第二章企业战略规划与营销管理过程
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公司战略及营销管理制度过程
一、规定企业任务
• 企业观念：企业为其经营活动方 式所确立的价值观、信念和行动 准则。
• 企业宗旨：指明了企业的类型以 及现在和将来的企业活动方向与 范围。
第二节 企业战略规划程序及内容
IBM 的企业观念
• 尊重个人 • 我们希望在世界上的所有公司中，
给予顾客做好的服务 • 一个组织应该树立一个信念，即所
第二节 企业战略规划程序及内容
多角化战略
相同技术 同心多角化
相关多角化 相同市场 水平多角化
不相关多角化
复合多角化
第二节 企业战略规划程序及内容
3、紧缩战略
• 定义：企业从目标的战略经营领 域和基础水平收缩和撤退，且偏 离战略起点较大的一种经营战略。
• 策略：转向、放弃、清算
第二节 企业战略规划程序及内容
• 第三阶段：自1999年开始：国际化 战略阶段（增强在国际上的核心竞 争力）。
第一节 企业战略的含义及重要性
海尔国际化战略的目标： “三个 1／3”
• 最终实现国内生产国内销售占 1／ 3
• 国内生产海外销售占 1／3 • 海外建厂生产海外销售占1／3
第一节 企业战略的含义及重要性
海尔的国际市场开拓战略：
企业战略管理
• 是对于企业战略规划各个方 面的设计、谋划、抉择和实 施、直至达成企业预期的总 体经营目标的全过程
• 企业观念：企业为其经营活动方 式所确立的价值观、信念和行动 准则。
• 企业宗旨：指明了企业的类型以 及现在和将来的企业活动方向与 范围。
第二节 企业战略规划程序及内容
IBM 的企业观念
• 尊重个人 • 我们希望在世界上的所有公司中，
给予顾客做好的服务 • 一个组织应该树立一个信念，即所
第二节 企业战略规划程序及内容
多角化战略
相同技术 同心多角化
相关多角化 相同市场 水平多角化
不相关多角化
复合多角化
第二节 企业战略规划程序及内容
3、紧缩战略
• 定义：企业从目标的战略经营领 域和基础水平收缩和撤退，且偏 离战略起点较大的一种经营战略。
• 策略：转向、放弃、清算
第二节 企业战略规划程序及内容
• 第三阶段：自1999年开始：国际化 战略阶段（增强在国际上的核心竞 争力）。
第一节 企业战略的含义及重要性
海尔国际化战略的目标： “三个 1／3”
• 最终实现国内生产国内销售占 1／ 3
• 国内生产海外销售占 1／3 • 海外建厂生产海外销售占1／3
第一节 企业战略的含义及重要性
海尔的国际市场开拓战略：
企业战略管理
• 是对于企业战略规划各个方 面的设计、谋划、抉择和实 施、直至达成企业预期的总 体经营目标的全过程
VCz第二章——规划企业战略与市场营销管理
2、比较三种一般性竞争战略的特点和适用范围。
32
MSi =Qi /∑Qi RMSi = MSi / MS m
11
11
BCG分析模型
20 Stars ★
市
场
增
5
长 10
率
（
6
） 0 Cash cow
Question marks ?
4
1
3 2
7 8
Dogs
10x
1.0x
0.1x
相对市场占有率的对数
%
12
市场营销学
“多因素投资组合”矩阵
企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Market attractive）和业务优势（Business strength）两个方面进 行评估。
多想想顾客获得满足的便利性（Conveniences to Buy），而不只是你在什么“地点”(Place)销 售产品；
多想想如何与顾客沟通（Communication）， 而不只是你的“促销”(Promotion)。
28
市场营销学
市场营销组合的特点
1．可控性； 2．动态性； 3．复合性； 4．整体性。
市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利 润率等。
竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力 等因素决定。
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市场营销学
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MSi =Qi /∑Qi RMSi = MSi / MS m
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BCG分析模型
20 Stars ★
市
场
增
5
长 10
率
（
6
） 0 Cash cow
Question marks ?
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3 2
7 8
Dogs
10x
1.0x
0.1x
相对市场占有率的对数
%
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市场营销学
“多因素投资组合”矩阵
企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Market attractive）和业务优势（Business strength）两个方面进 行评估。
多想想顾客获得满足的便利性（Conveniences to Buy），而不只是你在什么“地点”(Place)销 售产品；
多想想如何与顾客沟通（Communication）， 而不只是你的“促销”(Promotion)。
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市场营销学
市场营销组合的特点
1．可控性； 2．动态性； 3．复合性； 4．整体性。
市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利 润率等。
竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力 等因素决定。
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市场营销学
战略规划与营销管理过程
各细分市场之间很少有或根本没有任何联系 多细分市场可以分散公司的风险
完全市场覆盖
公司想用各种产品满足各种顾客群体的需求 一般大公司才能采用这种战略，例如IBM公司、
通用汽车公司、可口可乐公司 大公司可采用两种主要方法：无差异市场营销
或差异市场营销，达到覆盖整个市场的目的
3).市场定位
2.SWOT分析
✓ （1）机会(opportunity)与威胁（threat） •机会是指市场上所存在的尚未满足的需求 •威胁是指在环境变化的趋势中对企业的生存与发
展不利的、消极的因素 ✓ （2）优势（strength）与劣势（weakness）
•优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的 目标时可以利用的能力、资源以及技能。
1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者 天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务 危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。
问题：
1.巨人集团衰退的原因？ 2.多元化战略在中国是一种可行的战略吗？
第三节 业务战略计划
一、业务战略（经营战略） 二、规划经营战略的过程
一、业务战略的定义
起很高的声誉 如果产品被一种全新的技术替代时,就会发生
危机
市场专门化
是指专门为满足某个顾客群体的各种需要而服 务
例如:公司可为大学实验室提供一系列产品,包 括显微镜、示波器、化学烧瓶等
完全市场覆盖
公司想用各种产品满足各种顾客群体的需求 一般大公司才能采用这种战略，例如IBM公司、
通用汽车公司、可口可乐公司 大公司可采用两种主要方法：无差异市场营销
或差异市场营销，达到覆盖整个市场的目的
3).市场定位
2.SWOT分析
✓ （1）机会(opportunity)与威胁（threat） •机会是指市场上所存在的尚未满足的需求 •威胁是指在环境变化的趋势中对企业的生存与发
展不利的、消极的因素 ✓ （2）优势（strength）与劣势（weakness）
•优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的 目标时可以利用的能力、资源以及技能。
1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者 天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务 危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。
问题：
1.巨人集团衰退的原因？ 2.多元化战略在中国是一种可行的战略吗？
第三节 业务战略计划
一、业务战略（经营战略） 二、规划经营战略的过程
一、业务战略的定义
起很高的声誉 如果产品被一种全新的技术替代时,就会发生
危机
市场专门化
是指专门为满足某个顾客群体的各种需要而服 务
例如:公司可为大学实验室提供一系列产品,包 括显微镜、示波器、化学烧瓶等
[精选]企业战略计划和市场营销管理过程
![[精选]企业战略计划和市场营销管理过程](https://img.taocdn.com/s3/m/a5a221bfc9d376eeaeaad1f34693daef5ef7138b.png)
美国石油公司是一个在全球兼营石油和化工产品的公司。 我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的 产品和服务。我们的经营任务是获得丰厚的经济收益， 平衡我们的长期成长计划，使股东获益并履行对社会和 环境的义务。
我们的远景目标是成为我们所服务的每个市场内的全球市 场份额领先者。我们将通过向分销商和终端顾客提供质优 价廉、对环境负责的创新产品，赢得这个领先地位。我们 将通过对顾客满意的牢固承诺，提供神奇的顾客服务，从 而增加产品的价值。(Rubbermaid Commercial Products Inc.)
Motorola的目标是通过向顾客提供价格公道、质量卓越的产 品和服务，满足社会的需要，并赢得声誉。我们争取这个 目标是为了获取使整个企业发展壮大所需要的充足的利润。 这样便可以向员工和股东提供实现合理的个人目标的机会。
Beat Benz! （日本某汽车生产企业）
二、划分战略经营单位
战略经营单位(strategic business unit, SBU)是指在市场、 技术等方面不同于其他业务，使企业必须为其专门制定 一套战略的业务项目。
行业吸引力评价指标
市场总规模 市场增长率 历史利润率 竞争强度 技术要求 对通胀的脆弱性 能源要求 对环境的影响 社会政法因素
企业竞争力评价指标
市场占有率 市场占有率增长情况 产品质量 品牌声誉 分销网络 促销能力 生产能力 生产效率 单位成本 原料供应 研发水平 管理人员
《市场营销学》PPT课件
市场增长率/相对市场占有率矩阵
精选ppt
14
通用电器方法（GE矩阵）
多因素投资组合矩阵：市场吸引力/竞争力矩阵
精选ppt
15
（二）确定投资组合（战略）
拓展－－哪些业务该拓展？ 维持－－哪些业务该维持？ 收割－－哪些业务该收割？ 放弃－－哪些业务该放弃？
精选ppt
16
四、规划增长战略
（一）设计增长战略的思路 （二）选择增长战略 （三）三层面增长战略的平衡 （四）选择经营方式的组合
确定战略性市场方案
中级经理制定战术计划
发展战术性计划与策略以达公司目标
基层经理制定操作性计划
发展行动计划（action plan)以实施战术性计划
(implementing)
精选ppt
8
三、战略管理的一般过程
战略分析
战略选择
战略实施
战略评价
精选ppt
9
第二节 企业总体战略规划
一、认识和界定企业使命 （一）明确企业使命 （二）编制企业使命说明书 二、建立战略业务单位 三、规划投资组合―－为每个SBU安排资源 （一）分析SBU状态 （二）确定投资组合（战略）――拓展、维持、
（三）编制企业使命说明书
活动领域、主要政策、远景与发展方向
精选ppt
11
二、建立战略业务单位
1、建立战略业务单位 SBU－－就是企业值得为其专门制定一种经营
精选ppt
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通用电器方法（GE矩阵）
多因素投资组合矩阵：市场吸引力/竞争力矩阵
精选ppt
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（二）确定投资组合（战略）
拓展－－哪些业务该拓展？ 维持－－哪些业务该维持？ 收割－－哪些业务该收割？ 放弃－－哪些业务该放弃？
精选ppt
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四、规划增长战略
（一）设计增长战略的思路 （二）选择增长战略 （三）三层面增长战略的平衡 （四）选择经营方式的组合
确定战略性市场方案
中级经理制定战术计划
发展战术性计划与策略以达公司目标
基层经理制定操作性计划
发展行动计划（action plan)以实施战术性计划
(implementing)
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三、战略管理的一般过程
战略分析
战略选择
战略实施
战略评价
精选ppt
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第二节 企业总体战略规划
一、认识和界定企业使命 （一）明确企业使命 （二）编制企业使命说明书 二、建立战略业务单位 三、规划投资组合―－为每个SBU安排资源 （一）分析SBU状态 （二）确定投资组合（战略）――拓展、维持、
（三）编制企业使命说明书
活动领域、主要政策、远景与发展方向
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二、建立战略业务单位
1、建立战略业务单位 SBU－－就是企业值得为其专门制定一种经营
第2章战略规划与市场营销过程
一体化增长
(2)前向一体化。即收购、兼并下游的分销商， 拥有或控制自己的分销系统；或将产品线向 前延伸，从事原有用户经营的业务。如服装 生产企业开设专卖店，批发商开办零售商店 等。
(3)水平一体化。企业通过收购、兼并原有的 竞争对手，或者与同类企业联合经营，从而 扩大经营规模和实力，实现业务增长。
②“明星”类(star)：该业务单位的市场增长率和相 对市场占有率都较高，因其销售增长迅速，企业必 须大量投入资源以支持其快速发展，需要大量的现 金投入，是企业业务群中的“现金使用者”。待其 市场增长率降低时，这类业务单位就由“现金使用 者”变为“现金提供者”，即变为“金牛”类业务 单位。
③“金牛”类(cash cow)：市场增长率低，相对市 场占有率高的单位。由于市场增长率降低，不再需 要大量资源投入；又由于相对市场占有率较高，这 些业务单位可以产生较高的收益，支援其他业务的 生存与发展。“金牛”业务是企业的财源，这类业 务单位愈多，企业的实力愈强。
(3)“红色地带”，由图中右下角小弱、小中、中 弱三个区域组成。这个地带的市场吸引力偏小，战 略业务单位的业务力量偏弱。因此，企业常常“亮 红灯”，采取收割或放弃战略。
规划增长战略
三种可供选择的增长战略： 1. 密集式发展
市场渗透 即设法在现有市场上扩大销售，提高市场占有率。 市场开发 指公司通过将现有产品销往新的地区市场或开辟新
市场营销学 第二章
2000年脑白金销售额超过10亿元。史玉柱开始在媒体露面,
他一再表示:“老百姓的钱,我一定要还。”并定下了2000年 年底还钱的时间表。 2001年，史玉柱在上海申请注册一个巨人公司，谋求上市。 2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司正式成立， 史玉柱任董事长。 2005年11月15日，《征途》正式开启内测 。 2006年7月26日，史玉柱和其18位公司高管在开曼群岛正式 注册“Giant Network Technology Limited”，此公司通过一 家在英属维尔京群岛注册名为“Eddia International Group Limited”的公司控制上海征途网络科技有限公司的100%股权。 2007年6月11日，“Giant Network Technology Limited”正 式改名为Giant Interactive Group Inc. 也就是现在上市公司 的正式名称；同时上海征途网络科技有限公司正式更名为上 海巨人网络科技有限公司。
一体化成长战略 （Integrative Growth）
前向一体化 后向一体化 供应商 前向一体化 企业 批发商 零售商 顾客
水平一体化 竞争者
3、多角化增长战略
——也叫多元化，是企业所属的行业缺乏有利的营销机会， 而其他的行业又富有吸引力，企业又具备相应的条件时就可 以向行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。 a. 同心多角化 ——以现有产品为核心向外扩展业务范围，可充分利用 企业现有的技术和营销人员。 b. 横向多角化 ——又叫水平多角化，企业针对现有市场的其他需求增 加新的物质技术力量，开发新产品，扩大经营范围，寻 求新的增长。 c. 复合多角化 ——企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新 技术，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前 途的部门和领域。
市场营销学课件 第二章 营销战略
满 足 人 类 的 能 源 需
壳 牌 石 油 公 司
提 供 快 速 有 效
的
通
美 国 电 报 电 话 公 司
适 应 企 业 界 解 决 问
己以
公 司
规 定 的
下 是 几
任个
务国
，际
值著
要 讯 题 得名
企 业 任 务 示 例
。 能 的 参企
力 需 考业
。 要 。为
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自
二、确定企业目标
企业任务确定后，还要将这些任务具体化为 企业各管理层的目标，形成一套完整的目标体系， 使每个管理人员都有自己明确的目标，并负起实 现这些目标的责任，即实行“目标管理”。
西方管理学中大致可分为五种类型：
生产 财务 营销 人事
营销是平等 职能部门
生产
财 营销 人
务
事
生产 营销 财务
人事 营销是重要 职能部门
第二节 市场营销管理过程
一、战略规划与企业市场营销管理过程 市场营销管理过程，是指企业识别、分析、 选择和发掘市场营销机会，以实现企业任务 和目标的管理过程，这个过程包括以下四大 步骤：
企业除对现有业务进行评估和规划外，还应 对未来的业务发展方向作出战略规划。
企业的增长战略主要有三类：密集性增长、 一体化增长和多样化增长。各自又包括3种具体 形式，共9种。如图
企业战略规划与市场营销管理过程
企业战略规划与市场营销管理过程企业战略规划是指企业为了实现长期目标而制定的整体行动计划。
市场营销管理过程是指企业为了满足市场需求而设计的营销策略和实
施活动。企业战略规划和市场营销管理是企业发展过程中不可或缺的
两个环节。下面将从战略规划和市场营销管理两个方面分析企业的发
展过程。
一、战略规划
战略规划是企业在不同发展阶段制定的长期行动计划。它涉及企业
目标的确定、资源规划和组织结构的安排。战略规划需要公司领导层
的参与和决策，确保公司能够最大程度地实现战略目标。在战略规划中，企业需要对外部环境进行分析，了解市场需求、竞争对手和技术
趋势等因素，同时还需要评估自身资源和能力的优劣势。通过深入了
解市场和企业内外部环境，企业可以制定战略规划，明确发展方向，
提高竞争力。
二、市场营销管理过程
市场营销管理过程是企业为了满足市场需求和获得竞争优势而采取
的行动。市场营销管理过程包括市场定位、目标市场选择、市场细分、产品定价、渠道管理和推广等方面。在市场营销管理过程中，企业需
根据消费者需求和市场环境调整营销策略，以实现市场份额的增长和
产品销售的提升。通过市场调研和竞争分析，企业可以了解顾客的需求，推出符合市场需求的产品和服务，并采取适当的定价和渠道管理
策略，实现市场目标。
三、战略规划与市场营销管理的关系
战略规划和市场营销管理是相互关联的，战略规划为市场营销管理提供了指导，而市场营销管理则是战略规划的具体实施过程。在战略规划中，企业需要基于市场需求和竞争环境来确定发展方向和目标，并制定战略计划。而市场营销管理则通过市场调研和分析，以及产品定价、渠道管理和推广等手段，将战略规划转化为实际的市场行动。
市场营销学第二章企业战略和营销管理过程
企业战略的作用：〔1〕确定长期目标；〔2〕 选择到达目标的方法；〔3〕对每一个目标规 定重点并确定所需人、财、物力的数量。
二、企业战略的特点〔有七个方面〕
1、长期性：企业战略着眼于未来，所有的战略 都是在考虑企业的未来，即处理现在决策的未 来性问题。
2、全局性：战略规划以全企业的全系统为控制 对象涵盖了企业的各种单项活动。
B类〔明星类单位〕是高市场增长率和高相对市 场占有率。一般是企业重点开展产品，是资金消 耗单位。〔大量广告促销和渠道费用〕
C类〔金牛类单位〕是低市场增长率和高相对 市场占有率。是企业的主要盈利单位为企业提 供大量现金，是资金积累单位称为厚利单位。
D类〔狗类单位〕是低市场增长率和低相对市 场占有率。属于衰退产品单位，是资金的陷阱。
〔2〕企业目标提供行动指南。
〔3〕企业目标能建立企业风格，改进 企业的公共关系。
〔4〕企业目标可以用作衡量企业效益。
例P42页表2-1
问题：企业目标应符合哪些要求？
4、制定企业目标应符合的要求： 〔1〕要着眼于“企业目标体系〞的制定； 〔2〕目标层次要清楚； 〔3〕目标尽可能数量化，使目标清晰、明确、
产品开发〕〔2〕一体化增长〔有后向一体化、 前向一体化、水平一体化〕〔3〕多角化增长 〔有同心多角化、水平多角化、复合多角化〕
〔三〕紧缩战略方案；〔转移、放弃、清算〕 〔四〕抽资战略方案； 〔五〕产品投资组合战略方案。
二、企业战略的特点〔有七个方面〕
1、长期性：企业战略着眼于未来，所有的战略 都是在考虑企业的未来，即处理现在决策的未 来性问题。
2、全局性：战略规划以全企业的全系统为控制 对象涵盖了企业的各种单项活动。
B类〔明星类单位〕是高市场增长率和高相对市 场占有率。一般是企业重点开展产品，是资金消 耗单位。〔大量广告促销和渠道费用〕
C类〔金牛类单位〕是低市场增长率和高相对 市场占有率。是企业的主要盈利单位为企业提 供大量现金，是资金积累单位称为厚利单位。
D类〔狗类单位〕是低市场增长率和低相对市 场占有率。属于衰退产品单位，是资金的陷阱。
〔2〕企业目标提供行动指南。
〔3〕企业目标能建立企业风格，改进 企业的公共关系。
〔4〕企业目标可以用作衡量企业效益。
例P42页表2-1
问题：企业目标应符合哪些要求？
4、制定企业目标应符合的要求： 〔1〕要着眼于“企业目标体系〞的制定； 〔2〕目标层次要清楚； 〔3〕目标尽可能数量化，使目标清晰、明确、
产品开发〕〔2〕一体化增长〔有后向一体化、 前向一体化、水平一体化〕〔3〕多角化增长 〔有同心多角化、水平多角化、复合多角化〕
〔三〕紧缩战略方案；〔转移、放弃、清算〕 〔四〕抽资战略方案； 〔五〕产品投资组合战略方案。
第2章-战略计划与市场营销管理-ed-文档资料
Diversification: start up or buy
businesses outside current products and markets.
How? Making and selling CDs, testing restaurant concepts – Café（咖啡馆, 小餐馆）Starbucks and Circadia, branding casual clothing, even coproduce movies.
Levels of strategy in organization
Pls. ref. “Strategic Management” Cooperate strategy
Business unit strategy •Mission •Business unit goals •competencies Corporate strategy •Vision •Corporate goals •Philosophy and culture
战略：如何赢得一场战争 战术：如何赢得一场战役
第1节 战略计划与市场导向
Strategic Planning战略计划(过程)
战略计划过程是企业及其各业Fra Baidu bibliotek单位为生存和发展而制定长期总 战略所采取的一系列重大步骤
The process of developing and maintaining a strategic fit between the organization’s goals and capabilities and its changing marketing opportunities. 战略计划 （规划）是在组织目标、能力同组织 不断变化的营销机遇之间发展和保持一种战略适应性 的过程。
企业战略规划和营销管理过程
41
授课：XXX
2021/3/10
分析市场机会
市场营销环境 消费者市场和消费者行为 组织市场及其采购者行为 营销信息系统和营销调研
选择目标市场
市场需求的测量和预测 市场细分化、目标化和定位
确定 营 销组合 产品策略 定价策略 分销策略 促销策略
管理营销活 动 竞争者分析和竞争性营销策略
营销计划、实施与控制
（四）制定职能计划
战略规划规定了企业的任务、目标、发展 方向与增长战略，并 对各业务单位作出安排。 各业务单位为了实现企业的任务和目标， 还要 制定各项具体的职能计划 。
34
授课：XXX
2021/3/10
市场营销部门在企业中的地位和作用
关于市场营销部门在企业中的地位和作用，西方 管理学中存在着许多不同的观点，实践中也存在 着不同的倾向。归纳起来，大致可分为5种类型， 有5种不同的观点。
力愈强。 (3)产品质量。产品质量较竞争者愈高，业务实力愈强。 (4)顾客了解度。对顾客了解程度愈深，业务实力愈强。 (5)推销效率。推销效率愈高，业务实力愈强。 (6)地理优势。生产和市场的地理位置优势愈大，业务实力愈 强。
23
授课：XXX
2021/3/10
战略业务单位A的行业吸引力评分表
21
授课：XXX
2021/3/10
行业吸引力取决于下列因素：
2014电大《市场营销学》第二章企业战略及营销管理过程
2014电大《市场营销学》第二章企业战略及营销管理
过程
第二章企业战略及营销管理过程
一、企业战略规划的主要程序
企业战略规划的主要内容：
（1）规定企业的任务（使命）；
（2）制定为实现企业任务（使命）的长期目标和短期目标；
（3）制定出指导企业实现目标，选择和实施战略的方针；
（4）决定用以实现企业目标的战略。
在学习的过程中，应注意把握和理解企业任务的陈述、目标的确定、企业内外部环境的分析，战略业务单位分析与评价方法的应用及具体的战略类型的选择这几个关键环节，特别是战略的选择。
二、企业发展战略方案的主要内容
企业可供选择的发展战略性增长有以下三种：密集性增长、一体化增长和多角化经营。
密集性增长策略。实行这种策略通常有三条途径：市场渗透、市场开发、产品开发。一体化增长策略。
一体化增长战略有三种形式：后向一体化、前向一体化、水平一体化。
多角化增长策略。多化经营具体做法主要有：同心多角化、水平多角化、复合多角化。
三、产品投资组合与波士顿咨询集团方法
大多数企业，包括规模较小的企业，都有可能同时经营若干项业务。每项业务都会有自己的特点，面对的市场、环境也会有差异。
产品投资组合，指企业将资金投入本企业内部以产品为单位的各部门的比例。换言之，就是如何把有限的人力、物力、财力资源，合理分配给现状、前景不同的各个战略业务单位。这是企业战略规划中的重要工作。战略业务单位（SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。
区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。
企业战略规划及营销管理过程
编辑ppt
例：
青岛海尔
电
洗
电
冰
衣
视
箱
机
机
编辑ppt
例 北京卷烟厂
北 香北 海 山京 牌 牌牌
编辑ppt
例：
新大都饭店
出
客 房
餐 厅
部
商 品
处
财 务
租 车
处
人 事
队
编辑ppt
3.经营单位战略规划的过程
确定 目标
形成 战略
制定 计划
外部环 境分析
内部环 境分析
SWOT分析
经营单位 任务分析
编辑ppt
摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务， 我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整 体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们 的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。”
编辑ppt
公司
产品
密苏里·太平洋铁路公 我们经营铁路 司
施乐公司
我们生产复印设备
设计成长战略的思路
• 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展 的机会；
• 然后，分析建立和从事某些与目前业务有 关的新业务的可能性；
• 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有 较强吸引力的业务。
编辑ppt
场 市新 原 有
密集式成长
例：
青岛海尔
电
洗
电
冰
衣
视
箱
机
机
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例 北京卷烟厂
北 香北 海 山京 牌 牌牌
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例：
新大都饭店
出
客 房
餐 厅
部
商 品
处
财 务
租 车
处
人 事
队
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3.经营单位战略规划的过程
确定 目标
形成 战略
制定 计划
外部环 境分析
内部环 境分析
SWOT分析
经营单位 任务分析
编辑ppt
摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务， 我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整 体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们 的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。”
编辑ppt
公司
产品
密苏里·太平洋铁路公 我们经营铁路 司
施乐公司
我们生产复印设备
设计成长战略的思路
• 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展 的机会；
• 然后，分析建立和从事某些与目前业务有 关的新业务的可能性；
• 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有 较强吸引力的业务。
编辑ppt
场 市新 原 有
密集式成长
企业战略及营销管理过程
企业战略及营销管理过程
企业战略及营销管理过程是一个企业为了实现长期增长和盈利能力而采取的重要战略和管理方法。它涉及到了企业的整体规划、目标设定、市场定位、市场营销策略制定、市场推广和销售等多个环节。下面将介绍企业战略及营销管理过程的一般步骤和要点。
首先，企业战略的制定是一个关键的环节。企业应该明确自己的使命、愿景和价值观，并制定长远的目标和战略计划。战略计划应该考虑到内外部环境的因素，包括市场需求、竞争对手、法律法规等，以及企业自身的资源和能力。
其次，企业需要进行市场分析和市场定位。市场分析包括对市场规模、增长率、竞争格局、目标客户群体、消费者需求等方面的研究。企业可以通过市场调研、数据分析等方法来获取有关信息。市场定位是指企业如何在竞争激烈的市场中找到自己的位置。企业可以通过产品差异化、定价策略、渠道选择等方式来进行市场定位。
接下来，企业需要制定市场营销策略。市场营销策略是指企业如何利用市场机会，实现市场目标的具体方法。它包括产品策略、定价策略、推广策略和渠道策略等。企业应该根据市场需求和竞争对手的情况来确定适合自己的市场营销策略，以获取市场份额和实现销售增长。
在实施市场营销策略的过程中，企业需要进行市场推广和销售活动。市场推广包括广告宣传、促销活动、公关活动等，旨在
提高产品的知名度和消费者的购买欲望。销售活动则是通过销售团队的努力，与客户进行沟通和洽谈，促成订单的签订。
最后，企业需要进行市场绩效评估和调整。通过定期的市场绩效评估，企业可以了解自己的市场表现和竞争优势，并根据需要进行策略和战术的调整。这有助于企业不断优化自己的市场营销管理过程，提高竞争力和市场份额。
第2章 战略规划与营销管理(45p)
成功概率 高 低 机 大 会
1 3
2
吸 引 力 小
4
1、公司开发更强的照明设备 2、开发成本更低的照明系统 3、开发一种测量照明系统利用能源产率设备 4、 开发向电视演播室人员传授基本知识的
软件盘
( a) 机会矩阵图 发生概率 高 低
严 重 性
高
1 3
2 4
低
威 胁 1、竞争对手开发更好的照明系统 2、严重的、长期的经济萧条 3、成本增长 4、立法要求减少开办电视试播室
权变计划
本章小结
公司战略的含义
公司总体战略 经营战略计划的内容 营销管理过程 营销计划工作过程
2.3.2 制定战略目标 2.3.3 战略制定——三种类型战略
1.全面成本领先——公司致力于生产成本和分销 成本的最低化。 2.差别化——培育发展那些在某些效益范围内会 产生差别利益的优势。 3.集中化——不追求全部市场，将其力量集中于 几个细分市场上。
2.3.4 制定战略 计划并执行
结构
战略 共同的 价值 观念 技能
2、公司战略规划的特征
战略规划的全局性 战略规划长期性 战略规划纲领性 战略规划博弈性 战略规划创新性 战略规划应变性
2.1.2 企业战略的层次结构
公 司
部门1 业务1 业务 2 部门2
……
业务n
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品牌知名度 0．10
优
分销网
0．05
势
促销效率 0．05
生产能力 0．05
生产效率 0．05
单位成本 0．15
物资供应 0．05
开发研究绩效 0．10
管理人员 0．05
1．00
定值
4．00 2．00 4．00ຫໍສະໝຸດ Baidu5．00 4．00 3．00 3．00 2．00 3．00 5．00 3．00 4．00
得分
麦当劳公司
麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务 业。在全球范围内处于统治地位以及在建 立顾客满意标准的同时，通过执行我们 “服务便利，增加价值，履行承诺”的战 略，提高我们的市场占有率和盈利率。
使命说明书的特点： 1）公司使命应集中于有限的目标上。 2）公司使命应该强调要遵守的主要
政策和价值观。 3）明确公司参与竞争的主要范围：行
第二章 企业战略规划与营销管理过程
学习目标
了解企业战略的含义 明确企业总体战略规划的程序和内容 了解市场营销管理过程 认识SWOT分析法，BCG矩阵和GE矩阵
第二章 企业战略规划与营销管理过程 第一节 企业战略规划 第二节 市场营销管理过程
第一节 企业战略规划
一、基本概念 企业为实现各种特定目标以求自身发展
而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业 发展中带有全局性、长远性和根本性的规 划。
二、特点 长远性 全局性 抗争性 指导性 可调整性 客观性
三、战略计划实施的三个领域
战略计划要在三个关键领域内开展活动
1、把公司的各项业务当做一个投资组合来管 理
2、精确地测定每项业务战略的市场增长率和 公司定位及适应性
3、建立战略
四、企业战略的层次 采用事业部组织结构的企业可将其分为
三个层次：整体战略、业务单位战略、职能 部门战略。
SBU-1战略
企业整体战略 SBU-2战略
SBU-3战略
财会政策
人事政策
生产经营政策 管理政策
1、整体战略：发展战略；稳定战略；撤退战 略
2、业务单位战略（SBU）
1）适应战略
2）竞争战略：低成本战略、差异化战略、集 中化战略
一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并 向我们的顾客提供优质的产品和服务，我们的 业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的 长期计划，使股东获益和履行对社会和环境的 义务。
摩托罗拉
目标是为社会的需要提供好的服务，我们 为顾客用公平合理的价格提供优质的产品 和服务；为了企业的整体发展，我们必须 做到这一点和赢得适当的利润，我们也为 我们的员工和股东提供机会，以达到他们 个人合理的目标。
0．40 0．30 0．40 0．50 0．20 0．15 0．15 0．10 0．45 0．25 0．30 0．20 3．4
市场吸引力
高 保持优势
投资建立
有选择发展
中 选择发展
选择或保持现 有限发展或缩
有收入
减
低 固守和调整 保持现有收入
放弃
强
中
弱 业务优势
四、制定企业新业务计划 战略计划的缺口
销
售
多样化成长
量
一体化成长
密集型成长
希望达到的销售量 预期销量
时间（年）
0
5
10
新业务计划的三种形式
密集型成长 市场渗透 市场开发 产品开发
一体化成长 后向一体化 前向一体化 水平一体化
多样化成长 同心多样化 水平多样化 跨行业多样化
1、密集型成长——安索夫产品/市场扩展 图
现有产品
市场渗透战略
业范围、产品与应用范围、能力范围、市 场细分范围、垂直范围、地理范围。
二、建立战略业务单位
产品导向和市场导向的业务定义的差异
公司
产品导向定义
市场导向定义
铁路公司
我们经营铁路 我们是人与货物的运送者
复印机公司 我们生产复印设备 我们改进办公效率
石油公司
我们出售石油
我们提供能源
快餐连锁
我们出售快餐
我们提供娱乐
1、 确定公司使命（根本任务） 明确公司的使命必须回答五个根本性问题： 1、我们的企业是干什么的？ 2、顾客是谁？ 3、对顾客的价值是什么？ 4、企业的业务将是什么？ 5、企业的业务应该是什么？ 影响公司使命的五个关键性要素：公司历史、所
有者和管理阶层当前的偏好、市场环境、资源、独 特的能力。
美国石油公司 美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工
多因素投资组合矩阵
业务优势 5.00
水泵
市 3.67
场
吸
离合器
引
力 2.33
1.00
5.00
3.67
2.33
1.00
总体指标 分 指 标
权数 定 值
（1—5）
市
总体市场大小
0.20
4.00
场
年市场成长率
0.20
5.00
吸
历史毛利率
0.15 4.00
引
竞争密集程度
0.15
2.00
力
技术要求
0.15
阵
成长/份额矩阵
市场相对份额
20
18
4
市 场 成 长 率
16 14 12 10 8 6
%4
5 6
2
0
10 8 6 4 2
3
1
2
7 8
1 0.8 0.6 0.4 0.2 0
问题类明星类金牛类瘦狗类 成长—份额矩阵的业务可采取的策略 --拓展战略：问题类、明星类 --维持：金牛类 --收割：前景黯淡的金牛类，瘦狗类和问题类 --放弃：瘦狗类，问题类
空调公司
我们生产空调
我们改善小空间的气候
战略业务单位的三个基本特征： 1）战略业务单位是一项独立业务或相关
业务的集合体。 2）战略业务单位有自己的竞争者。 3）战略业务单位有专职经理管理，负责
战略计划和利润业绩，同时，他有能力控制 影响利润的大多数因素。
三、为每个战略业务单位安排资源
波士顿咨询公司：成长/份额，BCG矩阵 通用电器公司（GE）：多因素投资组合矩
4.00
通货膨胀
0.05
3.00
能源要求
0.05
2.00
环境影响
0.05
1.00
1.00 社会/政治/法律，必须是可接受的。
得分
0.80 1.00 0.60 0.30 0.60 0.15 0.10 0.05 3.70
总体指标 分 指 标
权数
市场份额 0．10
份额成长 0．15
业
产品质量 0．10
务
SBU战略业务单位特征： 每个战略业务单位都应是一个独立业务，
或一组有关的业务； 有不同的任务； 有其竞争者； 有一位专职经理； 掌握一定的资源； 能从战略计划中得到好处；
3、职能部门战略 即企业中的各职能部门制定的指导职能活
动的战略，它必须与企业战略和业务单位战 略相配合。
五、企业战略规划的步骤 确定公司使命 建立战略业务单位 为每个战略业务单位安排资源 计划新任务
现有市场