国际工程施工的分包管理
浅谈国际工程现场分包商管控措施
管理科学鉴于国际工程项目所在国签证限制、保护当地劳工就业、中国人口红利逐渐消失等原因，国际工程承包项目已不能大面积从国内带人进行现场施工，只能从工程所在国进行雇用。
故，如何提高对分包商的管控能力迫在眉睫，有必要进行关注、研究，共同做好管控工作。
1选育优质分包商及优秀员工实践证明，“得优质分包商者，得盈利”，尽量选择“有业绩、有资金、有装备、有劳力”的当地分包商，如某印度6*600MW燃煤电站项目，经评估，从非电力承建市场引进了新的有实力分包商，进行土石方、输煤系统施工等工作，拓展培育了新的分包商，形成了“鲶鱼效应”，并对后续的分包招标良好竞争氛围创造条件；提前选育“懂技术、会管理、善经营、通晓国际规则”员工，做好人力资源“本地化”，大力推行AB角，由中方员工担任关键岗位A角，当地员工担任B 角，合力进行全方位管理，确保了项目顺利执行。
该项目先后荣获印度CIDC“2015最佳建筑工程成就奖”、ICI“2015杰出混凝土结构特别奖”、CPU“2015印度电力杰出工程奖”，2016年第8届CIDCVishwakarma“安全、健康、环境成就奖”，成为迄今为止印度境内外资企业承建的所有项目中唯一获此殊荣的项目，彰显了中资企业风采。
2入乡随俗,按章办事印度人“善变、狡辨”，当自身利益与自我承诺发生矛盾时，会坚决选择前者，转身变卦的事时有发生。
为降低此类风险，项目现场通过印度律师事务所，编写分包合同格式条款，将主合同责任条款平移至分包合同，并增加《分包合同安全条款》、《质量管理程序》、《HR 许可程序》等体系程序作为合同附件及增加了违约扣款条款，使管理有据可依；完善修订《分包商资格预审管理程序》，严格审查分包商资质，有效杜绝不合格分包商参与施工；利用《分包商最终结算管理程序》中的26个表来终结合同，使项目潜在风险降至最低。
3斗智斗勇,减损降耗印度分包商经营管控意识极强，管理人员可以不懂技术、不管现场施工，但不能不知道BOQ，分包商习惯性地选择高价格的BOQ 条目来进行月度结算，有意识地犯糊涂，重复结算。
国际工程分包合同管理要点
国际工程分包合同管理要点摘要：目前越来越多的中国电建企业走向了世界，开拓了国际市场，但国际项目的管理受工程所在国国情、经济形势以及中国与其国际关系等众多因素的影响，而存在众多风险，给工程管理造成非常大的困难，而合同是双方合作的基础，通过加强合同管理来合理规避风险、应对索赔与反索赔是非常重要和必要的。
本文重点从合同签订、合同执行及合同总结等方面分析了分包合同管理需要注意的要点。
关键词：国际项目分包合同管理要点1 引言随着中国国内电建市场业内竞争的日益加剧，越来越多的电建企业开始实施走出去战略，参与国际工程建设，但是，受工程所在国国情、经济形势以及中国与其国际关系等众多因素的影响，国际工程管理存在众多风险，如若管理不善，将会对公司造成重大经济损失、声誉损失甚至丢失市场。
做国际工程不同于做国内工程，在国内，资源丰富、思路成熟，工程实施相对容易，但在国外，面对的是不同的外部环境，不同的、甚至是陌生的合作方，双方的合作可能仅仅是一个项目，双方都是基于一个既定的协议也就是“合同”来开展工作，合同就是双方合作的基础，是双方执行合同权利和履行合同义务的法律文件。
国际合同分主合同与分包合同，主合同也就是与业主签订的合同，对承包商来讲，主合同管理主要是合同执行，做好技术服务及合同收款，但分包合同的管理关系到主合同的执行效果以及与分包的索赔与反索赔，复杂而重要，本文主要对分包合同管理需要注意的关键点进行阐述。
2分包合同的管理分包合同指的是国际工程承包商与分包商之间的合同，分包合同的签订和执行一般都是由承包商总公司委派项目部来实施，分包合同的管理主要体现在合同签订以及实施阶段的合同管理。
2.1合同签订阶段2.1.1注意适当的将主合同条款进行“转嫁”。
即将主合同中适合于分包商的规定，尤其是技术方面的内容写入分包合同中。
比如主合同里规定了水泥的厂家、品种、规格型号，若是分包商提供水泥，则分包合同中就需要明确此规定，以避免用错厂家或型号。
海外项目施工单位管理制度
国外项目分包单位管理制度为了增强企业新能源国外项目对专业分包单位的管理，使所选择的专业分包队知足我方的要求，以保证整个施工队的质量和进度，防止出现劳务纠葛，并保证对分包队伍的管理更为规范、有效，达到一致管理，规范行动的目的，特拟订本制度。
一、分包队入场手续办理管理规定1、入场前，分包队一定供给劳务分包合同复印件、企业资质、过去业绩、拜托委任书，均需加盖企业公章；2、动工前，分包单位一定供给全部工人的花名册（包含姓名、性别、年纪、身份证号、工种、银行账号信息等，其他信息需依据当地详细状况进行采集）以及管理人员花名册（包含姓名、性别、年纪、身份证号、工种、联系方式）；3、分包单位一定供给全部人员身份证复印件、医院体检合格报告或健康证、所购置的不测险支付证明、特种作业人员名单及证件复印件、管理人员资质证书；4、分包单位需供给特种机械清单及产品合格证、检测合格证明；5、以上文件审察通事后分包单位和总包单位各存一份备查。
二、分包队管理人员管理方法1、分包队管理人员包含项目经理、施工八大员（施工员、质量员、安全员、标准员、资料员、机械员、劳务员、资料员）等，全部管理人员一定各司其职，持证上岗；2、分包队进场后，管理人员需将全部人员进行入场登记，并签署劳工合同，由总包单位对全部人员进行安全教育培训，并做好安全教育培训记录，在培训合格后才能上岗作业，后续进场人员一定补齐以上手续；3、管理人员进场作业时，一定一致着工作服，佩戴安全帽等安全防备器具；4、分包队管理人员一定每天准时到施工现场项目部进行签到；5、管理人员应急需要走开现场时，需提早做好工作交接，到项目部填写请假单，获取项目经理同意后方可走开，且需在规准时间内返场；6、管理人员无故旷工者，参照企业有关管理制度进行查核；7、分担保理人员每天清晨需准时进行站班会，对施工人员进行相应的安全交底和技术交底；8、在高危作业时，管理人员应在现场监察指导，作业前一定对施工人员进行安全交底，并监护施工人员做好安全防备举措；9、分包单位需指派专人负责劳工考勤，保证考勤顺利进行，项目部每天收集考勤信息，作为劳工薪资发放的凭据，项目部每个月 3 日前统计、汇总《民工考勤月报表》，分包单位班组长和现场负责人需进行署名确认；10、其他应参照当地劳工法及实质状况进行管理。
试析国际工程项目分包管理的风险与控制
试析国际工程项目分包管理的风险与控制摘要:工程项目分包商通常情况下，处于在工程建设中处于较为弱势的地位。
而国际工程分包商与国内的分包商有所不同,。
所以，应该加强对合同的管理，改变其弱势地位，从而获得更好的生存空间。
国际我国的国际工程分包商可以学习FIDIC的分包体系管理经验，从而以此提升国际项目其管理能力。
关键词:分包合同；风险；项目管理引言:随着我国国际地位的提高，我国许多企业在国际的建筑市场上的占额越来越多大。
随着而不断加强提高项目国际化管理能力的不断加强，是我国一些“走出去”企业在进行项目实施时进行分包管理变得十分重要的重要基础。
本文简要的对国际工程项目分包管理的角度进行研究，并对常见的问题进行分析。
一、国际工程项目分包管理的风险(一)合同风险分包商与国际工程总承包商所签订的单价合同和总价包含合同，都有一定的风险，例如其中有变更与索赔风险等风险。
在分包合同中通常情况下对双方所承担的责任义务和工作内容等都有明确标注。
但是，因为国际EPC项目所存在的不确定条件过多，所以分包商在进行合同的履行时，可能出现自身难以解决的风险，那么不管在合同中风险是否表示由分包商承担，都会对整个项目有所影响，从而损坏总承包的利益。
如果没有合理的对风险进行处理，那么总承包商也是最大的受害者。
而变更与索赔风险指的是：，分包商在投标时，为了能够得到项目，以低价获取项目后，在进行合同执行过程中，通过变更索赔从而获得相应的利益。
另外，再加上或者某些分包商因为缺乏相应的海外施工经验，所以在对总承包商的信息判断时，难以甄别信息的可靠性，从而套用直接应用总承包商的信息，对项目施工组织进行编制，如果分包商在进行合同的执行期间中，发现预期估算和项目成本有较大的偏差，那么分包商会通过提出数额较大的合同索赔来找补企业自身的损失。
(二)质量风险在分包合同的文件中，对于项目的工序、规范标准等有所约定。
但是，因为某些承包商对企业内部管理不严格，某些分包商为了取得较多的利益，选择试验指标不合格材料，不按照计划中的工法进行施工，因此导致施工不达标，甚至是在施工时不按照方案进行工作，从而影响总体整个工程质量。
国际工程分包管理存在的问题与对策
摘要目前，中国建筑企业参与国际工程建设的越来越多，且主要市场集中在非洲地区。
为了降低成本、防范风险、谋求做大做强，大国际工程项目引入分包管理，大势所趋，建筑施工企业加强分包管理，势在必行。
实践证明，通过分包管理发挥了承包商对外协调与项目管理优势，减少了机械设备、管理人员的投入。
分包商发挥了专业施工队伍的优势，施工效率高，能吃苦，善打硬战的长处。
两者优势互补，取得了真正意义上的合作双赢。
但有的承包商却在工程分包上栽了大跟头，不仅造成效益的损失，还失去了市场。
这种巨大的反差印证当前国际分包管理存在的问题。
关键词国际工程分包管理存在问题对策一、前言为落实中核二二公司提出的“走出去”的市场发展战略，充分利用国内、国外两个市场，在国际工程市场份额逐年增加的情况下，必须加强对国际工程分包商的管理，把分包管理作为国际工程管理的总要内容。
近年来，国际工程公司在海外业务取得了一定的成绩，积累了经验，但在国际工程分包管理中也发现了一些问题。
现结合项目实践，针对出现的问题进行了浅析，提出了相应的对策。
二、2 分包管理中存在的问题2.1 文化差异造成的管理困境管道二公司承建的国际油气管道工程主要分布在非洲、东南亚、中亚和中东等地区，由于各国宗教信仰、思维方式、价值标准等的不同，造成了中外文化之间的差异，这些文化差异的存在，使得承包商和分包商彼此之间难以准确理解和把握对方的意图，使得彼此之间沟通不畅、工作效率下降，造成了管理和沟通上的困境。
2.2 合同管理问题承包单位往往忽视对项目现场管理人员进行分包合同交底，容易造成他们对分包合同的条款内容不明晰，影响现场工作效率；有的分包商在合同报价时采取了不平衡报价，施工过程中过早获得大部分的工程款，造成分包商在工程后期的工作中缺乏积极性，而且合同中大多没有明确的质量、进度控制奖罚条款，导致现场管理人员对分包商的管理缺乏力度。
2.3 进度拖延问题个别分包商的人力和设备投入不足；分包商制定分包工程施工计划时，对可能出现的影响因素考虑不周全；分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包单位的影响而无施工作业面，从而造成分包工程的工期拖延。
7国际工程分包合同管理
7国际工程分包合同管理一、明确各方身份及责任分包合同首先应明确总承包商和分包商的法定名称、注册地址以及各自的责任与义务。
这包括工作范围、工期要求、质量标准、安全规范等。
确保双方对各自的角色有清晰的认识，是合同执行的基础。
二、细化工作内容及进度安排详细列出分包工作的内容，包括具体的施工任务、材料供应、设备使用等，并对每个阶段的完成时间做出规定。
进度计划应与总项目的时间表相协调，确保整个项目的流畅推进。
三、财务条款的精确约定财务是合同中最为敏感的部分，需要对支付条件、支付方式、支付时限等进行明确规定。
应根据工作量的变化、材料成本的波动等因素设定合理的价格调整机制。
四、质量控制标准的设定质量是衡量工程成功与否的重要标准。
合同中应详细描述所适用的质量标准、验收标准以及不合格工程的处理办法。
同时，还应规定定期的质量检查和评估流程。
五、风险管理与应对措施国际工程项目往往面临诸多不确定因素，合同应包含风险评估和管理条款。
这涉及到不可抗力事件的定义、发生时的通知程序、责任划分以及相应的补救措施。
六、争议解决机制尽管合同旨在预防争议，但仍需为可能出现的争议提供解决方案。
这包括协商解决、调解、仲裁或诉讼等方式。
合同应明确争议解决的程序、适用法律及管辖法院或仲裁机构。
七、终止和退出条款合同应规定在特定情况下的终止条件和退出机制。
这可能包括违约情况、合同期满或双方同意的其他条件。
同时，应明确终止后的责任分配、资产处理和保密信息的处理方式。
一个有效的国际工程分包合同应当全面而细致地考虑到项目管理的各个方面，确保合同的公正性、合理性和可执行性。
这不仅有助于项目的顺利实施，也为可能出现的问题提供了预先的解决方案，从而保障了各方的利益。
国际项目管理之工程分包管理
随着社会的发展,建筑市场也日益广阔。
近些年,中国对外的建筑施工企业在逐步的发展。
如何在国际工程中开展管理工作,防止出现国家和企业名誉出现损害的情况,以及处理承包商和分包商之间管理有重要意义。
1 国际项目分包管理主要风险1.1 合同风险合同的风险主要是指在国际项目分包管理中项目的承包商与分包商签订的合同存在着一定的风险,包括包干合同与单价合同两个方面。
由于国际项目的复杂性,在出现责任事故或者需要索赔情况时不能及时的进行处理。
因此,要在签订合同是注意对责任进行明确的划分以及事故的索赔情况,具体细化责任和义务,减少合同不明确带来的隐患。
在国际项目进行施工时,大多采用设计和施工同时进行,这就决定了项目的可变动性比较大。
分包商在具体的施工过程中,如果出现一些自身无法承受的风险,无论合同中有没有明确的规定事故的责任方,但是只要出现风险,就会对总的工程项目带来不利的影响。
如果没有及时的进行处理,受损最大的一方就是总承包商。
还有的一些承包商,由于对国际项目施工不了解,根据总承包商的给出的项目信息进行竞标和设计,并没有通过实际的考察和研究,这就有可能造成在实际的施工过程中项目的成本费用过大或者其他的情况带来成本的增加时,分包商就会以变更索赔的方式索要大量的金额来弥补自己的损失。
1.2 质量风险承包商和分包商签订合同时,会对项目的质量提出一定的要求。
以及工程的施工方式,技术要求等有相应的规范。
分包商在实际的施工过程中,经常会由于自身管理不够,人员不能很好的安排,并且相应的施工技术,施工要领掌握不够,导致施工没有按照既定的方案和要求进行。
这对工程的质量会带来很大的风险,而且也不是一下子就能改变的。
还有部分的分包商,为了自身更大的利益,往往不会按照合同中材料的要求进行采购,通过使用质量不好的材料进行施工,而带来的质量风险是由总承包商承担。
1.3 进度风险国际工程施工管理和国内的工程施工管理在一定程度上是有差别的,因此,不能照搬国内工程施工的管理方式进行。
国际工程项目分包管理
摘要：随着全球化进程的不断推进，国际工程项目日益增多，工程项目分包成为企业拓展市场、降低成本、提高效率的重要手段。
本文从国际工程项目分包管理的内涵、原则、程序、风险及应对措施等方面进行探讨，旨在为我国企业在国际工程项目分包管理中提供有益的参考。
一、引言国际工程项目分包是指在国际工程项目中，总包单位将部分工程任务委托给具有相应资质的分包单位完成。
在国际工程项目中，分包管理是项目管理的重要组成部分，对项目的顺利进行和效益的实现具有重要意义。
本文将从以下几个方面对国际工程项目分包管理进行探讨。
二、国际工程项目分包管理的内涵国际工程项目分包管理是指在国际工程项目中，对分包单位的选择、合同签订、施工组织、质量控制、进度控制、成本控制、风险控制等环节进行全过程、全方位的管理。
其主要内容包括：1. 分包单位的选择：根据项目特点和需求，选择具有相应资质、技术、经验和信誉的分包单位。
2. 合同签订：明确分包单位的权利、义务、责任和风险，确保合同条款的公平、合理。
3. 施工组织：制定合理的施工方案，确保施工进度、质量和安全。
4. 质量控制：对分包单位的质量管理体系进行审核，确保工程质量符合要求。
5. 进度控制：制定合理的施工进度计划，确保项目按期完成。
6. 成本控制：对分包单位的成本进行控制，降低项目成本。
7. 风险控制：识别、评估和控制分包过程中的风险，确保项目顺利进行。
三、国际工程项目分包管理的原则1. 公平、公正原则：在分包单位选择、合同签订、施工组织等方面，确保各方权益得到公平、公正对待。
2. 依法依规原则：严格按照相关法律法规和国际惯例进行分包管理。
3. 诚信原则：坚持诚信经营，维护企业信誉。
4. 经济效益原则：在确保项目质量、安全、进度的前提下，追求经济效益最大化。
5. 责任追究原则：对分包单位在施工过程中出现的问题，依法依规追究责任。
四、国际工程项目分包管理的程序1. 分包单位选择：根据项目特点和需求，发布招标公告，对投标单位进行资格审查、技术评审和商务评审，确定中标单位。
在国际工程中如何做好分包管理策划
在国际工程中如何做好分包管理策划摘要：为保障国际工程的质量，这就需要从工程以及战略的角度考虑，实现属地化的管理，做好当地分包的工作。
国际工程分包管理中所面临的挑战比较大，会受到多种因素影响出现风险，基于此，本文先就国际工程分包管理问题进行阐述，然后就分包管理风险控制及分包管理策划详细探究，希冀能借此研究对实际国际工程分包管理工作的实施提供有益发展思路。
关键词：分包管理；国际工程；管理风险引言我国在“走出去”的战略实施下，对我承包工程业务发展比较迅速，工程业务的规模也在不断提升。
国际工程分包管理有利有弊，如果没有将分包管理工作做到位，这就可能会存在风险问题，不利于国际工程按期完工。
这就要求在实际的分包管理工作开展中，能从多角度进行优化，设计高质量的分包管理的方案。
1.国际工程分包管理问题从国际工程分包管理的问题类型来看，主要有以下几个层面：其一，合同管理问题。
国际工程项目总承包商以及分承包商进行签订的合同中，都在不同程度的存在相应风险，如索赔风险以及责任划分风险。
签订的合同当中会明确双方承担的责任义务以及风险，但受到多边设计以及相关不确定因素的影响下，变化性比较突出，分承包商履行合同的时候，在遇到无法承受的风险，风险处理的不当，会对工程的顺利开展产生不利影响[1]。
其二，劳务管理问题。
国际工程分包管理中劳务风险也是重要组成，分包商施工人员有的施工素质高，但有的是临时外聘的，素质水平有着显著差异。
在进行制定外派劳务合同过程中，对于薪资以及节假和工时等层面都会有相应的问题发生。
出现劳资纠纷的时候没有得到有效的处理，影响了工程的进度。
其三，质量管理问题。
分包管理风险中的质量风险，是由于分包商管理的能力水平有限，以及在施工组织设计环节出现了不合理之处，从而造成了质量问题[2]。
具体工程施工当中，有的分包商内部管理比较松弛，技术不达标，没有严格按照施工的要求落实，为获取利润使用次品材料等，这些都是造成质量问题的因素。
谈谈国际总承包的工程项目的技术分包管理
谈谈国际总承包工程项目的技术分包管理EPC（Engineering、Procurement、Construction)是“设计、采购、施工"的英文缩写，即我们通常所说的工程总承包。
EPC模式有三个重要特点：一是可以充分发挥市场机制的作用；二是咨询工程师提供各专业完整的设计，但设计阶段仅到初步设计或扩大初步设计的深度，不出施工图；三是建筑师的设计作品是影响业主投资回收成功与否的关键.因此，设计工作在EPC项目管理当中占有举足轻重的地位,奠定了EPC模式中承包商早期介入项目的基础，每个企业都要重视。
笔者近两年在非洲国家参与了EPC项目的实施过程,对其运作过程有了一些感性认识。
EPC项目管理分为设计管理、采购管理、施工管理三大部分，下面着重就设计管理的方面做讨论。
包括意义和内容、方法。
从一般的设计管理来说，是让人们会联想到设计院的图纸、规范或造价以及如何使设计的效果在这些范畴来看或评价是最好的.往往会从实体建筑美观、使用功能符合、结构可靠安全去理解和是否按照设计程序去安排设计师们工作，通过管理使所说的这些做的最好、最有效。
但由于设计的安排和管理于项目的前期，许多包括可行性报告、设计任务书都不齐全，或者不到位，造成设计的确损或质量不高，都会造成对项目的损害和损失。
对于EPC的模式来说，在项目的前期就要进行参与，其中很重要的一环就是设计管理.在具体阐述整个设计管理应该涉及的阶段(有几个阶段)之前先讲一下两个重要的文件，可行性报告（有约20个方面）一、总论1.项目提出的背景与概况2.可行性研究报告编制的依据3.项目建设条件4.问题与建议二、市场预测1。
市场现状调查2。
价格预测3.市场风险分析三、资源条件评价1.资源可利用量2.资源品质情况3。
资源赋存条件4.资源开发价值四、建设规模与产品方案1。
建设规模与产品方案构成与比选2.技术改造项目合理性分析五、选址选择六、技术设备工程方案1。
技术方案选择2。
国外项目分包管理
国外项目分包管理摘要：国际工程分包管理正成为在海外承揽任务的工程公司的必修课，本文规范地阐述了国外工程建设项目分包该如何管理。
关键词：国外项目分包管理一、分包管理的目标确保分包业务按规定程序进行，分包过程公开透明；合同订立规范，分包结算、核算及时准确；当地分包管理符合当地国家法律法规，国内分包符合中国法律法规以及公司的内部规定。
二、分包方案的编制与审批项目中标后，工程公司相关处室组织召开项目开工会，确定项目分包方案。
分包方案应明确工程分包的范围、内容、工期、分包商短名单、招标时间与方式、主办单位等。
分包方案经工程公司相关部门负责人及相关领导审批。
三、分包商确定1.国外项目国内分包由工程公司相关处室组织海外分公司和项目部拿出初步方案，报工程公司的分包资格评审小组，确定分包单位。
国外项目当地分包由海外分公司组织项目部根据合同和业主的要求，从分包商的长名单中挑选信誉、业绩好的当地分包商，进行资格预审后拿出初步方案，报工程公司的分包资格评审小组，确定分包单位。
四、分包招标1.招标主办单位编制招标文件，向列入项目分包方案中分包短名单范围内的分承包商分发招标文件及图纸资料。
招标主办单位组织投标单位踏勘现场，对招标文件进行答疑。
2.招标分包由招标主办单位组织成立评标小组，制定评标细则。
并组织评标小组成员评标，关在评标结果上签字。
3.招标分包项目，项目部经营部门将招标结果，报分公司相关部门备案。
4.招标分包项目，由招标主办单位向中标单位发出中标通知书，同时通知非中标单位。
五、合同管理1.审查与签订1.1 分承包商及分包价格确定后，项目部经营部门以公司国外分包合同标准文本和招标文件中所附的合同条款为基础，与分承包商谈判，形成分包合同初稿，由项目部经营部门报送分公司相关处室审核会签后，报分公司主管领导和分公司经理会签。
如有实质性的修改，项目部经营部门与分承包商沟通，待双方达成共识，确认后打印正式文本。
分承包商法人代表或委托代理人在分包合同正式文本签字并加盖合同章。
国际工程项目属地分包管理现状与优化分析
国际工程项目属地分包管理现状与优化分析建筑工程分包，是指总承包方将建设工程中的专业工程或劳务作业交由其他具有相应法定资质的企业完成的活动。
随着国际市场的不断开放、造成项目中标普遍利润较低及国内人力资源老龄化、劳务成本提高，项目执行风险进一步提高。
因而在国际项目的执行中，属地人力资源的优势进一步显现，属地分包商的引入，将有利于项目的履约执行并极大的降低施工成本，加之工程项目的规模较大，传统的中资分包商或者组织中方资源完成项目的全部建设任务已经变得越来越不切实际，因此属地施工分包得以迅速推广。
通过属地分包的模式，总包商可以有效地扬长避短，选择最有优势的属地分包商，提高属地资源的使用和降低项目风险，有利于在激烈的国际市场竞争中取得一席之地。
随着市场开放性程度提高，中资企业走出国门，进一步打开国际市场，国外属地建筑分包商和劳务承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，分析国际分包管理问题，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，提高国际项目执行管理水平，将是我国中资企业国际建筑市场发展的必然趋势。
这就要求我们对总承包管理模式进行重新审视，探索建立一种适应国际及属地形势的施工总承包与专业分包有机结合的承包管理模式。
（一）国际项目分包管理问题分析对国际项目分包工程的特点进行分析，分包管理模式存在以下问题：部分项目在分包时不按照总合同的要求，存在着把主体工程进行分包或者把项目违规肢解、违规转包再或者是分包的工程量超过了比例限制等，具有明显的分包方案违法；劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高；分包质量不达标；分包工程进度拖延；分包中关系存在不协调等问题。
（二）属地分包管理问题成因分析原因归纳为：总包方对属地法律了解不全面存在漏洞或分包企业的法律意识淡薄，同时鉴于工程项目工程数量的庞大以及工期的紧张；属地政府监管执行力不足，没有建立强制的动态跟踪监管过程或者根本无监管；属地分包队伍规范性不足，无法提供保函及出现“挂靠”、“包工头”、资质不足等现象；分包商管理水平和技术水平不高；属地社区用工人力资源问题；总包和分包管理问题，出现总包管不动分包等情况。
国际工程分包管理中应该注意的几个问题
２００９年增刊（２）
他们很可能向法院起诉。为了尽量避免这种法律 纠纷，在总包商为分包商人员办理签证前，应要求 分包商出具由法人代表或其委托人签发的委托办 理签证委托书。 （５）分包队伍人员养老保险及商业保险的办 理。 在分包商的人员出国前，为转移人员意外伤 害的风险，总包商应为其办理意外伤害保险，但受 益人必须是总包商，如果受益人是被伤害人或其 法定继承人，一般被伤害人家属除了将保险赔付 划归自己外，还要求总包商给予其他赔偿等。 在与分包商签订的分包合同中，还要明确强 调，分包商必须为其人员办理劳动保险、工伤保险 等国家强制性要求投保的保险。 （６）分包队伍提供的保函和保证金。 为了对分包队伍违约有一定的约束，一般要 求分包队伍在签订合同时提供履约保函。但是， 由于目前的劳务队伍实力较弱，在具体实施时比 较困难。目前一般是要求分包队提交履约保证 金，合同签订时交一部分，在合同履行期间的结算 款中扣一部分当作保证金。 （７）分包队伍人员工资的发放。 分包商人员的工资原则上由分包商自己发 放，但是有些分包队伍的负责人经常克扣其员工 的工资，使其员工的积极性受到很大影响，部分人 员甚至会采取一些极端措施来对付分包方的负责 人。为了避免这种情况的发生，总包商可以代发 分包商人员的工资，在由分包商的人员提出书面 申请、分包商出具书面委托的情况下，总包商可以 办理工资代发手续，但要求分包队人员支付一定 的手续费。 （８）对分包队人员服务期和缴纳保证金的要 求。 在国际工程分包合同中，一般分包商人员的
Ｓｉｃｈｕａｎ
Ｗａｔｅｒ
Ｐｏｗｅｒ团
Байду номын сангаас
万 方数据
国际工程分包管理中应该注意的几个问题
作者： 作者单位： 刊名： 英文刊名： 年，卷(期)： 宁俊云， NING Jun-yun 中国水利水电第五工程局有限公司,四川,成都,610066 四川水力发电 SICHUAN WATER POWER 2009,28(z2)
浅谈在国际工程中如何做好分包管理策划
当 地 分 包 ．从 而 产 生 了 如 何 管 理 这 些 当 地 分 包 商 的 问 划 ， 以及 说 明 为 加 快 进 度 采 取 的 方 法 和 措 施 。 题 。以下 就黑 山南 北高 速公 路 当地 分包 管 理为 例 ， 提 根 据 分 包 合 同 ，如 果 分 包 商 连 续 两 个 月 不 能 完 成 出建立 国际工 程承包 属地化 管理 的主要思 路和策 略 。 进 度 百 分 比 ，承 包 商 有 权 雇 佣 其 他 分 包 商 完 成 该 项 工
分包商 应按 照施 工计 划要 求 ，及时 上报拟 将 使用
材 料 的 ＭＡ Ｒ（ ｍａ ｔ ｅ ｒ ｉ ａ ｌ ａ ｐ ｐ ｒ ｏ ｖ ａ ｌ ｒ ｅ ｑ ｕ ｅ ｓ ｔ ） 给 承包 商 ， 承 包
务管 理 ．在路桥 总部 的统一领 导下 ．通过 项 目部 各相 商收到 资料后转 交给监 理 ，监 理审批 后 ，方可进 行材 关职 能部 门的全 过程管 理实现 分包工程 的有效 可控 。 料的使用 ； ２ ． ２ 分包管 理 的组 织机构 根 据质保 体系 ， 钢筋 、 模板、 砼等 工序ｌ 的 验收 ， 分包 项 目部 成 立 以 项 目经 理 为 组 长 ．项 自副 经 理 为 副 商 要 提 前 ３天 发 Ｒ Ｉ（ ｒ ｅ ｑ ｕ ｅ ｓ ｔ ｉ ｎ ｓ ｐ ｅ ｃ ｔ ｉ ｏ ￣ ） 给 承 包 商 转 监
量、 试验、 技术、 质量、 ＨＳ Ｅ、 商 务 管 理 等 方 面进 行 了论 述 ， 从 而 确 保 属 地 化 管 理 的 顺 利 实施 。
【 关键词 】 国际工程 ； 承 包； 属地化； 分包
在 国际工程 中 。 由 于 工 程 和 战 略 的需 要 ， 为了更 好 的按时保 质的完成 项 目． 需要 进行 属地化 管理 ． 即引进 落 后于制 定 的计划 ，承包商 将 正式 书 面通 知分 包商 ， 要 求 分 包 商 加 大 资 源 投 入 并 提 交 一 份 修 订 的 进 度 计
埃塞俄比亚工程项目分包管理
埃塞俄比亚工程项目分包管理概况埃塞俄比亚工程建设市场较为成熟，工程建设领域人力资源和设备资源丰富。
施工企业按资质等级划分各专业为1-8级，其中资质等级为1、2级的施工企业，可从事埃塞俄比亚境内所有工程项目的承包任务。
资质等级为3-5级的施工企业，大多技术人员丰富，具有较强的履约能力，但自有设备状况不理想，是埃塞俄比亚政府重点扶植的企业，在许多招标条款中都会明确要求，必须把承包合同的20%-40%的工程量分包给这些企业。
资质等级为6-8级的施工企业属于起步阶段，无大型施工设备，主要承揽水沟、涵洞等小型工程，一般只进行劳务分包。
除上述施工企业外，还有部分大型中资企业的外协队伍（以下简称中国人分包队伍）活跃在埃塞工程建设市场。
中国人分包队伍多为跟随大型中国建筑企业走进埃塞俄比亚。
需要注意的是，由于大多数中国人分包队伍没有在当地注册，实施的施工内容不能作为工程承包合同要求的强制分包部分。
注意事项一、建立分包管控体系1.管理机构设立专门部门负责项目的分包管理，主要工作包括分包管理的职责划分、分包的策划、分包商的选择、工程分包合同的评审及签订、分包合同的执行及日常管理，以及分包合同的完结及后评价等。
2.管理制度如分包审批与备案制度、分包商资源库制度、竞争性选择分包商制度、分包商履约过程管控制度、分包商履约评价制度、分包违规处罚制度等。
3.日常管理建立总承包商与分包商的例会制度，按时召集分包商开展生产例会，总结施工生产进展情况，共同商讨下一步施工计划和安排，并根据项目实际进展和需求不定期召开专题会共同解决重大问题。
二、重视当地分包商的选择1.分包商评估在分包评审过程中，要加强对分包商资质的审查，并对分包商的履约能力和公司实力进行评估，以避免因分包商资金能力、施工能力等太差，影响分包部分的履约情况。
同时应积累优秀分包商名录，与施工能力强、信誉较好的分包商形成长期合作关系。
2.取得业主审批埃塞俄比亚工程承包合同对工程分包有资质等级、业绩证明、人员设备资源情况、履约能力等硬性条件要求，总承包商要按照合同约定，履行分包工程的业主审批手续，规避由于分包商选择不善造成的争议、纠纷及索赔。
浅谈海外工程分包管理体系
理论探讨2010．9 257浅谈海外工程分包管理体系梁 光中国水利水电第三工程局有限公司 陕西 西安 710021【摘 要】如何能够让分包商满足主承包商的施工需求、施工进度，这就需要主承包商运用一套行之有效的管理体系去指导、监控分包商，这其中就包括了经济因素、法律因素、施工技术等各个方面。
【关键词】工程分包 管理 因素近年来随着建设项目规模和数量的不断扩大，施工企业自身的人力及设备资源远远不能满足实际施工的需要,这时就需要把一部分自己无力承担的工种交由其他具有相应资质和类似施工经验的分包队伍协助完成施工，这就是所谓的“工程分包”。
在分包过程中，总承包人仍然就总承包合同约定全部义务（包括分包工作部分）的履行，向分包单位负责。
在工程分包日益增多的情况下，如何能够让分包商满足主承包商的施工需求、施工进度，这就需要主承包商运用一套行之有效的管理体系去指导、监控分包商，其中经济因素、法律因素、施工技术等各个方面主承包商都必须权衡考虑。
所以分包管理就有“涉及面之广”，“综合性之强”等两大主要特点。
基于这两种特点，分包管理从主管部门分为：合同管理、现场督导也暨施工管理；从管理作用可以分为：通过合同条款指导施工，通过施工方案明确施工，通过安全培训约束施工，通过现场指挥规范施工，通过经济杠杆权衡施工。
当然除了上述内容，分包管理还得根据各个项目的不同量身定做一些特殊的管理方法。
下面就通过我所在的某项海外分包工程浅谈一下自己对分包管理体系的看法：1、工程概况此项工程为中国水利水电建设集团在经济较为发达的卡塔尔首都多哈承接的一项市政工程，工程前期业主给我方指定了一个面积约为8万平米土地用作箱涵开挖的土方堆放地，但由于业主投资意向的改变，迫切需要这个地用作他用，所以业主要求我方在70天内将此地堆放的125万方土转运到运距为1.5公里以外的地方进行堆放。
鉴于此次工程具有施工工期紧、转移土方量大、施工现场条件复杂、业主安全要求严格等特点，再加上我们没有足够的设备进行土方转运，最终决定分包给一家实力雄厚的巴基斯坦公司进行土方转运。
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分包合同的签订
选定分包商后,为了分包工作的顺利实施 ,必 须要与 -个 其签订分包合同。 好的分包合同是管理好分包商的先 决条件。合同类型按支付方式有三种 :总 价合同、单价合 同利成本衤 濮 合同。JD 单价合同。 且 国际分包商在合同及商务问题上往往寸步不让 ,而 旦出现合同纠纷,总 他们在书面文件上下了很大功夫 ,一 充分考 承包商往往处于劣势。因此在签订分包合同时 ,要 理规避风 合同中寻求应对策略,合 虑施工分包的风险,在 险。 1明 确工作范围及界面划分 分包合同中一定要明确分包商的详细工作内容`范圃 P项 目 绝大部分分包合同采用的是
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DC(1999 ) 工 土 本文从承包商角度 , 结合 日 木 程施 工合 同条件下某 供水工程项 目的工作 实践 , 陈 述施工计划在国际工程管理 中的应用特点 , 并总结个人体会.
顼 目介绍
某国供水系统扩建工程 旨在建设低压泵站从水库取水,经 平衡水池沉 里外,通 沙后由高压泵站输送至ll5公 过分流塔与既翱 共 水管线接驳 ;项目 设计供水能力为54立 里管线敷设由当地承包商负责外 , 方豹 秒。除115公 一包 ,通 项 目其余的±建、机 电、管阀及控制工程均FI【 过国际公开竟争 DC1∞ 9版 红皮书为蓝本,包 授标。国际标合同段以冂 含了承包商的机电设 计义务 ,咨 询工程师同时也是项 目的⊥建设计方。由于既荀 失水系统年久 失修 ,依 赖其维持的石油工业城又是该国经济命脉 ,因 此业主把本项 目定 义为应急I程,对 项 目计划尤英重视 ,要 求承包商有综合项 目的怏速施工 组织能力,希 望项目实施组织能通过计划软件全面反映在网缢 十 划中。
等方面进行监控利指导 ,保 障了整个项 目的顺利进行。 1进 度管理 项 目初期要求每家分包商必须根椐 总承包商编制的 总进度计划编制臭分包项 目的进度计划。该计划必须符合 总承包商总进度计划的安排 ,并 综合考虑劳动力计划、材 料计划、机械设备计划等。计划确定后报总承包商和咨询
旦通过后及时备案,并 严格遵照其执行。 关于履约保 函 ,通常要求分包商提供合同额 10%的 工程师审查 ,一 -要 此后 ,各 求宓 个工作组审批分包商每 日的施工计划和施工申请 保函 ,尤其是对干初次合作的国际分包商 ,这 工合 同条件中对莫做 不可少。关于工程保险,在冂DC施 了非常明确的规定 ,具 体内容有 |工 程和分包商设备的保 险、人身伤害以及财产损害险和分包商人员的保险。总承 包商切不可大意 ,不 要承揽这个责任 ,即 使增加分包费用 也要由分包商负责。 3付款条件与主合 同付款条件保持-致 施工作 为EPC合 同的一部分 ,占据 了一定比例的付 款。对国FT分 包商的付款条件尽最与主合同中的施I部分 一 主批准了总承包商的付款,也 就意味着 付款条件 致 ,业 分包商的付款条件也达到了,双 方劲往一处使.切忌对国 际分包商付款滞后 ,国际分包商是不会为了项 目自己垫钱 的施工进度就不可能满足计划 的,如 果资佥不tl位 ,徊门 旦最终责任还要由总承包商承担. 要求,而 4对违约责任、争端及仲裁等要有明确规定 在业主看来分包商的违约即是总承包商的违约。分包 合同中不可能将主合同的相关内容全部列人 ,为了能使主 合同的相关条款约束分包商 ,使总承包商兔于承担分包违 约造成的后果,在分包合同中应明确规定 : "分 包商应被 一切技术要 认为已经阋读主合同并熟悉了圭合同中规定的 包商同意接受主合同中约束总承包商的条款 ,并 承 末;分 ・ 认此类条c。 就分包合同涉及的工作来说对分包商有同样的 "。 约束力 行管理监控职能。建立每两周会议韧度 ,听 取分包 书 ,执 商主管的工作汇报 ,并 商讨后续工作安排。根据总体施工 查分包商的物料、机械和人员的准备情况 , 控靓目标 ,检 解分包商现有困难.进度管理有利 指导现场施工安排 ,了 于及时发现分包商出现的或将会出现的问题 ,提出管理要 末及相关纠正措施 ,避 兔问题的恶化 ,确 保工程进瘦有序 正常。 2质 量管理 对于分包项 目的具体工序、施工方法、执行的规范 合同文件中均要有详细描述,要 求分包商 等相关内容 ,在 按照规范规定进行施工 。但个别分包商也会 出现管理松 散、施工能力差、不桉技术方案施工、施工方法错误 ,造 成 了施工质量不符合规范、规程和设计文件要求的现象。 工作组要求分包商宓须向业≡和咨询 为杜绝这类现象,各 工程师递交所有施工材料和设备的试验、技术资料利实物 过批准后方能进场。此外还严格审查分包商的施 样品,经 工方案、机械设备状况、施工人员资质等 ,并 且每天对施 工现场进行巡检 ,发 现问题后立即向分包商提出正式整改 要求,避 兔出现质量问题。在来不及书面遏知的情况下 , 拍照取证或要求分 应 □头通知分包商现场工程师整改,并 包商现场工程师签字确认。在尽到总承包方管理义务的同 时 ,存留充分的有效法律证据 。如果现场 工程 师不听取 整改要球而造成质量问题 ,应以正式信函形式把出现的问 题、附带照片或现场书面确认书 ,发 送到业主、监理 ,并 要求分包商回复整改办法和方案 ,可以拒笠质检文件 ,扣 留该部分计量款 ,直 到分包商按正确程序解决存在的问题 并达到设计要求为止。 3安全文明施工和环保管理 冂DC施 工合 同条件中明确规定 了在施工现场应指 FF -名事故预防员,负 责现场的人身安全和安全事故预防工 作。海外工程安全施工、环保方面的法律对国际总承包商
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PROJECTˇ 州
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及双方的责任义务。这些内容切不可三言两语一带而过 , 或者干脆以主合同工作范圊代替分包合同工作范围。工作 范围不明确 ,必 然会引起索赔变更等争议问题。在分包合 同中,必 详细的工程 须尽可能地明确工程内容和范圊,以 量表和施工说明划分工作范圊。 2履约保函、工程保险必不可少
项目含同对计划的基本要求
冂DC合 同条款要求承包商在开工后 的28天 内提交-份详细的进度计 划。这份计划应包括 : (1)涵 盖设计、制造采购、运输、施工安装、检 (2)需 要业主、政府部门、指定分包提供 测调试等各阶段的时间安排 ;
的`与第 (1)项 各阶段相关的衔接时间点。为保证项 目实施过程受控 , 业主在合同附件中设立了分项工程的里程碑节点完工 日期 ,要 求承包商在 施工计划中反映实现各分顼工期 目 标的所有前置关键任务。 为验证项 目 计划的可靠性并使计划真正成为管理项 自 进度的标尺,业 主要求承包商上报计划时一并提供支持文件 ,包 括 :拟 采用的施I方法掩 述以及涉及到的主要材料、设备及人员的估计数量 ;计 划中工作内容的分 解条 目要与工程量请单对应‘通过计划的更新显示项 目现全流. 上述要求 ,使 得项 目 计划不离停留在项 目各工序前后安排的网络图层 面,而 是涵盖了关键资源分配、项 目资全投^0立 出等篡它项 目管理要素。 -部 在某种意义上 ,项目施工计划就是 图表化的项 目执行预演 ,它能预告 -个 后期的任何 时间刻度 ,项目莞减到了哪一步 ,工 地有多少资源在场 , 业主需要到位多少投资,是 在塾支工程款还是已获得了利润。 本项 目复杂的计划需要先迸的计算工具辅助 ,通 过 自行培训和演示 , 承包商成功建议业主放弃原招标文件指定的Ms Pro eCt计 划软件 ,而 改用 P3(mmave旧 Pro Phnner)计 eα 划软件。实践证明,除 图表生威界面更 友好外 ,"在 加载关键资源和财务信息方面更便捷 ,不 愧是针对工程项 目 管理定制的专业软件。
分包商的选择
分包商的选择至关重要。如果分包商违约,即 便桉分 包合同对其进行处罚或终止分包合同,往 往也不能弥补总 承包商由此遭受的巨大损失。因此对分包商的选择要十分 慎重。JD 目的分包商圭要分为三类 P项 。 1总 承包商 自己选择的当地分包商 总承包商在当地招标,标 书中一般都明确了分包商需 旦必须提供具体的资质证明、关键人员 要的资质等级 ,并 简历、工作业绩、机械设备清单、健康安全及质量计划、 完税证明等材科。对分包商提供的资料应通过市场调研予 防伪造。最终总包商综合考虑分包商的报价、 以确认 ,谨
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对分包商施工过程的管理
与中国队伍相比,经 济欠发达地区的分包商普遍工作 旦动辄要求商务索赔。但是我 拖拉、懒散、效率低下,而 们不得不承认 ,他 们严格按合同、桉计划执行工作。在他 们头脑中是没有抢工期概念的。转变观念、利用其长处是 我们用好国际分包商的关键。牙买加区域公司推行属地化 管理 ,通 过雇用当地工程师和公司内部工程师组成工作组 的形式 ,对当地⒛ 家分包商 日常的进度、质量、安全环保
PRoⅢ CT夕州AG源自△ IENT国际工程施 工 的分包管理
文/丁 波
为增强核心竟争力,大型施工企业正在努力实现 由 劳动密集型向管理密集型的转型升级,从 施工总承包向工 际知 程总承包迈近,越 来越专注于项 目管理。实际上 ,国 工则基本是国 名的EPC总 承包商均是以项 目管理为主 ,施 际分包或本土化。根据项 目特点 ,从 市场上选择合适的分 包商来进行施工,可以有效降低成本和防范风险。实践证 明,通 过分包管理发挥了总承包商对外协调与项 目管理优 势,减少了+qm设 备、管理人员的投人。分包商发挥了专 业施工队伍的优势、施工效率高以及属地化`无文化沟通 得了真正意 障碍等长处.总承包商和分包商优势互补 ,取 义上的合作双赢。 牙买加国家道路网修复与改造项 目 (JD P),合 同全 额酊乙 美元,旨在将牙买加国内多条主干公路、穿 山公路 以及众多地方遣路联络成一个完整、通达、功能完备的公 路网。项 自工程范围广 ,工 施工技术难度普 程量 巨大,但
资全能力、技术力量、履约能力、信誉等来选择施工分包 商。 2业主指定的分包商 业主或咨询工程师会指定一 家或多家分包商 ,要求 总承包商从中选择。考虑到业主的关系,该类分包商一般 无法拒绝。但是总包商也应当对这类分包商进行必要调查 后再合作.因为分包商的履约能力直接影响总承包商的履 DC施 工合同条件"9∞ 约能力。此外 ,根 椐冂 年第一版), 如果总承包商有确切理 由相信该指定分包商没有足够的能 力、资源或财力来完成分包工程 ,总 承包商有权向咨询工 程师提出不雇用指定的分包商。 0总 承包商 自己雇佣国内的分包商 一般从以往合作过的国内分包商中选择。该类分包商 的施工技术、施工效率均强于牙买加当地分包商 ,但 需要