国际业务部岗位KPI指标体系
银行国际结算部绩效考核指标
银行国际结算部绩效考核指标国际结算部是商业银行处理相关国际结算产品的经营管理部门，主要负责办理各种国际结算业务，承担辖内外汇管理与贸易融资产品线的监督、开发、推广与营销管理工作，在满足客户全方位需求的同时，实现商业银行业务领域的拓展，是商业银行重要的营销部门之一。
由于结算工具本身也是融资工具，所以不同商业银行的业务划分会有所不同，有些商业银行设立国际业务部，将国际结算部与贸易融资部相结合，业务范围从传统单证等业务操作，扩展到贯穿贸易链和产业链全过程的综合金融服务。
为了清晰描述银行业务及绩效考核，本书将针对贸易融资业务的考核单独设置章节，详细内容可参见本书中第18章。
具体来讲，在商业银行中，国际结算部普遍具有以下职能：●根据总行和分行发展战略，研究制订分行国际结算和外汇管理年度发展计划，并组织实施；●负责国际业务内控制度建设工作，对所辖行国际业务运营质量和外汇业务系统进行日常监测与管理；●制定分行外汇资金、外汇利率和结售汇业务营运管理制度；●负责辖内国际结算产品的开发、推广、营销等，以及授信发起、审批和授信后管理等工作；●审批管理外汇业务市场准入、外汇中间业务收费减免等，承担辖内外汇业务营运管理以及外汇产品的营销工作；●负责对所辖行的国际结算、贸易融资、保函等国际结算单证业务进行集中操作与处理；●负责市场和客户资源分析，梳理国际业务目标客户，做好国际业务潜在客户的发掘、挖转等拓户工作；●负责代理同业国际业务产品的市场营销，做好与代理行关系的维护工作；●承担对公外汇反洗钱工作的监督、检查、指导和培训；●负责分行关于国际结算业务、外汇政策的管理、指导和培训工作。
根据上述职能，各商业银行国际结算部通常可以设置以下四类岗位。
第一类是产品经理岗。
该类岗位主要负责辖内国际结算产品的开发、推广、营销，以及维护与客户、代理行的关系等。
第二类是外汇管理岗。
该类岗位主要负责分行外汇政策的管理、指导和培训工作，外汇资金、外汇利率和结售汇业务营运管理，并对所辖行国际业务运营质量和外汇管理政策执行情况进行监督、检查和考核。
KPI指标
财务部
公司总体费用预算达成率
(公司实际总费用/预算总费用)*100%
管理费用实际及预算资料
公司办公及物业管理费用预算达成率
(实际数/预算数)*100%
财务部
车辆费用预算达成率
(实际数/预算数)*100%
财务部
党办管理费用预算达成率
(实际数/预算数)*100%
财务部
党办、工会费用预算达成率
生产作业现场是否摆放整齐，存放有秩序，生产作业现场的整洁、有序性，
检测生产作业车间的现场管理情况
12
成本控制指标
序号
指标
指标定义
功能
考核依据
1
主营业务成本总额
产品生产成本
检测公司的主营业务成本，为公司降本增效提供依据
2
制造费用与主营业成本比率
制造费用/主营业务成本
检测制造费用在主营业务成本中的比例
3
将来保单价值的贴现值
精算部、财务部
人力成本总额控制率
(实际人力成本/计划人力成本)*100%
财务部
标准保费达成率
(公司实际标准保费/计划标准保费)*100%
财务部
附加佣金占标准保费比率
(附加佣金/营销标准保费)*100%
财务部
续期推动费用率
(续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100%
财务部
业务推动费用占标准保费比率
17
销售结算工作进行的及时性准确性
是否及时、准确地进行了销售结算
检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作
质量管理指标
序号
指标
指标定义
功能
考核依据
1
一次检验成功率
国际业务三部
国际业务三部岗位规范（国际业务三部副经理）岗位规范. (2)（业务助理）岗位规范 (5)（业务主管）岗位规范 (7)（业务员）岗位规范. (9)基本情况职责职权工作条件关键业绩指标（KPI）（国际业务三部副经理）岗位规范职位名称国际业务三部副经理职位编号所属部门国际业务三部薪金级别直接上级销售总监直接下属业务主管、业务员最大程度地向所有的目标市埸销售公司产品，确保实现公司和部门的年度计划；设置目标建立良好的业务关系和稳定的渠道体系并使销售费用在预算控制范围内。
1、主持本部门的全局工作和日常管理；2、编制本部门的年度、月度销售计划并获得评审通过；3、督导各区域主管编制年度、季度、月度区域业务计划并获得评审通过；4、编制、分解和管理本部门的年度、月度费用预算；5、组织阶段性地开展市场调研，系统地研究、开拓和管理责任市场；6、了解竞争对手和行业最新产品发展趋势，及时提出公司新产品开发需求申请；7、对本部门的发货管理和收汇管理负责；8、收集、整理、批阅本部门的各种业务表单，并汇总提交相关部门；9、督导业务人员做好定单、合同等业务管理工作，并协调生产、技术等相关部门给予充分支持；10、负责处理客户的投诉和突发事件，并代表本部门协调解决；对销售中的缺口进行预报并采取补救措施；11、组织、牵头制定本部门的产品、价格资料库；编制业务资料并定期维护；12、对业务人员进行绩效管理考评并做好记录；对绩效最差的考评对象或有严重差错的人员，应单独沟通督导，作出指引；13、建立和完善客户档案，对重点客户进行深度管理。
定期进行客户满意度调查，采取措施不断提高客户满意度；14、负责对本部门人员进行业务培训和励志培训；15、依据企业文化建设团队文化，推动团队业绩的提升；16、加强本部门内部沟通；培养良好的团队合作氛围。
产品、技术、市场、竞争者、客户等方计划成果、财务报表、产品结构、市场变面信息；财务报表、工作效率；部门间化、回款率、价格竞争力、团队稳定性、协调事件、行业经济信息。
外贸业务团队绩效考核的关键指标设计
一、团队绩效
团队是指为实现某一目 标而相互 协作的 个体所 组成的 正式群 体。 团队成员之间的工作有 很大的依 赖性, 团队 绩效不仅 取决于 每个团 队 成员的努力程度, 还取决于团队成员的沟通与合作程度, 从而产 生 # 1 + 1 > 2∃的效果。团队作为一 个整体, 在 绩效考核 时, 首先应 当考虑团 队 整体对组织的贡献, 即团 队绩 效。当然, 为了 体现 对团队 成员 的公 平 性, 避免 #搭便车 ∃现 象, 还应 该考察 个人对 团队 的贡献, 即个 体绩 效。 本文仅选取团队绩效作为研究对象。
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新西部 200ห้องสมุดไป่ตู้. 16期
外贸业务团队绩效考核的关键指标设计
经营管理
某银行国际业务部关键绩效指标
上级领导
学习发展
1、门员工平均培训小时数
2、员工独立承担业务工作的能力
(年度实际总培训课时/全年平均人数)/目标人均培训课时
员工能否独立按要求完成各类审批工作
15%
培训时间由HR提供数据
支行提供数据分数
考核者
财务角度
1、费用预算目标达成率
2、外币对公存款、同业存款计划完成率
3、外币贷款利息计划完成率
4、外币利润计划完成率
5、国际业务收入计划完成率
6、外币对公存款、同业存款成本率
参照上级行要求
参照计财部门计算公式
40%
信息来自财会部门的报告
信息来自财会部门的报告
客户角度
1.内部协作满意度
2.客户(内部)满意度
1、确定部门在进行内部服务、向支行提供现有客户与潜在客户信息，参与大客户营销。
2、满意度调查问卷
30%
信息来自经理满意度调查
信息来自客户满意度调查
内部流程角度
1、内部管理制度建设。
2、业务操作流程建设。
3、各种业务管理办法
《外汇贷款操作流程》等
日常业务审批在一个工作日内完成
KPI绩效考核指标
方面 环节的成本费用
比率
34
财务 方面
1.1.2.6控制与降低客户 服务环节的成本费用
客户服务费用预算节省率
35
财务 方面
1.1.2.7控制与降低其他 成本费用
管理费用预算节省率
36
财务 方面
1.1.2.7控制与降低其他 成本费用
设备维修费用预算节省率
37
财务 方面
1.1.2.7控制与降低其他 成本费用
方面
研发方向达成率
105
内部 营运 方面
3.1.2提高技术开发的有 效性
新品不良反应发生次数
106
内部 营运 方面
3.1.2提高技术开发的有 效性
新产品开发周期
107
内部 营运 方面
3.1.2提高技术开发的有 效性
新产品开发各阶段按期完 成率
108
内部 营运 方面
3.1.2提高技术开发的效 率
新产品开发阶段按期完成 率
流动比率
58
财务 方面
1.3控制合理的财务结构
资产负债率
59
财务 方面
1.4加强清欠工作的开展 力度
清欠工作完成率
60
财务 方面
1.5降低资金闲置成本
61
客户 方面
2.1提高市场份额
62
客户 方面
2.1.1提高终端覆盖
资金闲置成本 市场份额 新开发OTC终端数
63
客户 方面
2.1.1提高终端覆盖
新开发新药终端数
方面
114
内部 营运 方面
3.3.1提高销售预测的准 确性
销售预测的准确率
内部 115 营运 3.3.2提高产能的实现率 标准产能实现率
外贸企业国际业务部12个职位kpi考核指标
国际业务部
公司指令完成执行率
总经理下达工作指令或会议决定任 务完成情况
学习与发展
合理化建议
本部门员工对公司经营管理各环节 提出的合理化建议
国际业务部
计算公式
评估标准 权重 考核频次 数据来源 考核人
实际的销售费用总额／外销总重箱 数
实际的销售收入额
应收账款实际回收额/总应收账款净 额*100% 根据公司相关规定
维度
指标项
定义
财务
国际市场销售收入 国际市场销售费用控 制
新市场销售收入
国际市场应收帐款回 笼率 客户满意度
客户/市场 客户有效投诉解决率
产品售价增益率
客户信息管理
销售计划完成率
内部运营 责任安全事故扣分
考核期内完成的产品销售收入
考核期内销售费用控制情况
新市场销售收入：当期新开拓的市 场销售收入 公司国际销售回收资金实际运行效 率的状况 客投诉解决：得到客户认可 为了考核公司销售产品价格与当期 市场平均价格的溢价增益度 客户信息管理的覆盖率、规范性和 准确实时性 销售计划完成情况，包括区域、品 种、数量、交货期等分计划完成情 况
区域×20％＋品种×20％＋数量× 30％＋交货期×30％
重大：＞20分／次 一般：10～20分／次 小或事故隐患：＜10分／次 总经理下达工作指令或会议决定完 成件数/总经理下达到部门工作指令 或会议决定任务件数 合理化建议的数量×30％＋有效采 纳率×70%
10% 月度 5% 季度
10% 月度
0%
25% 月度 10% 月度
5% 月度 15% 月度
5% 半年
财务部 财务部 财务部 财务部 企划部
分管副总 分管副总 分管副总 分管副总 分管副总
国际事业部业务科销售代表考核指标表
4.团队意识
20%
5.问题解决能力
20%
5.学习意识
10%
6.表达能力
10%
6.工作勤勉度
20%
3.销售过程的合理和高效
抽查和定期考核
5%
4.开拓市场费用
财务报表
10%
努力降低各项费用
5.回款率高
财务清单及合同文件
5%
争取没有尾款
能力态度指标组成表
能力指标
权重
态度指标
权重
1.英语沟通能力
20%
1.工作责任心
20%
2.人际交往能力
20%
2.工作积极性
20%
3.专业技能
20%
3.进取精神
10%Leabharlann 4.协调能力国际事业部业务科销售代表考核指标表
KPI 指标组成表
关键业绩指标KPI
信息来源
权重
考核说明
1.外销产品和工程的数量、质量
年度销售指标和利润
70%
不断学习外语知识和外贸知识，完成集团公司领导和国际事业部下达的销售指标和利润
2.合同质量和客户关系
合同文本及客户反馈
10%
提高服务质量，签定合理有效的合同文件，并监督执行；与客户保持良好的关系，客户的抱怨和索赔率低（满意度高）
17、海外贸易部部门及岗位KPI指标库
时性
分析评价
培训计划完成率
（实际完成培训学时数÷计划培训学时数）×100%
人均培训时数
实际完成培训学时数÷部门平均人数
学
员工培训
培训效果评估结果、培训组织 的有效性
反映员工对海外贸易部组织的内外部培训工作，以 及内部培训师队伍建设的满意程度，以说明培训组 织工作的针对性和有效性
习
员工满意 员工离职率
逆向百分比法 ★
层差法
★
逆向百分比法 ★
正向百分比法 ★
正向百分比法 ★
层差法
★
当期增加一个新客户，加5分，总分增加10分，上限 10分
-实际值<底限值：得分为0分 -底限值≦实际值<目标值：得分为70+（95-70）× [（实际值-底限值）÷（目标值-底限值）] -实际值=目标值：得分为100分 -目标值<实际值≦上限值：得分为105+（125-105） ×[（实际值-目标值）÷（上限值-目标值）] -实际值>上限值：得分为125分 退货率为0，得100分；退货率每增加2%，扣10分；增 加6%及以上，得0分 -实际值<底限值：得分为0分 -底限值≦实际值<目标值：得分为70+（95-70）× [（实际值-底限值）÷（目标值-底限值）] -实际值=目标值：得分为100分 -目标值<实际值≦上限值：得分为105+（125-105） ×[（实际值-目标值）÷（上限值-目标值）] -实际值>上限值：得分为125分
性、规范性
预算方案编制、预算分析报告编制
海外贸易部部门KPI分解矩阵
评分标准
评价周期
-实际值<底限值：得分为0分 -底限值≦实际值<目标值：得分为70+（95-70）× [（实际值-底限值）÷（目标值-底限值）] -实际值=目标值：得分为100分 -目标值<实际值≦上限值：得分为105+（125-105） ×[（实际值-目标值）÷（上限值-目标值）] -实际值>上限值：得分为125分 -实际值＞最大值：得分为0分 -最大值≥实际值＞目标值：得分为70+（95-70）× [（最大值-实际值）÷（最大值-目标值）] -实际值=目标值：得分为100分 -目标值＞实际值≥最小值：得分为105+（125105） ×[（目标值-实际值）÷（目标值-最小值）] -实际值＜最小值：得分为125分 -实际值<底限值：得分为0分 -底限值≦实际值<目标值：得分为70+（95-70）× [（实际值-底限值）÷（目标值-底限值）] -实际值=目标值：得分为100分 -目标值<实际值≦上限值：得分为105+（125-105） ×[（实际值-目标值）÷（上限值-目标值）] -实际值>上限值：得分为125分 -实际值＞最大值：得分为0分 -最大值≥实际值＞目标值：得分为70+（95-70）× [（最大值-实际值）÷（最大值-目标值）] -实际值=目标值：得分为100分 -目标值＞实际值≥最小值：得分为105+（125105） ×[（目标值-实际值）÷（目标值-最小值）] -实际值＜最小值：得分为125分 -偏差率≤5%，得分为125分 -偏差率每增加5%，得分减10分 -偏差率>30%，该项得分为0 -实际值＞最大值：得分为0分 -最大值≥实际值＞目标值：得分为70+（95-70）× [（最大值-实际值）÷（最大值-目标值）] -实际值=目标值：得分为100分 -目标值＞实际值≥最小值：得分为105+（125105） ×[（目标值-实际值）÷（目标值-最小值）] -实际值＜最小值：得分为125分 -实际值<底限值：得分为0分 -底限值≦实际值<目标值：得分为70+（95-70）× [（实际值-底限值）÷（目标值-底限值）] -实际值<底限值：得分为0分 -底限值≦实际值<目标值：得分为70+（95-70）× [（实际值-底限值）÷（目标值-底限值）] -实际值=目标值：得分为100分 -目标值<实际值≦上限值：得分为105+（125-105） ×[（实际值-目标值）÷（上限值-目标值）] -实际值>上限值：得分为125分 流失率为0，得100分；流失率每增加2%，扣5分；增 加12%及以上，得0分
外贸业务主办绩效指标
外贸业务主办绩效指标说到外贸业务主办绩效指标，我们首先需要明确什么是外贸业务的主办绩效。
一般来说，外贸业务主办绩效指标应该体现一个员工在外贸销售过程中的整体业绩表现。
具体而言，外贸业务主办绩效指标包括以下几个方面：1.销售额和订单量：销售额和订单量是评估一个员工绩效的首要指标。
这体现了员工的能力、努力和业务拓展能力。
较高的销售额和订单量表明员工能够有效地开发和维护客户，达成销售目标。
2.客户开发与维护：客户开发与维护是外贸业务的核心工作之一、主办绩效指标中应该考察员工是否能够积极主动地找到潜在客户、建立并保持良好的客户关系。
这可以通过成功签订新合作协议的数量、与客户的合作频率、客户满意度调查等来衡量。
3.交货准时率和质量合格率：交货准时率和质量合格率体现了员工在生产交付环节是否能够有效控制风险和保证产品质量。
高交货准时率和质量合格率可以提高客户满意度，增加重复订单和客户的口碑宣传。
4.利润率和毛利率：利润率和毛利率是企业盈利的关键因素。
此指标可以衡量员工在报价和成本控制方面的能力。
高利润率和毛利率表明员工能够通过策略性定价和成本控制等方式为企业增加价值。
5.市场份额和竞争力：市场份额和竞争力反映了企业在市场中的地位和表现。
员工通过开拓新市场、维护老客户、提高品牌知名度等方式来扩大市场份额和提升竞争力。
6.团队合作和沟通能力：外贸业务往往需要团队协作和跨部门合作。
因此，员工的团队合作和沟通能力也是主办绩效指标中的重要因素。
高效的团队合作和良好的沟通能力可以提高工作效率，解决问题，并加强内外部合作关系。
总之，外贸业务主办绩效指标是一个多维度的评估体系，需要综合考虑销售额、订单量、客户开发与维护、交货准时率和质量合格率、利润率和毛利率、市场份额和竞争力、团队合作和沟通能力等因素。
只有综合考虑这些指标，我们才能全面准确地评估外贸业务主办的绩效。
企业(公司)出口外贸人员绩效评价指标考核KPI：进出口部单证部结算部经理人员
出口部所领取的出口收汇核销单（以下简称核销单）中已交回存根份数与该考核期内所领取的核销单份数减去已注销份数（不含挂失份数）之比
出口部
8
客户满意度
年度
接受调研的客户对出口部服务满意度评分的算术平均值
7.加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度。每周定时召开业务汇报会，每月进行书面工作总结报告，每季度进行业务交流会。
三、考核原则
1.以现金流作为考核依据。
2.收益与业绩紧密挂钩。
3.实事求是，严肃、客观。
四、考核指标
考核指标实行层级考评，一级考评一级；部门经理对照考核标准对本部门员工进行考评。
3.以岗位考核为依据，以基本工资考核其工作量，以业务量考核其工作业绩。
4.提升现有产品竞争力，以性能价格比和新产品作为市场竞争的主要优势。
5.形成新产品纳入业务轨道的有效机制，使新产品尽快纳入业务体系，成为利润增长点。
6.业务部门目标明确，激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有战斗力的业务队伍。
外贸业务经理（主管）季度综合考核表
业务部被考核人签名：考核人签名：考核时间：
分类
序号
考核项目
指标
实际完成
完成率（%）
权重
得分
备注
财务业绩指标
1
部门净利润
35%
3
个人销售净利润
15%
4
应收款/赊销
5%
小计
55%
营销过程指标
评价尺度
1
销售计划与组织
1 2 3 4 5
5%
2
顾客满意度
(KPI绩效考核)绩效考核指标标杆
（KPI绩效考核）绩效考核指标标杆主要岗位考核指标标杆目录1.1总裁办主任考核指标51.2总裁办秘书考核指标61.3总裁办企划员考核指标71.4总裁办信息管理考核指标82.1行政事务部经理考核指标92.2行政事务部基建科经理考核指标10 2.3行政事务部编辑部主编考核指标11 2.4行政事务部接待科经理考核指标12 2.5行政事务部保卫科长考核指标132.6行政事务部综合科经理考核指标14 2.7行政事务部秘书考核指标152.8行政事务部车队队长考核指标162.9行政事务部档案员考核指标172.10行政事务部文员考核指标182.11行政事务部编辑部编辑考核指标193.1人力资源部经理考核指标203.2人力资源部人事管理考核指标213.3人力资源部绩效与薪酬管理考核指标22 3.4人力资源部培训管理考核指标234.1计划财务部经理考核指标244.2计划财务部会计科经理考核指标25 4.3计划财务部费用核算员考核指标26 4.4计划财务部成本核算员考核指标27 4.5计划财务部总账考核指标284.6计划财务部综合事务岗考核指标29 4.7计划财务部网络会计考核指标304.8计划财务部财务科经理考核指标31 4.9计划财务部资金管理员考核指标32 4.10计划财务部计划预算员考核指标33 4.11计划财务部资产管理员考核指标34 4.12计划财务部成本管理员考核指标35 4.13计划财务部投资科经理绩效指标36 4.14计划财务部投资管理主管绩效指标374.15计划财务部经营管理主管绩效指标385.1技术开发部经理考核指标395.2技术开发部设计室主任考核指标40 5.3技术开发部工艺制作室主任考核指标41 5.4技术开发部鞋楦师考核指标425.5技术开发部打板师考核指标435.6技术开发部放样工考核指标445.7技术开发部后期处理技师考核指标455.8技术开发部CAD室主任考核指标465.9技术开发部文员考核指标476.1生产管理部经理考核指标486.2生产管理部生产分厂厂长考核指标496.3生产管理部车间主任考核指标506.4生产管理部综合管理科经理考核指标516.5生产管理部人事管理员考核指标526.6生产管理部后勤管理员考核指标536.7生产管理部劳资核算员考核指标546.8生产管理部计划调度科经理考核指标556.9生产管理部计划及物料请购员考核指标566.10生产管理部计划调度科成本核算员考核指标57 6.11生产管理部计划调度科仓库主管考核指标58 6.12生产管理部计划调度科文员考核指标596.13生产管理部计划调度科用量核算员考核指标60 6.14生产管理部机电设备科经理考核指标616.15生产管理部采购科经理考核指标626.16生产管理部采购员考核指标636.17生产管理部文员考核指标647.1质量管理部经理考核指标657.2质量管理部标准科经理考核指标667.3质量管理部标准管理员考核指标677.4质量管理部综合科经理考核指标687.5质量管理部检测实验员考核指标697.6质量管理部质量分析与统计员考核指标70 7.7质量管理部原辅材料品检员考核指标71 7.8质量管理部质检科经理考核指标727.9质量管理部质量总监考核指标737.10质量管理部品检员考核指标748.1信息技术部经理考核指标758.2信息技术部程序设计员考核指标768.3信息技术部平面设计员考核指标778.4信息技术部软、硬件维护员考核指标78 8.5信息技术部通信维护员考核指标798.6信息技术部信息收集员绩效指标809.1审计监察部经理考核指标819.2审计监察部审计岗位考核指标829.3审计监察部监察岗位考核指标8310.1国际贸易部经理考核指标8410.2国际贸易部业务员岗位考核指标85 10.3国际贸易部外贸单证员考核指标8610.4国际贸易部文员考核指标8711.1营销总公司总经理考核指标8811.2营销总公司品牌总监考核指标8911.3营销总公司产品管理考核指标9011.4营销总公司广告促销考核指标9111.5营销总公司秘书考核指标9211.6营销总公司营销事务部经理考核指标9311.7营销总公司营销事务部人事管理考核指标9411.8营销总公司营销事务部行政管理考核指标9511.9营销总公司营销财务部经理考核指标9611.10营销总公司营销财务部会计考核指标9711.11营销总公司营销财务部稽核考核指标9811.12营销总公司市场部经理考核指标9911.13营销总公司市场部市场调研科经理考核指标101 11.14营销总公司市场部消费者与传播研究考核指标102 11.15营销总公司市场部竞争者与渠道研究考核指标103 11.16营销总公司市场部广告策划科经理考核指标104 11.17营销总公司市场部平面设计考核指标10511.18营销总公司市场部媒介投放考核指标10611.19营销总公司市场部物料制作考核指标10711.20营销总公司市场部渠道管理科经理考核指标108 11.21营销总公司市场部市场监控考核指标10911.22营销总公司市场部导购管理考核指标11011.23营销总公司市场部卖场管理考核指标11111.24营销总公司市场部集团购买考核指标11211.25营销总公司物流部经理考核指标11311.26营销总公司物流部计划采购科经理考核指标114 11.27营销总公司物流部采购计划考核指标115 11.28营销总公司物流部采购管理考核指标116 11.29营销总公司物流部残鞋统计考核指标117 11.30营销总公司物流部储运科经理考核指标118 11.31营销总公司物流部入库开单员考核指标119 11.32营销总公司物流部出库开单员考核指标120 11.33营销总公司物流部仓库管理员考核指标121 11.34营销总公司物流部片区发货员考核指标122 11.35营销总公司物流部配套产品发货员考核指标123 11.36营销总公司物流部托运调度员考核指标124 11.37营销总公司服务中心经理考核指标12511.38营销总公司服务中心服务体系策划考核指标12611.39营销总公司服务中心信访员考核指标12712.1营销分公司经理考核指标12812.2营销分公司品牌经理考核指标12912.3营销分公司渠道部经理考核指标13012.4营销分公司推广部经理考核指标13112.5营销分公司物流部经理考核指标13212.6营销分公司综合部经理考核指标13312.7营销分公司渠道部业务管理考核指标13412.8营销分公司渠道部卖场管理考核指标135 12.9营销分公司渠道部信息管理考核指标136 12.10营销分公司推广部广告管理考核指标137 12.11营销分公司推广部促销管理考核指标138 12.12营销分公司物流部计划调度考核指标139 12.13营销分公司物流部储运岗位考核指标140 12.14营销分公司物流部开单考核指标141 12.15营销分公司物流部售后服务考核指标142 12.16营销分公司综合部行政人事考核指标143 12.17营销分公司综合部培训岗位考核指标144 12.18营销分公司综合部会计考核指标145 12.19营销分公司综合部出纳考核指标1461.1总裁办主任考核指标考核维度：任务绩效考核人：1.2总裁办秘书考核指标考核维度：任务绩效考核人：1.3总裁办企划员考核指标考核维度：任务绩效考核人：1.4总裁办信息管理考核指标考核维度：任务绩效考核人：2.1行政事务部经理考核指标考核维度：任务绩效考核人：2.2行政事务部基建科经理考核指标考核维度：任务绩效考核人：2.3行政事务部编辑部主编考核指标考核维度：任务绩效考核人：2.4行政事务部接待科经理考核指标考核维度：任务绩效考核人：2.5行政事务部保卫科长考核指标考核维度：任务绩效考核人：2.6行政事务部综合科经理考核指标考核维度：任务绩效考核人：2.7行政事务部秘书考核指标考核维度：任务绩效考核人：2.8行政事务部车队队长考核指标考核维度：任务绩效考核人：2.9行政事务部档案员考核指标考核维度：任务绩效考核人：2.10行政事务部文员考核指标考核维度：任务绩效考核人：2.11行政事务部编辑部编辑考核指标考核维度：任务绩效考核人：3.1人力资源部经理考核指标考核维度：任务绩效考核人：3.2人力资源部人事管理考核指标考核维度：任务绩效考核人：3.3人力资源部绩效与薪酬管理考核指标考核维度：任务绩效考核人：3.4人力资源部培训管理考核指标考核维度：任务绩效考核人：4.1计划财务部经理考核指标考核维度：任务绩效考核人：4.2计划财务部会计科经理考核指标考核维度：任务绩效考核人：4.3计划财务部费用核算员考核指标考核维度：任务绩效考核人：4.4计划财务部成本核算员考核指标考核维度：任务绩效考核人：4.5计划财务部总账考核指标考核维度：任务绩效考核人：4.6计划财务部综合事务岗考核指标考核维度：任务绩效考核人：4.7计划财务部网络会计考核指标考核维度：任务绩效考核人：4.8计划财务部财务科经理考核指标考核维度：任务绩效考核人：4.9计划财务部资金管理员考核指标考核维度：任务绩效考核人：4.10计划财务部计划预算员考核指标考核维度：任务绩效考核人：4.11计划财务部资产管理员考核指标考核维度：任务绩效考核人：4.12计划财务部成本管理员考核指标考核维度：任务绩效考核人：4.13计划财务部投资科经理绩效指标考核维度：任务绩效考核人：4.14计划财务部投资管理主管绩效指标考核维度：任务绩效考核人：4.15计划财务部经营管理主管绩效指标考核维度：任务绩效考核人：5.1技术开发部经理考核指标考核维度：任务绩效考核人：。
某著名上市公司各部门KPI设计鱼骨图实例
利 经营性净现金流
润 与
净利润
成 运营质量
长
1
集团领导2008年考核指标（初稿）
净利润（集团） 人均毛利率 用工水平 按期及现金回款比率 新产品销售额
行政总裁 运营总裁
净利润（集团） 人均毛利率 用工水平 经营性净现金流
副总裁（纱线版块） 副总裁（坯布版块）
净利润（纱线） 产销率 用工水平 按期及现金回款比率 新产品销售额 客户满意度
传递、处理不到位次数 品种改支计划达成率
设备单耗
准时交货率
设备完好率
设备单耗
计划产量完成率
内控标准二档以上符合 率
重大技改项目及时完成 率
技改项目费用预算达成 率
技改安全事故次数
技改项目验收一次合格 率
11
坯布营销部（原稿）
年轻员工培养
部门管理
部门信息传递及 时性准确性
销售提升
订单管理
交期准期率
新产品贡献 新客户增加数
客服经理
生产分析经理
工艺品控经理
设备管理经理
工程项目经理
质量问题整改及时关闭率 内控标准二档以上符合率 客诉问题处理不及时次数
客户需求分析不及时准确 次数 运转操作优一率
生产分析报告及运转质 内控标准二档以上符合 态报告不及时准确次数 率
生产分析建议措施采纳 质量问题整改及时关闭
项次
率
相关部门及子公司反馈、 客户反馈次数
行政经理
行政后勤服务投诉次数 总部行政后勤服务满意度 总部人均办公费用达成率
5
财务管理部（原稿）
7.部门管理
5.会计核算
3.财务分析
1.财务报告
内部合作满意度
国际业务部KPI
序号权重具体要求考核标准考核部门1客户沟通管理6客户的e-mail、电话等及时回复，且回复的信息准确详细1、回复时间视客户信息、要求确认时间为准，一般不得超过4小时，每超1小时，扣1分；2、回复的信息不准确、不详细或错误，每次扣2分（其他部门提供错误信息，国际业务部可通过内部索赔扣其他错误信息提供部门分值或对其负激励）。
3、出现一次未回复，扣2分。
国际业务总监生产副总价格管理部3客户投诉管理4客户的投诉必须在8小时内回复，客户投诉的问题协调其他部门必须解决并告之客户1、客户的投诉不及时回复，每次每超1小时扣1分；2、客户投诉的问题不解决或解决不告之客户，每次扣2分。
国际业务总监1、未建立客户档案（新客户），每次扣2分；老客户未建立档案或信息未及时更新或信息不全，每次扣4分；2、未作月度客户评估或评估不准确，每次每位客户扣2分。
5客户满意度管理4对所负责的客户进行客户满意度的监测、分析和改善，每半年按照ISO9001质量体系要求编制详细的客户满意度调查报告。
根据平常与客户的沟通，将客户的不满、建议、意见、要求等提报部门负责人，每月10日前向部门负责人提报。
1、每超1天，扣1分；2、未提交，本项为0分；3、质量不符合要求或分析不详实，视其情况，扣1-4分。
国际业务总监64客户验厂、参观的信息（时间、要求、标准等）及时准确传达给工厂；客户验厂、参观信息落实后，4小时内传达工厂，每超1小时，扣1分；传达信息不准确或错误，每次扣5分。
行政人事部74含铅或其他测试不通过等等紧急情况处理协调，保证订单的保质保量的完成；根据紧急事件的处理情况，适当扣分国际业务总监84客户回访或来访，提前做好接待准备（展厅、样品、司机、行程安排等）。
出现一次接待准备不充分，扣2分国际业务总监订单评审样品控制考核项目客户管理2客户信息及转达管理12接到客户需求的有关信息（如样式、款式、价格、质量要求、交期、颜色、包装方式、发货方式等等），必须确认准确无误，且在8小时之内准确地向公司内部相关部门（生产、价格等部门）传达；客户更改相关的信息必须4小时内准确地向公司内部相关部门传达。
KPI指标体系参考
KPI指标体系参考KPI，即关键绩效指标（Key Performance Indicators），是用于衡量一个组织、团队或个人在实现目标和任务中绩效的指标体系。
一个有效的KPI指标体系可帮助管理者更好地评估绩效、制定策略和做出决策。
下面是一个KPI指标体系的参考，以帮助您建立适合您组织的指标体系。
1.销售类指标销售额：衡量销售团队的绩效，在一定时间内的销售额是一个直观的指标。
销售增长率：衡量销售额的增长速度，可以是月度或年度。
客户满意度：通过客户调查、反馈和投诉来衡量客户对产品或服务的满意程度。
2.财务类指标净利润率：计算净利润与总收入的比率，反映企业盈利能力。
现金流量：衡量企业现金流的情况，包括现金流入和现金流出。
资产回报率：计算净利润与总资产的比率，反映资产的盈利能力。
3.客户服务类指标客户投诉率：衡量客户对产品或服务不满意的情况，反映客户服务质量。
客户续约率：衡量客户对产品或服务的满意程度和忠诚度。
客户满意度调查结果：通过调查客户对产品或服务的满意程度和意见，获取客户的反馈和建议。
4.组织绩效类指标员工满意度：通过员工调查和反馈，衡量员工对组织的满意程度。
员工离职率：衡量员工流失率，反映组织的员工保留能力。
员工绩效评估结果：通过评估员工的工作表现和目标达成情况，获取员工的绩效。
5.市场营销类指标市场份额：衡量企业在市场中的地位和竞争力。
品牌知名度：衡量消费者对品牌的认知程度和了解情况。
市场营销投资回报率：计算市场营销投资与营销收益之间的比率。
6.研发类指标研发投资比例：计算研发投资与总营业收入之间的比例，反映企业对创新和研发的重视程度。
新产品上市数量：衡量企业在一定时间内推出的新产品数量，反映研发和创新能力。
7.操作效率类指标生产效率：计算单位生产成本和生产时间，反映生产效率的提高。
质量损失率：衡量产品或服务的质量问题和损失程度，反映质量控制的效果和改进空间。
员工效率：计算员工的工作量和工作效率，反映员工的生产力水平。
国际贸易人员绩效考核方案
3.以岗位考核为依据,以基本工资考核其工作量,以业务量考核其工作业绩. 4。提升现有产品竞争力,以性能价格比和新产品作为市场竞争的主要优势. 5.形成新产品纳入业务轨道的有效机制,使新产品尽快纳入业务体系,成为利润增长点。 6。业务部门目标明确，激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准,形成一支有战斗力 的业务队伍。
100
％
五、薪酬标准
1.业务人员采用“固定工资＋浮动工资＋提成工资”的薪酬体系.
2。固定工资将执行公司统一的薪酬管理制度，其中岗位工资依据公司“薪资标准表"确定级次.公司新 人先从业务助理做起,转正后员工按初级业务员（主要负责公司指定客户）、业务员(独立开发业务)、业务主 管(业绩突出，能管理下属业务员)、业务经理等划定不同级次.具体结构，如下表所示。
8
部门协作满意度
5％
在 分以上
员工任职
9
5％ 部门员工任职资专业度在 ％以上
专业度
10
员工管理
5％ 考核期内员工绩效考核评分达到 分以上
本次考核总得分
考核 1。费用预算达成率
指标
费用预算达成率=
说明
被考核人
考核人
复核人
签字：
日期:
签字:
日期：
签字：
日期：
三、外贸业务人员绩效考核方案
方案名称
外贸业务人员绩效考核方案
5％ 10％
3 3%
7 7％
100 ％
外贸业务员季度综合考核表
国际业务部 分类 序号 财务 1 业绩 2 指标 3
营销 过程 1 指标
2 3
内部 1 管理 2 指标
自 我 评 定
被考核人签名：
考核人签名：
外汇管理kpi
外汇管理kpi外汇管理KPI是指外汇管理部门或机构用于评估和衡量其业务绩效的关键绩效指标。
外汇管理KPI的设定对于外汇管理部门的运营和业务发展至关重要。
本文将从外汇管理KPI的意义、设定和衡量方法等方面进行探讨。
外汇管理KPI的设定对于外汇管理部门的运营和业务发展具有重要意义。
通过设定合适的KPI，可以帮助外汇管理部门明确目标，量化业务绩效，提高工作效率和质量。
同时，KPI也可以作为外汇管理部门与上级机构、合作伙伴、客户进行沟通和协调的重要工具。
外汇管理KPI的设定应该根据外汇管理部门的业务特点和目标来确定。
一般来说，外汇管理KPI可以包括以下几个方面：资产负债管理、风险管理、交易执行、客户服务和运营效率等。
在设定KPI时，需要考虑到外汇市场的波动性、监管要求和客户需求等因素，确保KPI既能反映外汇管理部门的业务特点，又能适应外部环境的变化。
在衡量外汇管理KPI时，可以采用定量和定性相结合的方法。
对于一些可以量化的指标，如交易量、交易成本、风险暴露等，可以直接进行统计和计算。
而对于一些难以量化的指标，如客户满意度、风险控制能力、市场竞争力等，可以通过问卷调查、客户反馈和市场调研等方式进行评估和分析。
外汇管理KPI的设定和衡量还应该考虑到长期和短期的因素。
长期KPI可以反映外汇管理部门的战略目标和发展方向，如市场份额、盈利能力、创新能力等；而短期KPI则更加注重业务运营和管理效果，如交易效率、风险控制、客户满意度等。
通过设定和衡量不同时间范围的KPI，可以更全面地评估外汇管理部门的业务绩效。
外汇管理KPI的设定和衡量应该与外汇管理部门的绩效考核和激励机制相结合。
通过将KPI与绩效考核和激励机制相结合，可以提高员工的工作积极性和业务水平，实现个人和组织的共同发展。
外汇管理KPI的设定和衡量对于外汇管理部门的运营和业务发展具有重要意义。
合理设定和衡量KPI可以帮助外汇管理部门明确目标、提高工作效率和质量，同时也能够促进员工的激励和绩效改进。
某市工行国际业务部关键绩效指标
供现有客户与潜在客户信息，参与大客户 营销。
2、满意度调查问卷
30%
内部流程角度
1、内部管理制度建设。
2、业务操作流程建设。
3、各种业务管理办法
《外汇贷款操作流程》等
日常业务审批在一个工作日内完成
15%
学习发展
1、门员工平均培训小时数
2、员工独立承担业务工作的能力
国际业务部关键绩效指标
考核指标
定义
权重
财务角度
1、费用预算目标达成率
2、外币对公存款、同业存款计划 完成率
3、外币贷款利息计划完成率
4、外币利润计划完成率
5、国际业务收入计划完成率
6、外币对公存款、同业存款成本 率
参照上级行要求 参照计财部门计算公式
40%
客户角度
1•内部协作满意度
2•客户（内部）满意度
（年度实际总培训课时/全年平均人数）/目
标人均培训课时
员工能