导是一种影响力或者说 是对下属施加影响的过程
运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房； 镇国家，抚百姓，给粮饷，吾不如萧何；
连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信； 三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。
研究结果
具备某些品质确实能提高领导 成功的可能性，但没有一种品 质是成功的保证。
领导行为/风格理论
第二节 领导理论
既然品质理论不能成功地找出有效 领导者的特征，管理学家们转而研究 领导者的各种行为，希望找出成功领 导者的行为特征。从上一世纪的40年 代开始至60年代，研究工作转向了对 领导者偏好的行为风格的研究。
（四）领导行为连续统一体理论 第二节 领导理论
美国学者坦南鲍姆(R.Tannenbaum) 与施密特(W.H.Schmidt) 认为，领导方 式多种多样，从专制型到民主型之间， 存在多种过渡形式。
基于这种认识，他们提出了“领导 行为连续统一体理论”。
第二节 领导理论
领导行为连续一体
以领导为中心的领导行为
者和环境
领导 权变理论
领导品质理论
传统领导品格理论：认为领导者 的品质和性格是天生的，由遗传 决定的。 现代领导品格理论：认为领导者 的品质和性格是在实践中逐步形 成的，是可以通过教育训练加以 培养和改造的。
第二节 领导理论 哈佛商学院的格利纳通过对300人的调查研究，整理 出有效的领导者应具备的重要特质：
1、专制型领导：完成工作目标，但士 气低下
2、民主型领导：完成工作目标，有积 极主动性
3、放任自流型领导：完不成工作目标， 效率最低
第二节 领导理论
（二）四分图理论—俄亥俄州立大学
从下属对领导行为描述中收集要 素，最终归纳为：以人为重（关怀维 度）和以工作为重（结构维度）
高关系
以
低工作
人
为
重
低关系
低工作
高关系 高工作
低关系 高工作
以工作为重
第二节 领导理论
（三）管理方格论—Black&Mouton
高
1.9
9.9
对
人
的
关
5.5
心
程
度
1.1贫乏型管理 9.1任务型管理 1.9俱乐型管理 5.5中间型管理
1.1 低
对工作的关心程度
9.1 9.9团队型管理 高
管理方格图理论提出了一种衡量管理者所处领导型态的模式，可使 管理者较清楚的认识到自己的领导行为，并指出改进的方向。
权
非正式权力
专品 长质 权权
权力测定表
这个人可以为难他人，但你总避免惹他生气 这个人可以给人特殊利益，和他关系密切大有好处 考虑到他的职位和你的职责，这个人有权期望你服从
法规要求 这个人的知识和经验值得你尊重，在一些事上你服从
他的判断 你喜欢这个人，并乐于为他做事
当你试图挥师前进的时候，最可怕的是回头发现身 后空无一人 ---富兰克林·D·罗斯福
2.如果你想做一个领导者，你应 该怎样做？
3.领导者是与生俱来的，还是后 天形成的？
一、领导概述
名词：
领导者（Leader）
动词：
领导者从事的活动 (Leading)
领导：
带领和指导下属实现共同的组织目标的各种 活动的过程。
领导者：
致力于实现这一过程的人
二、领导者与管理者的区别与联系
管理者：拥有合法权力进行奖励和惩罚，对
学习目标
第八章 领导工作
领导的含义和本质 领导者和管理者之间的差异 领导的权力 领导的影响 三大领导理论
结构框图
领导
第八章 领导工作
领导概述
领导理论
领领领领领
导导导导导
工的的与的
作影权管含
遵响力理义
循
的
的
区
原
别
理
领领领 导导导 权行品 变为质 理理理 论论论
【思考】
第八章 领导工作
1.领导者与非领导者有何不同？
领导权力的运用 (主管人员自由区)
以下属为中心的领导行为
下属的自主范围 (非主管人员自由区)
领导 者作 出决 策由 下属 执行
领导 者作 出并 向下 属推 行其 决策
领导
领导者
领导者
领导
领导
者作
提出决
提出问
者规
者允
出决
策设想
题征求
定界
许下
策并
交下属
意见后
限由
属在
允许
讨论修
作出决
团体
规定
提出
改
策
Baidu Nhomakorabea作出
界限
日本人的有效领导观
十项品德
十项能力
A.使命感 B.责任感 C.依赖感 D.积极性 E.忠诚老实 F.进取心 G.忍耐性 H.公平 I.热情 J.勇气
A.思维决策能力 B.规划能力 C.判断能力 D.创造能力 E.洞察能力 F.劝说能力 G.对人理解能力 H.解决问题能力 I.培养下级能力 J.调动积极性能力
第二节 领导理论
领导行为理论着重分析领导者的领导行为和 领导风格对领导有效性的影响，目的是找出所谓 最佳的领导行为和风格。
领导行为理论主要包括：
® 勒温理论 ® 四分图理论 ® 管理方格图理论 ® 领导行为连续统一体理论
第二节 领导理论
(一）勒温（Levin）理论
以权力定位为基本变量，认为存在 三种不同类型的领导工作作风。
问题
决策
内行 使决
策权
研究结果
在确定领导行为 类型与群体工作 绩效之间的一致 性上获得有限的 成功。缺乏对影 响成功和失败的 情境因素考虑。
Herb Kelleher