杜邦公司组织结构演变共18页文档
杜邦：组织设计案例分析
案例分析： 案例分析：杜邦公司组织结构的变革
整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人 整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人 19世纪中期 决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。 决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。 亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接 亨利是伊雷内的儿子，军人出身， 任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“ 任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“ 亨利将军” 在公司任职的40年中， 40年中 亨利将军”。在公司任职的40年中，亨利挥动 军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。 军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一 套管理方式，被称着“恺撒型经营管理” 套管理方式，被称着“恺撒型经营管理”。
案例分析： 案例分析：杜邦公司组织结构的变革
集团式经营最主要的特点是建立了“ 集团式经营最主要的特点是建立了“执行委 建立了 员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公 员会” 隶属于最高决策机构董事会之下， 司的最高管理机构。在董事会闭会期间， 司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分 权力由执行委员会行使， 权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会 主席。 主席。
案例分析： 案例分析：杜邦公司组织结构的变革
但是，正因为这样，亨利死后， 但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经 营终于崩溃了。亨利的侄子尤金， 营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三 代继承人。亨利是与公司一起成长的， 代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一 下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。 下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承 袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制， 袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制， 亲自处理细枝末节，亲自拆信复函， 亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷 入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年 入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去 合作者也都心力交瘁， 世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书 兼财务长终于相继累死， 兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体 力不胜负荷， 力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不 相适应。 相适应。
杜邦公司的组织设计
杜邦公司的组织设计：事业部制的建立1915年，欧洲战事全面爆发，杜邦公司的无烟火药订单剧增。
在战前的1914年10月，杜邦的三个主要无烟火药工厂总的年生产能力为840万磅。
而到1917年4月，也就是仅仅时隔30个月，产量已经达到4.55亿磅，增长到54倍。
1914年秋季到l918年秋季，杜邦的员工总数由5300人增加到8.5万人。
只有旁观者才会艳羡杜邦又一次发了“战争财"。
作为公司总裁的皮埃尔，面对这种天降机遇表现得非常冷静，甚至不乏忧虑。
战争总会结束，和平才是常态。
当第一批欧洲军火订单刚刚开始生产时，皮埃尔在致科尔曼的一封书信中是这样说的：我们必须保持谨慎，我认为，不应当让目前暂时的局势扭曲我们的产品线，要认真考虑如何保持回到战前状态的机动性……扩张已经超越了我们最大胆的梦想!一、被迫的多元化战略早在1902—1903年的大收购阶段，杜邦曾经主动放弃了产品多元化的发展思路，因为仅凭火药、炸药类的三个产品线，杜邦已经实现了垄断。
杜邦的第一次多元化尝试，其实早在战争之前数年就已经开始了。
当然，我们说它是被迫的。
1908年，政府发动了针对杜邦的反托拉斯诉讼，暂时取消了杜邦的军火订单，并着手建立海军自己的火药厂。
嗣后，参众两院提出了《海军拨款法修正案》，规定如下：任何一部分专用资金，都不得用于从限制贸易的托拉斯、联合体或者任何一家处于弹药垄断地位的美国公司购买火药。
除非特别紧急的状态下。
杜邦不得不缩减军品的产能，并责成发展部想办法消化剩余产能。
发展部将注意力集中在人造革、人造丝和硝酸纤维素产品三个方向上。
然而，由于这些产品要么尚未发展到民用商品阶段，要么专利转让费高得离谱，要么产量太小不成气候，一时不知该如何决策。
但公司还是尝试性地收购了人造革行业的领先企业——法布里科德公司。
这时候海军开始扩张，《海军拨款法修正案》未能通过，政府继续向杜邦大量采购，多元化的尝试宣告暂停。
好景不长，次年政府再次减少订单，这次杜邦被迫开始在硝酸纤维素上面做文章了。
杜邦 组织结构变革
从家族管理到现代企业——由杜邦公司组织结构演变看我国私营企业的发展美国杜邦公司是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已200多年，历史上杜邦经历了一系列困难与挑战，然而它却依旧能够站稳脚跟且不断发展，从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业。
这样的成功无疑得益于杜邦在企业发展的不同阶段，能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。
首先，在企业形成的最初阶段，企业的规模很小，产品单一，且市场不复杂。
在这一阶段，杜邦公司基本上实行直线制管理，即单人决策式经营。
这种由一人决策传递给下层执行、经验式的管理方式在企业发展初期取得成功的原因，一方面这种管理方式结构简单，管理成本低，执行性强，责任严明，上呈下达准确，能够迅速解决问题，可以充分高效地整合现有资源。
但随着企业发展壮大，单人决策经营的缺点开始暴露出来。
这种管理方式没有专业管理分工，对领导技能要求高，管理者精力有限，极易出现决策失误与管理遗漏问题。
同时这种经营方式，抑制创造力不利于人才培养储备，难以调动员工积极性。
当单人决策经营模式与时代不再相互适应时，杜邦公司将企业管理方式改革为直线职能制管理。
这种管理模式的主要特点是建立代董事会行使权力的执行委员会，权力高度集中；在管理职能分工的基础上，建立了职能部门。
这种职能分工使各部门趋于专业化，生产效率明显提高，同时管理分工明确，不会因企业结构混沌而造成缺失。
但另一方面，组织适应性较差，反应不灵敏，部门间协调困难，决策缓慢，难以检查和实施激励政策。
随着杜邦公司大幅度拓展，企业开始逐步走向多元化经营，这时职能部门管理缺乏适应力的缺点开始暴露，职能式管理模式已经不能适应时代要求。
于是杜邦再次进行组织结构变革，实行多分部制的管理架构，即事业部制组织结构。
公司按各产品种类设立分部，在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。
事业部制组织结构使每一个部门成为半独立经营单位。
这样独立的部门使多元化经营更加专业化，部门间相互独立两不相干，大大提高生产效率。
杜邦公司组织变革案例分析课件
（一）以单人决策为主的直线型组织结构
——1802-1902
历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族， 1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带 着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802 年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起 了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配 料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦 锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站 住了脚并发展起来。 整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决 策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
21世纪杜邦公司组织结构发展走向
背景 1.经济全球化，信息化 2.科技创新 3.人才 4.可持续发展
21世纪 的杜邦
高性能材料 涂料和颜料技术 农业与营养
电子和通讯技术 安全防护
杜邦就是这样顺应时代的变化，在一 次次的变革与完善中不断发展壮大从而成 就了当今世界第二大美国化学公司这一神 话。可见，适时而准确的变革是一个企业 的灵魂。
杜邦公司的口号是创造科学奇迹，但他所创 造的奇迹却不仅仅限于科学方面，他也创造 了管理学上的奇迹。
组织内外部 环境变化
调整战略
组织变革
公司向前发展
匹 配
组织结构
变革后的实效：
1.20年代建立起没过第一个人造丝工厂，控制了赛璐珞 生产 的70%-100%，；垄断了合成氨。
2.30-60年代垄断了化学工业新产品。
（四）“三头马车式”的组织体制
新危机： ·外部：强大的国内竞争对手 ·内部：专利权到期
物价上涨，产品价格下降 缺乏金融后盾，被迫抛售股票
新的经营战略
……
研发
会计
生产
销售
……
变革后的组织特点：
1.分权后的组织更具有效能，所有单位构成有机的整体， 公司组织具有更大弹性，能适应需求的变化。
组织的结构与设计
杜邦公司的组织设计演变
• 整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营。 • 创始人的儿子亨利用严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的管理方式，被称为“凯撒
型经营管理”。这套管理方式无法传授，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的 所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契 约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的几百家经销 商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。他全力加速帐款收回，严格支付条件， 促进交货流畅，努力降低价格。
日本企业的成功因素是重视三个 硬性S的同时，更加重视四个软 性S；而美国企业在管理中过分 偏重三个S，忽略了四个软性S
战略 STRATEGY
技能 SKILLS
结构 STRUCTURE
共同价值观 SHARED VALUES
人员 STAFF
制度 SYSTEMS
作风 STYLE
前“3S”：管理的硬 ➢ 战略：包件括计划、措施，指一个企
• 了解组织结构的基本观点 • 学会分析与诊断结构的状态 • 组织结构的分化与整合 • 有效组织结构的基本特征
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组织结构的假设
• 组织存在是为了达到某一目标 • 每一组织都有适合其运转的结构 • 环境与成员的感情被理性规范限制时组织最有效 • 专门化有利于发挥个人才智 • 权威与以事为本是最佳的沟通问题
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杜邦公司的组织设计演变
• 除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分 部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下， 则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分 部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。
组织变革案例分析
杜邦公司的组织变革公司介绍杜邦公司是美国大型化学公司。
1802年由法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立，以制造火药为主。
20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业，在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构，生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等 1700个门类，20000多个品种。
1983年总营业额达353.78亿美元，居世界化学公司年销售额之首。
变革过程在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，总管理者亨利在公司任职的40年中，挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。
公司的主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。
他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。
他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。
亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。
亨利的侄子尤金作为公司的第三代继承人，试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细微末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。
1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。
正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。
在这种管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，公司的资产到1918年增加到3亿美元。
可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织机构遇到了严重问题。
每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营而严重亏损。
杜邦公司发展历程研究报告
杜邦公司Du Pont所属国家：美国总部地址：1007 Market Street Wilmington, DE 19898，USA：1-302-774 4994XX分公司地址：XX浦东新区张江高科技园区科苑路399号11号楼电话号码：杜邦公司成立于1802年，曾经是世界第一，美国最大的化工公司。
其生产厂遍布世界70多个国家和地区，有135个生产和加工设施，市场涉与150多个国家和地区，共有员工6万名。
服务于全球市场的食品与营养、健康与保健、农业、服饰、家居与建筑、电子和运输等领域，为提高人类的生活品质提供科学的解决之道。
杜邦公司是世界领先的聚合物、特种氟化学品、车用涂料、高级电子材料供应商，是世界上的二氧化钛生产商，是世界最大的农作物种子公司。
20XX，杜邦公司的销售收入为293.8亿美元，净利润为29.9亿美元,资产总额为341.3亿美元。
杜邦公司目前正在转型为一家以科研为基础的全球性企业。
在世界化工50强排名中，一直名列前茅，最近几年排名有所后退，但基本还在前10名以内。
20XX 杜邦公司化工销售额为292.2亿美元，在世界化工50强排名中列第8位，比上一年下降2位。
20XX-20XX杜邦在世界化工50强中的排名情况见表1。
20XX，杜邦公司对业务部门重新作了调整，按照技术和市场将主要业务划分为杜邦科技、应用生命科学、农业与营养、涂料与颜料技术、电子和通讯技术、高性能材料、安全与防护等七大增长平台〔业务部门〕。
其业务结构情况见表2。
1发展简史杜邦公司创立于1802年，经过近百年的发展，19世纪末成为美国最大的火药公司。
经过20世纪初30年的努力，进一步发展成综合性大型化工公司，50年代成为世界最大的化工公司。
20世纪50年代末，杜邦公司开始向国外拓展，80年代初发展成为包括能源、合成材料、农药、医药等在内的世界最大的跨国化工公司。
90年代，杜邦仍然保持着最大化工公司的地位，但开始专注于发展专用化学品和材料科学与生物科学。
杜邦公司的组织变革(分析)
安全防 护
杜邦
杜邦高性能涂料 杜邦钛科技
高性能 材料
涂料和 颜料技 术
案例结论与启示
组织本身并不是目的，而是达到经营绩效和成果的手 段。任何针对组织的分析，都不应该从讨论结构开始 ，而必须先做经营分析。
组织内外部 环境变化
调整战略
杜邦公司（DuPont Company） ——组织变革
杜邦公司简介
1802年
今天
以科研为基础的全球 性企业，提供能提高人 类在食物与营养、保健 、服装、家居及建筑、 电子和交通等生活领域 的品质的科学解决之道 经营所涉及领域极广 重视研究开发
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
法国移民E.I.杜邦
在美国特拉华州威 尔明顿附近
组织变革
匹 配
公司向前发展
组织结构
（2）经营产 品单一 （3）产品质 量和技术
（4）市场变 化不复杂
（6）亨利的 非凡精力 （5）南北战争
尤金时代的失败的分析
公司规模庞大 市场变化复杂，经济危机 尤金缺乏经验
企业的衰退
单人决策的直线型结构的优缺点及其适用性分析
优点
权力集中、权责 分明、命令统一 沟通便捷 灵活决策 、适 应变化
会计
生产
销售
其他部门
集团式经营： 以同一品牌，通过同一销售渠道，
实行统一的管理和生产。
改革组织结构以后所带来的变化:
由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实 行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井 然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的 发展。 20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国 总产量的64%~74%，生产的无烟军用火药则占100%。 第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公 司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。
第一章-案例分析：杜邦公司组织结构的变革
由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中 ，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所 以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进 了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五 种炸药占当时全美总产量的64%～74%，生产的无 烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约 国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到 1918年增加到3亿美元。
执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审 阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策， 并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的 决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力 高度集中于执行委员会。
各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核 ，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准 权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依据 发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各 部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按 年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销 售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要 论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展 方案。
整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决 策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司 以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军” 。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的 铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称着 “恺撒型经营管理”。
这套管理方式难以模仿，实际上是经验式管理。 公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自 制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由 他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国， 监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回收 ，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。 亨利接任时公司负债高达50多万，但其后来却成为 行业的首领。
杜邦公司的组织创新
二.集团式经营(1903~1919)
集团式经营的主要的特点是建立了执行委员 会，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的 最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权利 由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。
一.单人决策(1802~1902)
在整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决 策式经营，这一点在亨利这一点尤为明显。
在公司任职40年中，亨利一起军人式的严厉 粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，
曾被人们称为“凯撒型经营管理”。这套管理方 式实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和 许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得 有他亲自开，所有契约都得由他亲自签订。
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作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年11月1日 星期日 1时1分 23秒13:01:231 November 2020
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好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午1时1分23秒 下午1时 1分13:01:2320.11.1
三.多分部体制
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.11.120.11.1Sunday, November 01, 2020
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。13:01:2313:01:2313:0111/1/2020 1:01:23 PM
三.多分部体制
这使杜邦公司得以在20世纪20年代建立起美 国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产 的75%～100%,垄断了合成氨，而且在30年代后， 杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力 于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从30年 代到60年代，被杜邦公司首先控制的，有着重要 意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙 烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原 子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。
杜邦公司组织机构的变革案例PPT
三：技术革命与技术创新；
1.18世纪60年代到19世纪60年代技术革 命，促进了机器体系的产生和广泛利用， 导致资本主义工厂对手工工场的替代； 2.19世纪70年代至20世纪40年代，科技 革命使得电力、石油、汽车、钢铁、轮 船、化学等大工业体系发展起来，加速 了企业规模的扩大，产生了标准化的生 产模式、组织模式。
正如杜邦： 20世纪初，公司规模不大， 经营产品较单一，缺少竞争 对手，市场比较单纯，其采 取“单人决策经营模式”， 很成功；
20世纪20年代，公司规模 有所壮大，市场环境有所复 杂，而它顺势改变了其经营 模式：“集团是经营模式”， 使得企业顺利向前行；
有人认为，组织变革是迫不得已的事情只有那些在危急 关头能够随机应变的企业才能成为百年老店，你认为对 吗？
影响组织变革的主要因素
二：市场竞争；
1.价格竞争促使企业降低成本， 提高生产效率； 2.非价格竞争促使企业完善品质 质量，加强售后服务，提高创新 能力；
案例分析： 正如20世纪60年代后，杜邦建立 起了“三头马车式”的组织体制， 该体制就是为了适应日益严峻的企 业竞争的需要而产生的。面对技术 革命后的日益渐强的市场竞争，杜 邦在不断的变革与发展中逐步完善、 成长着，一步步成就者自己的非凡。
案例分析：
杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩 展，使组织机构遇到了严重问题。这种困扰主要 是由于公司的原有组织对成长缺乏适应力，使得 组织机构没有弹性！ 人们认识到：企业需要一种能力，即易于根 据市场需求的变化改变商品流量的能力，一个能 够适应大生产的销售系统对于一个大公司来说， 已经成为至关重要的问题！！ 从此，在市场经济的调配下，杜邦逐渐形成 了充分适应市场的多分部体制！
第一章-案例分析：杜邦公司组织结构的变革
亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司 以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军” 。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的 铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称着 “恺撒型经营管理”。
这套管理方式难以模仿，实际上是经验式管理。 公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自 制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由 他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国， 监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回收 ，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。 亨利接任时公司负债高达50多万，但其后来却成为 行业的首领。
但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经 营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第 三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤 金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他 试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对 的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函， 但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。 1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁， 两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死， 这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当 时的经营方式已与时代不相适应。
所以，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀， 首先在于使企业的组织结构设置适应需要，即适应生 产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且 ，这样的组织结构也不是长久不变的，还需要不断地 加以完善和发展。
团队练习
• 每个团队由 4-5人自由组合而成，并指 定一个主发言人，根据所给具体情况按 要求进行练习。
1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他 被称为危机时代的起跑者。公司新的经营战略是： 运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力 开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品 品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。然而要 转变局面决非朝夕之功，这是一场持久战。有了新 的经营方针，还必须有相应的组织结构作为保证。 除了不断完善和调整公司原设的组织结构外，1967 年，科普兰把总经理一职在杜邦公司史无前例地让 给了非杜邦家族的人，公司财务委员会议议长也由 别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个 “三头马车式”的体制。1971年，科普兰又出让了 董事长的职务。
（完整word版）杜邦组织结构变革
（完整word版）杜邦组织结构变革从家族管理到现代企业——由杜邦公司组织结构演变看我国私营企业的发展美国杜邦公司是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已200多年，历史上杜邦经历了一系列困难与挑战，然而它却依旧能够站稳脚跟且不断发展，从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业。
这样的胜利无疑得益于杜邦在企业发展的例外阶段，能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。
首先，在企业形成的最初阶段，企业的规模很小，产品单一，且市场不繁复。
在这一阶段，杜邦公司基本上实行直线制管理，即单人决策式经营。
这种由一人决策传递给下层执行、经验式的管理方式在企业发展初期取得胜利的原因，一方面这种管理方式结构简单，管理成本低，执行性强，责任严正，上呈下达确凿，能够迅速解决问题，可以充分高效地整合现有资源。
但随着企业发展壮大，单人决策经营的缺点开始暴露出来。
这种管理方式没有专业管理分工，对领导技能要求高，管理者精力有限，极易出现决策失误与管理遗漏问题。
同时这种经营方式，抑制创造力不利于人才培养储备，难以调动员工积极性。
当单人决策经营模式与时代不再相互适应时，杜邦公司将企业管理方式改革为直线职能制管理。
这种管理模式的主要特点是建立代董事会行使权力的执行委员会，权力高度集中；在管理职能分工的基础上，建立了职能部门。
这种职能分工使各部门趋于专业化，生产效率明显提高，同时管理分工明确，不会因企业结构含混而造成缺失。
但另一方面，组织适应性较差，反应不灵敏，部门间协调困难，决策缓慢，难以检查和实施激励政策。
随着杜邦公司大幅度拓展，企业开始逐步走向多元化经营，这时职能部门管理缺乏适应力的缺点开始暴露，职能式管理模式已经不能适应时代要求。
于是杜邦再次进行组织结构变革，实行多分部制的管理架构，即事业部制组织结构。
公司按各产品种类设立分部，在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。
事业部制组织结构使每一个部门成为半独立经营单位。
(完整版)浅谈杜邦公司组织结构变革
组织架构的变化 - 创业期
创业期
组织架构 模式
优势 局限
公司规模和业务
管理层背景和特点
- 2400万美元资产 - 产品只有火药
- 军人出身 - 凯撒型经营管理
- 单人决策性经营 - 经验式管理 - 事无巨细
- 绝对控制权 - 快速决策权
- 过分依赖领导人的个人能力
行业竞争形势
- 产品质量占据绝对优势 - 市场变化不复杂
组织架构的变化 - 成长期
创业期
组织架构 模式
优势 局限
公司规模和业务
管理层背景和特点
行业竞争形势
- 3亿美元资产 - 产品只有火药
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管理大企业的丰富经验
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产品质量和产量占据绝 对优势
- 集团式经营管理体制 - 执行委员会（董事会闭会期间行驶权力） - 总办事处（制造、销售、采购等管理） - 职能分工（制造、销售、采购等执行）
杜邦公司对中国公司的启示： 股份制改革
走向现代企业的必然选择
• 多元化产权结构以改善融资渠道
• 股份授予员工实现经济目标一致
杜邦公司对中国公司的启示： 三权分立的架构体系
所有权、管理权、行政权分立 • 所有者不干预日常公司运营 • 管理者设定战略目标 • 行政者传达和执行目标
杜邦公司对中国公司的启示： 多分部管理体系
以产品为导向建立分部 • 分部下建立独立的职能部门 • 分部领导者定期向总经理汇报工作 • 分部更敏锐贴近市场动态并快速反应
结语
• 在任何市场机制中，永远没有所谓最佳的组织架构，只有最合适的 组织架构
• 变则通，这是永恒的守则定律
- 绝对控制权 - 权责分明 - 专业分工
- 对多角化经营模式缺乏适应力和弹性