PMO学习法

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图解战略型PMO应该掌握的管理矩阵

图解战略型PMO应该掌握的管理矩阵
战略型PMO需要洞察市场和商业的环境，需要掌握更多科学管理和分析的方法，本文精选了11个最为流行的管理矩阵模型来帮助战略型PMO深入学习和对组织的商业环境和商业模式进行分析。

大战略矩阵和麦肯锡矩阵用于对市场的精准分析，能够帮助公司和组织进行业务现在和未来的发展趋势进行分析，以便做出更为科学的战略决策。

SWOT分析是对公司和业务现状的优势劣势还有机会和挑战进行分析，便于制定决策来应对竞争。

财务战略矩阵是从财务的角度来对业务进行精准定位，以便对判断业务在营收侧的贡献，客户价值是从客户的角度来分析，以便制定客户的未来应对策略，帮助组织获取客户，挖掘客户价值。

采购策略管理矩阵是对于公司采购方面进行科学管理的方法论，有助于提升公司采购的合理性和经济性。

安索夫矩阵是对现有产品和未来开发的新产品的市场进行分析的管理矩阵，帮助公司开拓新产品和新市场。

PMO的工作思路教学教材

P M O的工作思路浅谈PMO的工作思路两年前，我来到现在这家公司，由于需要集中管理项目经理，在各个项目之间进行协调，就成立了这么一个项目管理部门，那么我这个部门是PMO吗?这个问题我很想抛向辩论双方，因为我相信双方都会认为我这个活生生的例子可以支持他们的观点，从正方来说，绝对是PMO，因为我们既是“作战部”，又是“参谋部”，还是“政治部”，而反方一定会说不是，因为本人作为这个这个部门的leader，直接管理所有项目经理，应该算是“项目总监”了，不是只负责收集数据，制定项目流程了。

有人在问"PMO"和“QA”、“EPG”的区别，辩手们并没有解释得很清楚。

“QA”、“EPG”至少在CMMI里有比较明确的定义，那么，PMO(项目管理办公室)有标准定义吗?会下请教沈老师，沈老师说有1000个人，就有1000个人心目中的PMO，我所做的事情既可以认为是PMO做的，也可以认为不是。

无所谓叫法。

不过，我也许可以无所谓名称，因为毕竟有实权在那里。

但我下面有个项目管理专员，我发现如果给她冠以“PMO专员”的title时，似乎跟踪项目，协调起来还是要方便很多。

一、PMO的定位和职责本人也算是有了建设项目管理办公室(PMO)的经验，有很多体会。

前不久，应邀为一家企业考虑有关PMO的工作设想，想来想去，PMO的定位和职责是首要的，这个问题不解决，其他的都是白搭。

但是，PMO又真的不同别的，很难有标准定义，不然，今年的过程改进年会上也不会专门来讨论这个话题了。

但是，通常来说，既然要建PMO这样一个专门机构，就必须放到比较高的高度，否则，在项目里，就很容易沦为项目助理之类的角色。

如果企业将项目管理能力视为核心管理能力之一，不仅仅希望不断提高项目经理的个人技能，而是将组织整体的项目管理能力建设作为目标，那么，对PMO的定位至关重要，其工作职责、考核指标均取决于其定位。

如果是公司级的项目管理机构，以建设组织级项目管理体系、提高项目绩效为目标，其主要职责如下：1、项目管理制度和流程的制定;2、对项目进行跟踪，整合多项目的信息，对领导决策提供支持;3、多项目管理，协助领导在项目间进行资源协调;4、项目管理信息系统的管理;5、项目评价，对众多项目排定优先级和进行选择，以保证项目的选择与公司的战略目标保持一致;6、对项目、项目经理、项目成员进行项目中的绩效管理。

IT企业PMO管理经验分享

IT企业PMO管理经验分享项目管理办公室(PMO)的搭建不仅仅是为多个项目组提供一个支持的信息化，更重要的是在公司中部署了一个项目管理方法体系，以便企业能在未来的一段时间内长期使用。

在IT行业，随着企业创新活动的日益增多，越来越多的企业会将项目管理纳入其核心管理体系。

有效的利用项目管理办公室,可以提高企业的项目管理整体能力、控制成本、提高效率、更好的应对快速变化的商业环境、提高市场竞争力、促进企业战略目标的实现。

本文将对I T项目办公室(PMO)进行探讨。

一、IT 项目管理办公室的概念项目是为了完成或创造一个特定的产品或服务而做出的暂时性努力。

而项目管理过程在每个项目的生命周期间却是重复发生的，并且每个过程均是为了得到一个结果而重复发生的行为、变化和功能的组合，PMO 就是为了项目的成功实施而创建或总结的实践经验。

尽管目前各界对PMO 的定义不完全相同，但目前普遍接受的一种定义是：PMO 是在组织内部将实践、过程、运作形式标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功率是上升的。

PMO 是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。

PMO 所处理的关于组织范围内(不是一个项目内)项目管理的公共问题，如项目管理标准、项目相互依赖关系、项目资源均衡、项目优先级选择。

PMO 成立的目标是提高项目的成功率。

IT-PMO 是一种类型的PMO，它是IT 部门内部专门进行多IT 项目管理的组织机构。

PMO 正是当今国际、国内越来越重视的业务支撑平台。

如果说项目是业务载体的话，IT-PMO 为如下项目管理状况提供了解决途径。

* 没有标准;* 没有文档化的程序或系统;* 没有历史;* 没有数据收集或报告;* 项目实践中没有知识传递和管理措施;* 没有共享的词汇;* 没有对过程的共同理解。

二、IT 项目管理办公室的职能1.开发和维护项目管理标准和方法：不仅为IT 经理提供了正在做什么工作的更高可视性，还提供了工作做得如何的可视性这方面包括组织架构的设计、标准、政策、程序的制定;项目管理的方法、技术和工具的研究。

PMO建立项目管理文化的措施

PMO建立项目管理文化的措施项目管理文化不是虚无缥缈的东西，也不是贴在墙上的标语和口号，它是渗透到团队、企业生态圈的一种习惯、一种约定俗成的东西、一种自然而然做事的方法。

项目管理文化在企业落地、生根、发芽，其根本作用带来的是企业项目管理成熟度的提高，项目管理人员对项目管理专业技能学习的认知增强，运用项目管理工具和方法的主动性增加，工作流中有了更多的项目管理共同语言。

如果说项目管理成熟度、项目管理思维、项目管理方法代表一个组织项目管理工作的树干，那么项目管理文化就是土壤，这个组织的强劲发展需要肥沃的土壤来支撑。

1、建立项目管理文化的措施为了产生上述效果，作为项目管理的倡导者和执行者，PMO有职责去形成一种浓厚的项目管理文化。

为此，PMO需要采用大家乐于接受的方式，变成具体的工作去实施，而不是采用说教式、规则式、条条框框和深奥表达去影响环境，那样只会让环境慢慢背离PMO的意愿。

1)全员参与企业核心战略项目PMO既然要推动项目管理文化，那么就应该“从群众中来，到群众中去”，清楚企业项目的情况。

从PMO负责人到项目管理员，PMO 的成员都不能脱离项目。

作为虔诚的布道者，PMO全员应充当项目经理的“助理”，从事具体的项目推进工作，在公司的核心战略项目中必须要有PMO的身影。

PMO全员应理解项目中的技术，发现项目中的问题，不断向项目利益相关方传递项目管理的理念和思想。

在负责项目共性问题的解决过程中，用行动去影响项目团队成员，让团队成员知道PMO“有用”。

需要强调的是，PMO参与具体项目推进，其目的不仅仅是推进项目进度，更重要的还是及时掌握一线情况，挖掘可以优化公司流程的素材，同时接触管理层并传递项目管理思维。

2)打通项目管理人员职业发展通道作为推动企业项目管理的龙头单位，PMO在维护企业的整体利益时，也需要考虑项目管理从业人员的发展，尤其是他们的职业发展，而这直接关系着企业的项目管理文化建设。

在企业的制度建设过程中，PMO要努力为这个群体的发展出谋划策并付诸行动，打通项目管理员、项目经理的职业发展通道，细致确定这些岗位的职责要求、项目管理技能要求和分级制度等，让他们看到勤奋工作的前景和希望，从而使得他们真心支持PMO的工作。

pmo专业能力提升的计划

pmo专业能力提升的计划
提升PMO（项目管理办公室）专业能力是一个持续不断的过程，需要综合考虑知识、技能和经验的提升。

以下是一些可能的计划和
方法：
1. 学习项目管理知识，PMO专业能力的提升需要对项目管理的
基本理论和实践有深入的了解。

可以通过参加相关的培训课程、研
讨会或在线学习平台获取相关知识，例如PMP（项目管理专业人士）认证课程等。

2. 提高沟通和协调能力，作为PMO，良好的沟通和协调能力是
至关重要的。

可以通过学习沟通技巧、团队建设和冲突解决等课程
来提升这方面的能力。

3. 学习项目管理工具和技术，掌握各种项目管理工具和技术，
例如项目计划软件、风险管理工具等，可以提高在PMO角色中的专
业能力。

4. 提升领导和管理能力，作为PMO，需要具备一定的领导和管
理能力，包括团队管理、决策能力、变革管理等。

可以通过学习领
导力和管理技能的课程来提升这方面的能力。

5. 获取实践经验，除了理论知识外，实践经验同样重要。

可以
通过参与项目管理实践、担任项目管理角色或者参与实际项目管理
工作来积累经验。

6. 持续学习和自我提升，项目管理领域的知识和技术都在不断
更新和发展，因此持续学习和自我提升是提升PMO专业能力的关键。

可以通过阅读相关书籍、参与行业研讨会、加入行业协会等方式来
不断学习和更新知识。

总的来说，提升PMO专业能力需要全面考虑知识、技能和经验
的提升，需要通过学习、实践和持续学习来不断提升自己的专业能力。

高效项目管理运作办公室(PMO)读书分享

2.1.4客户项目选择阶段PMO的职责与评审工作
2.1.4.2对投标文件的评审评审对象：项目建议书、项目损益计划、项目整体风险评估报告项目建议书：项目技术方案、项目实施计划、项目报价等内容项目损益计划：项目成本详细估算、客户报价、项目预期利润和利润率、项目现金流分析等内容项目整体风险评估报告：投标小组提交或邀请专家对项目进行评估
2.1.3内部项目选择阶段PMO的职责与评审工作常用的评审和决策的方法：一票否决法和多因素加权评分法一票否决法：PMO组织专家对以上各个方面（技术、经济、组织等）的可行性和项目整体风险进行评估，只要一个方面不符合组织要求，这个项目就被否决。多因素加权评分法：关键因素及其所占的权重
方面财务
阶段性结束点： ■项目建议书未被客户选中 ■获得客户合同 ■失去客户合同
2.1.4客户项目选择阶段PMO的职责与评审工作客户项目评审 PMO组织三次评审：项目机会评审、项目建议书评审、客户合同条款评审
2.1.4.1对项目机会的评审评审对象：项目机会说明评审组织者：PMO 评审参与者：PMO、销售经理、拓展经理及项目实施部门评审关注的主要区域： 1.项目预期收益；2.战略相关度；3.客户的资信； 4.实施能力分析；5.项目组合平衡。评审结果：通过或否决；通过后进入投标准备阶段；否决则停止投入资源
组织
因素 IRR 利润率回收期战略的相关度 ….
权重
专家打分原始分加权分
专家打分
专家打分
原始分加权分原始分加权分
……..
2.1.3PMO的行政工作
如项目未获批准，PMO负责此项目所有文档和信息的收集和保存，被否决项目的信息也是资产的一部分，对组织日后的项目决策和项目运作都有一定的参考价值。如项目获得批准，则进入启动和计划阶段。

pmo教育培训计划课程

pmo教育培训计划课程一、课程介绍项目管理办公室（PMO）是组织中负责项目管理的核心部门，它提供了组织内项目管理的指导和支持，帮助组织实现项目目标并提高项目交付能力。

PMO教育培训计划旨在帮助PMO团队提升项目管理知识和技能，提高工作效率和质量，更好地支持组织的项目管理活动。

课程内容涵盖PMO的建立与管理、项目管理流程与工具、组织治理与决策、项目绩效评估与报告等方面的知识，通过理论学习和实践案例分析，帮助学员掌握PMO工作的核心要点，提升职业能力。

二、课程目标1. 了解PMO的定义、角色与职责，理解PMO的相关概念和术语；2. 掌握PMO的建立与管理方法，包括组织设计、流程制定、人员安排等方面；3. 熟悉项目管理流程与工具，包括项目规划、执行、控制和收尾等阶段的具体要点；4. 理解组织治理与决策的原则和实践，掌握相关工具与技巧；5. 掌握项目绩效评估与报告的方法与技能，提高绩效管理水平。

三、课程内容1. PMO概述PMO定义与定位PMO的角色与职责PMO的组织形式PMO的益处与挑战2. PMO的建立与管理PMO的建立目标与计划PMO组织设计与搭建PMO流程与制度的建立PMO人员配置与培训3. 项目管理流程与工具项目规划阶段：目标设定、需求分析项目执行阶段：进度管理、风险管理项目控制阶段：成本管理、质量管理项目收尾阶段：验收交付、经验总结4. 组织治理与决策组织治理原则与流程决策框架与模型决策工具与技巧5. 项目绩效评估与报告绩效评估方法与指标绩效报告内容与格式绩效改进措施四、课程安排时间：每周三晚上19:00-21:00，共计8周地点：公司会议室课程形式：理论授课 + 实践案例分析五、教学方法1. 理论授课采用PPT讲解的形式，结合实际案例，系统地介绍PMO建设与管理知识，并与学员进行互动交流，增强学习效果。

2. 实践案例分析选取真实项目案例，结合PMO建设与管理知识，进行案例分析和讨论，帮助学员理解PMO工作中的具体问题和解决方法，提高实际操作能力。

PMO管理成长四阶段7.doc

PMO管理成长四阶段7那么,如何在互联网下提升PMO管理能力,本文将为您揭开这个谜团。

,以下便是第1页的正文：PMO管理成长四阶段——王万勇近年来，国内比较流行PMO这个叫法。

其实，PMO这个职能部门，并不是近年来才有，只是以前不这么叫。

在计划经济体制下，PMO这个职能部门被称为工程组、工程委员会、工程办公室等。

那时，组织基本以职能型组织结构存在，工程管理办公室需要统一调配资源，并协调各职能部门的工作，和现在的PMO具有相同的职能。

在计划经济体制刚转为市场经济体制时，许多国营企业和事业单位纷纷解体，个体企业、私营企业如雨后春笋般闪亮登场。

多数企业认为职能型组织结构束缚项目管理者的能力，纷纷采用了项目型组织结构，即一个企业里有多个项目组或项目队，各项目组都独立拥有一套体系和资源，项目经理全权负责项目，项目管理办公室无权干涉项目，项目管理办公室也就不复存在。

随着社会的发展，科学技术的进步，工作效率的提高，越来越多的企业，没有足够多的项目来分摊给各项目组。

这样，部分项目组有闲置现象，可是他们的固定费用还在支出。

比如人员工资和福利、设备材料折旧。

此时，一些企业再次选择了职能型组织结构，不同的是总经理亲自管理项目。

人的精力总是有限的，长期由总经理管理项目，势必影响企业的上层决策和管理。

相继推出了矩阵型组织结构，由弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵组织结构形式。

矩阵型组织结构的推广，需要有专门的部门来协调各职能部门，因此企业再次选择了PMO。

如今，在互联网时代，PMO也需要与世界接轨，也需要用互联网的思维开展工作。

既然社会再次选择了PMO，面对组织中的其他职能部门，PMO如何才能走上正轨、发展壮大呢？正确分析PMO的处境，逐步提升自己在组织中的地位，适时合理开展PMO 工作，科学建设PMO文化，最终实现PMO 的管理目标。

为此，笔者将PMO的成长过程分成四个阶段，即融入阶段、排忧解难阶段、规范阶段、管理领导阶段。

在不同的阶段，建议PMO采取不同的手段和方法，开展不同的工作，逐步提高自己的管理效益。

PMO知识体系精华：构建项目管理的专业基石

PMO知识体系精华：构建项目管理的专业基石引言项目管理办公室（PMO）是一个组织结构，旨在标准化和优化项目管理流程、提高项目成功的可能性、降低风险，并确保项目与组织的战略目标保持一致。

PMO 知识体系是项目管理的核心，是构建项目管理专业基石的基础。

本文将从PMO 知识体系的定义、构成、关键要素、建立步骤、面临的挑战及应对策略等方面进行详细探讨，以期为企业提供全面的参考。

01PMO知识体系的定义PMO知识体系是指项目管理办公室（PMO）所掌握的关于项目管理的专业知识和技能。

它包括项目管理的基本概念、方法论、工具和技术，以及项目管理最佳实践和经验。

PMO知识体系是项目管理专业人才必备的素质，也是企业实施项目管理的基础。

02PMO知识体系的构成1.项目管理基本概念项目管理基本概念包括项目定义、项目生命周期、项目目标和项目范围等。

这些概念是理解项目管理的基础，对于项目管理人员来说至关重要。

2.项目管理方法论项目管理方法论是项目管理的核心，包括项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等环节。

这些方法论为项目管理提供了系统的框架和流程，有助于提高项目管理效率和效果。

3.项目管理工具和技术项目管理工具和技术是支持项目管理的方法论和流程的工具和技术。

它们可以帮助项目管理人员更高效地完成项目管理任务，提高项目管理的准确性和效率。

4.项目管理最佳实践和经验项目管理最佳实践和经验是指在项目管理实践中总结出来的成功经验和做法。

这些经验和做法可以帮助项目管理人员更好地应对项目管理中的挑战和问题，提高项目管理的质量和效果。

03PMO知识体系的关键要素1.项目管理专业知识和技能项目管理专业知识和技能是PMO知识体系的核心。

项目管理人员需要具备扎实的项目管理专业知识，掌握项目管理方法和工具，具备项目管理实践经验。

2.项目管理标准和规范项目管理标准和规范是PMO知识体系的重要组成部分。

它们为项目管理提供了统一的框架和标准，有助于提高项目管理的一致性和可比性。

PMO概念方法工具

– 通过将正规的组织、流程和方法注入工程管理之中，各项目间彼此的协同和沟通就能够有效开展
– PMO以其可重复的方法、可衡量的过程、可预测的流程来降低各项目失败的风险，提高项目成功的机率
项目1
项目2
项目 3 项目 N
4
5
PMO实质上是内部的服务机构，为三大类内部客户提供服务：管理层、利益相关方、项目团队
风险缓解策略
Set up communication channels/regularly sDcehfiendeutlheed rmoleeestianngds raetsmpognmstibailnitdies of the GSC and communicate; should have
Data warehouse progressing and involving Safari resources
▪ 需要实施大型的复杂的项目，时间紧任务重，不容有失，如大型的并购整合项目、需要在全国各地或全球推广的大型系统实施项目等
▪ 需要建立正规的项目控制流程和进度报告制度，对潜在风险准确判断，提前采取应对措施
▪ 需要对项目牵涉的上下之间、内外之间、平行部门之间的关系精心管理，使各方形成合力，任何一方的配合不佳都对产生重大影响
事项跟踪图
MAJOR ISSUES MODERATE ISSUES MINOR ISSUES CLOSED ISSUES
规划
制定工程计划 • 工程估算 • 资源计划 • 任务分解 • 项目推进表 • 制定工程总则
执行
监控和分析
• 项目跟踪和监控
• 依照需求变更流程处理变更
事项
• 项目状态报告
• 执行绩效评判和报告
• 广泛沟通，提高各方面的关

pmo项目管理培训内容 -回复

pmo项目管理培训内容-回复PMO（Project Management Office）是指项目管理办公室，是负责组织和协调整个企业范围内项目管理的部门或团队。

在现代企业中，PMO 扮演着重要的角色，能够提高项目管理水平、优化资源配置、提升团队协作效率，为企业的战略目标的顺利实现奠定基础。

那么，PMO项目管理培训内容有哪些呢？接下来，我们将一步一步回答这个问题。

第一步：项目管理基础知识项目管理是指在有限的资源约束下，达到特定目标的过程。

在PMO培训中，首先需要学习项目管理的基本概念、原则和流程，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段。

此外，还需要了解项目管理常用的工具和技术，如甘特图、网络图、WBS（工作分解结构）等。

第二步：项目管理方法和框架在实际项目管理中，常常会使用到各种项目管理方法和框架。

PMO培训需要介绍不同的方法和框架，如水平瀑布模型、敏捷开发、Scrum等。

学习这些方法和框架，可以帮助项目经理更好地选择适合的方法，并根据实际情况进行项目管理。

第三步：项目管理工具和技术项目管理离不开各种工具和技术的支持。

PMO培训需要教授常用的项目管理工具和技术，如项目管理软件、虚拟协作工具、沟通技巧等。

学会使用这些工具和技术，能够提高项目管理效率，减少沟通误差。

第四步：项目风险管理项目管理中，风险是无法避免的。

PMO培训需要教授项目风险管理的方法和技巧，包括风险辨识、风险评估、风险应对等。

学会进行项目风险管理，可以减少项目风险，提高项目成功的概率。

第五步：项目质量管理项目质量是项目管理中非常重要的一个方面。

PMO培训需要介绍项目质量管理的方法和工具，包括质量计划、质量控制和质量保证等。

学会进行项目质量管理，可以提高项目交付的质量，满足项目的要求和客户的期望。

第六步：项目沟通与团队协作项目管理中，沟通与团队协作是非常重要的一环。

PMO培训需要教授合理的沟通方法和团队协作技巧，包括沟通计划、团队建设和冲突管理等。

PMP难点记忆小技巧

首先，我们来看掌握PMO职责的小TIPS，以下是PMBOK的原话：A primary function of a PMO is to support project managers in a variety of ways which may include, but are not limited to:• Managing shared resources across all projects administered by the PMO;• Identifying and developing project management methodology, best practices, and standards; • Coaching, mentoring, training, and oversight;• Monitoring compliance with project management standards, policies, procedures, and templates via project audits;• Developing and managing project policies, procedures, templates, and other shared documentation (organizational process assets); and• Coordinating communication across projects.如何把PMO的职责都记住呢？因为这里很可能会考一个选择题！方法就是：PMO其中P是指policies, procedures；以及across all projectsM是指methodology，mentoring，MonitoringO是指Coordinating记住关键词，PMO的职责就记住了！我们再来看事业环境因素，以下是PMBOK的原话：Enterprise environmental factors include, but are not limited to:• Organizational culture, structure, and processes;• Government or industry standards (e.g., regulatory agency regulations, codes of conduct, productstandards, quality standards, and workmanship standards);• Infrastructure (e.g., existing facilities and capital equipment);• Existing human resources (e.g., skills, disciplines, and knowledge, such as design, development, law, contracting, and purchasing);• Personnel administration (e.g., staffing and retention guidelines, employee performance reviews and training records, overtime policy, and time tracking);• Company work authorization systems;• Marketplace conditions;• Stakeholder risk tolerances;• Political climate;• Organization’s established communications channels;• Commercial databases (e.g., standardized cost estimating data, industry risk study information, and risk databases); and• Project management information systems (e.g., an automated tool, such as a scheduling software tool, a configuration management system, an information collection and distribution system, or web interfaces to other online automated systems).这么多内容，怎么记？老办法，关键字！Enterprise environmental factors？我们只要记住factors就可以了！其中：F是指facilitiesA是指authorization systemsC是指Commercial databases，climate，communications channelsT是指tolerancesO是指Organizational culture,R是指resourcesS是指standards，information systems再看项目和运营的关系。

价值导向型PMO的方法和工具

迎接PMO2.0时代价值导向型PMO 的方法和工具关于价值导向型PMO组织级项目管理流程概览12Content s3组织级项目管理落地方案目录PMO 的演进组织级成熟度组织制度工具人才2000~2004PMI 进入中国、PMBOK 3th 术语开始出现大项目或IT部门PMO起步2005~2009外企及国内标杆企业开始出现公司级PMO探索2010~2014契机、PMBOK 5th 职能、挑战层级PMO，支持企业运营建设2015~2019成熟水平提升、质疑、价值提供战略和项目组合层面的支持发展2020~战略、价值、组织级项目管理、定位价值导向型PMO展望PMO 的定位和职能战略控制运营支持顾问交付卓越中心战略价值导向型PMO 的工作重点企业业务单元(项目组合）项目集和项目绩效分析资源规划项目治理财务规划战略规划P M O项目组合和项目管理业务目标评估财务收益评估资源需求评估成本预算评估风险评估立项审批流程知识经验入库评价计分卡结项审批流程生命周期计划交付物计划质量保证计划资源调拨计划资金使用计划进度计划管理阶段报告交付物报告质量检查报告工时报告费用报告任务进度报告风险跟踪问题跟踪同行评审文档管理周报/月报不符合项跟踪项目创建项目执行投产运营项目计划商业论证项目收尾项目后评价项目监控能力规划组合选择绩效评价项目信息项目团队项目全生命周期业务流程协作PMO项目经目经理理资源经源经理理项目成目成员员创建项目并指派项目经理指派项目核心成员调拨人员到项目商业论证审核商业论证制订项目计划变更各级项目计划报告任务进度提交工作成果评价项目绩效跟踪人员绩效跟踪项目执行情况监控项目计划执行情况业务部务部门门提出项目机会项目收尾项目驱动相关业务运作组织级项目管理平台框架文档库模板库指标库知识库个人空间商业智能系统管理和配置组合项目资源提案外包资产人才合同产品需求开发配置测试构建源代码集成组织战略一致性管理流程集团事业部A 事业部B 事业部C……项目001 项目002 项目003战略地图财务层面客户层面内部层面收入增长利润和RONA减少飞机服务准时吸引和保持更多客户最低票价员工排班学习与成长层面舷梯管理地面协调一致快速地面周转项目平衡计分卡组合平衡计分卡关联项目目标名称量化指标权重目标值实际值得分财务层面30%收入增长收入增长10% 利润和RONA 利润和RONA 15% 减少飞机减少飞机5% 客户层面 20% ………………组织战略一致性管理实现通过战略一致性分析优化项目组合。

pmo个人成长点

pmo个人成长点PMO个人成长点随着项目管理办公室（PMO）在企业中的重要性日益增加，作为一名PMO成员，我们需要不断发展自己的能力和技能，以适应快速变化的项目环境。

本文将探讨在个人成长方面，PMO可以关注和发展的几个重要点。

1. 项目管理知识和方法的学习作为PMO成员，我们需要具备扎实的项目管理知识和方法。

通过学习项目管理的理论和实践，我们能够更好地理解项目的生命周期、项目管理过程和相关工具技术。

熟练掌握项目管理知识和方法，可以帮助我们更好地支持项目经理和项目团队，提供高质量的服务和支持。

2. 沟通和协调能力的提升PMO成员需要与各个项目利益相关方进行有效的沟通和协调。

通过提升沟通和协调能力，我们能够更好地理解各方的需求和期望，并将其转化为可执行的项目计划和目标。

同时，良好的沟通和协调能力也有助于解决项目中的冲突和问题，促进项目的顺利进行。

3. 领导和管理技能的培养作为PMO成员，我们需要具备一定的领导和管理技能。

通过培养领导和管理技能，我们可以更好地领导和管理项目团队，激发团队成员的工作热情和创造力，推动项目的成功实施。

领导和管理技能包括目标设定与计划、团队建设、决策与问题解决、冲突管理等方面，通过学习和实践，我们可以逐步提升自己的领导和管理能力。

4. 组织和协调能力的提高作为PMO成员，我们需要具备良好的组织和协调能力。

通过提高组织和协调能力，我们能够更好地安排和管理项目资源，确保项目按时交付。

同时，良好的组织和协调能力也有助于优化项目流程和提高工作效率，提供更好的项目支持和服务。

5. 学习和接受新技术的挑战在快速变化的项目环境中，新的技术和工具不断涌现。

作为PMO 成员，我们需要积极学习和接受新技术的挑战，以适应项目的需求和变化。

通过学习和掌握新技术，我们可以提高自己的工作效率和质量，为项目的成功实施提供更好的支持。

6. 持续学习和自我提升的意识在项目管理领域，知识和技术都在不断更新和演进。

如何快速成为行业的专家(PMO企管培训应用)

JINXI STEEL STOCK CO.，LTD
前瞻性：前瞻性要求关注最新的行业动态和和技术趋势，未来我们可以做什么。
数据化：任何的数据都要量化，只有可量化方可有比较。
优化工具：新的工具让我们能够及时快速的解决问题，并且填补我们的知识不足。
否定自己：你做的永远是你这个平台上的东西，当有人反对你的时候，要先否定自己，提升自己后完善自己。
★在环冷的尾部开口部分建立蛇形排管，环冷尾部矿温基本都在350摄氏度以上，有很大的基础热量可以用来给水进行加热。★★建立环冷尾部冷烟的换热措施，把这一部分烟气的热量引入水体系，用来提高料温。★★★大烟道残余热量引入加水点，把这一部分热量用来提高水温，实现提料温的目的。
★减少各个原料处理节点的裸露部分，从而提高接触面温度，减少热量损失。★★提高皮带输送的厚度，从而减少表面积，进而降低散热量。★★★高温加水点往后移，最高水温的加水点必须接近加热炉，从而减少输送和翻晾环节的损失。 ★★★★炉前料仓建立保温措施，进一步减少温度损失。
10:29
历史上最好的数据就是我们最求的根本
10:29
以史为镜可以知最好的指标—不是我
通过分析18MW月发电总量我们发现1-7月发电量中，6月最是突出，究其原因是麦肯锡各项措施被认真落实；6月中旬开始蒸汽提料温，发电数据急剧下降，所以我们考虑发电目标时，参考这一最好数据，通过各种措施保证稳定在最好水平。
炼铁的工人反映，烧结矿的粒级不均，造成透气性差，透气性波动影响高炉操作，影响铁水产量。经过了解发现：过烧或是燃烧不足时，都会有大量的小粒级产生，烧的好坏体现在亚铁上非常明显，所以关注亚铁合理范围有利于确定矿的颗粒稳定情况。
总个数
大于2.01的
小于1.81
合格个数

敏捷入门PMO培训资料PPT教案学习

敏捷入门PMO培训资料
会计学
1
大纲
一. 敏捷的背景、概念、总览二. 敏捷的最佳实践介绍三. 广联达的敏捷本地化四. 实践的挑战和应对
第1页/共27页
一. 敏捷的背景、概念、总览
第2页/共27页
敏捷开发诞生的背景
80年代末90年代初，市场经济逐步成熟的产物 ➢ 商业化软件开发逐步成熟，信息产业的经营模式
强调目标一致的自适应团队目标一致（含客户）角色齐全主动互补
人好了，过程自然就好了，并非不要过程管理
第13页/共27页
敏捷全景图
第14页/共27页
二. 敏捷的最佳实践介绍
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Scrum
Scrum方法是一种偏重管理的优秀实践组合：它通过组建客户参与的团队，确定客户与开发团队的一致目标，分里程碑，固定短周期迭代，任务上墙，每日例会等实践提升开发效能
• 我们该怎么做？谁来帮助我们 – 路是自己走A）
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改变认识，走向敏捷
项目的目标是每个人的，每个人都是项目的主人通过持续不断的个人技能提升来最终提升软件交
付质量通过密切和高效的沟通消除信息丢失尽一切可能，及时获取反馈
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三. 广联达的敏捷本地化
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敏捷没有统一的流程标准--广联达的敏捷本地化
广联达研发团队的成熟度现状
成熟类产品过程规范，可控性高（计价、算量）孵化、发展产品相对散乱，可控性弱
实施和建设起点：价值交付质量风险前移自适应团队
已经验证并获得成效的最佳实践： 1、固定周期的迭代交付节奏 2、全功能团队（大区） 3、任务墙（进度板、燃烧图） 4、迭代计划会（理解一致）、晨会 5、演示会、反思会 6、基于用户故事的Backlog任务管理 7、第2需1页求/共验27证页、代码审查、开发自测等基础质量活动