某公司六西格玛管理之项目定义
什么是6西格玛管理
六西格玛
六西格玛目标
六西格玛是一种管理业务和部门的系统方法。它把顾客放在第一位，它是利用事实和数据来驱动更好地解决问题的方法。六西格玛项目主要有三个领域：a).提高顾客满意 b).缩短工作周期 c).减少缺陷。
这些领域的改善通常意味着业务费用的显著节省，留住客户机会的增加，以及建立高层次产品和服务的声誉。
虽然六西格玛中包含对业务过程的测量和分析，但它不仅仅是一种质量方案，它还是一种业务方案。要达到六西格玛的目标需要的不仅是细微的、逐渐的改善，而是各个领域的突破性进展。
六西格玛途径
企业可以根据需要采取：业务变革、战略改进和解决问题三个途径来决定开展六西格玛的广度和深度。
a).业务变革：对于那些有开展六西格玛的需要、愿望和动力，并且把它当作一场全方位的变革的企业来说，该途径是一种正确的道路。一个企业采取这种激进的方案可能是因为企业正在落后、正在亏损、无力开发新产品，员工变得懒散，企业的发展带来了管理上的混乱等。采用这种“业务变革”途径的有通用电气（GE）、摩特罗拉（Motorola）、福特和3M等公司。
b).战略改进：这个途径提供了最多的可能性。战略改进努力可能被局限在一两个关键的业务需要上，同时团队和培训的目标都是应对主要的机遇和挑战。采用“战略改进”途径的有美国强生、西尔斯、美国运通、太阳微处理系统等。例如：一个大型的卫生洁具生产企业通过开展六西格玛来解决制造缺陷，成本和生产率等关键问题。
c).解决问题：企业可用这方法来解决那些恼人的长期存在的问题-这些问题在早期就试图被改进，但没有获得成功。那些受到六西格玛理论和工具综合培训的员工可以在了解事实和真正理解引起问题原因的基础上应用六西格玛工具来分析和解决问题。
(六西格玛管理)六西格玛管理简介
六西格玛（6σ）管理简介
一、 什么是六西格玛（6σ）管理？
6加上希腊字母σ（西格玛）。σ本来是一个反映数据特征的希
腊字母，表示数据的标准差。我们常用下面的计算公式计算σ的大小：
1
)(12
--=∑=n x x n i i σ ，式中x i 为样本观测值，x 为样本平均值， n 为样本容量。 现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。
那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。
第一，它是一种衡量的标准。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm ）。因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。
第二，6σ是一个标杆。管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。 6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。
第八章第十四章六西格玛管理简介
投入：产出＝1：45～60，丰厚回报
第八章第十四章六西格玛管理简介
二、为什么选择六西格玛
独特的文化变革能力
六西格玛可以在以下方面影响企业的组织文化：
✓六西格玛的目标让所有员工都有追求卓越的心，并付之于行动； ✓塑造企业文化，从客户的角度看待流程、产品和服务； ✓加速跨部门间的无缝协作； ✓强调以数据为基础、以事实为依据的决策来指导人们的行动； ✓形成科学分析问题、解决问题的思维模式和行为习惯； ✓为企业培养大量的高质量人才
六西格玛将是我们唯一的工作方式，每个人都是它的忠实信徒（Jack Welch）
第八章第十四章六西格玛管理简介
3、六西格玛管理定义
技术性定义 六西格玛一词取自于统计学中的正态分布。对一个正常稳定的正态分 布过程（过程之声VOP），其输出结果的分布应该被设计为不超过在 规格限制允许范围（顾客之声VOC）内的一半。
一个全面的柔性系统，通过充分理解客户需求， 严谨地使用事实和数据，持续关注改进和重新创造过 程，来最大程度地达到业务的成功。
第八章第十四章六西格玛管理简介
3、六西格玛管理定义
在GE： GE价值观第二条——
视6σ为生命，确保客户为第一受益者
➢一种以客户为中心的理念 ➢一种基于数据的决策方式 ➢一种系统解决问题的方法 ➢不断改进、无边界、崇尚学习的企业文化
(六西格玛管理)什么是六西格玛项目
什么是六西格玛项目
当经营过程发生的缺陷越多，纠正错误的成本也越多，丧失顾客的风险也越大。理想情况下，公司要避免任何缺陷，从而也避免了由于缺陷导致的金钱和顾客满意度上的损失。
我们用西格玛测量来观察一个过程业绩的好或差，并给每个人一个共同明确的方法测量。
理解六西格玛不需要很深的统计学技术或背景，事实上“六西格玛是什么”能以各种不同的方式回答，在我们将专门定义六西格玛为：
1.过程或产品业绩的一个统计量
2.业绩改进趋于完美的一个目标
3.能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统
在研究这些定义之前，我们将首先说明为什么能掀起如此强大的六西格玛运动。
六西格玛作为一个统计量
如果你以前没有听到过“六西格玛”这个术语，不用担心。小写希腊字母“σ”(读作西格玛)代表标准差，以前这个术语在日常交流中很少使用。
标准差是描述一组数据、一群项目或一个过程存在多少波动的统计方法。例如，你称许多大小不同的薯条，你就会得到一个比称所有大小相同的薯条大得多的标准差。
如同另外一个例子，设想你经营送比萨给附近的办公楼的生意，你会做相当好的比萨并且有许多顾客。
依照你和顾客的约定，新鲜的热比萨将在11∶45～12∶15之间送到顾客，这样顾客可以按时得到午餐(他们的"要求")。你也同意如果比萨在11∶45之前或12∶15之后送到(一个缺陷)，下次他们再来买时，你只能以50%计价。因为你和你的员工们会因为准时递送得到一份奖金，所以你们都有足够的动力争取在顾客要求的半小时内准时递送比萨。
通过这个例子可以说明西格玛作为一个统计量，如何在这个简单的过程中起作用：如果你有大约68%的比萨是准时送到的，你的过程仅有二西格玛水平。如果你准时送到率是93%，听起来很好，你工作业绩是三西格玛水平。如果你的准时率是99.4%，你的工作水平就是四西格玛。
质量管理学第六章六西格玛
子原因B 中骨
大骨 原因一
鱼头 结果
孙原因
小骨
子原因A 中骨
确定最有可能造成 差错和过度变异的 关键因素，即根本
原因
第二十六页，编辑于星期三：四点 四十分。
质量管理学–第六章 六西格玛
六西格玛项目分析举例：丰田的“五个为什么” 丰田有一台机器由于保险丝烧掉而停止运转。显然，换一根保险丝就可以解
以兼职的形式参与黑带 的改进项目，或负责并 实施较小规模的项目
培训
1个星期的倡导者培 训
在黑带持有者中选拔 优秀的自愿者进行一 个月左右的补充培训 用4个月左右的时间， 同时进行培训和项目 的实施 用1~2个月的时间， 同时进行培训和项目 的实施
财务部门的绿带以上 资格持有者或公司内 部资深黑带
验证并认证项目的实施 效果
第五页，编辑于星期三：四点 四十分。
质量管理学–第六章 六西格玛
通用电气的认知：六西格玛不只是属于工程师！
工厂经理可以利用六西格玛来减少浪费，改进产品的一致性，提高产能
人力资源经理可以减少人员雇佣的周期时间
地区销售经理可以改进预测的可靠性、定价策略或定价的变异性
管道工、汽车修理工、花匠等可以更好地理解顾客的需要，调整他们的服务
DPMO计算举例
某航空公司欲衡量其行李处理系统的有效性。每位顾客丢失的行李数便 是其衡量指标。可是，每位顾客拥有的行李数不同，顾客所携带行李的平均 件数就是出错机会数。如每位顾客平均携带行李件数是1.6，该航空公司记录 到一个月中共丢失了3件行李，该月接待顾客人数为8000人。
三星六西格玛管理之项目定义
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
挖掘潜在 Project
评价及选定
imterview
VOC的解释 主要 Issues从直接引用顾客的话开始把成为顾客语言的VOC,利用鱼刺图按种类别或主体类别 Group化 从主要Issues中导出 CTQ - 把Issue显示的顾客要求文件化 使用Tree 构造，把顾客的要求按顾客(内/外部)与Team员都能够理解,明确而测定可能地叙述。
仕样变更
00亿
00亿
回路部品 不良
DFSS
外观部品仕样变更
DFSS
Marketing 损失
0亿
0亿
00制品 需求准确度 向上
TSS
Hale Waihona Puke Baidu
订单 取消 Defect 减少
TSS
挖掘潜在Project
评价及选定
根据VOB/Process分析挖掘潜在的Project
Project的评价/选定
潜在Project的选定基准 选定满足以下全部基准的Project 顽固性问题? 对事业影响度大的问题? 管理可能的规模? 成功可能? 测定可能?
挖掘潜在Project
评价及选定
通过分析COPQ 导出 CTQ 例
区分
COPQ 项目
公司六西格玛管理制度
公司六西格玛管理制度
第一章总则
第一条为加强公司六西格玛管理的规范化、标准化、精细化，确保公司六西格玛管理推进绩效和项目顺利实施，并通过推行六西格玛管理建立有效的六西格玛人力资源开发和管理机制，形成持续改进和创新的企业文化，特制定本制度。
第二条六西格玛管理中相关术语定义如下：
带级人员：六西格玛管理项目主要团队成员的总称，包括黑带大师、黑带、绿带和正在接受培训的黑带大师、黑带、绿带。
黑带大师（MBB-Master Black Belt）：六西格玛管理的专家，也是六西格玛管理方法论的专家，为企业内部进行管理咨询，策划并实施年度六西格玛管理推进方案的人员。必须经过六西格玛管理专业培训且合格，能够协助管理层选择和管理六西格玛项目，能够负责黑带和绿带六西格玛管理方法论专业课程的培训、项目辅导、项目评审及结题验收工作，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。
黑带（BB-Black Belt）：六西格玛管理专业人员，是黑带项目团队的推进负责人，负责实施并完成六西格玛黑带项目；
必须经过六西格玛管理专业培训且合格，能够熟练运用六西格玛管理方法论，科学地分析、解决问题，完成一定质量和数量的黑带项目，能够为绿带提供项目指导，并向团队成员提供适当的工具与方法，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。
绿带（GB-Green Belt）：六西格玛管理专业人员，指在完成本职工作的同时，可在MBB或BB的辅导下，运用简单的六西格玛工具，协助黑带工作的人员。必须经过六西格玛管理专业培训且合格，具备协助黑带共同完成六西格玛黑带项目或独立完成绿带项目的能力，经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。
六西格玛管理之项目界定
六西格玛管理之项目界定
1. 引言
六西格玛管理是一种以客户为导向的管理方法，旨在通过减少变异
性和改进流程，提高产品和服务的质量，从而增加客户满意度。项目
界定是六西格玛管理中非常重要的一步，它确定了项目的范围、目标、限制和关键要素，为项目的顺利实施奠定了基础。本文将介绍六西格
玛管理中项目界定的重要性、方法和步骤。
2. 项目界定的重要性
在六西格玛管理中，项目界定是项目成功的关键因素之一。通过清
晰地定义项目的范围和目标，可以确保团队明确项目的重点，减少冲
突和资源浪费。同时，项目界定还可以帮助团队和利益相关者对项目
的结果有清晰的预期，并为项目的度量和监控提供基础。
3. 项目界定的方法
在六西格玛管理中，项目界定可以使用多种方法。其中最常用的方法包括问题定义、关键业务过程的识别和目标的设定。
3.1 问题定义
问题定义是项目界定的第一步，它帮助团队明确项目的目标和需要解决的问题。在问题定义阶段，团队需要对当前的业务状况进行全面的分析和评估，确定需要改进的关键问题。
3.2 关键业务过程的识别
在六西格玛管理中，关键业务过程是项目界定的关键要素之一。通过识别关键业务过程，团队可以确定项目的范围和重点，从而更好地进行项目规划和资源分配。关键业务过程的识别可以通过流程图、价值流图等工具来完成。
3.3 目标的设定
目标的设定是项目界定的最后一步。在设定目标时，团队应该关注
过程改进和业务目标的对齐，确保项目的成果能够真正带来业务价值。目标的设定应该具体、可衡量，并且与客户需求和利益相关者期望相
一致。
4. 项目界定的步骤
(六西格玛管理)什么是六西格玛项目
什么是六西格玛项目
当经营过程发生的缺陷越多，纠正错误的成本也越多，丧失顾客的风险也越大。理想情况下，公司要避免任何缺陷，从而也避免了由于缺陷导致的金钱和顾客满意度上的损失。
我们用西格玛测量来观察一个过程业绩的好或差，并给每个人一个共同明确的方法测量。
理解六西格玛不需要很深的统计学技术或背景，事实上“六西格玛是什么”能以各种不同的方式回答，在我们将专门定义六西格玛为：
1.过程或产品业绩的一个统计量
2.业绩改进趋于完美的一个目标
3.能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统
在研究这些定义之前，我们将首先说明为什么能掀起如此强大的六西格玛运动。
六西格玛作为一个统计量
如果你以前没有听到过“六西格玛”这个术语，不用担心。小写希腊字母“σ”(读作西格玛)代表标准差，以前这个术语在日常交流中很少使用。
标准差是描述一组数据、一群项目或一个过程存在多少波动的统计方法。例如，你称许多大小不同的薯条，你就会得到一个比称所有大小相同的薯条大得多的标准差。
如同另外一个例子，设想你经营送比萨给附近的办公楼的生意，你会做相当好的比萨并且有许多顾客。
依照你和顾客的约定，新鲜的热比萨将在11∶45～12∶15之间送到顾客，这样顾客可以按时得到午餐(他们的"要求")。你也同意如果比萨在11∶45之前或12∶15之后送到(一个缺陷)，下次他们再来买时，你只能以50%计价。因为你和你的员工们会因为准时递送得到一份奖金，所以你们都有足够的动力争取在顾客要求的半小时内准时递送比萨。
通过这个例子可以说明西格玛作为一个统计量，如何在这个简单的过程中起作用：如果你有大约68%的比萨是准时送到的，你的过程仅有二西格玛水平。如果你准时送到率是93%，听起来很好，你工作业绩是三西格玛水平。如果你的准时率是99.4%，你的工作水平就是四西格玛。
六西格玛项目管理
六西格玛项目团队建设
4.团队工具——头脑风暴法 • “头脑风暴法”成果是因果图（鱼刺图），它是
利用头脑风暴集思广益，寻找影响质量、时间、 成本等问题的潜在因素，然后用图形来表示的一 种十分有用的方法，它能帮助我们集中注意力搜 寻产生问题的根源，并为搜集数据指出方向。
34
项目监控与促进变革
1.项目跟踪和监控 • 项目监控的目的是在预算内按时完成任务。 项目目标：制定目标计划时产生； 实际测量：明确项目目前的进展状况； 找出差距：与项目计划标准对比； 问题解决：根据差距，有效解决。
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项目监控与促进变革
2.促进变革——流程变革、系统变革、文化变革 根本目的：取得项目实施成功所必需的利益相关者 的支持与承诺，同时促使全体员工接受并适应新的 系统与业务流程 目标：获得领导层、决策层的支持、参与和推动， 项目团队成员的工作协调一致 核Fra Baidu bibliotek：沟通
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六西格玛项目管理工具
❖ 新七种工具： ✓关联图 ✓亲和图 ✓系统图 ✓矩阵图 ✓矩阵数据分析法 ✓ PDPC法 ✓ 箭条图
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改进机会确定
（6） 分析顾客信息
收集了顾客信息只是第一步，还需要分析顾客信息。 • 对顾客需求的表述有一定要求，主要是：
a.用语简洁，无歧义； b.一项顾客要求只表达一个特定的意思； c.不把对应的工程技术解决方案纳入顾客需求； d.便于工程人员理解； e.同一级别的顾客需求彼此独立，内容无覆盖及交叉。
6西格玛管理咨询公司项目范围、约束、计划和团队任务
6西格玛管理咨询公司项目范围、约束、计划和团队任务
1、项目范围
六西格玛项目团队要对项目范围有一个清楚的定义。项目范围的确定可借助于SIPOC 图分析方法，通过对项目所涉及的“S--供方；I--输入；P-过程；O--输出：C--顾客”的分析，识别项目所涉及的范围，并加以确定。
2、项目约束
项目的约束和假定必须清楚。在确定约束和假定条件时，可通过回答下列问题加以考虑:
①项目计划能够接受的时间多长?什么时候是最后期限?
②团队有多少工作时间能够投入到项目计划中?
③团队能使用的资源有多少?
④团队能否吸引企业内部的其他人来参加项目?企业外部的呢?
⑤设备、设施的使用是否满足项目实施的要求?
完成项目工作的时间取决于分配给它的资源，作为项目团队的领导，黑带应该解决资源分配的问题，且应该得到倡导者和过程管理者或部门负责人的支持和配合。
3、团队任务
任务与目标是不同的概念。目标是一种想要的结果状态，任务是为达到最终目的所进行的行动。决定必须进行什么任务或行动以达到一个目标，要把解决问题的过程与制定的目标分开。
黑带可与团队的成员一起通过回答下列问题来确定团队的任务：
①问题陈述是否明确指出了项目欲解决的问题?
②问题陈述描述了哪些缺陷和现象?
③问题陈述暗示了原因，提出改进方法或给予责任人员责任了吗?
④用什么措施来保证团队的职责与项目范围相适应?
⑤团队成员来自于项目涉及的相关部门吗?(若没有，应建议团队组织作怎样的改变?)
⑥项目是可控的吗?
⑦项目目标是否符合SMART原则?
⑧如何测量(用通用术语描述团队将如何测量它)?
六西格玛管理定义
六西格玛管理定义
引言
六西格玛管理是一种基于数据和分析的管理方法，旨在通过精细的过程改进和问题解决，提高组织的绩效和竞争优势。六西格玛管理方法可以应用于各种组织和行业，无论规模大小。本文将全面、详细地探讨六西格玛管理的定义、原理、流程和工具。
一级标题一：六西格玛管理的定义
六西格玛管理的定义是一个管理和改进方法，通过减少过程变异性，提高质量和效率。它是由Motorola公司推广并在20世纪80年代和90年代兴起。六西格玛管理基于统计学原理，并将数据和分析应用于决策制定和问题解决。它的目的是通过降低缺陷数量和提高过程的稳定性来提高组织的绩效。
六西格玛管理方法采用DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）的阶段性方法，
以确保问题得到全面解决和可持续改进。它侧重于客户需求、数据驱动、过程优化和员工参与。
一级标题二：六西格玛管理的原理
六西格玛管理方法基于以下几个原理：
二级标题一：客户需求为导向
六西格玛管理将客户需求置于首位，强调提供优质产品和服务。通过了解客户需求并将其转化为可衡量的指标，组织可以设计和改进过程以满足这些需求。客户需求的满足是组织绩效的关键因素。
二级标题二：数据驱动决策
六西格玛管理强调使用数据和分析来指导决策和行动。通过收集和分析数据，组织能够了解过程的当前状态和问题的根本原因。这种基于数据的决策制定可以减少主观偏见，并提供更可靠和有效的解决方案。
二级标题三：过程优化
六西格玛管理注重通过识别和消除过程中的缺陷和变异性来提高组织的效率和质量。分析过程并找到改进机会是六西格玛管理的核心任务。通过优化过程并减少冗余和浪费，组织可以提高生产力并降低成本。
01定义阶段 六西格玛管理概述
服务民族企业 追求卓越品质
• 休哈特重要的著作是1931 年出版的《产品生产的 质量经济控制》（ Economic Control of Quality of
Manufactured Product），被公认为质量基本原理
的起源。本书对质量管理做出重大贡献。休哈特 宣称“变异”存在于生产过程的每个方面，但是可 以通过使用简单的统计工具如抽样和概率分析来 了解变异，他的很多著作在贝尔实验室内部发 行。其中之一是1924 年5 月16 日的有历史意义的 备忘录，在备忘录中他向上级提出了使用“控制 图” (Control Chart)的建议。
• 在第5 版的《朱兰质量手册》中，“大Q”与“小q”概念在对比 图表中列出。“小q”将质量视为技术范畴，而“大Q”将质量与 商业范畴联系在一起。
• 朱兰认为大部分质量问题是管理层的错误而并非工作层的技 巧问题。他认为管理层控制的缺陷占所有质量问题的80%还 要多。
14
服务民族企业 追求卓越品质
• 他首创将人力与质量管理结合起来的质量管理观点，这一 观点如今已包含于全面质量管理的概念之中。朱兰观念的 发展过程是逐步进行的——最高管理层的参与，质量知识 的普及培训，质量实用性的定义，质量改进逐个项目的运 作方法，“重要的少数”与“有用的多数”及“三步曲”(质量策 划、质量控制、质量改进)之间的区别——朱兰就是以这些 观点而闻名于世的。
六西格玛管理项目案例
六西格玛管理项目案例
假设有一个制造业公司，该公司的目标是提高产品质量并减少发货延
误率。为了达到这个目标，他们决定实施六西格玛管理项目。下面是该项
目的案例分析：
第一步：明确目标和范围
该公司的目标是提高产品质量和减少发货延误率。为了实现这一目标，他们决定采用六西格玛方法来改进他们的生产和运输过程。
第二步：收集数据
该公司首先收集了大量与产品质量和发货延误率有关的数据。他们从
不同渠道收集和分析了产品质量报告、退货反馈、运输记录等方面的数据。
第三步：分析数据
通过对收集到的数据进行分析，他们发现有几个主要问题导致了产品
质量不稳定和发货延误。其中一个问题是生产过程中的变异性较大，导致
产品质量不稳定。另一个问题是供应链管理不完善，导致发货延误。
第四步：制定改进措施
为了解决生产过程中的变异性问题，该公司决定使用质量管理工具来
减少过程变异性，如Pareto图和因果图等。他们还提出了一些具体的改
进措施，如培训员工进行良品选择、设立检测点等。
为了解决供应链管理问题，他们决定对供应链进行重新设计和改进。
他们与供应商进行紧密合作，制定了更为严格的交付时间和质量要求。他
们还使用供应链管理工具来跟踪和管理供应商的交付绩效。
第五步：实施改进措施
该公司开始着手实施改进措施。他们通过对生产过程进行改造，减少
了产品的变异性，并提高了产品的质量。他们还重新设计了供应链，并与
供应商建立了更为紧密的合作关系。这些改进措施不仅减少了发货延误率，还提高了客户满意度。
第六步：持续改进
改进工作并不会一蹴而就，该公司意识到持续不断地改进是保持竞争
六西格玛管理六西格玛管理之项目界定
3.4 项目目标的确定
c. 可行的：既有挑战性，又能通过努力可以达到， 参考历史上的本流程的最佳水平和同行最佳水平 d. 与企业的战略相联系：与战略的大方向保持一 致或者能够支持企业战略目标的实现 e. 给出时间节点：无论是总目标还是分目标都必 须要有时间节点
33
3.5 六西格玛项目效益的预估和风险分析
28
3.3 过程绩效度量指标分析
2.关键过程输出变量的确定——排列图法
（4）注意事项 a.分界点：“突变”，斜率的突减 b.模糊区：斜率变化不明显，分解
不清晰。 模糊区如何解决？
暂定累积影响达60%的少数因素，为“关键”因素； 进一步采取第2轮排列图分析，识别新的“关键”因素。
29
3.3 过程绩效度量指标分析
15
3.3 过程绩效度量指标分析
1.确定项目测量指标
（1）关键质量特性CTQ的树图展开 一个CTQ的展开树图可以将最初的顾客需求转化成可量 化的产品或服务的要求。而这些可量化的变量可以视为过 程输出Y的关键测量值。 一个CTQ的树图的展开过程将从一般的顾客要求开始逐 层展开至具体的过程输出要求，或者说从难以测量的特性 逐步展开至容易测量的特性。 一般说来，将一般需求展开到过程关键质量特性CTQ， 需要经过2~3个层次的展开。
18
3.3 过程绩效度量指标分析
1.确定项目测量指标
六西格玛项目的实施流程与改进方法概述
3
3
2.六西格玛的统计学意义
6 含义：次品率为百万分之2
设计公差
6
6
工序的实际平均值不等于设计的平均值
设计公差
六西格玛含义
DFSS DMAIC 控制图表 缺陷测量 怕累托图表 过程映射 根本原因分析
3.六西格玛的相关概念
统计过程控制 树状图表 黑带 控制
CTQ 客户需求、期望 缺陷 绿带 荣誉黑带
6sigma－－方法
“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的 是提高企业的收益。”
❖ 强调数据和事实－－决策
❖ 强调顾客满意度－－收益
6sigma－－愿景
❖ 质量水平每年改进68％ ❖ 产品缺陷率3.4ppm ❖ 企业收益每X年提高XX倍 ❖ 财务收益每年6500万元。 ❖ 顾客满意率达到90％
摩托罗拉推行六西格玛进程
通1199用99电85年 年气大 通的力 过推六西行西格六格玛西玛管格节玛约理管7.理5亿美元，1999年
达10.5亿美元
1998六西格玛产生净收益7.5亿美元，1999年 超过15亿美元
1.六西格玛的基本定义 Thomas Pyzdek：
◦ 六西格玛管理是一种全新的管理企业的方 法，六西格玛主要不是技术项目，而是管 理项目。
6sigma－－哲学和战略
将6σ上升到哲学，主要体现在公司的层面上，更多地表现 为公司的战略和企业文化。
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Define- Project 定义 - 8
Rev 2.0
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
顾客Data Sources
原测度
- 对顾客满足相关的核心测度Data日常收集 - 现况板、品质保证费用、服务出差等。
面谈(Interview) -对Process学习、 Process/服务特性、成果指标
Rev 2.0
根据VOB/Process分析挖掘潜在的Project
评
通过分析COPQ 导出 CTQ 例
挖掘潜在 Project
价 及 选
定
区分 COPQ 项目 细部 项目 COPQ 金额
潜在Project名
过程分类
现在 费用
00亿 0亿 00部品 Ass’y 组装不良 DMAIC
部品 不良
品质 再作业发生 仕样变更
Define- Project 定义 - 5
Rev 2.0
挖掘潜在的Project
展开步骤(Top-down 展开)
VOC : Voice of Customer CCR : Critical Customer Requirement
COPQ 分析 ▪ Process 浪费分析
VOC ->CCR 分析
及测度的顾客评价。
Focus Group - 代表全体顾客的特定顾客Group的评价。
调查(Survey)
Proprietary to Samsung Electronics Company
Define- Project 定义 - 9
评
挖掘潜在 Project
价 及 选
定
Rev 2.0
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
Rev 2.0
根据VOB/Process的分析挖掘潜在的Project
评
展开方法
挖掘潜在 Project
价 及 选
定
VOB 分析 (经营计划 )
BGM 分析
事业单位
Process 分析 (Marketing~服务)
COPQ 分析
CTQs
部门 单位 CTQs
注) BGM : Business Goal Matrix
事业部
MDC体现
-人均销售 向上 : 00%
-经常利益成长 : 00%
-战略制品 M/S : 00%
Team (Group)
流通构造改善
-销售扩大 : 00%
-新规市场开拓 :00个
营业Process 革新
-顾客订购~引导 :D+3日内发送
关联 Process
物流 营业 营业 营业 销售
营业 物流 情报Infra.
Key Metric
人均销售向上率(%) 新桂市场开拓(件) 忠诚顾客确保率(%)
顾客引导 遵守率(%) 情报 Infra.活用度 纳期 遵守率(%)
关联 材料名
销售传票 VOC DB
CRM 顾客 DB
经营管理 Process 改善
经营管理 人力运营 事务革新 经营管理
员工员满足度(%) 电子决裁 使用率(%) 经营管理
调查(Survey)
对特定顾客集团或全体顾客集团，测定顾客对制品或服务 的要求事项与顾客价值.这个情报在意思决定时提供具体证 据。
内部研究及意见接纳 窗口运营
根据顾客不满、市场调查等查出顾客要求事项、顾客价值、 成果指数等。
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Project
及
挖掘
选
定
中长期战略, 经营计划
Cost of Poor Quality : 从品质保证记录, 内部诊断(Audits)资料或者是经营管理资料 得到的 COPQ 数据
组织的主要问题点 其它品质改善Project
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鱼刺图 (手机为例)
技能使用方便
Earphone 使用便利。
使
谁都容易使用。 菜单容易理解。
用
快捷键使用容易。
容
易
容易知道使用状态
使用方法容易理解. 容易看出多种功能。 容易理解Display内容. 能知道通话进行状态 .
1次
2次
技能使用 方便
使用容 易
容易知道 使用状态
评
挖掘潜在 Project
收集顾客要求事项
评
挖掘潜在 Project
价 及 选
定
观察行动. 成为顾客的立场.
最好的方法
通过Focus Group, 咨询调 查等提问.
好方法
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分析顾客满足/不 满足资料.
Define- Project 定义 - 10
评价及选定潜在的Project
Project 选定
Project 定义
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Define- Project 定义 - 4
Rev 2.0
挖掘潜在的Project
潜在Project的情报员(Sources)
顾客
评
潜在
价
Rev 2.0
Project 定义
学习目标
1. 理解适合 Six Sigma Project 选定方法。 2. 理解对Project 问题.目标的有效的记述方法。 3. 理解Project Team 选定及有效的运营方法。 4. 通过最佳Project Map作成，相关Project 的Process确认及理解
Project 选定 - 挖掘潜在的 Project - 评价及选定
Project定义 - 任务记述 - Team 选定 - 最佳 Process Map - Project 实行计划书
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Define- Project 定义 - 2
效果欠佳的 方法
Rev 2.0
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
选定顾客研究方法.
评
挖掘潜在 Project
价 及 选
定
imterview
能知道特定顾客的要求事项、要求条件、顾客的价值与对 服务学习、制品/工程/服务特性的顾客观点。
Focus Group
整理代表某集团顾客的综合情报.对定义顾客集团以及给顾 客价值定义优先顺序有帮助。
99%顾客只读说明书一次 就能理解
“ 希望设备不要出 故障”
经常出故障
设备稼动性
设备的稼动率是 99.9%
“设备没有按时动作“ 设置时间太长
设置快
有心要设置在 4小时内完成
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Define- Project 定义 - 14
为满足顾客而必须满足规格的制品或工程的重要、测定可能的特性。
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Define- Project 定义 - 7
Rev 2.0
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
顾客识别
顾客是谁?
评
挖掘潜在 Project
价 及 选
定
Process 构筑率(%)
注) 相关Process :为经营计划目标达成而相关的Process 技术 Key metric : 主要达成指标(测度)
人力DB Single
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Define- Project 定义 - 16
内部顾客
- 接收我做完的结果后，执行下一个作业的公司内部员工。
外部顾客
- 接收制品或服务的公司外部顾客。
理解关系者
- 对制品、服务 或Process有要求事项的股东、政府等。
为了导出正确的 CTQ, 理解关系者 Group和顾客都考虑。
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Define- Project 定义 - 11
Rev 2.0
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
VOC的解释
评
挖掘潜在 Project
价 及 选
定
主要 Issues
– 从直接引用顾客的话开始 – 把成为顾客语言的VOC,利用鱼刺图按种类别或主体类别
Group化
从主要Issues中导出 CTQ
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Define- Project 定义 - 15
单位课题 CTQs
Rev 2.0
根据VOB/Process的分析挖掘潜在的Project
评
BGM 分析的例 (营业战略)
挖掘潜在 Project
价 及 选
定
经营计划目标
Project 定义
方法论
Define
Measure
Analyze
Improve
Control
Introduction
Six Sigma 介绍
- Six Sigma 概要 - Six Sigma 特征 - Six Sigma 与 经营革新 - Six Sigma 方法论
COPQ
Define
Project 定义
▪ 顾客不满事项 ▪ 员工的要求事项
(Quality, Cost, Delivery)
CTQ 选定 (优先顺序 适用)
评
挖掘潜在 Project
价 及 选
定
VOB : Voice of Business CBR : Critical Business Requirement
CBR <- VOB 分析
Rev 2.0
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
从VOC 解释CTQ的 例
顾客的心情
调查
VOC
主要 Issue
CCR
评
挖掘潜在 Project
价 及 选
定
解释
CTQ
“不喜欢回答这种 咨询”
占的时间太长
“不能理解专门用语” 不确实
容易读，容易回答的 完成咨询时间是
形式
5分钟以内.
容易读，容易 理解
▪ 中长期战略分析 ▪ Benchmarking 结果 ▪推进战略性课题
事业单位 CTQ
部门单位 CTQ 单단단位위위课과과题제제CCTCTQTQQ
部门单位 CTQ 单단단位위위课과과题제제CCTCTQTQQ
部门单位 CTQ 单단단位위위课과과题제제CCTCTQTQQ
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设定范围方法。
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Define- Project 定义 - 3
Rev 2.0
Project 选定
确认反映VOC/VOB的 CTQ, COPQ CTQ/COPQ为基础，选定Project
挖掘潜在的Project ➢ VOB CTQ ➢ COPQ 分析 CTQ ➢ VOC CTQ
Define- Project 定义 - 6
Rev 2.0
挖掘潜在的Project
从顾客的要求事项中挖掘潜在的Project
评
挖掘潜在 Project
价 及 选
定
收集பைடு நூலகம்选定的制品或 Process的顾客要求事项，导出CTQ
顾客识别 收集顾客的要求事项 VOC 解释 CTQ 导出
• VOC(Voice of Customer) : 顾客之声， 顾客的要求事项。 • CTQ (Critical to Quality Characteristic) :
- 把Issue显示的顾客要求文件化
– 使用Tree 构造，把顾客的要求按顾客(内/外部)与Team员都能够理解 ,明确而测定可能地叙述。
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Define- Project 定义 - 12
Rev 2.0
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
价 及 选
定
3次
Earphone 使用便利
谁都能容易使用
容易理解菜单
快捷键容易使用
容易理解使用方法
多种功能同时看到 容易理解Display内容 能知道通话进行状态
VOC根据语言的鱼刺图Grouping
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Define- Project 定义 - 13
回路部品(IC) 不良 00部品 不良 Main 部品 不良 00亿 00亿 回路部品 不良
DMAIC DMAIC DMAIC DFSS
外观部品仕样变更
DFSS
Marketing 0亿 0亿 00制品 需求准确度 向上 TSS
改善机会(Opportunity) /达成战略(Strategy)
--确保全速流通 竞争力 --Digital Conversition 市场先占 --战略制品卖出 Capa. 扩大 --新市场开拓 --确保忠诚顾客(Royal Customer) -Logistics Process 革新 -CRM 全速 推进 -情报 Infra构筑 -顾客 DB 构筑 及 管理 -战略联系资源配置(人力/物力) -组织价值 最大化 -意思决定 Process 构筑 -经营管理 Infra.