李特父子案例定价
案例研究：李特父子公司
案例研究：李特父子公司（Ritter & Sons）西部公司的例子，解释了如何为一个成本构成十分简单的产品进行成本分析和财务分析的原则。
而将这些分析工具运用于一个更加典型的公司运作中去则通常会复杂得多。
下述案例研究揭示了一个公司如何应对更加复杂的增量成本问题，以及如何运用本章所介绍的财务分析工具去提出一个更加合理的赢利性定价方案。
即使在缺乏完全信息的情况下，我们也应该了解这些工具如何让管理者去有效整合多方掌握的信息以制定更好的策略。
李特父子公司是一个盆栽植物和裁剪鲜花的批发商。
其最畅销的产品是盆栽菊花 (potted chrysanthemums)，特别是在—些节假日里非常瞩俏．如母亲节(Mother's Day)、复活节(Easter)和其他—些纪念日(Memorial Day)。
当然，该产品在全年都会保持一个较高的销售额水平。
表3—3显示李特父子公司最近一个财政年度的收入、成本和销售情况。
在参加了一个关于定价的研讨会后，李特父子公司的首席财政官(Chief Financial Officer)唐·李特(Don Ritter)开始考虑能否使该产品的定价更具赢利性。
于是，关于盆栽菊花的价格从现在的每盆3.85美元提高或者降低可能带来的效应的一系列研究开始了。
李特父子公司的第一步是考察盆栽菊花的相关成本和边际收益中。
如果只看表3-3中的数据，唐·李特还不能确定该怎样去做。
他确信裁剪、运输、包装和盆栽的成本无疑是增量成本和可避免成本，而其管理成本则是固定成本。
但他不能肯定劳动力成本和温室的资金成本是何种成本。
李特父子公司的—些人力资源是长期雇员，他们掌握的关于栽培的技术具有很高的价值。
尽管在某些季节会不需要他们，但解雇他们根本不现实。
而公司的大多数生产工人是只有在销售的高峰季节才需要雇佣的短期雇员，其他时间他们则在别的地方寻找工作。
表3-3 种植菊花的预计成本项目六次种植菊花的总额每盆单位销量86250 1收入（美元）332063 3.85裁剪成本（美元）34500 0.40总毛利（美元）297563 3.45劳动力成本（美元）51850 0.60运输成本（美元）26563 0.31包装箔成本（美元）9056 0.10包装套管成本（美元）4312 0.05包装箱成本（美元）4399 0.05花盆成本（美元）14663 0.17资金成本分摊（美元）66686 0.77营业费用分摊（美元）73320 0.85业务利润（美元）46714 0.54在与盆栽植物的生产经理商议后，唐·李特得出盆栽菊花的劳动力成本中有7 000美元是固定成本的结论。
(完整版)定价行为案例
定价行为案例：杜邦公司是一家以科研为基础的全球性企业，提供能提高人类在食物与营养，保健，服装，家居及建筑，电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道。
杜邦公司成立于1802年，在全球70个国家经营业务，共有员工79,000多人。
在20世纪40年代中期，杜邦公司向世界市场推出其新型专利产品——尼龙。
杜邦并未利用其垄断性地位而对产品设定高昂价格，恰恰相反，尼龙的价格相当低廉。
其价格使杜邦必须销售5年才可能赢利，但是杜邦却因此而获得了巨大的市场开拓能量。
讨论：1.杜邦公司采用了什么样的定价行为？2.为什么要采取这样的定价行为？3.这样的定价行为给杜邦公司带来了什么样的收益？4.这种定价行为与掠夺性定价有什么区别？案例1在19世纪末至20世纪初，美国烟草托拉斯运用掠夺性定价来对抗它的对手，通过实施掠夺性定价逼迫它的竞争对手以低价格将其公司卖给它。
例如，1901年，烟草托拉斯在北卡罗来纳州有个香烟品牌叫“美国丽人”，它与北卡罗来纳州温司顿的威尔斯白头烟草公司的类似产品相竞争。
“美国丽人”的价格是每千支1.5美元，恰与要求交纳的税金一样多，可见这个价格是明显低于生产成本的，不过烟草托拉斯声称低价是产品导入期的优惠措施。
在1903年，烟草托拉斯就顺利地收购了无法与其竞争的威尔斯白头烟草公司。
在1881-1906年之间，烟草托拉斯收购了40家竞争对手，并且在烟饼、香烟、鼻烟和进口烟的销售上控制了很大的市场份额。
案例2在美国，美洲航空公司也曾被指控采用掠夺性定价来驱逐企图进入其达拉斯—福斯沃斯航线的其他航空公司。
美洲航空公司确实曾经试图驱逐过3个竞争对手：先锋卫兵、太阳喷气和西太平洋航空公司。
例如，当先锋卫兵航空公司进入市场时，从达拉斯到堪萨斯城的机票从108美元降到了80美元，而当先锋卫兵航空公司被驱逐出市场后，美洲航空公司逐渐提高票价，1996年提至147美元，这种战略部仅仅达到了将目前的竞争对手驱逐出市场的目的，而且给潜在的进入者一个明显的信号，即在位者是强硬的。
成功定价案例
成功定价案例在市场竞争激烈的环境中，定价策略对企业的成功至关重要。
下面将介绍两个成功的定价案例，以便让我们更好地了解定价策略的重要性和实施方法。
首先，让我们来看一个成功的高端定价案例。
苹果公司作为全球知名的科技公司，其产品一直以高端定价著称。
苹果公司通过将产品定价在高端市场，成功地树立了品牌形象，吸引了高端消费者群体。
同时，高端定价也为苹果公司带来了丰厚的利润，使公司能够持续投入研发和创新，保持市场领先地位。
这个案例告诉我们，高端定价可以帮助企业树立品牌形象，吸引高端消费者，同时获得更高的利润。
接下来，我们来看一个成功的低价定价案例。
美国家居用品品牌IKEA以低价定价而闻名。
IKEA通过大规模生产和精简供应链，成功地将产品成本降低，实现了低价销售。
低价定价吸引了大量消费者，使得IKEA在全球范围内取得了巨大成功。
这个案例告诉我们，低价定价可以帮助企业吸引更多消费者，扩大市场份额，从而实现规模效益和品牌影响力的提升。
通过以上两个成功的定价案例，我们可以得出一些结论。
首先，定价策略应该根据产品定位和目标市场来制定，不能一概而论。
其次，无论是高端定价还是低价定价，都需要企业在产品质量、品牌形象和成本控制等方面做好准备。
最后，企业在实施定价策略时需要不断进行市场调研和竞争分析，以便根据市场变化及时调整定价策略。
总之，成功的定价案例告诉我们，定价策略是企业成功的关键之一。
只有制定合适的定价策略，并不断进行调整和优化，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
希望以上案例能够给大家带来一些启发，帮助大家更好地制定定价策略，实现商业成功。
价格世界：常见的六大定价策略浅析
价格世界：常见的六大定价策略浅析在每一位经营管理者面前，都存在着一个错综复杂的价格世界。
价格是产品魅力来源之一，它在吸引消费者、加强竞争优势、塑造良好形象等方面，有着不容低估的作用。
价格是竞争的重要手段，产品一旦在价格策略上失误，会给产品竞争力、公司盈利能力及活力带来直接的负面影响。
可以说价格是市场最称职的天气预报员，它总能对市场作出灵敏的反映。
因此，在令人要花缭乱的价格世界里，为自己的产品寻找合适的定价策略，就成为了需要要深入探究的一个现实话题。
首先，笔者给常见的定价策略总结了以下六类：迅速占领市场的不二法则【渗透定价】；第一个吃螃蟹人的特权【撇脂定价】；明修栈道暗度陈仓【组合定价】；有钱捧钱场，没钱捧人场【价格歧视】；老醋新装，追求供需平衡【动态定价】；不要相信你的眼睛【标价心理】。
各位看官且容我一一道来，enjoy~渗透定价概念渗透定价，就是以低价进入市场，在价格和单量之间，尽量做到量的极致。
它是以一个较低的产品价格打入市场，目的是在短期内加速市场成长，牺牲高毛利以期获得较高的销售量及市场占有率，进而产生显著的成本经济效益。
渗透定价的缺点，一方面难以树立优质产品的形象，另一方面影响资本的回报率。
但是，也有几个显著优点：首先，产品能迅速占领市场，并借助大批量销售来降低成本，获得长期稳定的市场地位；其次，微利阻止了竞争者进入；最后，低价策略，也有利于促进消费需求。
案例1、小米小米一经面世，就给广大用户树立了“高性能，低价格”的品牌印象，旗舰机型只卖1999元，小米2A、MAX等更是降到了1699、1499，更不用提定位更低端的红米系列了。
一方面，小米通过自己浓厚的社区基因给自己的用户打上了手机发烧友的标签，在此前提下，又有如此有竞争力的价格护航，撒豆成兵，迅速占领了市场，尔后凭借越发成熟的产研供系统，手机生产与分销的单位成本会随生产经验的积累而下降，可谓是渗透定价的完美执行者了。
2、淘宝“九块九包邮”类此类产品如果只卖给一个人一件那估计得亏了，实际上他们的货单价很低，但是客单价很高，综合起来就赚钱了。
定价行为案例
定价行为案例：杜邦公司是一家以科研为基础的全球性企业，提供能提高人类在食物与营养，保健，服装，家居及建筑，电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道。
杜邦公司成立于1802年，在全球70个国家经营业务，共有员工79,000多人。
在20世纪40年代中期，杜邦公司向世界市场推出其新型专利产品——尼龙。
杜邦并未利用其垄断性地位而对产品设定高昂价格，恰恰相反，尼龙的价格相当低廉。
其价格使杜邦必须销售5年才可能赢利，但是杜邦却因此而获得了巨大的市场开拓能量。
讨论：1.杜邦公司采用了什么样的定价行为？2.为什么要采取这样的定价行为？3.这样的定价行为给杜邦公司带来了什么样的收益？4.这种定价行为与掠夺性定价有什么区别？案例1在19世纪末至20世纪初，美国烟草托拉斯运用掠夺性定价来对抗它的对手，通过实施掠夺性定价逼迫它的竞争对手以低价格将其公司卖给它。
例如，1901年，烟草托拉斯在北卡罗来纳州有个香烟品牌叫“美国丽人”，它与北卡罗来纳州温司顿的威尔斯白头烟草公司的类似产品相竞争。
“美国丽人”的价格是每千支1.5美元，恰与要求交纳的税金一样多，可见这个价格是明显低于生产成本的，不过烟草托拉斯声称低价是产品导入期的优惠措施。
在1903年，烟草托拉斯就顺利地收购了无法与其竞争的威尔斯白头烟草公司。
在1881-1906年之间，烟草托拉斯收购了40家竞争对手，并且在烟饼、香烟、鼻烟和进口烟的销售上控制了很大的市场份额。
案例2在美国，美洲航空公司也曾被指控采用掠夺性定价来驱逐企图进入其达拉斯—福斯沃斯航线的其他航空公司。
美洲航空公司确实曾经试图驱逐过3个竞争对手：先锋卫兵、太阳喷气和西太平洋航空公司。
例如，当先锋卫兵航空公司进入市场时，从达拉斯到堪萨斯城的机票从108美元降到了80美元，而当先锋卫兵航空公司被驱逐出市场后，美洲航空公司逐渐提高票价，1996年提至147美元，这种战略部仅仅达到了将目前的竞争对手驱逐出市场的目的，而且给潜在的进入者一个明显的信号，即在位者是强硬的。
定价策略经典案例
实例1:1990年,当索尼在日本市场首先引入高清楚度彩电〔HDTV〕时,这个高科技产品价值43000美元,这种电视机定位于哪些可以为高科技负担高价格的顾客.其后的三年,索尼不断降低价格以吸引更多的顾客,到1993年,日本顾客只要花费6000美元就可以购得一台28英寸的高清楚度彩电.2001年,日本顾客仅需2000美元就可以买到40英寸的高清楚度彩电,而这个价格是大多数人都可以接受的.索尼以此种方式从不同的顾客群中获得了最大限度的利润.价格,是商品价值的货币表现.企业定价,就是企业依据产品本钱、市场需求以及市场竞争状况等影响因素,为其产品制定适宜的价格,使其产品在保证企业利益的前提下,最大限度地为市场接受的过程.产品定价是一门科学, 也是一门艺术,为自己的产品制定一个适宜的价格,是当今每一个企业都面对的问题.虽然随着经济的开展和人民生活水品的提升,价格已不是市场接受程度的主要因素.但是,它仍然是关系企业产品和企业命运的一个重要筹码,在营销组合中,价格是唯一能创造利润的变数.价格策略的成功与否,关系着企业产品的销量、企业的盈利,关系着企业和产品的形象.因此,企业经营者必须掌握定价的原理、方法和技巧.实例2：在日常生活中,有的主产品必须附属产品配合使用,比方照相机〔附属产品〕和胶卷〔主产品〕,照相机和胶卷配套使用才能发挥作用,满足人们照相留念的需求,它们就是连带品.因而在定价上,不能把主附产品别离考虑,而应组合考虑.通常,主附产品定价策略是,将附属产品的价格定得很低,利用主产品的高额加成或大量消费来增加利润.在效劳行业中,这种策略叫两局部定价,即将效劳分成固定费用和可变的使用费.其定价策略是使固定的费用低到足以吸引人使用其效劳,从可变使用费中获取利润.如游乐园通常收取较低的入场费,期望通过场内的各种可选消费获利.实例3：在比利时的一间画廊里,一位美国画商正和一位印度画家在讨价还价,争辩得很剧烈.其实,印度画家的每副画底价仅在10〜100美元之间.但当印度画家看出美国画商购画心切时,对其所看中的3幅画单价非要250美元不可. 美国画商对印度画家敲竹杠的宰客行为很不满意,吹胡子瞪眼睛要求降价成交.印度画家也毫不示弱,竞将其中的一幅画用火柴点燃,烧掉了.美国画商亲眼看着自己喜爱的画被燃烧,很是惋惜,随即又问剩下的两幅画卖多少钱.印度画家仍然坚持每副画要卖250元.从对方的表情中,印度画家看出美国画商还是不愿意接受这个价格.这时,印度画家气愤地点燃火柴, 竟然又烧了另一幅画.至此,酷爱收藏的画商再也沉不住气了,态度和蔼多了,乞求说〃请不要再烧最后一幅画了,我愿意出高价买下."最后,竟以800美元的价格成交.实例4：柯达公司生产的彩色胶片在70年代初忽然宣布降价,立即吸引了众多的消费者,挤垮了其他国家的同行企业,柯达公司甚至垄断了彩色胶片市场的90%.到了80年代中期,日本胶片市场被〃富士〃所垄断,富士胶片压倒了柯达胶片.对此,柯达公司进行了细心的研究,发现日本人对商品普遍存在重质不重价的倾向,于是制定高价政策打响牌子,保护名誉,进而实施与富士竞争的策略.他们在日本开展了贸易合资企业,专门以高出富士1/2的价格销售柯达胶片.经过五年的努力和竞争,柯达终于被日本接受,走进了日本市场,并成为与富士平起平坐的企业,销售额也直线上升.实例5：哈尔滨某商场规定,商场的某些商品早上9点开始,每一个小时降价10%,特别在午休时间及晚上下班时间商品降价幅度较大,吸引了大量上班族消费,在未延商场营业时间的情况下,带来了销售额大幅度增加的好效果.实例6：心理学家的研究说明,价格尾数的微小差异,能够明显影响消费者的购置行为.一般认为,伍元以下的商品,末位数为9最受欢送,伍元以上的商品末位数为95效果最正确；百元以上的商品,末位数为98、99最为畅销.尾数定价法会给消费者一种经过精心计算的,最低价格的心理感觉；有时也可以给消费者一种是原价打了折扣,商品廉价的感觉；同时,顾客在等待找零钱的期间, 也可能会发现和选购其他商品.实例7：金利来领带,一上市就以优质、高价定位,对质量有问题的金利采领带他们决不让上市销售,更不会降价处理.给消费者这样的信息,即金利来领带绝对不会有质量问题,低价销售的金利来绝非真正的金利来产品.从而很好地维护了金利来的形象和地位.德国的奔驰轿车,售价二十万马克；瑞士莱克司手表,价格为五位数；巴黎里约时装中央的服装,一般售价二千法郎；我国的一些国产精品也多采用这种定价方式.当然,采用这种定价法必须慎重,一般商店、一般商品滥用此法,弄不好会失去市场.实例8：北京地铁有家每日商场.每逢节假日都要举办〃一元拍卖活动〃,所有拍卖商品均以一元起价,报价每次增加五元,直至最后定夺.但这种由每日商场举办的拍卖活动由于基价定得过低,最后的成交价就比市场价低得多.因此会给人们产生一种〃卖得越多.赔的越多〃的感觉.岂不知,该商场用的是招徕定价术.它以低廉的拍卖品活泼商场气氛,增大客流量,带动了整个商场的销售额上升.这里需要说明的是,应用此术所选择的降价商品.必须是顾客都需要、而且市价为人们所熟悉的才行.实例9：对于质量较高的茶叶,就可以采用这种定价方法,如果某种茶叶为500克150元,消费者就会觉得价格太高而放弃购置.如果缩小定价单位,采用每50 克为15元的定价方法,消费者就会觉得可以买来试一试.如果再将这种茶叶以125克来进行包装与定价,那么消费者就会嫌麻烦而不愿意去换算出每500克应该是多少钱,从而也就无从比拟这种茶叶的定价究竟是偏高还是偏低.实例10：沃尔玛能够迅速开展,除了正确的战略定位以外,也得益于其首创的〃折价销售〃策略.每家沃尔玛商店都贴有〃天天廉价〃的大标语.同一种商品在沃尔玛比其他商店要廉价.沃尔玛提倡的是低本钱、低费用结构、低价格的经营思想,主张把更多的利益让给消费者,〃为顾客节省每一美元〃是他们的目标.沃尔玛的利润通常在：30%左右,而其他零售商如凯马特利润率都在一45%—左右.公司每星期六早上举行经理人员会议,如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛低,可立即决定降价.低廉的价格、可靠的质量是沃尔玛的一大竞争优势,吸引了一批又一批的顾客.实例11：日本人盛行穿布袜子,石桥便专门生产经销布袜子.当时由于大小、布料和颜色的不同,袜子的品种多迭100多种,价格也是一式一价,买卖很不方便.有一次,石桥乘电车时,发现无论远近,车费一律都是005日元.由此他产生灵感,如果袜子都以同样的价格出售,必定能大开销路.然而当他试行这种方法时,同行全都嘲笑他.认为如果价格一样,大家便会买大号袜子,小号的那么会滞销,那么石桥必赔本无疑.但石桥胸有成竹,力排众议,仍然坚持统一定价.由于统一定价方便了买卖双方,深受顾客欢送,布袜子的销量迭到空前的数额.实例12：某服装店对某型号女装制定三种价格：260元、340元、410元,在消费者心目中形成低、中、高三个档次,人们在购置时,就会根据自己的消费水平选择不同档次的服装.如果一味地定成一个价格,效果就不好了.一般情况下, 如果相邻两种型号的商品价格相差大、买主多半会买廉价的；如果价格相差较小,买主倾向于买好的.实例13:2001年3月份,就在彩电市场大打价格战,空调降价的风声也越来越紧时,科龙却一反常态,宣布全面上调其冰箱的价格,在业界引起普遍的关注. 科龙集团提价冰箱涉及20余款.尽管最高升幅到达8%,平均升幅45%,然而市场销售却并未因此降温,经销商打款提货的销势更旺.对于提价,科龙方面称有三点原因：⑴品牌拉力.据权威评估机构最近公布的数据,科龙品牌价值达96. 18亿元.科龙集团最近增强传播攻势,在中央电视台黄金广告时段投标成功,并投入5000万元强化品牌传播.给其冰箱产品足够的拉力.(2)好卖的产品当然提价.科龙、容声冰箱去年发起技术战,投下巨额资金,开发新品,两大品牌冰箱一、二月销售业绩比去年同期增长了15%,局部市场出现脱销、供不应求的状况,因此,科龙集团冰箱营销本部〃顺应经济规律〃对20余款新品提价.⑶冰箱提价后,市场反响良好,提价自然要坚持.细究下去,科龙对提价其实早有准备,由于几大巨头之间的默契,国内冰箱市场多年来波澜不惊,少有价格战的身影.有关资料显示,目前全国有30余家国家定点冰箱生产企业,年生产水平到达2000万台以上,而市场对冰箱的年需求量为1200台,年需求增长10%左右.在如此供大于求的状态下,国产合资品牌一直暗中较劲,抢夺市场.科龙旗下的容声冰箱在全国冰箱行业销量第一的位置已经连续保持了9年,早有海尔、新飞、美菱虎视眈眈,更有伊莱克斯、西门子两大合资品牌在一、二级零售市场上蚕食国产品牌的零售份额.对此,科龙2000年开始进行了一系列改革,为冰箱价格大战做足准备.实例14：休布雷公司在美国伏特加酒的市场上,属于营销出色的公司,其生产的史密｛孝夫酒,在伏特加酒的市场占有率迭23%..60年代,另一家公司推出一种新型伏特加酒,其质量不比史密诺夫酒低,每瓶价格却比它低一美元.根据惯例,休布雷公司有3条对策可选择：⑴降低一美元,以保住市场占有率；(2)维持原价,通过增加广告费用和销售支出来与对手竞争.⑶维持原价,听任其市场占有率降低.由此看出,不管该公司采取上述哪种策略,休布雷公司都处于市场的被动地位.但是,该公司的市场营销人员经过深思熟虑后,却采取了对方意想不到的第4种策略.那就是,将史密诺夫酒的价格再提升1美元,同时推出一种与竞争对手新伏特加酒价格一样的瑞色加酒和另一种价格更低的波波酒.这一策略,一方面提升了史密诺夫酒的地位,同时使竞争对手新产品沦为一种普通的品牌.结果,休布雷公司不仅渡过了难关,而且利润大增.实际上,休布雷公司的上述3种产品的味道和成分几乎相同,只是该公司懂得以不同的价格来销售相同的产品策略而已.。
定价方法 的案例
定价方法的案例
案例一：餐厅菜单定价
假设一家新开的餐厅需要制定菜单定价。
为了确保菜品的利润最大化，餐厅经理可以采用以下定价方法：
1. 成本加成法：餐厅经理可以计算菜品的成本，并在成本基础上增加一定的加成（例如20%），作为定价的参考。
2. 市场调研法：餐厅经理可以进行市场调研，了解同类型餐厅的菜品定价水平，并根据自身餐厅的定位、菜品质量和服务水平进行相应的定价。
3. 分析竞争对手法：餐厅经理可以分析竞争对手的定价策略，了解他们的菜品价位和销售情况，并结合自己餐厅的特色和竞争优势进行定价。
案例二：服装零售定价
假设一家服装零售店需要制定商品的售价。
为了保持竞争力和提高销售额，零售店可以采用以下定价方法：
1. 成本加成法：零售店可以计算商品的成本，并在成本基础上增加一定的加成（例如50%），作为定价的依据。
2. 市场定价法：零售店可以对市场进行调研，了解同类型商品的市场价格，根
据自身市场定位和品牌形象，进行相应的定价。
3. 敏感度定价法：零售店可以根据市场对商品价格的敏感度，制定不同的价格策略。
例如，对于价格敏感的消费者，可以提供折扣和促销活动，吸引他们购买。
4. 动态定价法：零售店可以根据季节、节假日等因素调整商品定价。
例如，在销售旺季可以适当提高价格，而在销售淡季可以降低价格，以刺激消费。
以上案例只是一些常见的定价方法，具体的定价策略需要根据不同行业和具体情况来确定。
定价是一个复杂而重要的决策，需要综合考虑成本、市场需求、竞争对手等因素。
全的定价策略及方法总结
全的定价策略及方法总结————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：定价策略及方法总结说明：这是我根据几份资料整理的，分为定价策略、定价方法、考虑因素三个部分。
整体来说，偏于详细，个人可根据需要选取对自己有用的内容，目的就是想让大家对产品定价有个初步的认识。
——孙向坤一、撇脂定价策略当生产厂家把新产品推向市场时，利用一部分消费者的求新心理，定一个高价，像撇取牛奶中的脂肪层那样，先从他们那里取得一部分高额利润，然后再把价格降下来，以适应大众的需求水平，这就是所谓的撇脂定价策略，是一种聪明的定价策略。
因为各种消费者由于收入不同，消费心理不同，因而对产品有不同的需求，特别是对新产品，有求新心理的消费者总是愿意先试一试新产品，而其他消费者则宁愿等一等，看一看，充分利用了消费者的心理若特点。
英特尔公司是市场撇脂定价法的最初使用者。
当英特尔公司开发出一种电脑芯片时，如果该芯片明显优于竞争芯片，那么英特尔就会设定它能够设定的最高价格。
当销售量下降时，或者当受到竞争对手开发出类似芯片的威胁时，英特尔就会降低芯片价格，以便吸引对价格敏感的新顾客层。
优点：高价小批量地逐步推进战略能使企业随时了解市场反映，采取对策，避免新产品大批量生产带来的风险。
缺点：它没有指出价格究竟定多高为好，而要定出一个合适的价格，还必须要使用某种定价方法（如感知价值定价法）。
优点：1，迅速回笼资金，方便扩大在生产。
2，容易形成高价，优质的品牌形象。
3，拥有较大的调价空间。
缺点：1，高价产品的需求规模有限。
2，容易引起竞争，纺质品，替代品会大量出现。
3，在某种程度上损害消费者权益。
条件：1，市场有足够的购买者，其需求缺乏弹性。
2，高价所照成的产销量减少。
3，独家经营，无竞争者。
4，高价给人高档产品的印象。
总的来说，撇脂定价策略给我们提供了一种思路，即价格先高后低的思路，如果应用得当，可以为企业带来丰厚的利润。
转让定价调查 经典 案例
转让定价调查经典案例
定价调查是市场营销中的重要环节，它涉及到产品定价的策略
和方法。
经典的定价调查案例有很多，以下我会介绍几个典型的案例。
1. 麦当劳的定价策略，麦当劳作为全球知名的快餐连锁品牌，
其定价策略一直备受关注。
麦当劳通过对不同地区、不同消费群体
的需求进行调查，制定了不同的定价策略。
比如，在一些高消费地区，麦当劳会采取略高的价格定位，而在一些中低消费地区，会采
取更亲民的价格定位。
这种差异化的定价策略能够更好地满足不同
消费者群体的需求。
2. 苹果公司的定价策略，苹果公司一直以高价定位著称，其产
品价格往往昂贵，但依然能够吸引大量忠实消费者。
这得益于苹果
公司对市场的深入调查和对产品价值的准确定位。
苹果公司通过不
断的创新和高品质的产品，树立了高端品牌形象，从而支撑起了高
价定位的策略。
3. 电子产品的动态定价，电子产品的价格常常会随着市场供求
关系和技术更新而发生变化。
例如，智能手机在刚推出时价格较高，
但随着技术的发展和市场竞争的加剧，价格会逐渐下降。
这就需要企业通过定期的定价调查来了解市场的动态变化，及时调整产品的定价策略，以保持竞争力。
以上是一些经典的定价调查案例，它们展示了不同行业、不同产品所采取的定价策略，以及这些策略背后的市场调查和分析。
定价调查对于企业制定合理的定价策略至关重要，只有深入了解市场需求和竞争格局，才能制定出符合实际情况的定价方案。
历史趣谈成汉李特的贤内助罗皇后 随着李特父子创立成汉
如对您有帮助，可购买打赏，谢谢成汉李特的贤内助罗皇后随着李特父子创立成汉导语：西晋惠帝元康元年(291年)，秦雍氐羌起义，关西战乱频繁，加之连年灾荒饥馑，导致天水、略阳等6郡10余万人民，流转寄食于汉中，旬又流入巴蜀西晋惠帝元康元年(291年)，秦雍氐羌起义，关西战乱频繁，加之连年灾荒饥馑，导致天水、略阳等6郡10余万人民，流转寄食于汉中，旬又流入巴蜀，其中部份流入县境。
流民中有祖籍宕渠(今渠县)人李特及其弟李庠、李流，史志记载，李特字玄休，宗人，世居巴西。
皆勇武仕侠，胆识过人，深受流民拥戴。
祖籍县境丘垭的罗氏女，武艺超群，早年在天水与李特相识而与之结婚，此时也偕同来巴西。
流民滞蜀期间，西晋益州刺史赵钦反复无常，先是拉拢利用流民，图谋地方割据，继又借故杀害流民首领李庠。
李特在绵竹收合流民，打败赵钦。
西晋永宁元年(301年)，西晋王朝又派罗尚任益州刺史。
罗尚到任，强行遣返流民，且沿途设卡刁难。
而七月流民上路，正逢连日大雨，行进困难，人人愁怨。
于是，流民纷纷拥戴李特为首领，揭竿而起，公开同西晋王朝对抗。
罗氏女亦率家乡人民加入流民起义队伍。
李特因而占领广汉，自称镇北大将军，在广大群众的支持下，多次打败西晋军队。
晋惠帝太安二年(303年)二月，李特战死，弟李流继续领导流民抵抗。
三月，罗尚驻兵于繁城(今新都新繁镇西北)，流民军退守于赤祖(今德阳与罗江县界的略坪场)，分东西二营把守。
李流保东营，李特儿子李荡、李雄保北营。
在三面受乱的情况下，李流对付南面毗桥的常深;李雄、李荡去涪县(今绵阳)镇压药绅、杜阿的反叛。
赤祖老营空虚，罗尚军左汜攻入北营，符成、隗伯判变为内应。
李特妻罗氏女在此危急时刻，披甲上阵，挥弋杀敌。
在激战中隗伯刺伤罗的眼睛，而她的战斗意志更加高昂，大大彭舞了士气。
从早上战斗到中午，直到李流生活常识分享。
二部定价法的例子
二部定价法的例子
二部定价法是一种常用的价格策略，它基于不同的客户需求和付费能力制定不同的价格。
举个例子，一个餐馆可能会针对不同的客户群体制定不同的价格。
比如，在午餐时间，这家餐馆可能会制定一个较为实惠的价格，来吸引那些需要在工作日午休时间赶快吃一顿简单的、实惠的午餐的上班族。
而在晚餐时间，餐馆可能会调整价格并增加菜品种类，以满足那些更愿意花费更多时间与金钱在用餐体验上的顾客。
餐馆还可能对固定顾客提供奖励计划，比如减免一定金额或者提供餐馆会员福利（如更多折扣和优惠等），以留住这些重要的、忠实的客户。
二部定价法的优点在于：可以让销售团队更好地理解不同顾客的需求，并根据顾客的需求进行定价；同时，不同的客户群体参与，可以带来更丰富的收入来源。
缺点在于：可能存在顾客间“免费骑车”的问题，即高价付费的一部分人如果发现同样的服务可以以更低价格得到，直接就会转到低价方案中去，而高价方案很难再留住他们。
有效定价策略的成功案例分析
有效定价策略的成功案例分析有效的定价策略对于企业来说至关重要，它直接影响产品或服务的销售情况以及企业的盈利能力。
本文将通过分析三个成功案例，探讨不同企业如何运用有效的定价策略来取得商业成功。
案例一：苹果公司的定价策略苹果公司一直以高端产品和高价格而闻名，然而他们在市场上的成功并不仅仅是因为其创新产品，合理定价也起到了关键作用。
苹果公司通过精准的目标市场定位，确定了一种高级别的定价策略。
他们主要针对愿意为高质量产品买单的消费群体，不断提升产品的附加价值，并与高品质的品牌形象相匹配，从而形成高格调的产品和服务形象。
这种定价策略不仅使苹果公司获得了高利润率，还加强了产品的独特性和稀缺性。
案例二：亚马逊的动态定价策略亚马逊是全球最大的在线零售商之一，其成功定价策略是基于动态定价原则的运用。
亚马逊不断分析和调整竞争对手的价格、产品需求和供应情况，并根据市场变化做出相应的定价调整。
他们利用大数据和机器学习技术，精确计算出消费者对产品的需求弹性，并以此为基础来制定定价策略。
亚马逊的动态定价策略使他们可以快速响应市场变化，最大程度地提高销售额和利润。
案例三：沃尔玛的低价定价策略沃尔玛以其低廉的价格而深受消费者青睐，他们采用的是一种低价定价策略。
沃尔玛凭借其庞大的采购规模和供应链优势，实现了商品成本的降低，并将这一优势转化为产品价格的竞争优势。
沃尔玛的低价定价策略吸引了大量消费者，提高了市场份额，并通过大规模销售实现了良性循环。
虽然沃尔玛的利润率相对较低，但由于其高销量和高市场份额，实现了整体利润的增长。
结论通过以上案例分析，我们可以看到不同企业在定价策略上的成功经验。
苹果公司通过高级别的定价策略，打造了高品质和高价格形象。
亚马逊运用动态定价策略，以强大的数据分析和机器学习技术来满足市场需求。
沃尔玛采用低价定价策略，以规模效应实现了市场份额和销售额的增长。
企业在制定定价策略时，需要充分考虑自身产品或服务的特点、目标市场的需求以及竞争对手的状况。
同命不同价案例
同命不同价案例
同命不同价是指一件物品由于不同的使用环境或用途，其价值会有所不同。
以下是一个关于同命不同价的案例：
某家餐厅的老板决定将一块上好的牛肉进行处理，制作成两道不同的菜品，来满足顾客的不同口味和需求。
第一道菜品是上汤牛肉面，这是一道经典的面食，需要选用上等的牛肉来炖制汤底，并将牛肉切成细丝放在面上，使得每一口都能尽享鲜美的牛肉口感。
这道菜品的优势是牛肉鲜嫩多汁，口感丝滑，是一道让人回味无穷的美味佳肴。
由于使用优质的牛肉和讲究的工艺，这道菜品价格相对较高。
第二道菜品是炒牛肉粉丝，这是一道快炒菜品，使用的是同一块牛肉，但是做法和口感与上汤牛肉面截然不同。
炒牛肉粉丝会将牛肉切成块状，搭配一些蔬菜和粉丝进行翻炒，使得每一口都能品尝到香味十足的牛肉块。
这道菜品的优势是煸炒后的牛肉更具嚼劲和鲜香味道，是一道颇受欢迎的快餐。
由于做法较简单并且使用的牛肉量相对较少，这道菜品的价格较为亲民。
可以看到，虽然这两道菜品使用同样的原料牛肉，但是由于做法和用途的不同，其价值和价格也产生了差异。
对于追求品质和品味的消费者来说，他们会更愿意选择上汤牛肉面，因为它能够提供更好的视觉和口感体验。
而对于追求方便和速度的快餐消费者来说，他们更倾向于选择炒牛肉粉丝，因为它能够在短时间内满足他们的口腹之欲。
这个案例充分体现了同命不同价的现象。
同样一块牛肉，在不同的菜品中发挥了不同的作用和价值，从而赋予了不同的价格和地位。
这也提醒着我们在经济活动中要根据市场需求和消费者偏好来确定产品的定价策略，以实现最佳的经济效益。
李特父子案例定价word精品文档10页
案例研究：李特父子公司（Ritter & Sons）西部公司的例子，解释了如何为一个成本构成十分简单的产品进行成本分析和财务分析的原则。
而将这些分析工具运用于一个更加典型的公司运作中去则通常会复杂得多。
下述案例研究揭示了一个公司如何应对更加复杂的增量成本问题，以及如何运用本章所介绍的财务分析工具去提出一个更加合理的赢利性定价方案。
即使在缺乏完全信息的情况下，我们也应该了解这些工具如何让管理者去有效整合多方掌握的信息以制定更好的策略。
李特父子公司是一个盆栽植物和裁剪鲜花的批发商。
其最畅销的产品是盆栽菊花 (potted chrysanthemums)，特别是在—些节假日里非常瞩俏．如母亲节(Mother's Day)、复活节(Easter)和其他—些纪念日(Memorial Day)。
当然，该产品在全年都会保持一个较高的销售额水平。
表3—3显示李特父子公司最近一个财政年度的收入、成本和销售情况。
在参加了一个关于定价的研讨会后，李特父子公司的首席财政官(Chief Financial Officer)唐·李特(Don Ritter)开始考虑能否使该产品的定价更具赢利性。
于是，关于盆栽菊花的价格从现在的每盆3.85美元提高或者降低可能带来的效应的一系列研究开始了。
李特父子公司的第一步是考察盆栽菊花的相关成本和边际收益中。
如果只看表3-3中的数据，唐·李特还不能确定该怎样去做。
他确信裁剪、运输、包装和盆栽的成本无疑是增量成本和可避免成本，而其管理成本则是固定成本。
但他不能肯定劳动力成本和温室的资金成本是何种成本。
李特父子公司的—些人力资源是长期雇员，他们掌握的关于栽培的技术具有很高的价值。
尽管在某些季节会不需要他们，但解雇他们根本不现实。
而公司的大多数生产工人是只有在销售的高峰季节才需要雇佣的短期雇员，其他时间他们则在别的地方寻找工作。
表3-3 种植菊花的预计成本项目六次种植菊花的总额每盆单位销量86250 1收入（美元）332063 3.85裁剪成本（美元）34500 0.40总毛利（美元）297563 3.45劳动力成本（美元）51850 0.60运输成本（美元）26563 0.31包装箔成本（美元）9056 0.10包装套管成本（美元）4312 0.05包装箱成本（美元）4399 0.05花盆成本（美元）14663 0.17资金成本分摊（美元）66686 0.77营业费用分摊（美元）73320 0.85业务利润（美元）46714 0.54在与盆栽植物的生产经理商议后，唐·李特得出盆栽菊花的劳动力成本中有7 000美元是固定成本的结论。
定价管理案例及答案
案例研究：李特父子公司（Ritter & Sons）西部公司的例子，解释了如何为一个成本构成十分简单的产品进行成本分析和财务分析的原则。
而将这些分析工具运用于一个更加典型的公司运作中去则通常会复杂得多。
下述案例研究揭示了一个公司如何应对更加复杂的增量成本问题，以及如何运用本章所介绍的财务分析工具去提出一个更加合理的赢利性定价方案。
即使在缺乏完全信息的情况下，我们也应该了解这些工具如何让管理者去有效整合多方掌握的信息以制定更好的策略。
李特父子公司是一个盆栽植物和裁剪鲜花的批发商。
其最畅销的产品是盆栽菊花(potted chrysanthemums)，特别是在—些节假日里非常瞩俏．如母亲节(Mother's Day)、复活节(Easter)和其他—些纪念日(Memorial Day)。
当然，该产品在全年都会保持一个较高的销售额水平。
表3—3显示李特父子公司最近一个财政年度的收入、成本和销售情况。
在参加了一个关于定价的研讨会后，李特父子公司的首席财政官(Chief Financial Officer)唐·李特(Don Ritter)开始考虑能否使该产品的定价更具赢利性。
于是，关于盆栽菊花的价格从现在的每盆3.85美元提高或者降低可能带来的效应的一系列研究开始了。
李特父子公司的第一步是考察盆栽菊花的相关成本和边际收益中。
如果只看表3-3中的数据，唐·李特还不能确定该怎样去做。
他确信裁剪、运输、包装和盆栽的成本无疑是增量成本和可避免成本，而其管理成本则是固定成本。
但他不能肯定劳动力成本和温室的资金成本是何种成本。
李特父子公司的—些人力资源是长期雇员，他们掌握的关于栽培的技术具有很高的价值。
尽管在某些季节会不需要他们，但解雇他们根本不现实。
而公司的大多数生产工人是只有在销售的高峰季节才需要雇佣的短期雇员，其他时间他们则在别的地方寻找工作。
表3-3 种植菊花的预计成本项目六次种植菊花的总额每盆单位销量86250 1收入（美元）332063 3.85裁剪成本（美元）34500 0.40总毛利（美元）297563 3.45劳动力成本（美元）51850 0.60运输成本（美元）26563 0.31包装箔成本（美元）9056 0.10包装套管成本（美元）4312 0.05包装箱成本（美元）4399 0.05花盆成本（美元）14663 0.17资金成本分摊（美元）66686 0.77营业费用分摊（美元）73320 0.85业务利润（美元）46714 0.54在与盆栽植物的生产经理商议后，唐·李特得出盆栽菊花的劳动力成本中有7 000美元是固定成本的结论。
七种定价法品牌案例
七种定价法品牌案例定价策略及其案例〔一〕取脂价策略取脂定价策略，又称撇油定价策略，是针对新产品的定价策略，指企业在产品寿命周期的投入期或成长期，利用消费者的求新、求奇心理，抓住剧烈竞争尚未出现的有利时机，有目的地将价格定得很高，以便在短期内获取尽可能多的利润，尽快地收回投资的一种定价策略。
其名称来自从鲜奶中撇取乳脂，含有提取精华之意。
采用这种策略应具备以下条件：(1)新产品有足够的购置者而且愿意承受较高的价格。
(2)新产品仿制困难使得竞争者难以迅速进入市场。
(3)新产品及同类产品、替代产品相比具有较大的优势和不可替代的功能。
(4)新产品采取高价策略获得的利润足以补偿因高价造成需求减少所带来的损失。
案例：“柯达〞如何走进日本柯达公司生产的彩色胶片在70年代初突然宣布降价，立刻吸引了众多的消费者，挤垮了其它国家的同行企业，柯达公司甚至垄断了彩色胶片市场的90%.到了80年代中期，日本胶片市场被“富士〞所垄断，“富士〞胶片压倒了“柯达〞胶片。
对此，柯达公司进展了细心的研究，发现日本人对商品普遍存在重质而不重价的倾向，于是制定高价政策打响牌子，保护名誉，进而实施及“富士〞竞争的策略。
他们在日本开展了贸易合资企业，专门以高出“富士〞l/2的价格推销“柯达〞胶片。
经过5年的努力和竞争，“柯达〞终于被日本人承受，走进了日本市场，并成为及“富士〞平起平坐的企业，销售额也直线上升。
(二) 销售时间差异定价即企业对于不同季节、不同时期甚至不同钟点的产品或效劳也分别制定不同的价格。
案例1：“无积压商品〞的蒙玛公司蒙玛公司在意大利以“无积压商品〞而闻名，其秘诀之一就是对时装分多段定价。
它规定新时装上市，以3天为一轮，凡一套时装以定价卖出，每隔一轮按原价削10%，以此类推，那么到10轮(一个月)之后，蒙玛公司的时装价就削到了只剩35%左右的本钱价了。
这时的时装，蒙玛公司就以本钱价售出。
因为时装上市还仅一个月，价格已跌到1/3，谁还不来买？所以一卖即空。
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案例研究：李特父子公司（Ritter & Sons）西部公司的例子，解释了如何为一个成本构成十分简单的产品进行成本分析和财务分析的原则。
而将这些分析工具运用于一个更加典型的公司运作中去则通常会复杂得多。
下述案例研究揭示了一个公司如何应对更加复杂的增量成本问题，以及如何运用本章所介绍的财务分析工具去提出一个更加合理的赢利性定价方案。
即使在缺乏完全信息的情况下，我们也应该了解这些工具如何让管理者去有效整合多方掌握的信息以制定更好的策略。
李特父子公司是一个盆栽植物和裁剪鲜花的批发商。
其最畅销的产品是盆栽菊花 (potted chrysanthemums)，特别是在—些节假日里非常瞩俏．如母亲节(Mother's Day)、复活节(Easter)和其他—些纪念日(Memorial Day)。
当然，该产品在全年都会保持一个较高的销售额水平。
表3—3显示李特父子公司最近一个财政年度的收入、成本和销售情况。
在参加了一个关于定价的研讨会后，李特父子公司的首席财政官(Chief Financial Officer)唐·李特(Don Ritter)开始考虑能否使该产品的定价更具赢利性。
于是，关于盆栽菊花的价格从现在的每盆3.85美元提高或者降低可能带来的效应的一系列研究开始了。
李特父子公司的第一步是考察盆栽菊花的相关成本和边际收益中。
如果只看表3-3中的数据，唐·李特还不能确定该怎样去做。
他确信裁剪、运输、包装和盆栽的成本无疑是增量成本和可避免成本，而其管理成本则是固定成本。
但他不能肯定劳动力成本和温室的资金成本是何种成本。
李特父子公司的—些人力资源是长期雇员，他们掌握的关于栽培的技术具有很高的价值。
尽管在某些季节会不需要他们，但解雇他们根本不现实。
而公司的大多数生产工人是只有在销售的高峰季节才需要雇佣的短期雇员，其他时间他们则在别的地方寻找工作。
表3-3 种植菊花的预计成本项目六次种植菊花的总额每盆单位销量86250 1收入（美元）332063 3.85裁剪成本（美元）34500 0.40总毛利（美元）297563 3.45劳动力成本（美元）51850 0.60运输成本（美元）26563 0.31包装箔成本（美元）9056 0.10包装套管成本（美元）4312 0.05包装箱成本（美元）4399 0.05花盆成本（美元）14663 0.17资金成本分摊（美元）66686 0.77营业费用分摊（美元）73320 0.85业务利润（美元）46714 0.54在与盆栽植物的生产经理商议后，唐·李特得出盆栽菊花的劳动力成本中有7 000美元是固定成本的结论。
而剩下的44 850美元(或者0.52美元/盆)的成本则是与定价决策有关的变动成本。
唐·李特还不知道该如何处理温室的资金成本问题。
他清楚地知道公司将资金成本(利息费用和折旧费用)平均分摊在每一件售出产品上的政策是不合理的。
然而，当唐·李特建议其哥哥保罗(Paul)(公司的总裁)在定价时应该忽略这些沉没成本时，保罗却认为这些建议扰乱人心。
保罗指出，李特父子公司的所有温室只在销售的高峰季节才被使用，而最近几年以来温室的生产能力扩大了，并且在未来的几年中其生产能力还将进一步扩大。
除非盆栽菊花的价格反映了新建温室的资金成本，否则，李特父子公司怎样才能合理地判断其投资呢?这些争论对于唐·李特来说非常有用。
由于李特父子公司为了销售更多的盆栽菊花而必须扩大其生产能力，那么，只有当所有的温室都被利用时其成本才是增量成本。
而在生产能力过剩的季节，同样的这些成本显然又不是增量成本。
由于在生产能力过剩的季节种植额外的菊花不会增加额外的资金成本，李特父子公司让每一盆菊花每年分摊0.77美元的资金成本政策无疑会产生误导。
比如，在高峰期种植菊花的成本实际上要比公司预计的高得多，因为这些菊花需要额外的资金投入。
因而，如果一个额外的温室年度成本(利息费用、折旧费用、维护费用和加热费用)是9 000美元，并且该温室每年种植三次菊花共5 000株的话，那么当所有的温室全年被充分使用时，每株菊花分摊的资金成本则为0.60美元[9 000美元/(3×5000)]。
如果温室的生产能力只够每年种植一次的话，与定价相关的资金成本则为1.80美元每株(9 000美元/5000)，而在其他时间则为0。
①作为其讨论的结果，唐·李特计算了盆栽菊花的两种成本：一种适用于温室的生产能力过剩时的情况；另一种则适用于温室的生产能力被充分利用时的情况。
其计算见表 3-4。
这两种情况并不代表所有的可能性。
对于任何一种产品来说，在不同的情况下不同的成本组合可以是固定成本，也可以是增量成本。
比如，如果当李特父子公司在菊花已经种植、装盆并且准备销售时发现菊花准备得大多了，那么其增量成本就只是运输成本了。
如果当李特父子公司发现在下一个高峰期来临之前已经无法扩大其生产能力和种植更多的菊花时，其要想①我们假设温室的折旧在使用期时并不比闲置期要快。
如果期折15旧在使用期要快一些的话，额外的折旧10115即使对于在生产能力过剩时期种植的作物来说也是增量成本。
2018988多种植菊花就只能选择少种植其他品种的花了。
在此种情况下，用于种植菊花的温室中间的成本将是选择不种植和销售其他品种鲜花的机会成本(用损失的利润衡量)。
定价决策的相关成本就要依具体情况而定。
固而，处理每一个定价问题的第一步就是要确定该策略的相关成本。
表3-4 盆栽菊花的相关成本单位：美元生产能力过剩生产能力被充分利用价格 3.85 3.85 -裁剪成本-0.40 -0.40-追加劳动力-0.52 -0.52-其他直接成本-0.68 -0.68=边际收益 2.25 2.25-追加资金成本0 -1.80=利润贡献 2.25 0.45对于李特父子公司来说，当前需要考虑的决策有来年种植的产品数量以及价格。
生产能力是其约束条件，一年中可以种植三次菊花，生产能力过剩时的季节可以种植两次菊花，而在高峰期则只能种植一次菊花。
对于所有的植物来说，相关的边际收益为2．25美元或者58.5％(2.25美元／3.85美元)。
而在高峰期，由于温室的追加资金成本，净利润贡献将会少得多。
唐·李特很快发现了李特父子公司在为菊花定价上存在问题。
由于公司一直以来以完全分摊平均成本为基础实行成本加成定价法，固定成本被平均地分摊到了每一个植物上。
从而，李特父子公司全年为菊花的定价都为相同的3.85美元。
尽管菊花在非高峰期于温室中所占的空间与在高峰期所占的空间一样，而该空间相关的增量成本并非总是相同的。
那么，菊花在非高峰期销售产生的利润贡献要比在高峰期销售产生的利润贡献大得多。
而这一区别并未在孛特父子公司的定价中反映出来。
唐·李特认为李特父子公司应该在边际收益较大的季节制定较低的价格，而在边际收益较小的季节制定较高的价格。
凭借他对相关成本的新的认识，唐·李特计算了在非高峰期当剩余生产能力使资金成本无关时减价5％的盈亏平衡销量，以及在高峰期当资金成本对于定价决策来说是增量成本时涨价10％的盈亏平衡销量。
这些计算参见表3-5。
表3-5 价格变动的盈亏平衡销量变化非高峰期减价5%盈亏平衡销量变化=[-（-5.0）]/(58.5-5.0)=+9.3%高峰期涨价10%盈亏平衡销量=[-（-10.0）]/(58.5+10.0)=-14.6%包含增量固定成本的盈亏平衡销量=-14.6%+(-9000美元)/（2.635美元×45000）=-22.2%在涨价10%后，新的边际收益为2.635美元。
表3-6 盈亏平衡销量变化模拟情景非高峰减价5%（生产能力过剩）情景实际销量变化率（%）实际销量变化（盆）价格变动后的利润变化（美元）1 0 / 165042 5 4313 76313 10 8625 12424 15 12938 101155 20 17250 189886 25 21563 278617 30 25875 36734 基准价格 3.85 基准边际收益 2.25 新价格 3.66 新边际收益 2.06高峰减价5%（生产能力被充分利用）情景实际销量变化率（%）实际销量变化（盆）价格变动后的利润变化（美元）1 0 / 504542 -5 -4313 390903 -10 -8625 277274 -15 -12938 163635 -20 -17250 50006 -25 -21563 63647 -30 -25875 17727 基准价格 3.85 基准边际收益 2.25新价格 4.24 新边际收益 2.64唐·李特首先汁算了非高峰期的盈亏平衡销量所占的百分比，表明李特父子公司至少需要增加9．3％的销售量以满足在非高峰期减价5％的需要。
然后，唐·李特又计算在高峰期涨价10％基准盈亏平衡百分比。
如果公司的销量在涨价后的减少低于l 4．6％(郎6 570盆，如果按照李特父子公司预期的高峰期销量为45000盆的话)，涨价则有利可图．然而，唐·李特同样认识到，如果销量减少低于1 4．6％的话．公司就町以至少避免新建一个温室。
甚至当销量的减少超过了盈亏平衡点时．节约的资金成本仍然会使涨价有利可图。
假设一个温室一年9000美元的成本可以避免的话，盈亏平衡点将增至22．2%，（即9990盆)。
如果10％的涨价使得乍特父子公司预计的下一年销量减少少于22．2％的话，那么涨价足有利可田的。
判断实际的销量变化是高于还是低于盈亏平衡点超出了唐·李特的能力范围．他计算了一系列可能的情况，称之为·盈亏平衡销量变化模拟情景”(breakeven sales change simulatedscenarios)，并且将其发现交给了苏·詹姆士(SueJames)李特父子公司的销售经理(sales manager)，参见表3 6 苏·詹姆士确信在高峰期涨价]o％后．销量不会减少22．2%。
她指出．高峰期菊花的最终购买者通常将之作为礼物。
因而．他们对产品的质量而不是价格更敏感。
幸运的是，李特父子公司的大多数竞争对手的产品需要从更远的温室运输，因而其质量还不能与李特父子公司的产品质量相比。
李特父子公司面临的本土竞争与公司本身一样，在高峰期的生产能力不能满足更多的消费者的需求。
从而高品质的花店构成丁李特父子公司的大多数顾客，他们不会因为涨价10％而转向其他的供应商。
如果高峰期的销量保持恒定，刘其利润贡献将大大增长为约50 000美元。
而如果高峰期的销量适当地下降，则利润贡献的变化仍然会保持为正值。
苏·唐姆十还认为，即使那些于非高峰期从李特父子公司购买菊花的现有零售商在李特父子公司将其批发价降低5%之后也将零售价同样降低5％，其销量也不大可能增加9．3%．因而．只有当一些通常从竞争对手手中购买菊花的零售商转向购买李特父子公司的菊花时，降价才是有利可图的。