人力资源业务合作伙伴新模式
人力资源的4P管理模式
方法/步骤
薪酬管理： 4P模式的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面。
主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竟争战略，来帮助员工获得 喜悦。因而，在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变。在具体操作上 要实现从交易式的工资分配到共底式的薪酬管理的转变。4P模式的薪酬管理一方面要能满足员工 多层次的需要，另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和 核心能力的微观基础。
方法/步骤
绩效管理： 4P模式的绩效管理是指通过建立由绩效计翅与期望一绩效实施与支持一绩效考核与评估一绩
效反该与发展的管理闭环，将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的 系统模式。它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略盒义的管理 方法。通过绩效管理，不仅可以增加员工的工作投人.促进员工潜能的发挥。提高员工个体绩效 和团队绩效以实现企业的经济目标，而且可以通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设 性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工成就感以 及对企业的归属感和献身精神。
参考资料：HR三支柱型
SSC则是模型的双腿，他们负责日常行政工作的处理，提供稳定的基础支持。
这个模型的创新之处在于，它将HR的角色从后台的职能部门转变为与前台业务紧密相连的合作伙 伴。HR不再仅仅是解决日常问题的人，而是能够参与到公司战略决策，帮助公司实现长期价值的 关键角色。
在HR三支柱模型的驱动下，人力资源管理的视野得到了极大的拓宽。它使得HR能够更好地响应业 务需求，更有效地支持公司战略。它也鼓励HR利用他们的专业知识和技能，推动组织的发展和变 革。
有关人力资源公司合作协议范本7篇
有关人力资源公司合作协议范本7篇篇1甲方：[甲方公司名称]地址：[甲方公司地址]法定代表人：[甲方法人姓名]乙方：[乙方公司名称]地址：[乙方公司地址]法定代表人：[乙方法人姓名]鉴于甲乙双方各自在人力资源领域的优势，本着平等互利、合作共赢的原则，经友好协商，达成以下合作协议：一、合作内容1. 甲乙双方共同合作，提供人力资源外包服务、人力资源培训、人才招聘与推荐、人力资源信息咨询等业务。
2. 双方共同开拓市场，共同开发客户，实现资源共享。
3. 双方共同举办与人力资源相关的活动，提升双方在业界的影响力。
二、合作模式1. 甲乙双方共同成立项目组，负责合作项目的推进与管理。
2. 项目组定期召开会议，汇报工作进展，解决合作过程中出现的问题。
3. 双方按照约定的比例分配合作收益。
4. 合作期间，双方应互相支持、互相配合，共同实现合作目标。
三、合作期限1. 本协议自双方签字盖章之日起生效。
2. 合作期限为____年，自____年__月__日至____年__月__日。
合作期限届满后，经双方协商一致，可续签本协议。
四、权利义务1. 甲方权利义务（1）甲方有权了解乙方合作项目的进展情况。
（2）甲方有权获得合作收益，并按照约定比例分配收益。
（3）甲方有义务提供人力资源外包服务、人力资源培训等方面的技术支持。
（4）甲方有义务协助乙方开拓市场、开发客户。
2. 乙方权利义务（1）乙方有权了解甲方合作项目的进展情况。
（2）乙方有权获得合作收益，并按照约定比例分配收益。
（3）乙方有义务提供人才招聘与推荐、人力资源信息咨询等方面的技术支持。
（4）乙方有义务协助甲方开拓市场、开发客户。
（5）乙方应保证其提供的信息真实有效，并承担由此产生的法律责任。
（6）乙方应遵守国家法律法规及相关政策规定，不得损害甲方及第三方的合法权益。
五、保密条款1. 双方应对涉及合作的商业机密、技术秘密等信息予以保密。
未经对方许可，不得向第三方泄露。
泄密方应承担由此造成的损失赔偿责任。
现代人力资源管理的新模式与新方法
现代人力资源管理的新模式与新方法在当今社会，人力资源管理已成为企业管理中不可或缺的一环。
随着科技的不断发展和社会环境的快速变化，传统的人力资源管理方式已经过时，迫切需要将现代理念融入其中，推出新的人力资源管理模式和方法。
一、人力资源共享平台伴随着“互联网+”时代的到来，人力资源共享平台成为了新的人力资源管理模式之一。
在这个平台上，企业可以将自己的人才需求发布出来，而人才也可以在平台上寻找适合自己的岗位。
这种模式可以有效地拓宽专业人才方面的招聘渠道，提高招聘效率，并促进人才流动性，从而为企业和个人提供更加灵活，更加便捷的人力资源管理服务。
二、人力资源数字化管理数字化是当今社会的一个重要趋势，人力资源管理也不例外。
数字化的人力资源管理可以将企业各部门的人力资源信息整合在一起，提高信息共享和协作效率。
通过运用云计算、大数据分析等技术手段，数字化管理系统可以快速高效地处理大量的人力资源数据，并根据这些数据制定出更加科学、更富前瞻性的人力资源管理策略。
三、员工自主管理现代人力资源管理越来越注重“以人为本”，强调员工的参与和主动性。
员工自主管理，即让员工有更多的决策权和管理权，可以激发他们内在潜能，增加他们的参与意识和责任感，提高员工满意度和忠诚度，从而加强企业的竞争力。
四、多元化员工关系管理员工关系管理是人力资源管理中的重要内容。
传统的员工关系管理注重集体行动和权益保护，往往导致企业和员工之间出现对峙和冲突。
多元化员工关系管理强调个性化和多元性，注重建立和谐的企业文化和员工关系，积极塑造良好的企业形象和品牌形象。
总之，在现代人力资源管理中，新模式和新方法不断涌现，人才互联网、数字化管理、员工自主管理、多元化员工关系管理等等都为企业提供了更加灵活、便捷、科学和人性化的管理服务，可以满足企业不断变化的需求，提高企业的竞争力和生产效率，为未来的发展奠定了坚实的基础。
人力资源业务合作伙伴的四种典型模式
人力资源业务合作伙伴的四种典型模式2014年08月08日10:20 来源：《中国人力资源开发》(京)2013年17期作者：字号打印纠错分享推荐浏览量【作者简介】丛龙峰，南开大学商学院博士研究生；王金杰，南开大学经济研究所讲师自戴维·乌尔里奇1997年在《Human Resource Champion》一书中提出“人力资源业务合作伙伴”(Human Resource Business Partner，简称HR-BP)的概念至今16年，这一概念已被企业界广泛使用，许多公司也都对HR-BP职能进行了探索与创新。
但最近有一项全球性的调研显示，有53%的公司认为HR-BP在本公司的推行是不成功的，许多公司认为仅仅换个名字并不能代表HR转型的成功。
对于HR这一新近兴起的职能到底应该如何发展，学界莫衷一是，尚无统一的答案；另一方面，大量快速发展中的中国企业，都在这方面进行着饶有新意的管理创新。
许多迹象表明，在HR-BP领域，实践再次走在了理论的前面。
根据企业调研及理论研究，笔者试图对HR-BP这一正在发展的管理职能做出模式归纳。
本文将其概括为四种典型模式：①初级BU-HR(BU指的是Business Unit，业务单元)；②业务型HR-BP；③文化型HRBP;④高级BU-HR。
其中，①与④是从企业HR-BP的发展阶段、职能是否完善的角度来进行划分的，初级BU-HR 指的是缺少人力资源共享服务中心、专业中心支持的BP阶段，而高级BU-HR指的则是BP的成熟阶段；②与③是从HR-BP的功能导向、管理作用的不同做出区分，业务型更强调HR-BP对经营需求的快速响应与支撑，更强调“事”的逻辑；而文化型更强调HR-BP对团队凝聚力的建设，更强调“人与组织”的逻辑。
这四种分类也能概括企业发展BP职能时阶段与功能的各异。
这四种典型模式只是为了理解方便而进行的划分，在企业实践中经常出现几种模式的同时存在。
例如，一家企业的HR-BP职能需要同时兼顾业务与文化，而且自身处于高级BU-HR阶段。
人力资源业务合作伙伴(HRBP)模式探索
人力资源业务合作伙伴(HRBP)模式探索【摘要】本文探讨了人力资源业务合作伙伴（HRBP）模式的起源、发展、在企业中的应用实践、核心职能和作用，以及面临的挑战和解决方案。
通过对HRBP模式的深入研究，揭示了其在企业管理中的重要性和影响。
文章还展望了未来HRBP模式的发展趋势，指出了其在提升企业管理效率和员工绩效方面的潜在优势。
通过对HRBP模式的全面探讨，有助于企业更好地理解和应用该模式，从而提升人力资源管理的水平，推动企业发展。
【关键词】人力资源业务合作伙伴(HRBP)模式、起源、发展、应用实践、核心职能、作用、挑战、解决方案、未来发展方向、重要性、影响、发展趋势。
1. 引言1.1 人力资源业务合作伙伴(HRBP)模式探索HRBP模式强调人力资源部门要与企业的业务部门紧密合作，深入了解企业的战略目标和业务需求，为企业提供量身定制的人力资源解决方案。
通过与业务部门的密切合作，人力资源部门可以更好地理解企业的业务需求，及时调整人力资源策略，提高员工满意度和绩效表现，从而为企业的可持续发展奠定坚实基础。
HRBP模式的探索不仅有助于提升企业的综合竞争力，也有助于提高员工的工作满意度和忠诚度。
深入探索人力资源业务合作伙伴(HRBP)模式的意义和作用，对于企业实现战略目标和提升核心竞争力具有重要意义。
2. 正文2.1 HRBP模式的起源与发展HRBP模式的起源可以追溯到20世纪90年代，当时以人力资源为核心的企业管理逐渐被认为是传统和局限性的。
在这个背景下，HRBP 模式应运而生。
该模式最早起源于美国，由咨询公司提出并在企业中得到实践。
随着全球化的发展和企业管理的变革，HRBP模式逐渐扩展到世界各地的企业中。
随着时间的推移，HRBP模式不断发展和完善。
从最初的简单的业务伙伴到如今的战略伙伴，HRBP的角色逐渐从处理日常人力资源事务转变为参与企业战略制定和执行。
在过去的几十年中，许多企业已经成功实践了HRBP模式，并取得了显著的成果。
人力资源业务合作伙伴的四种典型模式
人力资源业务合作伙伴的四种典型模式【摘要】本文主要探讨人力资源业务合作伙伴的四种典型模式，包括独立服务提供商、专业服务公司、外包服务提供商和技术平台提供商。
通过比较各种模式的优缺点，我们可以更好地了解它们的特点和适用场景。
在结论中，我们总结了各种模式的特点，展望了人力资源业务合作伙伴的未来发展，并提出了合作伙伴选择建议。
通过本文的研究，读者将对人力资源合作伙伴选择有更清晰的认识，从而能够更好地与合作伙伴合作，提高人力资源管理效率，促进企业的发展。
【关键词】人力资源业务合作伙伴、独立服务提供商、专业服务公司、外包服务提供商、技术平台提供商、优缺点比较、未来发展展望、合作伙伴选择建议。
1. 引言1.1 介绍人力资源业务合作伙伴概念人力资源业务合作伙伴是指与企业合作，为其提供人力资源管理相关服务和支持的机构或个人。
这些合作伙伴可以是独立的服务提供商、专业的服务公司、外包服务提供商或者技术平台提供商。
他们通过与企业建立长期合作关系，帮助企业解决人力资源管理中的各种问题和挑战，提升企业的绩效和竞争力。
人力资源业务合作伙伴在企业中扮演着重要的角色，他们可以根据企业的需求，提供各种人力资源管理服务，如招聘、培训、绩效管理、福利管理等。
通过与这些合作伙伴合作，企业可以更有效地管理人力资源，降低成本，提高效率，增强核心竞争力。
人力资源业务合作伙伴概念的提出，为企业提供了更多的选择和灵活性。
企业可以根据自身的实际情况和需求，选择不同类型的合作伙伴，实现更好的人力资源管理。
合作伙伴也可以通过与企业的合作，获得更多的机会和市场份额，实现双赢的局面。
人力资源业务合作伙伴是企业人力资源管理中不可或缺的重要组成部分。
通过与合作伙伴的合作，企业可以获得更多的支持和帮助，实现更好的发展和成长。
1.2 说明研究主题重要性在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对企业的发展起着至关重要的作用。
人力资源业务合作伙伴作为企业的重要战略合作伙伴，承担着为企业提供人力资源解决方案和支持的责任。
HRBP如何发展
HRBP如何发展HRBP（Human Resources Business Partner）是指人力资源商业伙伴，是一种新型的人力资源管理角色。
作为HRBP的人员，需要具备全面的人力资源管理知识和技能，能够与业务部门密切合作，为企业的发展提供战略性的人力资源支持。
本文将详细介绍HRBP的发展路径和所需的能力。
一、了解HRBP的角色和职责HRBP作为企业的人力资源战略合作伙伴，其主要职责包括与业务部门合作制定并实施人力资源战略，为业务部门提供人力资源咨询和支持，协助业务部门解决人力资源相关问题，推动企业的人力资源管理与业务发展的有效结合。
二、发展路径1. 基础知识和技能的建立作为HRBP，首先需要建立扎实的人力资源管理基础知识和技能。
可以通过参加相关的培训课程、读相关的书籍和论文、参与人力资源管理项目等方式来提升自己的专业知识水平。
2. 业务理解和沟通能力的提升HRBP需要深入了解所负责的业务部门的运营模式、业务流程以及业务需求，以便能够更好地为业务部门提供人力资源支持。
同时，HRBP还需要具备良好的沟通能力，能够与业务部门进行有效的沟通和合作。
3. 数据分析和决策能力的培养HRBP需要具备数据分析和决策能力，能够通过分析人力资源数据，为业务部门提供决策支持。
可以通过学习数据分析的方法和工具、参与数据分析项目等方式来提升自己的数据分析和决策能力。
4. 项目管理和变革管理能力的提高HRBP在推动人力资源项目和变革过程中起到重要的作用，需要具备良好的项目管理和变革管理能力。
可以通过参与项目管理和变革管理的培训、实践项目管理和变革管理等方式来提升自己的项目管理和变革管理能力。
5. 领导力和影响力的发展作为HRBP，需要具备一定的领导力和影响力，能够在企业内部推动人力资源管理的改进和创新。
可以通过参加领导力培训、积极参与企业内部的活动、建立良好的人际关系等方式来提升自己的领导力和影响力。
三、能力要求1. 全面的人力资源管理知识HRBP需要具备全面的人力资源管理知识，包括招聘与录用、绩效管理、培训与发展、薪酬福利、员工关系等方面的知识。
HR三支柱创新型人力资源管理模式案例探索与落地建议
HR三支柱创新型人力资源管理模式案例探索与落地建议一、概述随着市场竞争的日益激烈和技术的快速发展，传统的人力资源管理模式已无法满足企业的需求。
在这种背景下，创新型人力资源管理模式应运而生，其中最具代表性的便是HR三支柱模型。
HR三支柱模型，即以战略人力资源管理、人力资源业务伙伴和人力资源共享服务为中心，通过构建高效协同的人力资源管理体系，实现企业的战略目标。
本文将对HR三支柱创新型人力资源管理模式进行案例探索，分析其在企业中的实际应用效果，并提出相应的落地建议，以期为企业实现人力资源管理创新提供参考。
我们将概述HR三支柱模型的核心概念和理论基础，阐述其在现代企业中的重要性和意义。
接着，通过具体案例的分析，探讨HR三支柱模型在不同行业、不同规模企业中的应用情况，以及取得的成效和挑战。
在此基础上，我们将总结提炼出HR三支柱模型落地的关键因素和成功经验，为其他企业实施该模式提供借鉴和启示。
我们将提出针对性的落地建议，帮助企业更好地构建和优化HR三支柱模型，从而提升企业人力资源管理的效率和价值。
1. 人力资源管理的发展历程人力资源管理的发展历程伴随着对“人”的认识不断深化和管理理念的升级。
从最初的经验管理阶段，到后来的人事管理阶段，再到现代的人力资源管理阶段，每一步的演变都标志着对人力资源价值的重新发现和定位。
在经验管理阶段，人力资源管理更多地依赖于监工的个人经验和直观判断，管理手段相对简单，以录用、安置、调动、退职和教育培训为中心。
随着工业革命的推进，这种管理方式逐渐显现出其局限性，无法适应日益复杂的组织环境。
进入人事管理阶段，管理理论和实践开始结合，以泰勒为代表的科学管理理论将计划与执行相分离，用科学的管理方法替代了传统的经验管理。
虽然这一阶段将人视为“经济人”，但已经开始重视员工的工作分析和培训，为后来的人力资源管理提供了有益的尝试。
到了20世纪40年代以后，随着现代管理科学的建立和发展，人力资源管理逐渐成为一个独立的学科领域。
人力资源业务合作伙伴
职 责是从宏观 角度 思考 ，负责管理 、
分为三个部分 ： 在人力资源业务合作 系 ，要理解人 和组织是企业长期成功 监督公司级人力资源决策与活动 ，为
伙伴 组 和人 力 资 源 共 享 中心 之 外 ，增 设 了人 力 资 源 研 发 组 。 前 两部 分 基 本
并超越绩效标 准 ； 探究型驱动力 ，有 积 极 意义 。人 力 资源 管 理 委 员会 是 人
力 资源 管 理 部 与 公司 上 层 以及 公 司 战
平衡 发展 式的架构 中，人力资源业务 天 生 的 好奇 心 以及 想 要 去 了解 其 他 人 合作 伙伴 的专业性和职业生涯被更好 和 当 前 事 物 的 渴望 ； 气 和 正直 ，勇 勇 地 关注和规划 ，他们既可 以有管理领 于说 出 自己认为正确的事情。
交 付
招聘 培训ｌ 发展 薪资 福 利 多元文化 在职 管理 离职 管理 员工关系管理
推行落实 ，协助业务单元完善人 力资源管理工作 ，并帮助培养和
发 展 业务 单 元 各 级 干部 的人力 资 源 管 理 能力 。要做 好 人 力 资源 业
高潜质人才管理
职业健康 企业并购支持 高管薪酬
四 能 力素质要求
门与 整个人力 资源体系 的 中间界面 。
为 了更好地履行人力资源伙伴的 他们对 ＡＴ Ｃ各 个部 门的业务 必须非 职能 ，他们需要在 以下几个方面具备 常了解 ，包括各部 门的短 期 目标 、中
相 应 的 能力 ：
长期战略、优先的业务 、在人员方面
《业 理 杂 ０年 六 ９ 企 管 》 志２１ 第 期 ９ １
人力 资源业务合作伙伴 （ Ｒ Ｈ
关于HRBP
HRBP : human resoure Business Partner(人力资源业务合作伙伴)HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。
HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。
其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。
要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。
1.HRBP 如何与业务部门进行沟通？HR BP已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资源管理方面的一些新的发展思路，因为人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展，就必须寻求一种方式能为组织贡献更多的直接的商业价值。
而在这众多的方式中，成为企业业务合作伙伴成为当前主流的趋势。
在这个过程中，业务（战略）合作伙伴这个职位在企业中逐渐被设立和发展起来。
但是面对这样的一个转型，HRBP其实也有很多的困惑，第一：HRBP的这种模式，在目前中国的环境中没有什么可以参考的成功模式可循，大家都在摸着石头过河；第二，来自业务部门的不理解，业务部门很可能认为HR是不懂业务的，即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮倒忙”。
一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就需要HRBP 要用智慧来处理这种情况，笔者也根据这些年的一些经验，给出一些建议，希望对于HRBP 开展工作有所帮助。
我将HRBP与业务部门沟通分为四个关键步骤：第一，把与业务部门实现共赢作为目标。
作为HRBP在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。
有的人可能会说，你怎么这么啰嗦，这种大道理谁都懂。
大型企业HRBP模式实践研究以、为例
大型企业HRBP模式实践研究以、为例一、概述随着全球化竞争的加剧和企业规模的快速扩张，人力资源管理在大型企业中的地位和作用日益凸显。
传统的人力资源管理模式已难以满足现代大型企业对人才管理的高效、精准需求。
人力资源业务伙伴（HRBP）模式应运而生，成为大型企业优化人力资源管理、提升组织效能的关键手段。
HRBP模式强调将人力资源管理者深入到业务前线，与业务部门紧密合作，共同制定和执行人力资源战略，以实现企业战略目标。
该模式不仅要求人力资源管理者具备专业的人力资源管理知识和技能，还需熟悉业务运作，能够根据业务需求提供相应的人力资源解决方案。
本文旨在通过对大型企业HRBP模式的实践研究，分析其在企业中的具体应用、面临的挑战及取得的成效，以期为其他企业在人力资源管理方面的改革和创新提供有益的参考和借鉴。
本文选取了几家具有代表性的大型企业作为案例研究对象，通过深入的实地调研和数据分析，全面展现HRBP模式在大型企业中的运作机制和实际效果。
二、HRBP模式概述HRBP，即人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner），是一种将人力资源职能与业务战略紧密结合的管理模式。
该模式的核心在于将传统的人力资源管理角色转变为业务驱动的合作伙伴，通过深入理解和满足业务需求，实现人力资源的增值和业务的持续发展。
在HRBP模式下，人力资源部门不再仅仅负责招聘、培训、薪酬等传统的人事管理工作，而是转变为业务部门的战略合作伙伴，与业务部门共同制定和执行人力资源战略。
HRBP需要深入了解业务部门的运营状况、市场环境和竞争态势，通过提供有针对性的人力资源解决方案，帮助业务部门提升员工绩效、优化组织架构、增强团队凝聚力，从而推动业务目标的实现。
战略性：HRBP需要积极参与业务战略的制定和实施，确保人力资源策略与业务战略保持一致。
业务导向：HRBP需要深入了解业务需求，提供符合业务特点的人力资源解决方案。
HRBP
一
业发展需求等。 引入面 向企业 内部客户需求的人力 资源业务合
作伙伴新 模式 ， 将转 变现有模式 ， 使 人 力 资源 管 理 者 从 繁 琐 的 日常 事 务 中 脱 身 出来 ， 把 更 多 的 时 间 和精 力 致 力 于 组 织 战 略 发 展 及 为 组 织 和 业 务 部 门提 供 差 异 化 服 务 上 。 二、 面 向企 业 内部 客 户 的 人 力资 源业 务 合 作 伙 伴
际， 非 现 实 需 要 的可 行 性 解 决 方案 ， 无 法 满 足 内部客 户 需求 。 ， 人力资源部作 为
职能部 门， 一般在员工入职 、 离职 、 考勤管理、 薪酬福利发放 、 组 织培 训等方面 ， 与业 务部 门及其 员工有着直接联 系， 若 无特殊
此， 导致制定 的政策 与实际脱节 ， 在业务部 门难 以推行或 受到 员工抵制 ， 不仅未 能实现推动企业发 展的 目的 ， 反而有 可能挫 伤员工的积 极性。针对这一现状 ， 引入面 向企业 内部客户需求 的人力资源 管理新模 式——Ｈ Ｒ Ｂ Ｐ ， 以服务 内部客户 为宗 旨， 以
挖掘其 需求 ， 提供 咨询服务和解 决方案为主要职 责， 为 身 陷人 力 资 源 管 理 困境 的企 业 走 出 发 展 瓶 颈 提 供 一 种 全 新 的 管 理 思
按照营销 学的角度来说 ， 客户至上 ， 第一要 贴近客户 ， 第二
要 了解 客 户 ， 第 三 要 与 客 户 有 效 地 沟 通 。面 向企 业 内部 客 户 的
人力资源业务合作伙伴(HRBP)企业角色融入论文
人力资源业务合作伙伴(HRBP)企业角色融入论文摘要：目前许多企业在人力资源管理上已经由原来的六大模块转型为人力资源三支柱模型，该模式在我国处于刚发展阶段，尤其是HRBP面对众多阻碍和困境，本文主要分析了HRBP角色在公司融入中的难点及问题，对HRBP在我国企业的有效推进提供建议。
关键词：人力资源共享服务中心管理人力资源业务合作伙伴人力资源管理从传统六模块向人力资源共享服务中心转移的一大原因来源于对人力资源管理的研究将其推向了战略高度。
人力资源管理专家斯宾塞（Spencer）在《重组人力资源》中将人力资源管理划分为三个维度，分别是人力资源战略和规划，人力资源的服务性活动及行政性事务管理。
随后便有了HRBP理论框架体系的提出，Ulrich认为HR 部门应当像企业一样运营――有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。
其理论最终演变成流行的三角模型――人力资源业务伙伴（HR Business Partner，HRBP）、人力资源专家中心（HR Center Of Expertise，HR COE）、共享服务中心（ HR Shared Service Center，HR SSC）。
人力资源共享服务中心的建立基本有助于战略性人力资源管理在企业中的推进，使得HR能达到更高的战略自由度来适应商业变革，实现“专业”的职能服务，并且能让人力资源部门恢复其本身的职能，承担更多的战略责任，避免其涉入过多的管理琐事。
人力资源专家中心（HR Center Of Expertise，HR COE）一般由经验丰富的人力资源专家组成，对公司人力资源发展的各个环节进行设计，负责人力资源发展战略与公司的战略目标的对接和适应，为公司的整体人力资源管理制定政策，起领导和战略指挥作用。
共享服务中心（HR Shared Service Center，HR SSC）主要负责集中处理行政事务性工作，借助信息化平台，将原先散落在各业务部门的基础性行政关系事项进行集中和专业的管理，如工资发放，档案处理等。
BM公司人力资源业务合作伙伴管理模式
05
bm公司人力资源业务合作伙伴 管理模式的实践案例
案例一：招聘与选拔
总结词：精准选拔、重视潜力
通过与部门负责人和业务伙伴紧密合作 ，bm公司能够更好地理解业务需求，并 选拔出符合业务发展需要的人才。
实施与改进
培训与宣贯
对人力资源团队进行培训，确 保团队成员了解新模式的理念
、流程和标准。
试运行
在部分业务部门试点新模式，收集 反馈，及时调整和完善。
全面推广
经过试运行后，将新模式推广至全 公司，持续优化和改进。
04
bm公司人力资源业务合作伙伴 管理模式的成功因素分析
领导层的支持与参与
领导层对HRBP管理模式的推动
果。
结合大数据和人工智能等技术手 段对人力资源管理数据进行挖 掘和分析，以提供更精准的管理
建议。
关注员工的个人发展和职业生涯 规划，探讨如何更好地满足员工
的需求和期望。
THANK YOU
HRBP在bm公司中扮 演着推动组织变革的 重要角色，其他企业 可以借助HRBP的力 量，推动组织结构的 优化和调整，以适应 市场变化和业务发展 需求。
HRBP在bm公司文化 建设中发挥了关键作 用，通过倡导并践行 公司价值观，营造积 极的企业文化氛围。 其他企业可以借鉴这 一模式，加强企业文 化建设，提高员工凝 聚力和向心力。
通过有效的员工关系 管理，bm公司能够提 高员工的工作满意度 和忠诚度。
案例四：绩效管理
01
02
总结词：目标明确、公 正评价
详细描述
03
银行与人力资源公司的合作模式研究
银行与人力资源公司的合作模式研究引言随着全球化和金融创新的不断推进，银行业面临着激烈的竞争和不断变化的市场环境。
为了在竞争中保持领先地位，银行必须优化其运营模式，特别是在人力资源管理方面。
人力资源公司（HRO）通过提供专业的人力资源服务，为银行提供了优化人力资源管理的可能性。
本文档旨在研究银行与人力资源公司的合作模式，以帮助银行更好地利用外部资源，提高其竞争力。
合作模式的优势成本效益通过与人力资源公司合作，银行可以降低人力资源管理的直接成本。
人力资源公司通常拥有规模经济，能够以更低的成本提供专业的人力资源服务，如员工招聘、培训和福利管理。
此外，银行可以通过外包非核心业务来专注于核心业务，进一步提高成本效益。
专业性和灵活性人力资源公司通常拥有专业的知识和经验，能够提供最新的市场趋势和最佳实践。
通过与人力资源公司合作，银行可以获得高质量的人才招聘和培训服务，提高员工满意度和绩效。
此外，人力资源公司通常能够提供更灵活的服务，以适应银行业的不断变化的需求。
风险管理人力资源公司在处理合规和劳动法律方面通常具有专业的知识和经验。
通过与人力资源公司合作，银行可以确保其人力资源管理符合最新的法律法规要求，降低法律风险。
此外，人力资源公司还可以提供员工福利和管理咨询，帮助银行设计并实施最佳的福利计划，提高员工的满意度和忠诚度。
合作模式的类型银行与人力资源公司的合作模式可以采取多种形式，以适应不同的业务需求和市场环境。
以下是一些常见的合作模式：外包外包是银行与人力资源公司最常见的合作模式。
通过外包，银行将某些非核心业务活动委托给人力资源公司。
这可以包括员工招聘、薪酬和福利管理、培训和发展等。
外包可以降低成本，提高效率，并使银行能够专注于其核心业务。
合营合营是银行与人力资源公司共同投资成立一家新的公司，以提供人力资源服务。
这种模式可以结合银行的专业知识和人力资源公司的运营经验，共同开发和提供创新的人力资源解决方案。
合作伙伴关系银行可以与人力资源公司建立长期的战略合作伙伴关系。
人力资源部门的角色转变
人力资源部门的角色转变近年来，随着企业管理模式的不断演变和业务竞争的加剧，人力资源部门的角色也在发生着重大的转变。
传统的人力资源部门主要负责员工入职、离职、薪酬福利、培训发展等方面的工作，但现在，人力资源部门已经逐渐从传统的绩效管理者转变为战略合作伙伴和组织变革的推动者。
一、战略合作伙伴的角色转变随着企业战略的调整和变革，人力资源部门的角色也发生了翻天覆地的变化。
传统的人力资源部门更多的是履行人事管理的职能，但现在，他们需要更加关注企业整体战略，并将人力资源管理与之相结合。
作为战略合作伙伴，人力资源部门要与企业高层密切合作，参与决策过程，为企业提供战略性的人力资源规划和建议。
通过了解企业的战略目标和需求，人力资源部门可以更好地为企业提供人力资源战略支持，帮助企业实现业务目标。
例如，在企业拟定新的市场拓展战略时，人力资源部门可以提供相关的人力资源预测和分析，帮助企业评估员工需求和人才供给状况，提前做好招聘和培训准备。
此外，人力资源部门还可以制定相关的人才管理策略，帮助企业吸引、留住和发展优秀人才，提高企业竞争力。
二、组织变革的推动者在当今激烈的市场竞争环境下，企业需要不断进行组织变革以适应市场需求的变化。
这时，人力资源部门扮演着重要的角色，成为组织变革的推动者。
人力资源部门需要借助自身的专业知识和经验，主导和支持企业的组织变革，确保变革的顺利进行。
首先，人力资源部门需要对组织的现状进行全面的分析，找出组织的短板和不足之处。
然后，他们需要与企业高层讨论并确定变革的方向和目标，制定相应的变革计划和措施。
此外，人力资源部门还需要与各部门紧密合作，提供变革所需的人力资源支持与服务，确保变革过程的顺利进行。
最后，他们还需要对变革后的效果进行评估与调整，不断优化组织变革的结果。
三、员工发展的引导者除了战略合作伙伴和组织变革的推动者，人力资源部门还承担着员工发展的引导者的角色。
现代企业越来越重视员工的综合素质和个人发展，而人力资源部门则需要通过培训和发展计划来提升员工的能力和素质。
hrbp的岗位职责是什么
hrbp的岗位职责是什么HRBP（Human Resources Business Partner）是指人力资源业务合作伙伴，是人力资源管理领域的一种新型角色和工作模式。
HRBP的职责是与业务部门紧密合作，提供全面的人力资源支持和咨询，以实现公司战略目标。
本文将从以下几个方面来探讨HRBP的岗位职责。
一、人力资源规划作为HRBP的一项重要职责是参与制定并实施人力资源规划。
在这一过程中，HRBP需要与业务部门合作，了解业务需求、人力资源需求和战略目标，并据此提供招聘、培训和绩效管理等方面的建议和支持。
此外，HRBP还需要进行组织架构设计和人员编制规划，以保障公司人力资源的合理配置和优化。
二、人才招聘与管控HRBP在人才招聘方面扮演着重要的角色。
他们负责与业务部门合作，制定招聘策略和计划，并参与招聘流程的各个环节。
此外，HRBP还需要对招聘进程进行监控和管控，确保候选人的质量和适配度。
同时，HRBP还需要与招聘团队以及外部招聘渠道合作，推广公司的雇主品牌和吸引优秀人才。
三、员工培养与发展作为HRBP，员工培养与发展是其职责之一。
他们需要与业务部门合作，制定培训计划和开展培训活动，以提高员工的技能和职业素养。
同时，HRBP还需要进行绩效评估和职业发展规划，为员工提供个性化的职业发展指导和支持。
此外，HRBP还需要关注员工的离职原因，提出相应的留人计划，以降低员工流失率。
四、绩效管理与薪酬福利HRBP还负责与业务部门合作，制定绩效管理制度和薪酬福利方案。
他们需要参与制定绩效评估标准和流程，以确保评估的公正性和客观性。
同时，HRBP还需要制定薪酬政策和福利计划，以满足员工的需求并保持公司的竞争力。
此外，HRBP还负责与薪酬激励团队合作，确保薪酬的合理性和合规性。
五、员工关系与沟通HRBP在员工关系与沟通方面也起着重要的作用。
他们需要与员工建立良好的沟通渠道，了解员工的需求和问题，并及时解决。
此外，HRBP还需要与工会和员工代表进行沟通和协商，维护良好的劳动关系。
PM
（一）PM人才市场供需两旺PM可能是目前国内职场上最火、薪资较高的岗位之一。
随便找个招聘网站就能搜出好几千条关于PM的职位信息，而在拉勾、内聘等互联网细分招聘平台，PM更是撑起了半壁江山。
“高薪”加“高需求量”决定了PM在人才市场的火爆。
于是我们看到了各个专业的学子们都加入到PM大军中来。
据不完全统计，目前PM从业者的专业出身，也从传统的计算机、数学、信息系统、机械、物理、化学等理工科，涵盖到中文、营销、广告、设计、心理学、管理学等文科。
而从用人企业、面试官等层面也不断反映出，如今的PM太贵、太浮躁，靠谱的太少。
“贵”是因为PM是互联网企业核心岗位之一，是他连接了商业梦想与技术实现；“浮躁”是因为PM岗位水涨船高、因为互联网行业有太多一夜暴富的神话、因为多数人已经不能静下来安心做事了。
（二）PM回顾与出身论笔者多年前曾在当当网就任PM一职。
那时“产品经理”在互联网行业的提法还比较新潮，以至于总有人问“你在当当网负责什么商品啊？”这有一定历史渊源，早期大家理解的“产品”就是商品，因为宝洁公司早在1927年就提出了PM的概念，并在多品牌产品的管理中取得了巨大成功。
时至今日在IT行业提起PM，几乎不会有人再弄错了，“产品经理”所指的”产品“，即某条业务线或业务模块、某个系统、某个APP等。
笔者当年做PM时，Axure在国内还没流行和普及，常用的工具是VISIO，UI和交互设计还停留在描述、手绘和美工辅助阶段。
随着行业的快速发展，从早期的门户、电商时代，到近几年的移动互联网、O2O大行其道，行业红利以及一批批PMer的努力，使得如今IT行业的PM越来越不可或缺，分工也越来越细。
各种专业背景的人都能发挥出特长、找到自己的位置。
比如：心理学、设计、美工等背景的人做PM，在前端设计、色彩搭配、交互体验以及用户研究等方面最有感觉；市场营销、管理等文科专业的人做PM，在市场调研访谈、竞争环境分析、内外部沟通和资源协调、以及偏商务运营的产品工作等方面具有天然优势；理工科专业出身或者条理性好的人做PM，不惧“烧脑”，可以负责一些比较复杂的业务系统，擅长流程和逻辑的梳理及优化。
HRBP人力资源管理新模式案例研究的开题报告
HRBP人力资源管理新模式案例研究的开题报告一、研究背景随着市场环境的变化和行业竞争的激烈，公司需要适应这种变化来提高竞争优势和保持持续增长。
在这个过程中，人力资源部门扮演着至关重要的角色。
人力资源部门的职责是优化企业业务流程，帮助企业实现战略目标，提高员工工作效率和员工忠诚度，从而促进可持续发展。
人力资源部门不仅要对现有的业务流程进行分析和优化，而且也需要保持敏锐的洞察力，探索新的业务模式来适应未来的发展趋势。
在这一背景下，HRBP（业务伙伴）模式应运而生。
HRBP是指人力资源部门与企业其他部门之间建立紧密的合作关系，涵盖了人力资源的领域，如员工招聘、培训、薪酬管理、绩效评估和福利计划等。
HRBP可以更好地满足企业的战略目标和员工的个人目标。
在HRBP模式下，人力资源部门不仅仅是提供服务的支持部门，而是更像业务经理和执行的伙伴。
二、研究意义HRBP模式的出现改变了传统人力资源管理方式的缺点，即传统模式中HR的工作经常被视为“非核心”业务，缺乏与企业业务运营密切合作的元素。
HRBP的目标是建立一个紧密的业务流程，以帮助企业实现战略目标，是人力资源管理的一种新模式。
因此，在HRBP的帮助下，企业可以实现更加透明和高效的管理，员工也可以获得更好的职业成长、愉快的工作体验和薪酬福利。
本研究旨在探究HRBP模式的实施在实践中的优势和最佳实践方法。
通过对这些因素进行深入的分析和研究，可以为企业打造一个高效、有利可图的人力资源管理体系，提升企业核心竞争力。
三、研究目的1. 探讨HRBP模式的实施对企业的影响，并分析其优势和劣势;2. 研究企业在实施HRBP模式中的最佳实践方法，并探究这些方法的有效性;3. 分析企业在实施HRBP模式中面临的挑战，并提出相应的解决方案;4. 提出现代企业的人力资源权重定位、人才招聘、职业发展、绩效评估等领域下的新思路。
四、研究方法本研究采用实证研究法和案例研究法。
实证研究法使用问卷调查和统计方法对HRBP在组织中的实施情况进行分析和检验，以验证HRBP对组织绩效的影响。
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人力资源业务合作伙伴新模式这是一个熟悉的两个人力资源业务合作伙伴的故事：一个采取减轻管理任务将人力资源业务合作伙伴解放出来配合企业战略的模式；另一个负责企业内很小部分的项目设计、书面材料和战略。
一个拥有领导的全力支持，人力资源业务合作伙伴被安排在业务部门的原因也对部门经理人完全透明；另一个和部门经理一起工作却从未告知经理他的人力资源业务合作伙伴职责是什么。
一个经过了业务和人力资源的深度培训，细心配合各业务部门及领导人们的工作；另一个期待在岗位中学习，很少考虑到自己与工作伙伴的契合度。
应该不奇怪第一个人力资源业务合作伙伴会比第二个更有机会在企业内获得积极的影响。
世界各地的许多企业已经采用并适应了人力资源业务合作伙伴模式，使其满足人力资源和业务部门的相关需求。
虽然距戴夫·尤瑞奇首次在他的《人力资源最佳实务》（哈佛商学院出版社，1997）一书中阐明一种新的人力资源模式已有15年的时间了，但该书对模式的有效性进行了系统评估。
以期达到尤瑞奇的愿景，人力资源业务合作伙伴新模式需要有效的实施和训练有素颇具战略眼光的人力资源人士。
构成：三个主要部分大中型企业的人力资源业务合作伙伴模式通常有三个组成部分：1.共享服务该部门覆盖了人力资源专家的中心团队，主要负责处理日常的请求，申诉和一些其他事宜，如工资，员工关系和福利问题。
共享服务的应用与管理既可以内部管理也可以外包出去。
2.专业中心这些中心涵盖了人力资源各部门拥有资深专业知识的人力资源专家。
他们在人才管理、学习和发展，以及薪酬和福利方面建立了企业的流程方案和实施计划。
3.人力资源业务合作伙伴人力资源有了前两个组成部分，HR通才和战略专家就被解放了出来变成人力资源业务合作伙伴，被分配到全公司通常是直线集权型部门的高层。
人力资源专家与部门领导合作为各业务部门计划并实施人力资源解决方案，将共享服务和专业中心也联合起来。
在这种模式下，“人力资源业务合作伙伴配合其自身对提供服务和解决方案的专业知识，实际上扮演了对客户非常了解的客户经理的角色”贾森·盖勒解释说，贾森是纽约德勤咨询公司全球和美国人力资源总监和企业转型实践负责人。
据华信惠悦2011-2012年的人力资源服务交付和技术研究报告最近对444个不同行业企业的人力资源管理层调查显示，54％的企业反应说公司有内部的人力资源共享服务模式。
从总体上看，59％的企业在使用内部或外部的共享服务。
学习其他企业如何实施高效的人力资源业务合作伙伴模式可以帮助企业老板们早些实现尤瑞奇的愿景。
模式：根据需求制定模式资深人力资源师（SPHR）库尔特·考尔斯于1999年入职于Mitre公司，受尤瑞奇的书的启发，他帮助企业的信息技术和科学研部门实施人力资源业务合作伙伴模式。
考尔斯作为人力资源业务合作伙伴经理负责该模式至今。
在弗吉尼亚州麦克莱恩的一家非营利企业，5个主要业务部门中的每个部门都有人力资源业务合作伙伴组织为其提供广泛的人力资源管理专业知识和业务目标的支持。
包括人才管理，领导力发展，继承和人力规划，员工关系，员工宣传等。
每个人力资源业务合作伙伴组织都设有一名人力资源经理和约30名人力资源业务合作伙伴，为全公司超过7000名全职员工提供支持。
Mitre公司的企业专家中心负责员工的薪酬，福利和工作/生活的质量问题。
Mitre公司领导人“想让人力资源的专业知识直接对准主要客户群以提升人力资源的支持水平”考尔斯回忆说，“我们想简化领导人与人力资源配合工作的步骤。
”人力资源业务合作伙伴‘实线’向人力资源报告，‘虚线’向业务部门领导人报告。
”在很多大型或小型的企业都可以发现人力资源业务合作伙伴模式。
“业务合作伙伴并不将重点放在员工人数上，伦敦塔沃森人力资源服务交付区域实践主任麦克解释说，“它们将重点更多放在业务类型和布局配置上。
”考尔斯补充到“根据业务需求不同企业所采取的合作伙伴模式也会有所不同，例如，由于人才管理对企业至关重要，我们就建立了人力资源业务合作伙伴的招聘职能。
一些企业将该职能分配给他们的专业中心，而人力资源业务合作伙伴完全变成了从其他领域引进资源的经纪人。
因此，人力资源业务合作伙伴模式并非一成不变。
”并非每一个业务部门都需要配备独立的人力资源业务合作伙伴。
有类似需求的部门可以共同合用一个业务合作伙伴。
能力：构建企业战略蓝图的能力为一个业务部门配置一个人力资源业务合作伙伴，考尔斯在寻找一个可以构建出企业战略蓝图的人力资源领导人，然后配合其工作使之坚持到底。
“这个岗位要求的较强的人力资源能力和改善关系的能力”，他说。
洛杉矶Bradley/Lambert管理咨询公司负责人玛拉·布拉德利描绘了一个“内部的局外人”的角色，她说，“您了解业务和游戏规则，但可以退居幕后，将具体事务转给专家处理，客观地为每个人提供有效的解决方案。
”德勤的盖勒则同意这样的观点：人力资源业务合作伙伴职位需要“有较强的项目管理能力的人，对新项目适应能力强的人，和专业中心配合最默契的人。
”“关系”质量会直接影响业务成果多年对人力资源业务合作伙伴的成效研究慢慢让企业明了，将采取什么措施来提高该模式的有效性。
一些研究，如“执行表上的人力资源”调查研究显示：在凯捷咨询公司，人力战略与为业绩带来的效果显著。
2011年在规模不一的采用人力资源业务合作伙伴模式公司的人力资源管理层进行的调查显示，80％的都同意该模式有助于帮助人力资源作为公司业务的合作伙伴。
报告显示，人力资源业务合作伙伴使“人力资源战略与业务目标保持一致，为当地的人力资源成果负责，与业务部门合作，了解并支持企业的各类需求”，最终为企业创造了巨大利润。
公司执行董事会的公司领导委员会发现，人力资源对企业三分之二的影响来源于人力资源专家与企业领导的关系，而并非来源于他们所完成的具体工作的质量。
“2008年建立下一代人力资源合作伙伴关系报告”，委员会调查了17000多名一线管理人员和3700名人力资源专业人士。
委员会发现当业务部门从人力资源部门处得到有效的支持后，员工绩效提升了21％，员工留任率提升了26％。
收入和利润增幅分别为7％和9％。
得到的负面消息是：很多企业领导并不认同人力资源业务合作伙伴的有效性。
根据委员会的调查显示，只有34％的经理们表示他们的人力资源业务合作伙伴有效。
更糟糕的是，首席人力资源总监表示他们的人力资源业务合作伙伴的战略表现不佳。
只有15％的人认为它是有效的，10％说它是无效的，75％的人对于它的有效性不置可否。
同样，在凯捷的调查中，48％的人力资源主管说，他们的人力资源业务合作伙伴没有充分利用“可核实的，大量的数据，做到最努力。
”2008年，公司执行董事会的领导委员会研究人员要求17,000名经理评估人力资源业务合作伙伴的工作，调查对业务的影响最大的人力资源业务合作伙伴因素，超过三分之一多列举如下：∙发展下一届领导人∙了解企业的人才需求∙了解如何为公司业务提供支持∙在人力资源影响业务前就确定好人才招聘契合度：性格必须契合为了给人力资源业务合作伙伴模式提供最好的环境，麦克认为，企业高管和业务部门的领导人都需要为其提供支持。
“如果高管明确表示他们会支持新的人力资源模式，你再从业务部门领导人处获得支持基本上就已经成功一半了，”他说。
得到这些支持“取决于人力资源专家的金融敏锐性——了解企业如何赚钱和如何通过人力资源战略为企业带来利润，以及人力资源业务合作伙伴和单位领导之间是否有良好的关系。
“性格契合度往往会被忽视，性格，沟通风格，经营方式和观点都要合拍”麦克解释说。
“如果上述没有做好，将使下任人力资源业务合作伙伴接手困难，做出成效更是难上加难。
”反过来，长期的过于良好的性格契合也可能会是一个问题。
业务部门可能会因为使用同一个人力资源合作伙伴工作模式太久而受困。
“想要人力资源业务合作伙伴和公司领导不断接受挑战和激励需要不断引入新的创意，”麦克说。
考尔斯也承认，Mitre有几个长期的合作关系。
“经理和业务合作伙伴关系太好，所以我们实际上没能激励像我们想象的那么多人。
”汇报工作：职责明确是至关重要的无论人力资源业务合作伙伴实线对人力资源报告还是虚线对业务部门领导报告，反之亦然都不对关系产生过多影响，麦克认为，如未公布的调查数据显示，明确界定并和业务部门沟通好人力资源业务合作伙伴的职责，对模式是否有效的影响最大。
“明确职责是汇报工作的最重要因素，”他总结说。
业务合作伙伴的五个关键因素在采访和研究中，专家和人力资源业务合作伙伴已经确定业务合作伙伴所需具备的关键属性如下：1.分析能力业务部门领导可以提供惯用数据，如多少人使用病假，休假，教育援助或其他福利。
人力资源业务合作伙伴就应该告诉你，为什么员工不喜欢使用福利，以及如需增加使用需要采取哪些措施，据Bradley/Lambert公司负责人马拉说。
或者，人力资源业务合作伙伴会分析，例如，面对企业有人才需求时是外聘人才还是在企业内部通过培训培养人才。
2.勇气人力资源业务合作伙伴做出了一个艰难的决定：“跟随理念走还远远不够。
你要勇于提建议并为企业的业务搜集相关数据”，华信惠悦区域业务主管麦克说。
3.委托意愿人力资源业务合作伙伴必须了解业务部门的需求。
“一个良好的人力资源业务合作伙伴会帮助加强解决方案的管理，”麦克说。
当人力资源业务合作伙伴说“我五年前就已是一个培训中心主任，所以我自己能做到这一点。
”这可不是一个好兆头。
他的重心已不在企业战略上，他的重心也是企业的重心，之后公司领导便不会将你视为战略专家，而开始将你看作一名技术人员。
4.纵观全局的能力。
“企业人力资源专家会从他的角度看待问题——例如，在绩效管理体系中存在的问题。
业务部门领导则会从他的角度看问题——例如，薪酬计划还没有足够高。
马拉解释说。
“业务合作伙伴要纵观全局，要透过这些偏见确定真正的问题是什么。
”5.权力和影响力。
据马拉说，有效的人力资源业务合作伙伴有能力告诉你一件令人信服的事，并提供强大的数据对得到的结果进行验证。
拉雅娜·马里兰就是华信惠悦调查的一个很好的例子，马里兰2010年6月入职位于俄克拉荷马州塔尔萨市拥有15000名员工的Spirit AeroSystems公司，职位是公司的首席人力资源专家。
在这个岗位上，她负责公司设计和建造的航天产品的230名工程师的人力资源支持工作。
她向人力资源的副总裁而非总工程师汇报工作。
实际的工作时间让她了解到，职责不明确而非报告的结构是她工作中最大的障碍。
企业领导人没有明确向经理传达马里兰的职责。
“起初，有很多反对的声音，因为他们不明白为什么我在那里，”她回忆说。
“有些人甚至认为这是一个陷阱，企业将我安插在他们部门做‘卧底’来反映他们的问题。
”得到业务部门领导人正面的评价通常对人力资源业务合作伙伴来说也是一项挑战，特别是如果经理人对业务合作伙伴的理念以前从未接触过，麦克说。