华电国际以战略为导向的集约化管理体系构建与实施
电力公司精益规划管理体系的构建与实施
智库见解Vision电力公司精益规划管理体系的构建与实施国网山西省电力公司 卢永平 安成万 刘晋魁 李俊午 国家电网有限公司宋 卓 国网经济技术研究院有限公司 赵 娟国网山西省电力公司全面贯彻落实国网公司战略目标部署，以精益管理推进高质量发展为战略路径，以精益管理理念为引领，守正创新，构建了“全业务规划、全口径储备、全过程管控、全项目评价”与“精准规划、精准储备、精准投资、精准实施、精准管控、精准评价”的“四全六精准”精益规划管理体系。
研究成果落地应用并推动国网公司项目中综合试点建设，提高了企业的精益化管理水平。
构建精益规划体系山西公司推行精益管理多年，自2017年起开始研究建立基于互联网大数据的精益管理模式；之后紧跟国网公司战略步伐，以精益管理推进高质量发展为战略路径，构建了面向公司战略的“四全六精准”精益规划管理体系，并于2018年开始示范应用；因研究建设成效显著，2019年被选定为国网公司项目中台两家综合试点应用单位之一，2020年研究建设成果融入并推动项目中台综合试点建设。
推动战略目标精准落地。
山西公司为有效推动“四全六精准”精益规划管理工作落地，搭建了职责清晰的扁平化管理组织架构，成立了董事长及总经理任组长、分管领导任副组长、相关部门主要负责人任成员的工作领导组，下辖规划管理委员会与专家咨询委员会，具体分设电网建设、项目化费用和股权投资、生产技改大修、后勤业务、市场服务、泛在物联、教育培训、固定资产零星购置等精益管理工作组，全面统筹、部署、领导“四全六精准”的精益规划管理推进工作，协调解决相关重大事项。
山西公司下辖各单位成立了相应机构，领导推进本单位各项工作。
山西公司将“四全六精准”的精益规划管理工作作为一项全局性战略任务，按照“横到边、纵到底”的管理要求，构建形成了一套“纵向联动、横向协同”的高效管理运行机制，有效推动管理组织架构的顺畅运行，确保了国网公司战略目标精准落地。
做好精益理念有机融合。
以战略为导向的集约化管理体系构建与实施ppt
缺陷 管理 技术 监督
工 单
维护、 维修
两票
安全 管理
基础信息
RCM II
• 物资管理方面：
集中 采购
• 自动 加价 • 系统 结算
接收 物资
• 自动 加价 • 自动 销售
物资 入库
• 自动 入库 • 项目 结算
物资总公司
物资分公司
电
厂
利用信息系统实现预算管控体系
• 1、与战略深层次整 合。
–与战略、绩效互动。 –通过将财务活动和业 务活动关键控制点相 互整合，建立预算与 战略快速响应；
OA 实时数据
人力资源
决策支持
收入
统一数据接口
库存/物料 成本
财务管理 核算/现金/预算/财 务报告
资产 成本
物料 成本
采 购 管 理
人力 成本
项目 成本
库存管理
采购 计划 入库
人力 成本
人力资源
电 力 销 售
燃料管理
需求 计划
设备管理
项目管理
• 资产管理方面： 检修 工作包
质量 要求 工作资源 工艺 安全
• 1、对管理体系进行的优化和升级， 可快速通过信息系统加以部署，增 强了战略执行力
发展战略 风险与内控体系
关键业 绩指标 预算管理体系 项目 财务 集约化 管理 物资 生产 标准制度体系 燃料 组织管 理体系
一体化信息平台
企业编码体系 业务模板体系 语义规范体系
数据规范体系
FAM
• 对新建、并购单位，以信息系统为支撑，快 速导入管理体系，使其纳入公司的管理轨道
二、内涵与做法
公司战略
“145131”管理模型
一个战略 四个管控体系 五种核心业务管理 关键 业绩 指标 预算管 理体系
华电国际十里泉发电厂“强基”工作实施方案(定稿)1
华电国际十里泉发电厂“强基”工作实施方案为全面贯彻落实集团公司总部“抓总”、区域公司“做实”、基层企业“强基”的新型管控模式，加强企业精益化管理，努力加快建成一流现代化发电企业，根据《中国华电集团公司基层企业“强基”工作指引》要求，结合我厂实际，特制订“强基”工作实施方案，具体内容如下：一、总体思路及目标总体思路：以星级企业创建和“对标”管理为载体，以7S管理为契机，以内控机制建设为保障，全面实施精益化管理，创先争优、锐意进取，以最小的资源投入，创造更多的价值，以精益化的思想全面谋划和推进企业项目建设、安全生产、经营管理、综合管理、队伍建设、党群管理等各项工作，不断增强企业竞争能力、盈利能力和发展活力，为加快建成一流现代化电力企业打下坚实基础。
总体目标：通过全面实施精益化管理，切实做到“项目建设好、安全生产稳、盈利能力强、主要指标优、环保形象佳、体制机制活、队伍建设好”。
项目建设好——着力建成“安全优质、高效环保、指标先进、竞争力强”新机组，力争达到“新机同区域相对竞争力最强”，确保高标准达标投产、确保中国电力优质工程奖、争创“鲁班奖”、树华电集团600MW机组标杆，促进企业资产结构整体升级。
安全生产稳——坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，努力实现人员全年无轻伤、机组零“非停”，保持安全生产的持续稳定。
盈利能力强——在同类型企业中效益水平、生产经营成本具有明显优势，具有更强的核心竞争能力和盈利能力。
主要指标优——发电量、机组利用小时、供电煤耗、标煤单价、厂用电率等主要经济技术指标在同区域同类型机组中处于先进水平。
环保形象佳——全面建设“资源节约型、环境友好型”企业，大力发展循环经济，污染物排放达到国家环保标准要求，树立“节能、环保、诚信、高效”良好形象。
体制机制活——建立起完善的企业治理结构，形成科学高效的管理体制和运营机制，达到国内一流发电企业管理水平。
队伍建设好——打造一支思想过硬、作风优良、业务精湛、团结和谐的干部职工队伍。
以战略目标为导向的全面预算管理体系建设
【创造单位】株洲中车时代电气股份有限公司【主 创 人】刘可安 张华【创 造 人】刘大喜 臧映菁 刘军 姚中红 唐远远 刘群欣 刘宁 方坚以战略目标为导向的全面预算管理体系建设【摘 要】随着国际市场竞争日益激烈，株洲中车时代电气股份有限公司以往的全面预算管理从管理理念、控制策略到信息系统功能等方面，都已经无法满足战略落地、资源平衡、精细管控的要求。
为此，公司围绕“组织高效化、经营全球化”的发展目标，在经营管理理念、组织架构、管控模式等方面进行变革与提升，探索实施以战略目标为导向的全面预算管理体系建设。
以战略目标为导向的全面预算管理体系，从顶层设计牵引业务活动开展，打通了“从战略规划到目标举措、从目标举措到项目活动，从项目活动到计划预算，从计划预算到资源平衡，从资源平衡到执行监控与分析，从监控与分析到绩效考核，再对规划目标进行调整优化”的管理主线，整合了公司各项业务、信息以及资金，实现公司资源的有效配置，打通职能管理壁垒，使得各个部门之间高度协同，将战略目标有效的贯彻落实下去，达到降本增效、管理提升、促进企业持续发展的目的，提升市场竞争能力与价值创造能力。
【关 键 词】全面预算管理体系；战略绩效管理；预算资源管控株洲中车时代电气股份有限公司（下称“时代电气”）是中国中车旗下股份制公司，其前身及母公司——中车株洲电力机车研究所有限公司创立于1959年,是中国电气化铁路装备事业的开拓者和领先者。
2006年，时代电气在香港联交所上市（03898.HK）,主要从事轨道交通装备电传动系统、网络控制、变流器、列车控制系统、信号系统、轨道工程机械电气控制系统及整机、客车电气产品、大功率半导体器件、通用变频器、传感器等产品的研发、制造、销售和技术服务，产品广泛应用于动车组、电力机车、内燃机车、客车、城轨、地铁、轻轨及有轨电车、大型养路机械、电力、冶金深海装备等众多行业和领域。
公司拥有总面积超过40万平方米的现代化产业制造基地，布局国内外20多个城市和地区，有多条现代化生产线，现有员工7905人，2018年时代电气总营业收入156.58亿元，净利润26.50亿元。
建设以战略为牵引绩效为导向的绩效管理体系,打造事业部卓越执行力整体方案
二． 发现问题，及时纠正！
探照灯系统
红绿灯系统
• 红绿灯的价值在于行人可以获 得免费的安全一样。也就是说 在结果没发生之前就可以帮助 你解决！反过来，你不“开 放”，这个帮助就没了！
开放
和谐
务实
创新
建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施
企业执行力和薪酬无关！
• 1、及时激励：喝酒Vs美女
• 2、推崇与即时激励——好报才有好人
• 3、我们提倡什么，反对什么，旗帜鲜明！
开放
和谐
务实
创新
R3－结果跟踪：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督 的
一． 从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已 经发生的事实，只关心正在发生的事实和II 确定关键业绩指标 和责任人
指标体系
• 指标1
…
• 指标2
…
• 指标3
…
•…
…
– 区域 – 行业 – 时间
– 通过研讨会的方式确 定完成年度经营目标的 关键成功因素
– 根据关键成功因素确定 关键业绩指标和责任人
YCYA要事管理体系
开放
和谐
务实
创新
R3－结果跟踪：人们不会做你希望的，只 会做你检查和监督的
改进事项
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
主管批示
质询后改进行动表
被质询单位 被质询人 关键措施
质询类型 （年/季/ 月/周）
质询日期 改进时间
制表人 负责人
制表日期 备注
主管签字
华电国际以战略为导向的集约化管理体系构建与实施
银系统、费用报销管理，合同管理等，实现了自 电厂车间，到公司总部的全过程费用管控。
华电国际电力股份有限公司
Байду номын сангаас
做法4：推行基于战略目标的预算管控体系（1）
1、与战略深层次整 合。
下达
审批
预算 执行
下达
预算 实施计划
分析
验收
预算
编制
招标
实施
合同
5、建立了完善的费用控制体系
各项费用支出，通过集成信息平台进行即时控制 预算为引导，费用管控关口充分前移 提高了费用管控能力
华电国际电力股份有限公司
做法5：规范管理流程，降低管理风险
通过系统自动实现业务流程的逻辑 判断，减少人为因素对流程的干预；
华电国际电力股份有限公司
实施效果4：转变了管理观念
转变了员工的观念，提高了人员整体素质
通过目标体系细化分解，树立了全员经营意识； 通过业务的集成和流程的整合，由面向职能的
管理转向面向流程的管理； 部门之间的协同意识增强； 信息化业务处理管理人员有更多的时间从事更
深层次的管理活动。
华电国际电力股份有限公司
缺陷 管理
工作包 工艺
质量 安全 要求
技术
维护、
监督
工
维修
单
两票
安全
基础信息
管理
RCM II
华电国际电力股份有限公司
做法3：加强业务集成，深化管理内涵（3）
物资管理方面：
支持了物资集中采购、分散库存的管理模式
集中 采购
• 自动 加价
构建以战略为导向的全员绩效考核体系
构建高绩效全员考核体系 ， 必须以战略为先 化战略为行动 略 目标 ， 这一战略 目标的确定 ， 就需要 国际能 源公 司 的战
一
、
与 实施上 不 断进 行科 学 而有 效 的实 践 ， 终 方能 实现 这 最
一
企业 绩效 管理 是 以企 业 战略 为 出发点 ，是通 过建 立
实现 公司 价值 最 大化 ；要坚持 “ 以市 场 为导 向 ” 关注市 ， 场 和客 户 需求 ，防 范风 险 、强化 营销 ；要 坚持 “ 以业 绩
２ｏ ｏ ８年 第 ６期
“ 集团公司人事处长培 训班 专栏
为标准” 坚持用客观业绩评价人 、 ， 奖惩人、 使用人；要 得建 立 绩效 文 化 。通过 企 业 文化 来 形成 追 求优 异 绩 效 的
１ 引入以业绩为核 心的企业文化 ， ． 更新观念 ， 建立 良好的绩效考 评环境
绩效考核应以结果为导 向， 体现收入凭贡献 ， 遵循 价值分配规律。同时 ，要营造积极的绩效考评环境 ，因 为考评环境 比考评 本身更重要。绩效考核不仅是人事部
门 的事 ，还 是 所 有 管理 人 员尤 其 是 各层 级 一 把 手 的 事 ， 是需 要 全体 员工积 极 参 与 的事 。让 员工 承 认绩 效 考评 的
２ 制订实现 战略的保障措施 ．
我们要围绕公司战略，制订实现战略的保障措施。
构建具有华电特色的_三位一体_领导干部综合评价体系的探索和实践_韩嵩
Exploration and Practice 探索・实践HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.115科学合理评价干部是干部管理工作的重要基础。
华电国际不断深化干部人事制度改革，创新干部考核评价体系，建立基于领导力模型的干部考察评价机制、职能管理与人力资源管理相融合的评价机制、年度和任期相结合的业绩考核评价机制，构建了具有电力行业特点、华电特色的“三位一体”领导干部综合评价体系。
一、“三位一体”领导干部综合评价体系的实施背景近年来，中组部高度重视领导干部综合考核评价体系建设，要求完善考核内容，改进考核方式，建立完善促进科学发展的考核评价机制，充分发挥考核评价的导向和激励约束作用。
华电国际适应电力体制改革对干部评价工作提出的新要求，紧紧围绕企业发展战略，着力解决干部评价工作中遇到的新情况新问题，在干部综合评价体系建设中进行积极探索。
1.企业战略转型需要高素质干部队伍，对干部考察评价工作提出新要求电力体制改革后，发电企业竞争日趋激烈，“市场煤、计划电”的深层次矛盾导致发电企业进入微利时代，甚至出现亏损。
适应形势任务变化，华电国际提出“实施二次创业，加快战略转型，建设具有较强相对竞争力的综合性能源公司”发展战略。
企业发展战略调整，需要高素质的干部队伍，而科学合理评价干部，选好用好干部显得尤为重要。
以往干部考察，形式比较单一，评价的科学性、系统性不够完善，特别是对于领导干部深层次领导力素质，如价值观、核心动机、特质等指标分析评价不够，干部考察评价内容亟需改进和优化，需要探索建立适应新形势新任务要求的干部素质能力考察评价机制。
2.企业的迅速发展需要创新人力资源管理，对职能部室发挥干部管理作用提出新要求随着企业的快速发展，产业领域的不断拓展，专业管理跨度逐步增大，干部总量大幅增加，给组织人事部门对各产业板块干部进行全面系统评价带来较大难度；职能部门缺乏有效机制发挥职能部门对专业范围内干部管理的作用，职能部门的管控作用受到制约。
关于构建以战略为导向的全面预算管理机制
关于构建以战略为导向的全面预算管理机制下文为大家整理带来的关于构建以战略为导向的全面预算管理机制，希望内容对您有帮助，感谢您得阅读。
传统的全面预算与战略管理相脱节，已经不能够适应当今市场竞争激烈，并且现今企业高度重视战略管理的环境。
以下为网为您编辑的：“关于构建以战略为导向的全面预算管理机制”，敬请关注!!关于构建以战略为导向的全面预算管理机制一、全面预算管理与企业战略（一）全面预算管理的含义全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。
它以销售预测为起点，进而对生产成本及现金收支等各个方面进行预测，并在这些预测的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计损益表等预计财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
它将企业实物流、资金流、信息流和人力资源流整合成为符合企业获取最大利润的经营指标体系。
因此，从诞生到被广泛采用，全面预算管理本质上都是一种为实现企业目标而采用的企业管理方法和工具。
（二）企业战略对企业管理的作用美国学者桑恩和豪斯历时7年对6个不同行业的18对大中型企业应用战略管理的情况进行考察。
经考察发现：运用了正式战略规划的企业在投资收益率、股权资本收益率和每股收益等财务指标上都明显好于没有正式战略规划的企业。
同时发现，企业采用正式战略规划以后，其经济效益比没有战略规划年份的效益有较大幅度的改善，可见企业战略对企业管理的重要作用。
在我国企业实行战略管理同样有很重要的作用，具体表现在如下四方面：第一，战略管理应用对企业适应社会主义市场经济体制、加快走向市场有重要作用；第二，战略管理对企业经济结构战略性调整、形成企业合理格局有重要作用；第三，战略管理是加快提高企业国际竞争力的需要；第四，战略管理也是适应全球性产业结构调整、加快培育我国企业比较优势的需要。
（三）全面预算管理对企业战略的支撑作用全面预算管理对企业发展战略的支撑作用有：第一，加强企业日常活动与战略的联系；第二，强调整体业绩，增强预算系统处理跨部门事项的能力；第三，优化企业资源配置；第四，增强基层管理者和员工的参与度。
2023年华电国际企业发展思路及经营计划
2023年华电国际企业发展思路及经营计划一、概述华电国际作为我国华电集团的海外主体公司，致力于在全球范围内发展和运营清洁能源项目。
随着全球能源结构的变革和技术的不断进步，华电国际将积极应对市场变化，不断创新，实现可持续发展。
本文将探讨华电国际在2023年的发展思路及经营计划。
二、发展思路1. 定位清洁能源领导者华电国际将坚定不移地推动清洁能源项目的开发和运营，不断优化清洁能源产业链，力争成为清洁能源领域的领先企业。
注重科技创新，提高清洁能源的效益和市场竞争力。
2. 拓展国际市场在2023年，华电国际将继续加大对国际市场的拓展力度，加强与各国政府和企业的合作，积极参与国外清洁能源项目的投资和开发。
注重风险管理，谨慎规避国际市场的风险。
3. 优化资源配置通过优化资源配置，提升项目运营效率，降低能源生产成本。
加强能源产品的定制化开发，满足不同地区和客户的需求，提高市场竞争力。
4. 加强人才队伍建设加强人才队伍的建设，提高员工的专业素养和团队协作能力。
鼓励员工创新创造，激励员工为企业发展贡献智慧和力量。
三、经营计划1. 加大技术投入华电国际将加大对清洁能源领域关键技术的研发投入，提升清洁能源项目的技术含量和竞争力。
积极引进国际领先的清洁能源技术，加强技术合作和交流。
2. 提升项目管理水平加强项目管理，优化资源配置，提高项目的运营效率和风险管控能力。
通过信息化手段，提升项目管理水平，实现项目运营的规范化和智能化。
3. 严格成本控制严格控制清洁能源项目的开发和运营成本，优化能源产业链，降低生产成本，提高利润水平。
注重节约能源资源，提高资源利用效率。
4. 深化国际合作加强与国际能源企业的合作，共同开发清洁能源项目，共享先进技术和管理经验，实现互利共赢。
注重与各国政府的合作，促进清洁能源在国际市场的推广和应用。
四、结语在全球能源结构不断变革的背景下，华电国际坚定信心，积极应对市场变化，不断提升自身竞争力，实现可持续发展。
中国华电管理制度(2023范文免修改)
中国华电管理制度华电集团是中国的大型综合能源企业之一，业务涵盖电力生产、销售和研发等方面。
为了确保公司运营的高效性和规范性，华电集团实行严格的管理制度。
本文将详细介绍中国华电管理制度的主要内容。
1. 管理目标中国华电通过制定明确的管理目标来指导企业经营和发展。
主要目标包括：提高电力生产效率和质量保障电力供应的可靠性实现可持续发展和环境保护提高员工工作满意度和福利待遇提升企业形象和社会责任履行2. 组织架构华电集团的组织架构清晰明确，以实现有效的管理和决策层级。
主要包括：董事会：最高决策机构，负责制定公司战略和政策总裁办公会：负责公司日常经营和决策事务各部门和分子公司：按业务范围划分，有专门的经理负责管理3. 决策与执行流程华电集团的决策与执行流程遵循科学、民主、高效的原则。
主要包括：决策程序：根据问题紧急程度和重要性，按照一定的程序和流程进行决策决策参与：重大决策需要相关部门和分公司的参与，充分听取各方意见和建议决策执行：决策落实到具体的工作环节，设立责任人和时间节点，确保决策能够顺利执行4. 绩效管理华电集团通过绩效管理体系来评价和激励员工。
主要包括：工作目标设定：明确员工的工作目标和职责，与管理目标相对应绩效评估：定期对员工的绩效进行评估，基于具体的指标和标准薪酬激励：根据员工绩效评估结果，给予相应的薪酬激励，包括奖金、晋升和福利待遇等5. 培训和发展华电集团致力于员工的培训和发展，以提升员工的能力和素质。
主要包括：培训规划：根据员工岗位需求和发展需求，制定个性化的培训计划培训方式：通过内部培训、外部培训和专家讲座等途径，提供多样化的培训机会发展机会：根据员工的潜力和表现，提供晋升、跨部门和海外交流等发展机会6. 准则和规范华电集团制定了一系列准则和规范，以指导员工的行为和职业操守。
主要包括：诚信准则：要求员工诚实守信，不得参与贿赂行为安全规范：要求员工遵守安全操作规程，确保生产和工作安全环境保护：要求员工保护环境，推动绿色发展和可持续性7. 信息管理华电集团高度重视信息管理和信息安全。
华电国际公司ERP实施方案
理 水 平 的 必 由之 路 ，对 于 推 进 公 司 又
快 又 好 发 展 意 义 重 大 ，影 响 深 远 。 因
１ 华 电 国 际 电 力 股 份 有 限 公
此 大 多 数 发 电企 业 选 择 了 以 财 务 为 核 心 ，集 成 物 资 、设 备 管 理 一 体 化 的 国 外先进 的商 业 化Ｅ 系统 。 ＲＰ 由 于 国 内 企 业 的 管 理 模 式 、 人 员素 质 及 企 业 外部 所 处 的 环 境 ，普 遍 与 国际先进的企 业存在一 定的差距 。
２Ｅ Ｐ Ｒ 二次开 发概述
２ １Ｅ Ｐ 述 ． Ｒ 概
ＥＲＰ（ Ｅｎｔ ｐｒ ｓ ｅｒ ｉ ｅ Ｒ ｅ ｏｕｒ ｅ ｓ ｃ
统 的 信 息 系 统 开 发 不 同 ， 由 于 集 成
性 更 强 ， 与 日 常 业 务 开 展 更 加 紧 密 ， 不 仅 技 术 体 系 被 严 格 限 定 ， 而
２ ０ 年 ｌ 月 １ ， 经 国 家 有 关 部 门批 ０３ １ 日
准 ， 山 东 国 际 电 源 开 发 股 份 有 限 公 司 更名 为华 电国际电力股份 有限公 司。 华 电 国 际 控 参 股 发 电 企 业 １ 个 ，截 ８ 至 ２ ０ 年 ８ ３ 日 ，控 参 股 的 总 装 机 ０７ 月 １
Ｐ ａ ｎ ｎ ，企 业 资 源 计 划 系 统 ） 指 ｌｎ ｉ ｇ 是
且 项 目 实 施 方 法 、 质 量 控 制 过 程 也
必 须 更加 严格 。
建 立 在 信 息 技 术 基 础 上 ， 以 系 统 化 的
管理 思 想 ， 为 企 业 决 策 层 及 员 工 提 供 决 策 运 行 手 段 的 管 理 平 台 。 Ｅ 系 ＲＰ 统 集 信 息 技 术 与 先 进 的 管理 思 想 于 一 身 ，依靠 Ｉ Ｔ技 术 和 手 段 对 企 业 的
2021年10月CCAA注册审核员《管理体系认证基础(第一场)》试题(网友回忆版)
2021年10月CCAA注册审核员《管理体系认证基础（第一场）》试题（网友回忆版）[单选题]1.从（江南博哥）实现个人或组织既定目标的过程来看，下列四项管理职能，正确排列顺序:()。
A.领导、组织、策划、管理B.策划、组织、领导、控制C.组织、领导、策划、控制D.组织、策划、领导、控制参考答案：B参考解析：《管理体系认证基础》管理是指在特定的时空中，通过策划、组织、领导、控制等活动来协调一切可运用的资源，实现个人或组织既定目标的过程[单选题]5.在管理体系标准的高层结构中，“组织环境”是组织建立、实施、保持和改进其管理体系的基石,其构成不包括()。
A.管理体系B.确定管理体系的范围C.理解组织及其环境D.领导作用参考答案：D参考解析：《管理体系认证基础》组织环境位于高层结构的第4章，主要由理解组织及其环境、理解相关方的需求和期望、确定管理体系范围和管理体系四个条款构成。
这四个条款是从组织的宗旨和战略层面对组织提出的管理体系总体要求，是组织建立、保持、实施和改进其管理体系的基石[单选题]6.以下不属于认证实施保密的信息是()。
A.对客户文件审核的信息及客户档案B.审核中所获取的有关信息C.特定获证客户被授予认证范围的信息D.客户申请的认证资料及文件参考答案：C参考解析：《管理体系认证基础》认证机构应实施保密的信息包括：客户申请认证的资料及文件；审核（含文件审核和现场审核）中所获取的有关信息；客户（含潜在客户）档案；通过其他渠道获取的客户保密信息；其他专门确定／约定的保密信息。
认证机构可予以披露的保密信息包括：履行法律责任，或者得到被认证的客户的书面同意的。
不属于认证机构履行保密责任的信息包括：出版物上公布的关于获准认证客户的认证状态的信息及相关信息；特定获证客户被授予认证、保持、暂停或撤销认证资格、扩大或缩小认证范围的事实及认证范围的详细情况；客户或获证客户已公开或应公开的信息；认证机构从其他合法渠道获得的有关客户或获证客户的公开信息[单选题]7.管理体系认证证书的有效期通常为()。
浅论以战略为导向的企业全面预算管理
浅论以战略为导向的企业全面预算管理引言企业全面预算管理是指企业运用预算手段对各项经营活动进行全面控制和管理的过程。
以战略为导向的企业全面预算管理是在企业制定和执行预算时，将战略目标作为基准，以确保企业全面发展和实现长期战略目标。
本文将从以下几个方面对以战略为导向的企业全面预算管理进行浅论。
1. 预算编制与战略目标的关联预算编制是企业全面预算管理的基础，也是与战略目标关联最为紧密的环节。
在编制预算时，企业需要将战略目标转化为具体的目标和指标，并将其融入到各项预算中。
通过预算编制过程中对战略目标的体现，使企业中的各个部门和员工都能理解和认同企业的战略目标，并在日常工作中有针对性地行动。
2. 资源分配与战略目标的统一在企业全面预算管理中，资源分配是实现战略目标的关键。
以战略为导向的企业全面预算管理要求企业在资源分配时，对符合战略目标和优先发展方向的项目和部门进行优先考虑。
通过合理调配资源，使得企业能够在有限的资源下最大限度地发挥战略目标的实现效果。
3. 预算执行与战略目标的协同预算执行是企业全面预算管理的核心环节，也是将战略目标转化为实际行动的关键。
以战略为导向的企业全面预算管理要求企业在预算执行过程中，加强对战略目标的跟踪和监控，及时发现与战略目标偏离的问题，并进行及时调整和改进。
只有实施战略目标的过程与预算执行的过程相互协同，才能够保证企业能够持续发展和实现长期战略目标。
4. 预算控制与战略目标的实现预算控制是企业全面预算管理的落地环节，也是企业实现战略目标的最终保证。
以战略为导向的企业全面预算管理要求企业通过预算控制过程，对各项预算进行监控和分析，发现和解决预算执行中存在的问题，并根据战略目标的实际情况进行适时调整和优化。
通过预算控制的有效实施，使企业能够实现战略目标，保持竞争优势。
结论以战略为导向的企业全面预算管理是一种有效的管理手段，能够帮助企业实现战略目标和持续发展。
预算编制与战略目标的关联、资源分配与战略目标的统一、预算执行与战略目标的协同以及预算控制与战略目标的实现，构成了以战略为导向的企业全面预算管理的完整流程。
基于战略导向下企业全面预算管理体系的构建
财经纵横305基于战略导向下企业全面预算管理体系的构建邵梅媛 贵州省财政学校摘要：全面预算管理体系作为当今企业财务中最基础性的工作，是企业内部管理最为有效的管理手段之一。
西方发达国家企业的全面预算管理体系经过多年的发展，已日趋成熟。
而我国由于过去种种原因，对全面预算管理制度的研究不成熟，随着我国“一带一路”战略，“中国制造2025”战略的实施，我国企业的经营环境与战略将发生改变，如何做好全面预算管理提高企业内部管理能力已然成为一个热点问题。
笔者就以本文谈下对此问题的粗浅的见解。
关键词：全面预算管理体系；战略导向；构建中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)019-0305-01一、引言在企业财务中，预算的概念早在13世纪初英国政府就已经萌发，经过几百年的发展，预算已经从最初的政府预算制度发展到了企业全面预算管理制度，并且已经成为当今企业财务中最基础性的工作。
全面预算管理制定作为企业内部管理最为有效的管理手段之一，对西方发达国家的现代化企业的健康发展有着重大的意义，但是由于过去我国企业对管理会计的重要性认可程度较低，导致我国企业对全面预算管理制度的研究不成熟。
随着我国“一带一路”的战略，“中国制造2025”战略的实施，我国企业的经营环境与战略将发生改变，如何做好全面预算管理提高企业内部管理能力已然成为一个热点问题。
笔者也就以本文谈下对此问题的粗浅的见解。
二、构建战略导向全面预算管理体系的必要性１．企业战略企业战略是企业管理者为是实现企业的整体目标而进行的谋略，比如拓展型战略、多元化经营战略、品牌战略、人才开发战略、低成本战略等等。
企业战略具有长期性，是企业在某一段较长时间内想要达成的目标，但是当市场环境与资源分布发生改变时它又会进行柔性的动态调整，企业战略管理的关键在于是否得到执行力。
通俗的来说就是企业未来在哪段时间要做什么事，有什么条件，需采用什么样的手段。
华电国际深圳公司“1+4”精益管理体系
管理创新I M anagement innovation以问题为导向，从“生产经营管理要干什么、怎么干、如何干好”入手，着重把握“战略引领”“四个构建”，加快形成系统完备、科学规范、运行高效的治理体系。
华电国际深圳公司“1+4”精益管理体系文/李勃■关键词：华电国际深圳公司精益战略体系精益管控体系精益业务体系精益激励体系精益标准化体系华电国际电力股份有限公司深圳公司（以下简称公司）针对电力市场竞争日趋激烈，燃气价格、电量、电价等多重因素挤压电力企业盈利空间的不利因素，积极探索企业管理有效模式，初步构建了“1+4”精益标准化管理体系。
该模式运行以来，公司综合实力显著提升：2019年，公司利润完成率为763%,13项生态指标、8项安全管理指标、5项环保管理指标、8项依法治企指标全部完成。
推行该模式前，公司存在四个主要问题：一是管理机制不活，发展动力不足，运行效率不高，市场意识、成本意识和效率意识相对薄弱。
二是与集团一流公司对标，公司在生产经营能力、管控效能等方面还存在较大差距。
三是生产运行质量不尽人意，企业应对市场波动的能力还需增强。
四是安全管理存在薄弱环节，不安全事件时有发生。
为此，公司坚持以问题为导向，从“生产经营管理要干什么、怎么干、如何干好”入手，着重把握“战略引领”“四个构建”，打造了“1+4”精益标准化管理模式（如图所示）□一、构建精益战略体系，实施战略引领一是战略制定。
明确“全力开拓热力市场，大力推进优质燃机’热电冷多联供'项目，积极拓展海上风电.发展上下游产业和新兴能源，积极推进综合能源供应服务商建设”发展思路，坚持科学合理、适度超前原则，对标国内外一流同行企业,以《粤港澳大湾区发展规划纲要X中国华电集团公司服务粤港澳大湾区图“1+4”精益标准化管理体系精益管控体系精益业务体系精益激励体系精益标准化体系'工作方案》等发展规划为指导，制定公司中长期发展战略规划.其涵盖企业发展、安全管理、设备管理、环境保护与技术进步、经营管理、财务管理、人力资源开发与技能培训、企业文化建设等子规划。
浅谈深化战略型集约化财务管控体系建设
35环境·趋势浅谈深化战略型集约化财务管控体系建设李晓冉（长沙新奥长城能源有限公司）摘要：集团财务以构建战略型集约化财务管控体系为主线，持续推进财务转型，统筹资源配置，引导一切工作向服务战略聚焦，一切资源向价值创造流动，以实现集团公司世界领先发展战略和价值引领战略服务目标。
本文结合当前集团公司财务管理现状进行分析并提出建议，旨在持续深化战略型集约化财务管控体系建设，有力助推集团公司可持续高质量发展。
关键词：战略型；集约化；财务管控战略型集约化财务管控体系的内涵战略型集约化财务管控体系分为两个层面：一是战略型财务管控，要求财务系统的工作重心符合集团公司整体战略部署，各层级、各专业的财务管理工作都要以实现整体战略为中心。
二是集约化财务管控，是在战略型财务管控体系框架下，以集约化理念重新审视财务资源与管理的关系，实现主要财务管理集约化原则。
战略型集约化财务管控体系存在的问题目前，在如何确保经营管理为集团公司战略服务、推动资源配置全面高效集约方面，尚存在需要解决的问题。
一、财务转型定位不一致集团公司内部分公司将财务转型定位于机构和岗位职责的重新定义和划分，认为完成机构改革和制度流程梳理就是完成财务转型。
也有一些分公司由财务分管领导或者部门负责人推进财务转型工作，没有将财务转型作为一把手工程进行推进，并且推进效果不佳。
二、共享移交工作不彻底财务人员工作移交后仍保留财务部门的业务初审环节的工作，无法脱离会计岗位，仍需投入精力进行日常核算工作。
三、业财融合交流的动力和业务支持不足尽管集团公司实施了专员机制，引入了专业人员，但专业技能及资质的差异使人员交流没有达到预期效果。
同时，集团内部分公司存在财务人员结构性缺员问题，人员年龄老化、知识结构陈旧现状与财务队伍年轻化、知识化和专业化的需求矛盾突出。
四、信息化建设仍需完善部分应用系统由于上线后缺乏后续维护，不能自动采集数据，制约了系统效率的提升。
部分系统的设计仍需完善，系统功能设计与集团公司管理需求存在差距，难以达到决策要求。
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集中化采购 延伸企业价值链
“145131”管理模式的做法 “145131”管理模式的做法
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做法1 以信息化为手段，支撑集约化管理模式（ 做法1：以信息化为手段，支撑集约化管理模式（1）
集成化、一体化 集成化、 发展迅速 地域分布广 管理模式差异大 境内外上市公司 提高战略执行力 实现管理战略 管理持续提升 管理提效 及时披露信息 支持多组织结构 统一工作流引擎 灵活模块化部署 弹性域结构 适应需求提升 先进的 安全机制 华电国际 信息系统特点
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做法4 推行基于战略目标的预算管控体系（ 做法4：推行基于战略目标的预算管控体系（1）
利用信息系统实现预算管控体系
1、与战略深层次整 合。
与战略、绩效互动。 与战略、绩效互动。 通过将财务活动和业 务活动关键控制点相 互整合，建立预算与 互整合， 战略快速响应； 战略快速响应；
接收 物资
自动 加价 自动 销售
物资 入库
自动 入库 项目 结算
物资总公司
物资分公司
电
厂
可修复件管理、事故备品、随机备品管理功能， 共储共备，优化了公司整体库存结构 实现了消耗品以寄售为主的物资超市管理模式， 降低了流动资金占用。
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做法3 加强业务集成，深化管理内涵（ 做法3：加强业务集成，深化管理内涵（3）
缺陷 管理
质量 要求 安全
技术 监督
工 单
维护、 维护、 维修
两票
安全 管理
基础信息
RCM II
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做法3 加强业务集成，深化管理内涵（ 做法3：加强业务集成，深化管理内涵（3）
物资管理方面： 物资管理方面
支持了物资集中采购、分散库存的管理模式
集中 采购
自动 加价 系统 结算
资源整合
全面预算管理 内控体系建设 实现关键业务 管理闭环 决策支持平台
功能完善
集成上线
2003年10月 2003年10月
2006年12月31日 2006年12月31日
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实施过程
目前已成功推广到 公司所属全部36家单位， 36家单位 公司所属全部36家单位， 有力支撑了公司的发展 战略， 战略，全面完成了以战 略为导向的集约化管理 模式的构建和实施工作。 模式的构建和实施工作。
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以战略导向的管理体系实施重点
快速发展
优化管理模式
管理体系快速部署
规范管理流程 深化管理内容 加强专业沟通
提升管理运营效率 加强管控，降低风险 加强管控， 基于战略目标的预算管理
推行全面预算管控 严格费用控制体系
集约化组织模式 加强集团管控能力 提升资金运作能力 华电国际电力股份有限公司
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实施效果2 管理效率、 实施效果2：管理效率、效益大幅度提升
通过信息化系统构建集约化管理模式， 通过信息化系统构建集约化管理模式，管理效 率、效益大幅度提升
物资和燃料的采购价格明显降低； 物资和燃料的采购价格明显降低； 财务月结时间减少60% 财务月结时间减少60% 电厂的资金存量每月同比减少约100万元 电厂的资金存量每月同比减少约100万元 优化库存，节约费用2400万元 优化库存，节约费用2400万元 集中化部署方式，节约费用2500万元以上 集中化部署方式，节约费用2500万元以上 由于采用精细化的设备管理模式， 各项检修、 由于采用精细化的设备管理模式 ， 各项检修 、 维 管理费用显著降低。 护、管理费用显著降低。
发展战略 风险与内控体系
关键业 绩指标 预算管理体系 集约化 管理 财务 物资 生产 标准制度体系 组织管 理体系
项目
燃料
一体化信息平台
企业编码体系 业务模板体系 语义规范体系
数据规范体系
FAM
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做法7 依托信息系统， 做法7：依托信息系统，进行管理体系快速部署
对新建、并购单位，以信息系统为支撑，快 对新建、并购单位，以信息系统为支撑， 速导入管理体系， 速导入管理体系，使其纳入公司的管理轨道
数据规范 体系 业绩指标 体系 组织机构 体系 专业管理 体系
2个月可实施完成
宣贯 实施 执行
（FAM）信息化平台 FAM）
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三、实施过程
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实施过程
依托一体化信息平 台完成管理体系构 建 实现业务集成和数 据共享
需求调研 明确管理战略 组建管理组织体系 确定管理流程； 确定管理流程；
以FAM为核心的一体化系统强化了业务集成性 FAM为核心的一体化系统强 为核心的一体化系统强化了业务集成性
门户系统
OA 实时数据
人力资源
决策支持
收入
统一数据接口
库存/ 库存/物料 成本
财务管理 核算/现金/预算/ 核算/现金/预算/财 务报告
资产 成本
物料 成本
采 购 管 理
人力 成本
项目 成本
库存管理
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现状
需求
做法1 以信息化为手段，支撑集约化管理模式（ 做法1：以信息化为手段，支撑集约化管理模式（2）
按照精细化专业化管理要求，建立数据规范体系 按照精细化专业化管理要求，建立数据规范体系
数据规范体系
企业编码体系 业务模板体系 规范了业务模板， 规范了业务模板， 项目模板、 如：项目模板、 合同模板等50 50余 合同模板等50余 种，有效规范了 管理行为， 管理行为，约束 了管理细度。 了管理细度。 语义规范体 系
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组织结构 业务管理模式 运营成本费用控制 风险与内控
二、内涵与做法
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公司战略
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“145131”管理模型 145131”
一个战略 四个管控体系 五种核心业务管理 一个信息化平台 三个基础规范 一条监控线 企业编码体系 关键 业绩 指标 预算管 理体系 项 目 财 务
业务计划
外部价值的沟通
战略计划
预算 预算分析
信息管理
预测
纠偏
业绩报告
运营数据 财务数据 外部数据 财务 人力 供应链 运营 客户
预算执行和控制
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做法4 推行基于战略目标的预算管控体系（ 做法4：推行基于战略目标的预算管控体系（2） 2、广泛参与，内容全面 广泛参与，
公司领导 电厂领导 公司财务 电厂财务 业务处室 部门、车间 部门、 公司员工 电厂员工 电厂员工
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四、实施效果
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实施效果1 实施效果1：提升了战略执行力
互动：通过预算、业务、决策、 互动：通过预算、业务、决策、考核的充
分集成，加强上下贯通能力，公司的战略目 分集成，加强上下贯通能力， 标可迅速得到分解、贯彻和互动； 标可迅速得到分解、贯彻和互动；
以战略为导向的集约化 管理体系构建与实施
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内容概要 一、背景介绍 二、内涵与做法 三、实施过程 四、取得的效益
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一、背景介绍
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公司情况
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管理模式发展
企 业 规 模
生产管理型
以战略为导向 经济效益为主导 以安全生产为中心
将战略向业绩、 将战略向业绩、 薪酬反馈 与内外部关键 指标进行比对， 指标进行比对， 了解差距
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做法7 依托信息系统，进行管理体系快速部署（ 做法7：依托信息系统，进行管理体系快速部署（1） 1、对管理体系进行的优化和升级， 对管理体系进行的优化和升级， 可快速通过信息系统加以部署， 可快速通过信息系统加以部署，增 强了战略执行力
集中管理， 集中管理， 减少闲置
业务 明确职能、 管理 明确职能、
责任划分
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做法2 推动资源整合， 做法2：推动资源整合，发挥规模优势 （2）
3、基于集团化管控模式，以信息化系统为手段， 基于集团化管控模式，以信息化系统为手段， 延伸企业价值链链条
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做法3 加强业务集成，深化管理内涵（ 做法3：加强业务集成，深化管理内涵（1）
下达
再评估
预算 下达 预算 编制
预算 分析
实施计划
验收
招标
实施
合同
5、建立了完善的费用控制体系
各项费用支出，通过集成信息平台进行即时控制 各项费用支出， 预算为引导， 预算为引导，费用管控关口充分前移 提高了费用管控能力
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做法5 规范管理流程， 做法5：规范管理流程，降低管理风险
公司面临 的挑战 快速、有效、科学的决策 快速、有效、 灵活、高效、责权清晰的组织管理体系 灵活、高效、 管理提效、深化内涵 管理提效、 高效物流、资金流、信息流 高效物流、资金流、 节约挖潜，发挥规模优势 节约挖潜， 促核心竞争力提升 风险管理融入管理和流程中 降低经营风险，培育风险管理文化。 降低经营风险，培育风险管理文化。
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做法2 推动资源整合， 做法2：推动资源整合，发挥规模优势 （1）
1、调整组织架构，再造管控模式 调整组织架构， 2、集中管理企业资源
物资 公司
对物资采购 集中管理
信息 管理
利用一体化系统，共享 利用一体化系统， 企业人、 企业人、财、物资源
华电 国际
资金 管理
燃料 公司
对燃料业务 集中管理
发展战略 风险与内控体系
集约化 管理 物 资 生 产 标准制 度体系 燃 料 组织 管理 体系