德勤咨询：2019全球人力资本趋势报告
2019全球上市人力资源服务公司50强报告
展望》报告显示，目前全球在减少失业率方面虽然取得进 展，但在提升工作质量方面进展较为缓慢。低质量就业是 全球劳动力市场的主要问题，很多人被迫接受不理想的工 作条件。2018 年全球 33 亿就业人口中，大多数人无法获 得充分的经济保障、物质财富和平等机会。而且，尽管全 球在减少失业方面取得进展，但这种进展并没有带来工作 质量的提升。报告指出，新技术驱动的商业模式和其它新 商业模式可能会对现有的劳动力市场成就造成冲击，如果 政策制定者不能及时应对这些挑战，这些新模式将对促进 正规就业、劳动保障、社会保护和劳工标准等构成威胁。 如果能够避免发生世界经济严重低迷的情况，那么预计许 多国家的失业率将进一步下降。在过去 30 年中，在有工 作的人群中贫困率大幅下降，这一趋势在中等收入国家尤 为明显，同时接受教育或培训的人数也在上升。
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高低进行了 50 强的排名。 在 2018 年《财富》世界 500 强榜单中，中国公司达
到了 120 家，已经非常接近美国（126 家），远超第三位 的日本（52 家）。但是根据“2019 HRflag 全球上市人力 资源服务公司 50 强”榜单，中国企业仅为 3 家，美国企 业则高达 25 家、日本企业为 4 家、欧洲企业为 15 家。
能力指标 运营能力
盈利能力
财务结构 偿债能力
“2019 HRflag 全球上市人力资源服务公司 50 强”榜单财务分析指标
财务指标 营业收入 营业收入增长率 营业利润 营业利润率 营业利润增长率 营业利润率同比差额 资产负债率 负债总额 流动资产 流动负债
数据来源 2018 财年年度报告 ( 本期营业收入 - 上期营业收入 ) / 上期营业收入 2018 财年年度报告 营业利润 / 营业收入 ( 本期营业利润 - 上期营业利润 ) / 上期营业利润 本期营业利润率 - 上期营业利润率
人工智能在人力资源管理中的应用
人工智能在人力资源管理中的应用摘要：数字人力资源经历了近六十年的发展。
在20世纪60年代和70年代，人力资源部专注于人员操作、交易自动化和维护健全的员工记录系统。
20世纪80年代，人力资源部被重新设计为“服务组织”，专业知识中心开始管理核心人才实践，服务中心处理个人需求，人力资源业务合作伙伴开始融入业务。
在20世纪90年代和21世纪初，人力资源部又围绕综合人才管理进行了重新设计，往往伴随着新的招聘、学习、绩效管理和薪酬制度的实施。
关键词：人工智能；人力资源；管理一、引言人力资源正经历着快速而深刻的变化。
人力资源部曾被视为提供员工服务的支持职能部门，现在则被视为帮助领导全球数字化转型组织。
这种变化主要发生在三个方面：第一，数字劳动力：组织如何推动新的管理实践、创新和分享文化以及一套促进基于网络的新组织的人才实践？第二，数字工作场所：组织如何设计一个提高生产力的工作环境；使用现代通信工具（由Facebook、微软团队和许多其他工具提供工作场所）；促进参与、健康和目标感？第三，数字人力资源：组织如何改变人力资源职能本身，以数字方式运作，使用数字工具和应用程序提供解决方案，并不断进行试验和创新？如今，人力资源部的重点已转向构建未来的组织。
Erica Volini和Michael Stephan等（2017）指出，公司正在招聘年轻、精通数字技术的工人，他们乐于自己做事，以透明的方式共享信息。
他们希望获得集成的数字化工作体验，即围绕团队、生产力和授权而设计的体验，而人力资源部门则有望提供这种体验。
数字人力资源是利用社交、移动、分析和云（SMAC）技术实现人力资源服务和流程的数字化转型。
Diann Daniels(2018）指出，尽管数字人力资源是随着组织的进步而逐渐发展的，但它代表了人力资源管理方法和执行的一次大变革。
它旨在通过将人力资源职能从基于纸张、被动和耗时转变为数字至上、移动和优化，提高员工体验和组织成功率。
BOSS直聘：2019人才资本趋势报告
BOSS直聘：2019人才资本趋势报告2019人才资本趋势报告！BOSS直聘研究院和职业科学实验室始终致力于用跨学科的视角，基于平台人才大数据，对就业市场进行深入观察与分析。
近期，BOSS直聘发布了《开源时代——2019人才资本趋势报告》，提出了九个值得关注的就业趋势。
今天我们选取九大趋势中的亮点，为大家进行解读。
我们用“开源时代”作为报告的标题。
在程序员的世界里，开源是一种信仰，代表开放、创新、自由和共享；在人才官的世界里，“sourcing”（人才寻猎）也是最核心的工作之一。
二者结合，代表企业需要用更加开放的心态来构建人才生态系统。
2018年宏观经济承压，很多人认为寒冬已来。
在我们看来，爬坡阶段刚刚开始，对核心力量扎实的企业来说是巨大的机会。
人才质量的提升，人才资本的储备，将成为2019年企业发展的主旋律之一。
JMPI = (职位总数/人才总数)x log(均衡价格)如果从更通俗的角度来理解JMPI指数：职位总数与价格的乘积体现的是某个行业或地区中所有岗位的总薪资规模，也就是企业愿意付出的“人才成本蛋糕”，JMPI指数体现的是在这个行业或地区内每个求职者能够分享到的“蛋糕”大小。
JMPI指数越高，这个就业市场就越繁荣，求职者获得的回报也更高。
这里单独解释两个问题：我们使用价格弹性来衡量供求双方对价格的敏感度。
具体说来，薪资的波动对于人才供应数量的影响可以用供应价格弹性(Wage Elasticity of Supply, WES)来表示:WES = 人才供应数量变化百分比/薪资变化百分比企业应该重点参考WES值，WES值较低反映了人才对薪资不敏感。
对于能够把握住的人才，企业一定要尽快抓住，因为还有大量薪资之外的因素会影响他们的决策。
WED = 人才需求数量变化百分比/薪资变化百分比BOSS直聘研究院数据显示，企业为未来型技能人才所付出的薪酬总量正以倍数级速率膨胀。
2018年，人工智能相关、算法相关和智能识别相关这三类岗位的薪酬总额规模至少达到15亿人民币，较2017年增长5.8倍。
2019年人力资源行业分析报告
2019年人力资源行业分析报告2019年2月目录一、万宝盛华：灵工猎头构筑利润核心，区域下沉+并购+技术提升为发展战略 (7)1、公司是大中华区最大人资企业，为国内灵工市场开拓者 (7)2、四大业务相辅相成，打造一站式人力资源服务 (8)3、灵工+猎头+RPO+员工培训，“一站式服务”强化竞争优势 (10)（1）人才寻猎：合伙人机制把控业务，大中华区营收排名第3位 (10)（2）灵活用工：17年共派出28000名灵工，规模位居国内前列并快速增长 (12)（3）招聘流程外包：体量较小但增长快速，为公司“一站式服务”重要一环 (14)4、管理机制：合伙人机制留住核心高管，一线城市为目前业务核心 (15)5、发展战略：业务下沉二三线+战略并购+技术提升+品牌及营销建设 (16)（1）一线城市市占率尚具提升空间，二线城市已开始孵化新增长点 (16)（2）上市募资助推外延并购，服务提升+业务互补+地理拓展为并购核心目标 (18)（3）三领域提升技术实力，形成完整数字人力资源技术链 (19)（4）线上营销开辟新路径，提升品牌影响力强化竞争优势 (21)二、人力资源行业：灵工市场高增长亮眼，行业集中度有望持续提升 (22)1、人服市场四大类：人才猎聘、灵活用工、招聘流程、其他服务 (22)2、灵工增速子行业居首，需求+政策推动人服持续龙头化集中 (24)（1）人服行业各子行业市场规模2013-17年CAGR 略有差异：灵工（+27.1%）>RPO （+24.5%）>猎头（+23.4%） (24)（2）我国人力资源服务市场目前仍高度分散，CR5合计市占率（营收口径）仅4.37% (25)（3）“一站式服务”为人服需求未来趋势，行业有望持续龙头化集中 (25)（4）线上技术进步+技能培训优化，发展线上人服业务及持续优化核心人才库资源为企业目前重心 (26)（5）政策持续扶持中国大陆人力资源服务向规范化、集中化发展 (26)3、四层面推动人资市场未来扩张，灵工行业增速有望继续领跑 (27)（1）供需向好、产业升级、政策推动、灵工大发展推进人力资源服务市场发展 (27)①人力资源市场供需比持续大于1，利好猎头业务市场发展 (28)②“新经济”时代产业升级，大陆企业数目增长飞快，造就递增高人才需求 (28)③政府发布利好政策扶持行业发展，高科技人才数量有望继续增加 (29)④灵活用工弹性模式减少风险与成本，2017-22年CAGR 预计达23.85% (30)（2）人资各子行业2017-22年均有望高速发展，灵工市场占比预计继续提升 (31)三、万宝盛华VS科锐：科锐灵工成长快速，未来战略基本趋同 (34)1、灵工业务：万宝盛华品牌具备先发优势，科锐近年来快速追赶 (34)2、客户构成：科锐国际的国企占比更高，外资企业预计均仍占多数存量 .. 363、两家企业战略方向基本一致，均为外延并购+下沉二三线+技术提升 (37)（1）科锐万宝纷纷上市募资，外延并购进程或有望提速 (37)（2）一线城市是两家公司存量核心，下沉二三线中长尾市场为共同战略 (38)（3）技术创新提效+“一站式服务”已成龙头发展共识 (39)万宝盛华为国内最大的人资企业且近年成长快速，本次上市募资拟通过外延并购、优化平台、加大营销三方面加快在国内扩张。
德勤#2019—2020年度A股市场长期激励调研报告
2019—2020年度A股市场长期激励调研报告德勤咨询，2020年5月2019—2020年度A股市场长期激励调研报告| 2019年A股股权激励关键发现版权及免责声明•本研究成果属于德勤管理咨询（上海）有限公司（简称“德勤”）版权所有，未经书面许可，任何机构和个人不得以任何形式翻版、复制和发布。
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012019—2020年度A股市场长期激励调研报告| 2019年A股股权激励关键发现股权激励调研样本说明 07调研样本前提说明 08调研样本上市板块 09调研样本地域分布 09调研样本公司性质 10调研样本规模分布 11调研样本行业属性 12年度股权激励整体发现13股权激励政策回顾 14股权激励市场发现 15股权激励总量发现 16股权激励工具发现 17激励股份来源发现 18激励权益定价发现 19激励对象范围发现 19关键岗位激励力度 20激励时间安排发现 21激励归属条件发现 22年度长期激励专题概览 23科创板 24国企改革 26员工持股 28合伙人计划 29德勤暨高管薪酬研究中心简介 31022019—2020年度A股市场长期激励调研报告| 2019年A股股权激励关键发现03042019—2020年度A 股市场长期激励调研报告 | 2019年A 股股权激励关键发现当非传统劳动力变为主流时，组织需要采取 的方式利用好这个重要的人才资源。
组织可以使用 的方法，从“管理”这些员工到“提升”和“激励”他们。
战略性创新“”《2019年德勤全球人力资本趋势报告》052019—2020年度A 股市场长期激励调研报告 | 2019年A 股股权激励关键发现2019年A 股股权激励关键发现1.85%复合回购自主定价股份来源二级市场回购股份的比例保持上升，达到年度股权激励计划的13.8%，少数公司股权来源同时结合回购与增发。
人力资源 12张图看懂《2018德勤全球人力资本趋势报告》
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与人力资源部门合作 ， 将数字技术以某种方式嵌入学习过程中， 使学习经历延伸至课堂教学之外， 并与员工对可访问性和可获得性的期望保持一致。
学习也可以作为一 个试验Al和认知技术新进展的绝佳机会 。
在评估求职者时， 考虑求职者的热情、 文化契合度和学习敏捷性等标准 有助于组织做出更明智的长期招聘决定， 但同时也会让组织处于重大风险中 。
旨在制定独立劳动力管理解决方案 ， 为全体员工提供全面 、 一致的可视化参照 。
考虑可能需要哪种新规定管理劳动力生态系统内的职业职责 ， 包括机密信息保护和信誉风险控制等问题相关规定 。
与人力资源密切合作 ， 决定何处需要新规定 ， 持续监督（以及在适当的时候 ， 寻求影响） 用人单位聘用新型劳动者的相关监管环境 。
支持二十—世纪的职业生涯的各种解决方案
只有蔡焦千经历、 新的职业模式、 数据驱动工具和研发产品， 才能使公司在恰当的时间培养 、 保留和重塑合适的人才。
与业务部门合作 ， 了解将来在不同的工作方式中所需的新技能。 识别这些技能有助于制定计划， 改善企业从学习基础设施到职业架构相关的课程和计划 ，
从而为当今顶尖人才创造更好、 更有吸引力的体验 。
利用对个人有利的开放型人才经济。 拥抱劳动力生态系统并利用不同工作安排的用人单位 帮助你获得你所需要的经验 ， 从而增加你在就业市场的吸引力。
新劳动力模式的发展正在重新定义雇佣关系 ， 许多组织都有机会利用今日的多元化市场
人力资源部门和企业领导应主动建立新的关系联盟 从而制定综合性人力战略和计划 ，
全球约有77,000,000 正式确定的自由职业者
超过40%的劳动者 受雇千 “非传统用工安排”
10 企业应该将其人才管理方法
德勤咨询：2019年全球人力资本趋势
德勤咨询：2019年全球人力资本趋势德勤发布了新报告“2019年全球人力资本趋势”。
德勤将2019年的人力资本趋势分为三个可采取行动的类别。
第一个是关于劳动力的未来：组织应该如何适应重组工作和工作设计，开放的人才经济和领导力。
第二个涉及企业的未来：团队、网络和奖励的新方法如何推动业务绩效。
第三个问题涉及人力资源的未来：职能部门如何应对重新设计其能力、技术和重点的挑战，以引领人力资源和整个企业的转型。
劳动力的未来从工作到超级职业。
绝大多数企业告诉我们，他们希望在未来三年内增加对人工智能、认知技术、机器人流程自动化和机器人技术的使用。
随着企业采用这些技术，他们发现几乎每个工作都必须改变，未来的工作更数字化、覆盖更多学科，面对更多数据和信息驱动。
矛盾的是，为了能够充分利用技术，企业必须重新设计工作，将重点放在工作的人的层面上。
21世纪的领导：传统与创新的交汇培养领导者是我们这个时代永恒的问题。
80%的受访者认为领导力是一个重要或非常重要的问题。
80%的受访者表示，“21世纪的领导者”面临独特和新的要求。
企业的未来从员工体验到人类体验：将意义重新投入工作。
德勤发现84%的受访者认为“员工体验”很重要，28%的企业认为它很紧急。
但是，员工体验的概念存在不足之处，因为它未能捕捉到人们正在寻找的工作中对意义的需求。
企业绩效：31%的企业现在主要或几乎完全在团队中运营，另有65%的企业大多是分层的，但也有一些跨职能的团队工作。
奖励：只有11%的企业的奖励制度与他们的组织目标高度一致，23%的企业不知道员工重视什么奖励。
人力资源的未来获取人才：调动内部资源，寻找人才，并从战略上利用技术来增强采购和提高招聘效率。
86%的企业认为自己需要改变学习方式，这是一个重要或非常重要的问题。
人才流动：随着企业的全球化和对顶尖人才的激烈竞争，内部和企业范围内人才流动的重要性已变得至关重要。
人力资源云：云计算已经成为主流，企业已经在新平台上花费了数百万美元，以使人力资源系统更具吸引力、个性化和数据驱动。
德勤咨询业务服务介绍
• 消费品行业 全球 2 大软饮料公司之一 全球 4 大酿酒厂中的 3 家 全球 4 大烟草公司中的 3 家 全球 30 大消费品公司中的 20 家 全球 50 大零售商中的 32 家
• 金融服务行业 全球 20 大银行中的 13 家, 包括美国 50 大银行中超过 50%的银行 全球 15 大证券公司中的 12 家, 包括美国 25 大证券公司中的 80% 全球 20 大保险公司中的 11 家, 包括美国 100 大保险公司中超过 50%的公司 20 大资产管理公司中的 85%
• 公共部门 美国、英国、德国、意大利、挪威、法国、澳大利亚、新西兰、南非和日本的联邦和国家 政府部门 美国 50 个洲政府中的 44 个，哥伦比亚区和波多黎哥 加拿大 13 个省中的 7 个 北美洲最大的 19 个城市
几十个郡县、学校园区和地方政府实体 • 房地产
房地产 IT 公司前 50 位中的 27 家（按市场资本排列） 10 大零售房地产 IT 公司中的 9 家 25 家产业和办公室房产 IT 中的 14 家 20 家公寓房产 IT 中的 11 家 50 大房地产开发商中的 18 家 10 大工程和建筑公司中的 4 家（按综合运营收入排列） 10 大酒店运营商中的 8 家 20 大财产管理公司中的 2 家 • 运输 根据服务的财富 500 强和财富 1000 强中运输行业客户的年收益总和，德勤领先于其竞 争对手，排名第一。
德勤管理咨询服务简介
企业风险管理
全面风险智能服务 合规性准备及协助服务 业务持续性规划 信息治理服务
财务咨询服务 企业财务顾问服务 并购交易服务 估值服务 企业重组服务 法证会计服务
企业管理咨询
战略运营
人力资本
技术咨询
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德勤领先市场，具备全方位业务服务能力
在各权威机构的2013年咨询行业排名中，德勤咨询全球领先
评价机构 Kennedy Gartner Vault Vault Kennedy
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德勤技术咨询服务的中国市场地位
在详细评估中国本地市场上17家主要的实施咨询公司之后, Gartner集团宣布，德勤中国是 该市场的领导者。
“挑战者”
“领导者”
Deloitte is the Leader in the field
Gartner:
“Deloitte is positioned in the Leaders Quadrant… 德勤咨询处于领先位置的象限
全球业务能力
2014年营业额342亿美元，是最大的专业服务公司之一。 德勤在全球150个国家和地区设立了722个机构，拥有
210,000名专业从业人员 正在为全球500强中的超过3/4的公司提供服务， 德勤大中华设有21个办事处，共拥有逾13,500名员工，咨
询能力处于领导者地位。
年收入(10亿美元)
“ 实 现 能 力 ”
德勤管理咨询服务简介
技术创新，变革未来
成立于1833年的德勤，是目前全球最大的专业服务机构之一
德勤(Deloitte) 是在审计、管理咨询、财务/税务咨询方面全球最大的专业型服务公司，提供世界顶尖水准的审计、 企业管理与业务流程优化、信息技术咨询、财务和税务咨询服务；客户包括大型跨国企业、大型国有企业，同时还 有众多的公共机构，以及更多快速成长的中小型企业。德勤所具有的跨国业务经验可以保证无论客户在哪里运作， 德勤都可以为客户提供高水平的专业服务。
2019全球人才趋势调研报告
x 2.4 对社会产生积极的影响
x 3.5 为他们提供发展技能的机会
x 2.7 关注他们的健康和幸福
x 2.2 致力于让公司变得更加多元化
Building Brand Resonance
Curating the Work Environment
Delivering TalentLed Change
使工作与未来价值保持一致的重要性
问题不在于 “工作去哪儿了?”
而是 “工作在朝什么方向发展?”
公司正在积极地为迎接未来的工作做准备
注重速度： 敏捷性依然是一项重要的 能力，并且高管们对此比 以往更加确信
求”
32% 不清楚我们现在有哪些人才/技
能
31% 不清楚哪些人才能够得到有效的
再培训
激励和奖酬的未来方向
2019年HR在员工奖 酬方面的优先级
更多元化的激励 促进绩效薪酬
针对高需求技能的激励 将职业变动作为激励 基于技能的薪酬 薪酬级别的公平 薪酬透明度 更具吸引力的 EVP 奖励与组织结构匹配 临时工作者激励策略 工作再设计 降低薪酬成本
新的岗位，新的技能
企业在再培训方面的投资中 值为每人1,000 美元
现今，有哪些类型的技能提升/ 再培训计划？
59%
以员工为主导的学习机会
55%
针对特定员工群体的正式再培 训计划
50%
非正式的实践机会，让员工可以学 习新的/额外的技能
HR认为再培训有哪些阻碍？
46% “人才经过再培训之后会离开公司” 35% “我们没法跟上不断变化的技能需
2019全球人才趋势调研 报告
人智时代 的互联性
高管对于进入 2019 年之后的顾 虑
主要社会经济顾虑
我国高校非学历教育发展政策分析与建议
我国高校非学历教育发展政策分析与建议作者：***来源：《大学教育》2021年第07期[关键词]非学历教育;终身教育;学习型社会;政策分析非学历教育，通常指的是在国家学制系统的学校教育阶段之后，面向全体社会成员，为满足职业发展需求或获取某类技能需求而开展的有关知识、技能和态度的教育和训练，也被称为“培训”。
本文所说的我国高校非学历教育，是指我国各类高校面向社会开展的不授予学历学位的继续教育、专业知识技能培训、涉外教育培训等。
笔者希望通过对现有高校非学历教育政策体系以及发展现状的研究，分析今后发展的政策需求，提出政策建议。
一、我国高校非学历教育的价值与趋势非学历教育相比学历教育具有较明确的职业目标导向，形式相对灵活、内容丰富多样、学习周期相对较短（有些非学历教育时间可能是数周或者数月，也有的稍长，但普遍短于学历教育）。
非学历教育的时间跨度、覆盖广度更大，其重要程度絲毫不亚于学历教育。
在高等教育领域，非学历教育是高校教育教学职能的重要组成部分，也是高校社会服务职能实现的重要途径之一，是高校的一项重要工作。
具体来说，其价值与趋势包括以下几方面。
（一）有助于高校主动适应与对接社会对教育产品和服务多元化的需求，推动高等教育综合改革推动高校非学历教育发展是当前我国高等教育综合改革的重要一环。
当前我国高等教育发展处于一个重要的历史节点，即将进入普及化阶段。
一方面，我国经济面临增长方式的转变和产业结构的深度调整，国家人才需求的层次、结构、标准等都发生了很大变化，对高层次技术应用型人才的需求加大，高等教育人才培养的方式、标准都需要主动调整变化。
根据德勤咨询公司《2019年全球人力资本趋势报告》，我国未来将出现2000万的人才需求缺口。
另一方面，我国高等教育适龄人口持续减少，生源数量的“刘易斯拐点”已经到来，高等学历教育的规模扩大空间有限。
同时人口结构也在发生变化，25岁以上人口比重逐渐加大，其出于升职、转岗、再就业以及技能、素养提升等目的的多元化教育需求也不断增加。
2019年人力资源行业深度研究报告
２０１９年人力资源行业深度研究报告内容目录1. 国际老牌人力资源企业，拓展新兴市场迎接机遇 (4)1.1. 发展历程：全球人力资源行业先驱，从规模扩张到技术赋能 (4)1.2. 业务模式：全球人力资源综合服务商 (6)1.2.1. 用工服务为核心，打造人力资源服务闭环 (6)1.2.2. 旗下四大品牌各司其职 (7)1.2.3. 欧美市场为主，亚太等新兴市场迅速拓展 (8)1.3. 业绩进入稳定期，现金流较为稳健 (11)2. 行业：全球人力资源服务市场集中度提升，加快并购整合向数字化转型 (12)2.1. 市场规模扩张，集中度提升 (12)2.2. 劳务派遣为最大细分市场，新兴国家市场方兴未艾 (14)2.3. 并购浪潮持续，加快向数字化转型 (17)3. 多年积淀构筑资源壁垒，数字生态为长期发展添砖加瓦 (18)3.1. 双边对接企业&人才，资源优势突出 (18)3.1.1. 人才端：丰富企业资源聚拢人才，培训体系完备 (18)3.1.2. 企业端：一站式人力资源服务供应商，优质服务&高质量人才库客户忠诚度高 (19)3.2. 完整技术链，数字生态为发展赋能 (20)图表目录图1：公司业务覆盖80个国家及地区 (4)图2：万宝盛华集团发展历程 (4)图3：1956-1965万宝盛华集团国际化拓展进程 (5)图4：1991-1999年，Manpower营收复合增速16.9% (5)图5：1999年Manpower营收规模位列美国人力资源行业前列 (5)图6：用工服务为公司最主要收入来源 (7)图7：欧美为公司主要市场 (8)图8：美洲地区直营机构数量占比75.9% (8)图9：美国IT行业用人需求下滑拖累美洲地区营收增速 (8)图10：法国、意大利营收合计占比达80% (9)图11：各国市场良好增势拉动南欧地区收入上行 (9)图12：公司在北欧地区收入来源分散 (9)图13：2018年，北欧地区营收剔除货币汇率变化后-2.0%yoy (9)图14：新兴市场工时占比已超过40% (10)图15：亚太及中东地区收入稳步增长，对公司总营收贡献上升 (10)图16：高基数下营收增长趋缓 (11)图17：归母净利稳步增长 (11)图18：业务结构变化等多因素拖累毛利率下行，净利率稳中有升 (11)图19：降本增效，销售及管理费用率持续下降 (11)图20：经营性现金流较为稳健 (11)图21：账上现金充裕 (11)图22：2016年全球人力资源服务市场规模近5000亿欧元 (12)图23：行业加速出清，服务商数量逐年下滑 (12)图24：全球人力资源服务机构50强收入门槛再提高 (13)图25：TOP5营收占50强营收比重不断上升，龙头集聚效应凸显 (13)图26：劳务派遣为最大细分市场，营收占比71.3% (14)图27：劳务派遣为最大细分市场，涉及职工占比72.6% (14)图28：劳务派遣市场规模不断扩张 (14)图29：劳务派遣市场集中在少数国家 (15)图30：多数国家劳务派遣渗透率在均值以下 (15)图31：美国占比过半，印度迅速崛起 (15)图32：美国占比50%，中国成长为全球第七大市场 (16)图33：亚太、南美地区RPO市场增长较快 (16)图34：行业并购整合趋势依旧 (17)图35：双边对接企业&员工，形成良性循环体系 (18)图36：全球50强人力资源机构大多业务较为单一（单位：家） (19)图37：截至2018年底分支机构占比高达91.1% (19)图38：公司发现人才、培训人才、配置人才 (20)表1：人力资源服务商不断涌现，万宝盛华面临来自新老竞争者的多方挑战 (5)表2：Manpower1999年至今收购情况概览 (6)表3：公司业务模式 (7)表4：Manpower旗下四大品牌 (7)表5：分地区灵活用工业务收入来源占比 (10)表6：TOP5人力资源服务机构 (13)表7：各地区人力资源服务市场概览 (14)表8：行业巨头注重内生研发 (17)表9：外延并购数字化转型 (18)表10：Manpower具有完整的测试、评估体系 (20)1.国际老牌人力资源企业，拓展新兴市场迎接机遇万宝盛华集团为全球人力资源服务行业先驱及领导者，1948年于美国成立，1976年于纽约交易所上市。
德勤-全球矿业报告揭示2019年重要趋势(英文)-2019.2-70页
1Tracking the trends 2019Tracking the trends 2019The top 10 issues transforming the future of mining“It appears that the mining industry is poised for greater growth than it’s seen in a decade, but today’s market realities are very different than those of the past. We’re now dealing with geopolitical tensions in the form of trade wars and tariff concerns, as well as looming asset shortages. Rising commodity prices should fuel expansion, but could also result in a return of inflation and the costs that go with it, eventually eating into margins. Disruption and volatility has become the new normal and the pace of change is outpacing our abilityto adapt. This makes it imperative for mining companies to clarify how they plan to drive value into the future and how they intend to respond when prices inevitably drop again.”Philip HopwoodGlobal Leader―Mining & MetalsDeloitte Touche Tohmatsu LimitedTracking the trends 2019 020203Solving thevalue conundrum“To thrive into the future, mining companies will need to challenge the status quo—and the only way to do this is by soliciting a diversity of opinions and taking the risk to do things differently. The fourth industrial revolution represents a new era of business that can only be harnessed by leaders who have the courage of their conviction.”Glenn IvesAmericas Mining & Metals Leader Deloitte CanadaWe all know that what goes up must come down, but the reverse isn’t always true. This explains why the recent resurgence of the miningsector comes as a great relief. With a cyclical recovery in the commodity markets, there has been an uptick in corporate earnings, cash flows, and credit ratings, and a corresponding drop in debt levels. As a result, spending is again on thetable, with mining companies considering investing in capital projects and engaging in mergers and acquisitions.Mining companies now need to determine how to operate in a market characterized by constant disruption, volatility, rising stakeholder demands, a widening talent gap, dwindling access to key inputs such as energy and water, and a Chinese economy growing at under seven percent, rather than 12 percent. In this newworld order, miners will not attract talent, investment, or community support if they only focus on communicating the value that they currently bring to communities – miners will need to go a step further and articulate what they stand for by developing differentiated business models designed to drive long-term value. Solving this value conundrum mandates them tore-envision their corporate strategy, strengthen their risk management, and find better ways to engage with stakeholders, push the boundaries on their digital transformation, attract truly diverse workforces, and avoid the capital project mistakes of the past. It also requires them to make technology a strategic priority by acknowledging its role as an enabler across every facet of their business.In Tracking the trends 2019, our eleventh annual edition, Deloitte’s global mining professionals once againdraw on their knowledge and experience to provide mining companies with insights they can leverage in their ongoing pursuit of productivity, capital discipline, strategydevelopment, and sustainable growth. In addition to sharing real-world case studies and best practice examples, our professionals identify potential industry disruptors that may be coming “from left field”. As ever, we welcome your input and feedback and remain deeply grateful for your years of support.04Tracking the trends 2019Rethinking mining strategyIn the not-so-distant past, mining companies, large and small, typically anchored their strategic planning around producing the highest volumes of ore at the lowest possible cost. In the process, the concept of “low cost operations” was recalibrated—becoming a function of prevailingcommodity prices rather than a relentless focus on radically shifting the cost base. Bynow, everyone is familiar with the result of this approach: the drive to build ever-largermines in pursuit of superior returns, underpinned by the expectation of constantly-rising commodity prices. This led to large amounts of debt being incurred to fund these projects with significant write-offs.Although that bubble has long since burst, many mining companies are still grappling with its strategic legacy. In essence, they have not yet sufficiently broadened their strategic outlook to take a range of critical industry shifts into account.Hearing voicesYet the industry is in fact shifting, in ways that many executives never anticipated. Consider, for instance, the rising voices from aconsumer contingent that has historically been silent. Unlike retailers, telecommunications companies, or other consumer-facing businesses, mining companies have never truly answered to the broader “public”. That’s now changing as users of smart phones (which contain more than 62Embedding the discipline to deliver measurable value across the cycletrend 1105Trend 1: Rethinking mining strategy567different metals 1) and drivers of electric vehicles (EVs)—which rely on increasingly in-demand commodities such as lithium, graphite, cobalt, copper,titanium, aluminum, nickel, and manganese 2—start questioning whether the metals andminerals in their end-products have been ethically sourced. Consumers are not the only stakeholders irrevocably altering industry dynamics.Governments and communities have also become more vocal over the years. Bothgovernments and communities have the power to delay or even shut down projects if their needs are not adequately addressed. As a result,corporate social responsibility (CSR) initiatives, which were once approached as mere compliance exercises, are now morphing into stakeholder engagement programs, and social license to operate is becoming a pivotalstrategic issue that will either differentiate mining companies or derail them.May the best asset win A similar strategic struggle is taking place at the portfolio level as mining companies attempt to select the “best” assets. The trouble is that, while certain assets look good on paper, their return profile is compromised in practice. A case in point are world class ore bodies located in politically risky geographic regions, where government demands are taking the form of higher royalties, resource taxes, growing requirements for local beneficiation, and even reclassification of key commodities as “strategic”.An equivalent challenge exists in regions where key inputs, such as energy and water, are scarce. Energy alone can account for up to 30 percent of a mine’stotal cash operating costs, when the consumption of grid power, diesel, liquid natural gas (LNG), and compressed natural gas (CNG) are taken into account.3 At the same time, global capital expenditure on water and wastewater by the mining industry is expected to riseby 23.5 percent, toUS$1.64 billion by 2019.4 Hindered by fluctuatingenergy prices and the difficulty of placing a true value on water, mining companies must continually readjust the relative value of their individual assets—especially where their carbon and water footprints vary from mine to mine and region to region. The strategic implications of this cannot be underplayed.Making complex choices In fact, looking at these factors alone—consumer awareness, social license to operate,geographic risk, and access to input commodities—it becomes clear that mining companies must take an ever-expanding range of issues into account when setting corporatestrategy if they hope to create competitive portfolios robust enough to generate value across multiple scenarios. This is especially critical as the industry shifts into a new stage of growth.06Tracking the trends 201989It’s time for management teams and boards to put their portfolios to the test by asking some hard questions:• Are we relentlessly focused on ensuringthe cost competitiveness of our assets? To what extent are we embracing digitaltechnologies to control costs? • A re we the best owners for these particular assets? Can we prove that our portfolio of assets creates more value in our hands than it would in someone else’s hands? • A re we thinking about the future of mining? Can we identify ways to generate returns more quickly orrespond with more agility to shifting demand factors? • I s our portfolio robust enough to withstand the complex array of industry, community, and government risks we face?• Do we have a response plan and contingent scenarios should the regulatory environment alter? • D o we have a sufficiently differentiated strategy that describes how we create value for each of our stakeholder groups, such as our investors, customers, communities, and governments? Why would a stakeholder group align with us rather than with a competitor? • C an we consistently andoptimally operate our mines, while adopting necessary local variations? Or does our model result in a different operating model for each of our mines?• H ow actionable is ourstrategy? Have we delineated consistent actions to create value across each operating division? Or, is our strategy confined to the level of aspiration? • H ow confident are we in our underlying life of mine models? Are our modelsstatic and based on imperfect assumptions? Or, are they sufficiently dynamic to take commodity, grade, and ore body fluctuations into account? • H ow are we planning to rehabilitate our assets, and how clearly is thisarticulated in the market with our stakeholders?07“When done well, strategic planning cycles consider a range of issues in addition toproducing at lowest cost, including the role of individual assets in the portfolio, the path to value creation, the balance between risk and return, and how the company is differentiating itself in the eyes of its stakeholders. These key choices should ultimately drive a mining company’s investment allocation strategy, the partnerships it creates, and the kinds of capabilities it decides to build.”Andrew SwartGlobal Mining & Metals Consulting Leader Deloitte CanadaTrend 1: Rethinking mining strategyDelivering on the promise In rethinking mining strategy, it is also important to recall that while value is created at the portfolio or asset configuration level, it is only delivered through rigorous operating and capital discipline. Although exceptions exist, the industry has traditionally lacked the tools and capabilities required tosustainably improve productivity and capital efficiency per unit of output. Without a super cycle to lift performance, value must be found internally.Notably, some miningcompanies are taking steps to reposition for the future by revisiting their underlying business models and making new strategic investments. While it remains to be seen whether those moves will be sufficiently far-reaching or radical, one thing is clear: management teams serious about long-term value creation must put strategy at the heart of their board-level conversations.08。
德勤《2020全球人力资本趋势报告》研究报告
德勤《2020全球人力资本趋势报告》研究报告发布机构：德勤正文共：4023字，预计阅读时间：10分钟德勤借鉴了来自119个国家的近9000名调查对象的见解，包括可采取的战略和来自处于推动社会企业运作前沿的组织的故事。
立足于企业如今面临的最大悖论：在科技驱动的世界里，组织如何才能保持鲜明的人性？即使在今天，那些将这两个领域（解决人类与社会问题和科技发展）联系在一起的专家们也通常认为人的利益与科技带给组织的利益是对立的关系。
其中最明显的一种论调就是认为人工智能和机器人技术对人类的就业构成了迫在眉睫的威胁。
德勤认为，更大的价值来自于两者的融合。
一种将人类和技术融合的观点使组织可以利用技术创造的环境让工作世界人性化，并超越他们今天面临的最具挑战性的冲突:•通过使命，在对个性化的渴望中培养归属感。
•通过潜能，在重塑的世界中营造安全感。
•通过展望，在充满不确定性的时代勇敢行动。
使命个性化中的归属感那些能够使员工发挥各自优势为同一个目标服务的组织，会得益于这种多样性并取得更好的绩效。
在此，我们探讨了帮助组织将个性特点转换为集体价值的三种方式：通过员工成就感培养归属感；通过深思熟虑的工作设计来提升员工的幸福感；员工的幸福感；基于对人们态度和价值观的充分理解来制定劳动力策略。
归属感：从舒适感到联接感再到贡献感25% 的受访者认为，营造一个让员工觉得自己受到公平对待，并能将真实的自己带入工作，进而获得工作舒适感的环境是归属感的最大驱动力。
31% 的人说，具有团体意识和认同明确的团队关系是最大的驱动力。
多数调研参与者（44%）表示，个人感受到组织的宗旨、使命和价值观相一致，因个人贡献而受到重视是工作归属感的最大驱动力。
影响组织从舒适感到联接感再到贡献感的演变过程最重要的三个因素是：组织文化、领导力行为和人际关系。
幸福感：围绕员工幸福感设计工作员工幸福感方面的投资回报率（ROI）可能没有想象中那么高。
61% 的受访者表示，他们的组织根本没有衡量员工幸福感对组织绩效的影响，而另外那些已经衡量了幸福感对绩效的影响的组织的受访者大多认为，这种影响主要体现在员工体验的改善（如图）。
德勤咨询：2017年全球人力资本趋势报告
德勤咨询：2017年全球人力资本趋势报告2017年全球人力资本趋势德勤《2017年全球人力资本趋势报告》以“打破陈规，迎接数字化时代”为主题，呼吁企业重整自身组织结构、人才和人力资源战略，以适应数字化浪潮颠覆性影响下的新环境。
Deloitte Consulting LLP旗下Bersin by Deloitte的负责人和创始人Josh Bersin表示：“目前的技术发展达到了前所未有的速度，技术创新已完全改变了我们的生活、工作和交流方式。
数字化的工作环境最终改变了商业规则。
企业应从整体上转变其思维模式和行为活动，从而确保能够领导、组织、激励、管理和吸引21世纪人才，否则将有落后于整体趋势的风险。
”本次调研吸引了来自140个国家的10,000余名人力资源与商业领袖参与，是德勤迄今为止规模最大、范围最广的“全球人力资本趋势调研”。
德勤对人力资本趋势的研究已进入第五年，本次的调研结果显示，企业领导者已经开始逐渐转向新的组织模式，进而突出体现了当前工作领域的网络化特征。
与此同时德勤也发现，由于企业生产力的发展往往落后于技术进步，人力资源部目前难以跟上技术进步的步伐，仅有35%的人力资源专业人士认为其自身的能力达到了“良好”或“优秀”的水平。
德勤全球人力资本领导人Brett Walsh认为：“由于商业模式和工作已在技术、人工智能和机器人技术的作用下发生了转变，因此企业应重新审视自身的管理实践和组织模式。
未来工作的走向催生了一系列的‘新规则’，而企业需遵循‘新规则’才能保持竞争优势。
”构建未来组织模式须以人才为中心，开展团队合作随着劳动力的演变，各公司逐渐开始注重团队网络，招聘和培养合适的员工也变得比以往更加重要。
受访者纷纷将人才引进视为企业面临的最大问题之一，其中81%的企业认为人才引进“非常重要”或“重要”。
与此同时，德勤还发现，虽然认知技术已经帮助领导者通过数字化途径开展了人才引进工作，但仅有22%的受访者认为其所在的企业能够在引进人才时“有效”地构建差异化的员工体验。
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德勤咨询：2019全球人力资本趋势报告2019全球人力资本趋势报告
自2011年首次发布全球人力资本趋势报告以来，今年是德勤第九年进行全球人力资本趋势调研，受访者接近10,000名，覆盖全球119个国家，调研规模达到新高。
我们在去年的报告指出了社会企业的崛起，即人们期望企业对社会、社区和员工发挥积极的作用。
今年，加剧动荡的经济、社会、政治环境驱使着组织不仅停留在其使命宣言，而是将企业战略聚焦以人为本，进一步去学习如何领导社会企业。
全方位探讨了企业寻求革新的多元化途径，如增强员工互动和积极性、重视员工个性化体验，从而帮助员工获得身份认同，为工作赋予新的意义。
我们从实操角度将十大趋势分为三个重塑区域：劳动力的未来、组织的未来和人力资源的未来。
今年我们不仅关注为什么(Why)和是什么(What)，还关注怎么做（How）。
根据组织的变革准备度和变革需求，可以通过三种变革方式进行重塑：在每一个趋势的章节中，能找到这三种方式中的一种作为变革的出发点。
<b>劳动力的未来</b>
<b>组织的未来</b>
<b>人力资源的未来</b>。