第五章 现代企业物流组织

物流包装部
客户服务部
（3）直线顾问式物流部门
单纯的直线式或顾问式物流组织结构都存在一 定的缺陷，逻辑上的解决办法是将这两种组织结 构形式合二为一，变成直线顾问式的物流组织结 构，具体如下图：
物流部 设计 系统开发 部门间协调
规划和分析
物料搬运
运输管理 存货控制
包
装
保
管
订单处理
3、矩阵型物流组织 矩阵式物流组织结构由美国学者丹尼 尔·W·蒂海斯和罗伯特·L·泰勒于1972年提 出。 矩阵式物流组织结构的大体内容是：履行物流 业务所需的各种物流活动仍由原部门(垂直方向) 管理，但水平方向上又加入类似于项目管理的部 门(一般也称为物流部门)，负责管理一个完整的 物流业务(作为一个物流“项目”)，从而形成了 纵横交错的矩阵式物流组织结构。矩阵式如下图 所示。
总 经 理
制 造 生产日程 采购 需求决定
工 程 产品设计 维护
市 场
运 输
财务和会计
物 流
销售预测 交通运输 成本核算 客户服务 保护性包装 财务管理 项目的 水平流向
其他项目
4、物流子公司制 对于物流管理组织设置，企业除了对内部物流 功能进行整合外，还有一个新的选择，就是在外 部设置物流管理组织——物流子公司。 物流子公司是企业物流管理组织的一个新形 势，其特点是物流的一部分从原企业中分离出 来，作为一个独立公司，专门负责物流工作。物 流子公司处于能够代替母体企业物流部门全部或 部分组织的地位，是把企业物流管理组织“另外 公司化”。
这种部门分割的现象，意味着企业缺乏物流意 识，物流活动没有实现专业化；同时，由于没有明 确规定有人对物流负责，也没有专门的组织统一指 挥物流业务流程的各个环节，工作缺乏跨职能的协 调，从而导致重复和浪费，信息常常被扭曲或延 迟，权力界限和责任常常模糊不清。 这种极度分离的物流组织形式的效率是低下的。
• 以库存为中心的物流组织形式 对于医院、保险公司和运输公司等服务型企业， 采购和库存管理是主要的物流活动，而运输则不需 太多的关注，因为采购的商品通常是由供应商负责 运输的。这类企业的物流组织以物资管理为中心， 一般不大关注物资分配活动。
• 以产品分销为中心的物流组织形式 商品流通行业的特点是以销售为目的的采购和运 输活动，这一行业的主要组成者是分销商和零售商 等。这些企业没有生产活动，经营集中在销售和物 流活动，主要的物流活动有采购、运输、库存控 制、仓储、订货处理及销售运输等。
− 小范围的专业化
− 物流管理功能独立 − 一体化物流组织 最初是一部分物流职能集合，集中在少数核心 业务上，最后发展成为整个物流过程按专业化职能 集合，成为相对独立的分工组织。
• 从功能一体化向过程重构转移（20世纪80年代后） 随着现代IT系统的完善，基于信息共享技术的企 业流程再造成为可能，于是，人们就提出了要将流 程的整合作为新的工作中心，改变传统的垂直职能 组织的分割形式，而将其转换成一个以过程为导向 的水平组织模式。
5.2 现代企业物流组织设计
对于企业来说，目前物流还没有达到生产和销售的 水平，对物流组织结构的设计仍然是一个不容回避的难 题。 物流组织结构的设计应该是置于能够全面看到整个 企业物流的地位，从企业物流全面合理化的要求上进 行，从物流效率的角度来考虑生产、营销活动，而且建 立一个有效的供应商、工厂、分公司、分销商之间的运 输、库存配置等工作的体制。
• 功能集合和独立时期（20世纪50年代——20世纪 80年代）
企业为了适应迅速、高效处理大量物料或产品的 要求，把物流的发展方向引向机械化和设备投资， 集装箱、立体仓库、自动分拣系统等不断发展的物 流技术和设施同时也促使企业物流组织作为专业化 的分工组织从大企业中分出来。 这一时期的特点是各种专业化的物流职能被不断 集合。此过程有三个发展阶段：
2、职权设计 企业里不止是一个部门对物流责任和权限进行 体系化的组织。其中，物流部门应该是这个组织 的中坚，对分散的物流业务系统拥有指挥权、命 令权。即物流部门设定的管理标准和制定的计划 等要一直渗透到物流业务系统的末端，使它能够 确实达到控制作用。
物流决策的影响面大小决定着决策权的配置， 根据决策影响面的大小来配置决策活动与决策权 的原则是：决策的影响面越小，越属于较低层次 的决策；反之，就应该由较高的层次来承担。
3、组织结构设计的因素分析 − 集权与分权： 当企业生产的产品品种较少、市场需求稳定的 情 况下，物流作业部门所处的外部环境变化较少， 物流活动较简单，物流作业较为规范，物流作 业 部门无需自主决策权，也就没有分权的必要。 这 种情况适合采用集权式的物流组织结构；
当企业规模较大、产品品种较多、产品特性差 异 明显时，由于不确定因素增大，物流作业部门 一 直处于不断变化的外部环境之中。在这种情况 下，适当地授予底层物流作业部门以一定范围 的 自主权和决策权，调动他们的积极性和主观能 动 性就非常必要，因此，适合采用分权的组织结 构
物流部
规 划
分
析
协
调
物流工程 物料搬运研究 运输设备研究 包装材料研究 物流业务流程研究
场所规划 仓库规划 预算 产品开发规划
运作成本分析 客户服务和需求分析 存货控制分析 运输效率和服务分析
销售 生产 财务 其他
（2）直线式物流部门 物流部门对所有的物流活动都具有管理权和指 挥权。直线式物流部门的组织结构如下图所示。
• 综合性管理的物流组织形式 多数制造企业从许多供应商处购买各种各样的 原材料以及生产出价值相对较高的产品。这类企 业原材料的获取和成品的分销中都有大量的物流 活动，组织设计要综合考虑物资管理和分销。
二、企业物流组织的演变 从西方企业物流组织的发展过程来看，大体上经 历了三个阶段： • 分离的职能结构时期（20世纪50年代以前） 在这个时期，企业的各种物流活动分散在其他 主 要职能之中，物流的职能仅仅局限在便利和支持工 作方面，自身没有主体性，物流的组织责任遍布整 个企业的各部门。
三、现代企业物流组织形式
1、功能型物流组织 在功能型物流组织形式中，将传统企业分散在 各个部门内的关键物流业务集中成“部”和 “科”的工作。 通常，是企业将核心的物资配送和物料管理的 功能独立出来，形成与财务、制造以及市场营销 等平行的专业部门。
2、物流部门型组织 （1）顾问式物流部门 物流部在企业中只具有顾问、参谋的功能，只 负责企业整体物流的规划、分析、协调和物流工 程，并产生决策性的建议，对各部门的物流活动 起指导作用，但物流活动的具体运作管理还是由 各自所属的原部门负责，物流部门无权管理。 顾问式结构是一种过渡型、物流整体功能最弱 的物流组织结构。顾问式物流部门的组织结构如 下图所示。
− 纵向协调和横向协调： 企业可以根据其物流活动的复杂程度和物流活 动之间依赖关系的强弱，决定应该采取强化纵 向协调的物流组织结构还是强化横向协调的物 流组织结构。 一般地，物流活动简单、依赖关系较弱的企业 适合采用强化纵向协调的物流组织结构；反 之，适合采用强化横向协调的物流组织结构。
− 管理幅度 企业在一定的物流组织下，安排具体人员时， 应结合本企业物流活动的特点、物流人员的素 质和物流信息化的水平，决策每个管理职位上 的管理幅度。
一、现代企业物流组织设计的依据 • 物流战略体系 • 物流规模大小 • 物流技术环境
二、企业物流组织设计的方法 1、物流组织职能的分析和整理 − 列出组织职能清单：企业物流组织职能一般由
八项，分别是采购、输入运输、生产进度日程安 排、库存控制、仓储、输出运输、订单处理、顾 客服务。
− 关键职能的确立； − 职能分解； − 落实各种职能的职责。
第五章 现代企业物流组织
朱彩虹 2011/10/13
提纲
5.1 物流活动的组织 5.2 现代企业物流组织设计 5.3 现代企业物流组织的创新和发展
5.1 物流活动的组织
由于企业物流活动具有工作地理位置的分散性以 及业务流程中的分割性等特征，企业物流组织通常处 于一种关系复杂、权责不明的境地之中。物流组织究 竟具有什么样的作用和特点，企业物流系统又需要什 么样的组织管理，这是企业物流活动一体化趋势下要 面对的首要问题。
我国企业物流组织的现状 从我国企业来看，企业物流组织大多数还处于 第一、二发展时期，物流专业化技术水平低，组织 间交易成本高，目前在短时间内还不具备一体化过 程再造的条件，组织再造的难度大、风险高，不适 合急于向第三时期转变。
因此，我国企业组织结构的建立应该从企业的 实际情况出发，不能生搬硬套，也不要盲目赶时 髦，需要根据自身的专业技术水平、生产规模和经 营环境等条件，按照科学的企业组织原理，构建适 合自身发展的组织结构形式。
一、企业物流组织的多样性
对于特定类型的组织，物流管理的重点还取 决于物流费用是如何发生的，以及何处的物流服 务需求最为重要： • 以原材料管理为中心的物流组织形式 原材料行业企业的产品是基本原料，它们是其 他行业原材料的提供者。它们的产品种类较少， 通常是大批量运输，因此，运输方式的选择、路 线计划以及设备利用率等是考虑的重点。这类行 业中的企业一般都有明确的物资管理部门。