考核工作总结1

中国药材集团公司
2001年考核工作小结
中国药材集团公司作为一个大型国有企业，其内部管理尤其是人事管理工作不可避免地带有计划经济的痕迹。

几年来,公司在人事制度改革上虽然做了一些尝试,取得了一定的进展,但仍没有摆脱传统国有企业“老人事”的思路和模式，这种状况的存在，已经严重影响了集团公司的改革和发展。

只有跳出旧的模式，以先进的人力资源管理思想为指导，重新建立一套科学的人力资源开发与管理体系，才能使集团公司的人力资源开发与管理工作迈上一个新的台阶，真正形成吸引人才、留住人才、开发人才的机制，为集团公司的战略发展提供充分的人力保障。

为此，集团公司在2001年与北京时代汇杰顾问公司合作，根据公司发展的实际需要,从组织战略开始到每个岗位的职位描述，从职位评估到薪酬及考核体系的设计,运用科学的方法和手段,重新构建起一个与市场接轨的、富有企业特色的、规范的人力资源开发与管理的平台，为提升集团公司人力资源开发与管理水平创造了有利的条件。

这一体系主要包括组织机构与部门职责、职位体系、职位评估体系、绩效评估体系。

其中，绩效评估体系是根本，它不仅体现了企业人力资源开发与管理的方向和目标，而且它的执行情况直接决定了此次人事改革的成败。

为了保证这一体系的科学性与可操作性，人事部对顾问公司提供的《考核制度》及其他配套制度进行了全面的修改，使其能充分体现集团公司的发展方向和目标，更加切合公司的实际，并保证了各项制度之间的相互衔接；同时，为使《考核制度》更具操作性，又在《考核制度》的基础上，制订了《员工考核实施细则》，对考核实施过程中所涉及到的具体问题给予明确。

在配套的人事制度逐步建立后，新的《考核制度》于2001年第三季度开始实施。

与原有的考核制度相比，新的考核体系有如下特点：
一、全面系统，科学合理。

新的人力资源开发与管理体系中所包含的四部分内容，既相互独立，又密不
可分。

首先从集团公司的战略方向开始，来确定组织机构和部门职责，根据集团公司的目标和任务来建立整个集团公司的职位体系；将部门职责分解到部门内部的每一个岗位，确定每个岗位的职位说明书；借助FES评价系统将企业内部各职务的主次序列进行排序，明确各个职务在整个公司中的相对重要度，并以此来建立薪酬体系；通过考核体系的实施来传递组织的价值观和工作目标；科学、公正地评价员工的绩效和技能，为企业内部价值分配，为员工绩效改进和职业生涯发展以及集团公司的人力资源开发提供依据。

这一体系的建立，使集团公司的各项工作逐级分解到每个人身上，每个人的工作完成情况直接影响了整个公司的工作进度和质量。

通过调整职位说明书和每个人的工作任务，使组织的意志能够传达给每一个员工。

二、有助于先进企业文化的形成和发展。

1、注重公平与公正。

考核系统作为人力资源开发与管理体系的一部分，绩效考核结合员工本人的职位说明书、季度工作计划（直接上级认可）和员工的考核量表一块进行，考核者在进行考核时，还要以一定的事实为依据对被考核者进行打分，确定不同的等级，这些规定有力地保证了考核结果的公平和公正。

考核工作中体现出的差别性原则彻底打破了原有的“大锅饭”现象，让每个人在实际工作中真实的业绩和态度，在考核结果中有真实的体现。

2、强调责、权、利的统一。

逐级考核的方式给予了考核者很大的自由度，他有权根据考核制度和自己的标准评判被考核者的工作绩效。

同时只对所分管部门的工作负责。

而被考核者在工作中只须对直接上级负责，按照职位说明书的要求，完成直接上级安排的工作任务。

使权责清晰，避免工作中的相互推诿、扯皮。

3、注重团队精神的培养。

考核工作中体现出的同向原则有助于增强每个员工的团队意识与合作精神。

同向原则规定，员工业绩考核结果与员工所在团队绩效同向变动，即员工所在部门的考核结果将影响到员工本人的考核结果，而整个公司的业绩水平则直接影响了每个部门的业绩水平。

通过这种牵连和互动，促使每个员工都意识到，集团公司的各项工作离不开职能部门之间以及员工之间大量的配合、支持与协作，以此来增强每个人的团队意识。

4、体现“以人为本”的管理理念。

考核不是目的，而是手段，最终要使企业的人力资本不断增加，用一流的人才进行一流的管理，创造出一流的效益。

在考核量表设计阶段，被考核者应就考核量表的内容征求被考核者的建议，最终达成一致；在实际工作中，考核者有义务对被考核者进行工作指导和帮助，下属的绩效改进情况是考核者的主要考核内容之一；在考核工作中，考核者有义务指导被考核者改进职业发展规划，帮助被考核者合理定位，从而使企业的人力资本得到最大限度地发挥。

在确定了绩效改进计划和培训计划之后，集团公司要组织相应的培训来提高员工的知识和技能。

看似钢性的、教条的规定，其中却无不体现出企业“以人为本”的经营管理理念。

三、可操作性强。

新的考核制度要求考核者结合被考核者的职位说明书、工作计划、每个人的考核量表（考核量表的制订征求过被考核者的意见），根据被考核者的具体工作表现进行考核，考核内容明确，项目清楚，每一部分都有量化，不同的分值对应不同的等级。

根本上解决了以往那种由于平时考核工作无法进行而导致月奖金只能平均发放的状况。

新的考核体系刚刚建立，需要补充和完善的地方还很多，目前主要体现在以下几个方面：
一、考核工作的最高权利在考核委员会，考核委员会的成员不仅要对整个公司的业绩做出准确的判断，同时又要对所分管部门的工作有清楚的了解，才能做出客观的评价，这是体现考核公正性的前提。

公司决策层对此应有深刻的认识。

二、部门负责人能否客观公正的进行考核，同样关系着考核工作的成败。

部门负责人经过不断学习，提高业务和管理水平，是部门绩效得以提高的保证。

作为被考核者要出色完成本职工作，同时作为考核者要以身作则，无私公正，为下属员工做出表率。

三、考核量表（工作计划）的制订应切合实际，清楚明了，才有利于考核。

考核者在日常工作中要注意下属的工作表现，重要事件要有记录，以便在考核面谈时有理有据。

四、考核者应进一步学习和掌握反馈面谈的技巧与方法，创造一个轻松的谈话气氛，即要晓之以理，又要动之以情，保证谈话的质量和效果。

五、抓紧建立起一套科学有效的培训体系，来恢复企业的“造血功能”，形成有效的人才开发机制。

在激励每个员工立足本职，提高专业水平的同时，不断拓展个人的发展空间，为每个员工不同的职业发展创造有利的条件。

在加强考核体系建设的同时，2001年的考核工作还包括以下内容：
1、2001年第4季度正式按的新的考核体系实施员工绩效考核；
2、加强对子企业班子的考核工作，先后赴郑州公司、河北省公司等子企业考核企业班子，为集团公司任命子企业领导班子提供决策参考；
3、逐步加强和规范对外派人员的管理。

对集团公司外派人员进行全面统计，掌握其基本情况；起草《外派人员管理办法》；2001年底要求外派人员进行年度工作书面述职报告，共收到书面述职报告25份。

管理的变革是一项系统工程，要有一个循序渐进的过程。

而集团公司正处于先进人力资源管理理念的导入阶段，要尽快形成有效的人力资源开发与管理机制，离不开各级员工的理解、配合与支持，离不开员工观念的转变的提高，更离不开公司决策层坚定不移的支持和努力。

希望通过我们的共同努力，来加快这一进程。

人事部
2002年3月20日。