项目经理红宝书
《PMBOK》关键知识点
《PMBOK》关键知识点《PMBOK》（Project Management Body of Knowledge）是项目管理中重要的参考书，由美国项目管理协会（PMI）编制而成。
它包含了项目管理领域的诸多知识点和最佳实践，是许多项目经理们的权威指南。
下面是《PMBOK》中的一些关键知识点。
1.项目与项目管理：-定义项目：项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的活动。
-项目管理定义：项目管理是应用知识、技能、工具和技术，以满足项目的需求和期望。
-项目生命周期：项目生命周期包括起始阶段、规划阶段、执行阶段和收尾阶段。
2.项目经理的角色：-项目经理的责任和权威：项目经理负责项目的管理和实施，并对项目团队的工作负有责任和权威。
-项目经理的技能：项目经理需要具备沟通、领导、人力资源管理、风险管理等方面的技能。
3.项目整合管理：-项目章程：项目章程是由项目发起人发布的一份文件，明确项目的目标和基本信息。
-项目管理计划：项目管理计划是所有项目管理活动的框架，包括进度计划、成本计划、风险管理计划等。
4.项目范围管理：-项目范围规划：确定项目的具体目标、交付物和项目工作的具体范围。
-项目需求定义：明确项目的需求，包括功能、性能、可靠性等方面的要求。
5.项目进度管理：-工作分解结构（WBS）：将项目工作分解为可管理的工作包和控制要点。
-进度计划：创建项目的时间表，包括项目的开始和结束时间，以及关键里程碑的安排。
6.项目成本管理：-成本估算：估算项目所需的资源和费用，包括人力资源、物资采购等。
-成本控制：监控项目实际成本与计划成本的差异，并采取相应的纠正措施。
7.项目质量管理：-质量规划：确定项目的质量目标和标准，制定相应的质量管理计划。
-质量控制：监督项目执行过程中的质量，通过测试和检查确保交付物符合质量要求。
8.项目沟通管理：-沟通计划：制定项目的沟通目标、渠道和内容，确保项目相关方之间的有效沟通。
-沟通管理：管理项目相关方之间的沟通，包括传达信息、解决冲突等。
国际项目经理资质认证(IPMP)考试教材推荐
附件4：国际项目经理资质认证（IPMP）考试教材推荐一、《现代项目管理》（升级版）上、下册该书作为国际项目经理资质认证（IPMP）考试指定教材，是当前最为系统、最为全面地论述项目管理各个知识领域及其应用的专著。
本书分为上、下两册，共7篇29章。
上册主要讲述项目管理概论、项目论证与评估、项目计划与控制三个方面内容、涉及项目管理的发展。
成功的项目管理。
项目及项目管理的概念、项目管理的核心内容、典型项目管理模式、项目论证的概念与程序、项目论证的基本原理、项目经济评价和环境影响评价、项目可行性研究及报告撰写、商业计划书及其编制、项目评估及报告编制、项目融资及BOT融资模式。
项目计划与控制概述、项目目标与范围管理、网络计划技术、项目时间计划的制定、项目资源与费用计划的制定、项目计划的优化、项目计划的执行与控制、项目质量管理、项目采购与合同管理。
下册主要讲述项目收尾与后评价、项目综合管理、项目组织与团队管理、案例应用与IPMP认证四个方面内容，包括项目收尾、项目验收、项目审计及报告编制、项目后评价与报告编制、项目信息管理、项目沟通管理、项目冲突管理、项目风险管理、项目现场管理、项目HSE管理、项目监理与行政监督、项目管理的组织形式与组织设计、项目经理素质及能力要求、项目团队建设与管理、企业项目管理与应用、项目管理办公室、项目管理体系与建设、成功项目管理的应用、IPMP认证笔试介绍、IPMPC、D级模拟试题、IPMP案例讨论介绍、项目管理综合应用案例、IPMP A、B级项目报告编写。
二、《国际项目管理专业资质认证标准》本书是国际项目管理协会（IPMP）能力基准（ICB）3.0版的中译本，是IPMP认证培训和考试人员的必备参考书。
它是在ICB2.0版的基础上进行改进和修订完成的。
IPMP能力基准是一个通用的框架文件，包含了通用的IPMP四级认证体系。
在ICB3.0中，专业的项目管理被划分为46个能力要素，包括项目管理的技术能力要素，专业的行为能力要素，以及与项目、大型项目和项目组合的环境要素。
项目经理必读书籍排行榜
项目经理必读书籍排行榜作为一名项目经理，你有责任带领团队顺利完成项目。
而了解项目管理知识和方法则是达成这一目标的关键先决条件。
为此，我们整理出了项目经理必读书籍排行榜，帮助你更好地掌握项目管理的精髓。
1. 《PMBOK指南》PMBOK指南（Project Management Body of Knowledge）是国际项目管理领域的权威参考书，由PMI（Project Management Institute）制定和发布。
它提供了全面的项目管理知识体系和方法，是项目经理必备的指南。
此书提供标准化的术语、流程和工具，帮助项目经理在各种项目环境下进行计划、执行、控制和收尾。
2. 《敏捷项目管理：实战指南》敏捷项目管理已成为现代项目管理的一个重要分支。
《敏捷项目管理：实战指南》推崇“变化优于计划、个体与互动优于过程工具、工作成果优于详尽的文档、响应变化优于遵循计划”的价值观，提出了一系列实践方法和工具，帮助项目团队面对快速变化的业务要求和不确定的情况下实现项目成功。
3. 《项目管理沟通：有效传递信息的技巧和策略》沟通是项目管理中必不可少的重要技能之一。
该书从项目管理沟通的角度出发，提供了实用技巧和策略，帮助你有效传递项目信息、解决问题和促进项目团队合作。
以案例为基础，深入浅出地讲解如何进行有效的沟通，让项目经理从中受益。
4. 《项目管理职业发展指南》除了专业技能，职业发展规划也是项目经理必备的素质之一。
该书提供了从入门到高级项目管理职位所需的专业和人际交往技能，力求开拓个人职业发展需要的知识，指导项目经理实现职业目标和成长。
5. 《项目管理心理学：利用心理学解决项目问题》项目管理往往涉及到很多复杂的问题。
而心理学中的理论和方法则可以帮助项目经理化解难题。
该书从心理学的角度提供了实用的项目管理技巧，帮助项目经理了解和应对团队成员之间的互动、沟通和决策等方面的问题。
6. 《敏捷软件开发：原则、模式与实践》如果项目涉及软件开发，这本书则是相当必要的。
pmp项目管理书籍
pmp项目管理书籍项目管理专业是一门综合性强的学科，涵盖了各个行业和领域。
对于从事项目管理工作的人员来说，了解和掌握项目管理的方法和技巧是非常重要的。
为了帮助项目经理和项目团队成员提升其项目管理能力，许多优秀的PMP（项目管理专业人士）项目管理书籍被编写出版，成为项目管理领域的重要参考资料和学习工具。
本文将介绍几本备受推崇的PMP项目管理书籍，以及它们的特点和优势。
第一本推荐的PMP项目管理书籍是《在项目中起步》。
这本书由美国项目管理协会（PMI）编写，是PMP证书考试的教材之一。
它从项目立项的角度出发，详细介绍了项目生命周期的各个阶段，包括制定项目章程、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理等。
该书结构清晰，内容详实，是学习PMP项目管理的入门教材。
第二本推荐的PMP项目管理书籍是《PMBOK指南》。
这是PMI发布的权威指南，是全球范围内最广泛使用的项目管理标准。
该书涵盖了项目整个生命周期的各个方面，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等。
它详细介绍了项目管理的五大过程组和十个知识领域，对项目管理的各个方面进行了全面系统的梳理和规范。
《PMBOK指南》被认为是PMP证书考试的主要参考资料，也是项目管理实践的重要指南。
第三本推荐的PMP项目管理书籍是《项目管理实战宝典》。
这本书作者Dan Crowe是一名资深的项目管理专家，拥有丰富的项目管理实践经验。
该书以实际案例为基础，从实战的角度出发，讲述了项目管理的核心原理和实施方法。
通过对真实项目的剖析和解读，读者可以更好地理解项目管理的实际应用，并学习到处理项目管理问题的技巧和方法。
这本书在国内外项目管理专业人士中广受好评，并成为许多企业和机构的项目管理培训教材。
第四本推荐的PMP项目管理书籍是《项目管理沟通手册》。
在项目管理中，沟通是至关重要的一环。
这本书主要关注项目管理中的沟通问题，介绍了项目沟通的原理、技巧和方法。
项目经理入门书籍
项目经理入门书籍
沟通
1.《非暴力沟通》
2.《高难度谈话》
3.《卡内基沟通与人际关系》
项目管理类
1.《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）》（PMP考试必备最新第六版）
2.《一页纸项目管理人》
4.《人月神话》
5.《卓有成效的时间管理者》
6.《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》（无论是否IT项目）
7.《IT经理成长手记》
8.《项目管理之美》
9.《项目管理修炼》
领导力类
1.《影响力》
2.《组织行为学》
3.《西方的智慧》
4.《身份的焦虑》
5.《高效能人士的7个习惯》
IT和信息技术类
1.《项目管理修炼之道》
2.《IT项目管理》
3.《IT项目经理成长手记》
4.《数学之美》
5.《推荐系统实践》
6.《构建之法》
敏捷项目管理类
1.《SCRUM敏捷项目管理》
2.《硝烟中的scrum和XP》
3.《Essential SCRUM》
时间管理类
1.《番茄工作法》
2.《把时间当作朋友》
3.《谈谈方法》
心理学类
1.《心理学与生活》
2.《改变心理学的40项研究》
3.《社会心理学》
4.《怪诞心理学》
5.《人性的弱点》
哲学与逻辑
1.《批判性思维》
2.《简单逻辑学》
3.《思考的艺术》
4.《逻辑要义》
5.《学会提问》。
项目经理便携手册
项目经理便携手册
项目经理便携手册旨在为项目经理提供一份方便的参考指南，以便他们更好地管理项目、提高工作效率并达成项目目标。
以下是一些可能包含在项目经理便携手册中的关键内容：
1. 项目经理职责与角色：明确项目经理的职责与角色，包括如何领导团队、沟通协调、制定计划等方面的内容。
2. 项目规划与管理：介绍项目规划的流程和方法，包括如何确定项目目标、制定项目计划、分配资源等。
3. 项目团队管理：讲解如何组建项目团队、确定团队成员的角色与职责、提高团队士气与效率等方面的技巧。
4. 沟通协调：讲解如何与项目相关人员进行有效的沟通协调，包括与上级、客户、供应商等的沟通技巧。
5. 风险管理：介绍如何识别、评估和应对项目风险，包括风险识别、风险评估、风险应对等方面的内容。
6. 项目进度与质量控制：讲解如何制定项目进度计划、监控项目进度、确保项目质量等方面的技巧。
7. 项目收尾与评估：介绍如何进行项目收尾工作、项目评估与总结，以便为今后的项目提供经验和教训。
8. 项目管理软件与工具：介绍一些常用的项目管理软件和工具，如Microsoft Project、Trello等，以便项目经理更好地进行项目管理。
以上内容仅供参考，具体内容可以根据实际需要进行增减和调整。
项目经理便携手册旨在为项目经理提供实用的参考和指导，帮助他们更好地完成项目管理任务。
几本必读的项目管理书籍推荐
几本必读的项目管理书籍推荐越来越多的企业将项目管理视为实现战略目标和交付价值的关键举措。
而身为项目经理或项目负责人需要具备广泛的知识和技能来有效地规划、执行和监控项目。
项目经理常常需要处理大量的信息和管理任务，为了帮助项目经理提升专业素养，本文将向大家推荐几本必读的项目管理书籍。
NO.1《经理人参阅：项目管理》（注意该书仅可从其官网获得，具体请自行百度）首先要推荐的是《经理人参阅：项目管理》这本经典书籍。
尽管该书相较其他项目管理书籍在价格上并没有优势并且仅能从其官网购买但仍值得放在首位推荐。
这本书以清晰简洁的方式介绍了项目管理的核心概念和实用技巧。
它覆盖了项目生命周期的各个阶段，从项目启动到收尾，涵盖了范围管理、时间管理、成本管理、风险管理等方面的内容。
适合初学者和有经验的项目经理阅读，是构建坚实项目管理基础的好选择。
No.2 《敏捷项目管理》在当今快节奏的商业环境中，敏捷方法已经成为项目管理的热门趋势。
这本书详细介绍了敏捷项目管理的原则、实践和工具，帮助项目经理更好地适应变化、提高交付价值，并增强团队的协作能力。
No.3 《领导力必读12篇》-12Reads对于项目经理而言，领导力同样也是其素养中至关重要的一个方面。
项目经理不仅需要具备技术和管理知识，还需要具备良好的领导能力，以便能够有效地引导团队、解决问题、协调资源并实现项目目标。
而这本《领导力必读12篇》可以教会项目经理如何有效地管理、领导和激励团队成员，以激发团队成员的动力，提高团队的凝聚力和效率并实现项目的成功。
No.4 《项目管理实践指南》这本书聚焦于项目管理中的实际挑战和解决方案。
通过案例研究和实用建议，帮助项目经理更好地应对项目中可能出现的问题，从而提高项目的成功率。
它涵盖了团队管理、沟通、冲突解决等方面的内容，对于项目经理们的日常工作非常有帮助。
No.5《PMBOK》作为项目管理领域的权威参考，PMBOK Guide详细阐述了项目管理知识体系的各个方面，包括项目整合、范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险、采购和相关方管理。
生物制药 项目经理(pm)必读的十本经典书籍
生物制药项目经理(pm)必读的十本经典书籍作为生物制药的项目经理，书籍是我们不可或缺的宝贵资源，可以帮助我们提升专业知识、管理技能以及领导能力。
以下是我认为对项目经理来说十本必读的经典书籍：1. 《项目管理知识体系指南》- PMBOK这本书是项目管理领域的权威指南，涵盖了项目管理的所有知识体系和最佳实践。
详细介绍了项目管理的五个过程组和十个知识领域，对项目经理的技能和能力提供了全面的指导。
2. 《项目经理的成长之路》-米歇尔·索瓦杰这本书以故事的形式讲述了一个项目经理从新手到成熟的成长之路。
通过故事中的挫折和成功，揭示了项目管理的关键原则和技巧，并提供了实用的建议和方法。
3. 《项目管理实战手册》-菲利普·维尔这本书是一本实用的项目管理手册，详细介绍了项目管理的各个方面，包括项目规划、执行、控制和收尾。
书中还提供了大量的实例和工具，帮助项目经理解决实际问题。
4. 《敏捷项目管理》-肯特·贝克等敏捷项目管理是一种灵活的项目管理方法，适用于快速变化的环境。
这本书介绍了敏捷项目管理的原则和实践，包括Scrum、XP和Kanban等方法，对于管理生物制药项目的快速变化非常有用。
5. 《沟通的艺术》-弗雷德里克·海利沟通是项目管理中至关重要的技能，这本书详细介绍了沟通的原则和技巧。
通过学习书中的方法，项目经理可以提高与团队成员、上级和利益相关者的沟通效果，减少误解和冲突。
6. 《领导力的五个层次》-约翰·马克斯威尔作为项目经理，领导能力是非常重要的。
这本书揭示了领导力的五个层次，从个人能力到组织影响力，提供了培养和发展领导力的实用方法和策略。
7. 《卓有成效的管理者》-彼得·德鲁克这本书介绍了管理者应该具备的重要品质和技能。
通过学习书中的管理原则和方法，项目经理可以提高团队的效率和绩效，实现项目目标。
8. 《精益思维》-詹姆斯·W·马克斯韦尔精益思维是一种以价值为导向的管理方法，可以帮助项目经理提高效率和质量。
高级项目经理手册
高级项目经理手册
高级项目经理手册是一本详细阐述项目管理知识体系、方法和实践的书籍，旨在帮助项目经理更好地管理和领导项目。
以下是该手册的主要内容：
项目概述：介绍项目的定义、特点、目的和意义，以及项目管理的基本概念和原则。
项目生命周期与项目管理过程组：详细介绍项目生命周期的各个阶段以及项目管理过程组的五个过程组（启动、规划、执行、监控和收尾）。
项目管理与项目管理知识体系：介绍项目管理的基本概念、原理和方法，以及项目管理知识体系的发展和演变。
项目经理的角色与职责：阐述项目经理的定义、角色和职责，以及如何成为一名合格的项目经理。
项目团队管理：介绍如何组建项目团队、确定团队成员的角色和职责、建立有效的沟通机制和激励机制。
项目计划与风险管理：详细介绍项目计划制定、执行和控制的方法，以及风险管理的基本原理和方法。
项目采购与合同管理：介绍如何进行项目采购、合同签订和合同管理，以及如何处理合同变更和纠纷。
项目质量管理：介绍项目质量管理的概念、原理和方法，以及如何制定和执行项目质量计划。
项目沟通管理：介绍项目沟通的基本原理和方法，以及如何制定和执行项目沟通计划。
项目进度管理：介绍项目进度管理的基本原理和方法，以及如何制定和执行项目进度计划。
项目成本管理：介绍项目成本管理的基本原理和方法，以及如何制定和执行项目成本计划。
总结与展望：总结全书内容，并对未来项目管理的发展趋势进行展望。
总之，高级项目经理手册是一本全面、系统地介绍项目管理知识体系、方法和实践的书籍，对于项目经理提高项目管理水平具有很高的参考价值。
红宝书-串讲总结JASON FEEDBACK
1选择项目经理2识别干系人3收集需要的过程,流程,历史信息4制定项目执行策略5分析项目干系人6书面记录商业要求7定义初步范围8制定项目章程1确定好如何做计划-作为项目管理计划部分2创建项目范围书3确定项目团队成员4创建WBS和WBS字典5创建活动列表6创建网络图7估算所需资源8估算所需时间成本9确定关键路径10编制进度计划11确定预算12确定要遵循的质量标准，过程和测量指标13确定角色和职责14确定沟通需求15风险识别定性定量分析,风险应对16确定采购的内容17准备采购文档（招标计划）18确定项目管理计划所有方面执行与鉴别的方法19创建过程改进计划20完成最终的项目管理计划和绩效测量基准21获得正式批准22召开项目启动会议1组建最终项目团队2执行项目管理计划3完成产品范围推荐的变更和纠正行动5发送和接收信息6实施批准的变更，缺陷补救，预防和纠正行动7持续改进8遵循过程（流程）9团队建设10实施奖励和惩罚11召开项目进展会议12使用工作验证系统13获得卖方响应14选择卖方1确定偏差是否需要采取纠正行动或变更2范围核实3配置管理4推荐的变更，缺陷补救，预防和纠正5整体变更控制6批准的变更请求，缺陷补救，预防和纠正7风险审计8风险在评估，采取权变措施，执行应急，制定额外的9管理储备金10使用问题日志11解决冲突12测量团队成员绩效1确定收尾过程2完成合同3确认已完成的工作符合要求4获得产品正式的接受5报告最终的绩效6建立项目档案7更新历史信息，风险数据库8移交最终成果9更新成员新技能10举行庆祝会11解散资源1) 在章程前确认，越早越好2) 可以预分派，并记录到章程3) 绩效不好中途换PM要挽拒->有道德4) 如果是中途接手，要之前的PM学习经验 -〉察看项目档案，了解5) PM权利决定于组织结构职能: 沟通难，易管理 -> 简单，单一项目矩阵型: 资源利用率高， 多部门跨企业项目弱矩阵: 上层沟通-> 协调员 > 联络员，平衡矩阵: 共用行政人员强矩阵: 全部独立项目: 资源独占利用率低 + 没有归属感混合: 人多，项目多，大企业6) 技能：沟通>领导>组织>解决问题7) 责任：首要是计划，重要是沟通8) 职业道德9) 职业规划 -> 先自省，找不足 -> 培训10.1 识别干系人 -〉干系人登记册， 干系人管理策略公共干系人 > 客户 > 其他OPA : -历史经验，流程，指南，模板，政策，标准- 程序：财务控制程序 + 问题，缺陷管理程序 + 变更控制 + 风险控制程序 + 工作授权程序 - 数据库：配置管理知识库选择怎样的项目模型 - 各阶段关系：顺序，交叠，迭代， 没有统一方法，决定于组织特性和组织风格10.1 干系人登记册，干系人管理策略权利/利益 -> 权利大小权利/影响 -> 参与程度影响作用 -> 权利大小凸现模型 -> 权利，紧急，合法是否投资有价值：业务需求 + 成本效益项目选择策略： 企业战略 > 风险 > 资金 ，项目成本效益: 现值 PV + 净现值 NPV ; IRR 内部投资回收率; 回收期分析； EPV; BCR 效益成本比例SOW - 业务需求 + 产品范围描述 + 战略计划 ( 决定项目优先)4.1 -> 4.2;5.1; 5.2; 10.1项目成功标准 + 目标总体风险(R)，预算(C)，里程碑(T),审批要求(Q),PM及权利(People),使用资源®渐进明细 - 滚动式规划5.1 收集需求-需求列表，需求跟踪矩阵 -〉5.2 定义范围 -〉项目范围说明书产品验收标准，产品范围描述，项目交服务，除外责任，约束，假设干系人达成共识进一步详细规划的基础 + 指导后续工作 + 边界基准工具：产品分解 -> 产品分析，价值工程，价值分析….？？ 活动没出来可以确定使用的人的资源么？5.2 项目范围说明书 -> 5.3 范围基准产生，范围管理计划 -> 4.2 项目计划WBS: 可交付物 > CA (控制帐号，控制管理点) > 工作包 （计划包）非产品分解，要包含PM的工作分解编号表明层次关系，最后一步是给CA编号5.3 ->6.1 WBS 分解 -> 活动列表 + 活动属性 + 里程碑清单 -> 6.2;6.3;6.4;6.5滚动式规划6.1 活动列表 + 活动属性 + 里程碑清单 ->6.2 活动排序 -> 网络图PDM 紧前关系绘图法 （节点法 AON）：SS, SF, FS, FF依赖关系：软，硬，外Lead + Lag， stack进度网络模板: 相同，相似的可交付成果使用GERT, AOW，6.3 需要资源日历 -> 6.4 估算活动时间， 6.5 进度计划需要当地资源时最好是直接聘请6.4 需要资源日历，估算时间 -> 6.5 进度计划 ->7.1 成本估算三点估算，PERT,贮备分析， 参数和类比区别(下上，慢快)，储备分析（时间，成本，风险都有）6.5 需要资源日历关键路径 -> 最早开始，结束时间，自由时差，浮动时差，路经的浮动时差和活动的浮动时差的区别，路径的怎么算？关键链（资源约束）6.5 进度计划 -> 批准后 -> 进度基准进度压缩：赶工 (关键路径，增加成本)+ 快速跟进 (风险高，并行)资源平衡(削峰填谷，工期增长 )关键链（资源约束,项目缓冲，接驳缓冲，非关键链和关键链的结合点，保证关键链不受非关键链影响）假设情景 -〉蒙特卡罗计划汇报方式:里程碑，横道图（甘特图）, 项目进度网络图（逻辑横道图，带逻辑关系的详细进度计划）Scope,Schedule,Risk,Resource 计划 -> 7.1 活动成本估算，估算依据 + Scope + Schedule + 日历 -〉7.2 预算7.1 三个阶段的估算偏差 ROMCOQ， 卖方投标分析 ， 三点，类比，参数，再一次贮备分析，进度上有一个3基2册搞检查 -> QP（8.1）质量管理计划 ，核对表，测量指标现代质量: 客户满意度，预防大于检查，持续改进，管理层责任COQ : 产品生命周期， 一致性（预防+检查），非一致性（失败成本，失败后补救，内部+外部）控制图-> 过程问题，随即性问题实验设计-> 特定变量的影响 -> 相互协作，相互影响-〉系统改进优化，流程图 ->潜在问题成本效益分析 -> 减少返工，提高效率，干系人满意度，降成本benchmarking - 最佳实践， -标杆对照6.3 活动资源需求 -> 9.1 制定人力资源计划 -> 人力资源计划 (RACI) -> 包括人员配备管理计划: 遣散计划 ；能力不够时: 培训〉招募〉调整进度或范围 ； 安全； 合规 （劳动法）层级组织结构，矩阵型职责图，文本型格式4.1+采购文件 -> 10.1 干系人登记册,管理策略 -> 10.2 沟通规划维度， 技术， 模型（媒介->信息）， 方法：交互+ 推+ 拉发布信息+报告绩效T+C+S+Communication计划 ->11.1 规划风险管理 -> 风险登记册 -> 11.2 识别风险 ->11.3 定性分析 -> 11.4 定量分析 -> 11.5 规划风险应对干系人承受力定性: 概率影响矩阵， 风险数据质量评估， 风险紧迫性评估定量: 敏感性分析，EMV预期货币价值 (决策树）， 建模和模拟消极应对：回避，转移，减轻，接受积极应对：开拓，分享，提高，接受范围，需求，合作协议，风险登记册，活动资源需求，禁毒计划，活动成本估算，成本绩效基准 -> 12.1 规划采购自制外购分析， 合同类型开口和同，闭口合同，工料合同 风险比较，明确需求比较，买家参与度比较，计算基于价格的-〉IFB, RFQ, RFI基于技术的-〉RFP？？8.1 规划质量 -〉过程改进计划过程边界，过程配置，过程测量指标，绩效改进目标4.2 最终项目管理计划制定资源经理的认可很关键KickOff 只有一次， 不讨论具体事项，做承诺9.2 组建团队 : 预分派-谈判-招募，能力不足时： 培训虚拟团队 -> war room4.3 指导和执行项目计划：正常的计划执行+ 被批准的变更 -〉变更请求 -> 4.5 整体变更控制 +可交付物 -〉8.3 QC -> 确认的可交付物-〉5.4 核实范围-> 验收的可交付物 -〉4.6 结束项目或阶段 -> 最终产品移交给客户+工作绩效信息 -> 10.5 报告绩效 -> 绩效报告 -> 10.3 发布信息 + 变更请求 -> 4.5 整体变更控制4.5 整体变更控制工作绩效信息 -> 10.5 报告绩效 -> 绩效报告 -> 10.3 发布信息 -> 相关干系人发送的技术和模型:5.5，6.6，7.3 工作绩效测量结果 ->8.3QC 质量控制 -〉质量控制测量结果 +确认的变更 -〉项目文件更新 +变更请求8.3QC 质量控制测量结果 -> 8.2 QA -> 变更请求 -> 4.5 整体变更控制-> 批准的变更 -> 4.3指导和管理执行QA 为持续改进创造条件， 减少浪费，消除非增值活动，更高效率才与效果水平9.2 5个过程， 形成，震荡，规范（开始信任），成熟（出成绩），解散团队建设的目标: 个人能力 〉团队协作 〉离职率 〉凝聚力激励理论， 大多数人要能够做到， ground rule,最没用的是惩罚权绩效报告 -〉10.3 发布信息5.5 +6.6 +7.3 控制 -〉8.2 QA卖方建议书：基于价格的 + 基于技术的投标会议 -> 授予合同8.3 验证过的可交付物 -> 4.5 主要是确认文档， 完成哪些，还有哪些未完成项目管理系统 > PMIS > 配置管理系统 > 变更系统??3种方案的差别11.3 QC -> 11.2 QA (测量的绩效成果)检查效果，保证按照流程和标准在执行QC效用函数-干系人风险承受力-风险计划的有效性应对未知-未知的风险，权变措施10.4 管理干系人期望，和客户沟通使用冲突解决的集中类型: 正面的+负面的面/解决问题 〉包容/缓解 （求同存异）〉妥协（各退一步）〉9.3 建设团队 -> 团队绩效评价 ：个人技能的改进，团队能力的改进，低离职率，凝聚力4.6 结束项目和阶段12.4 结束采购 -〉正式书面通知采购审计 -〉成功+失败教训协商解决：谈判>ADR>仲裁+调解>起诉8.3 QC5.5 核实范围10.5 报告绩效EEF 更新EEF 更新4.6: 产品，服务或成果移交EEF 更新：项目档案项目或阶段收尾文件-> 完工的正式文件 -> 提前中止，需要在该文件内注明原因更新EEF - 现有人力资源状况可有可无最后一步合同谈判的时候就参与了。
工程项目管理书籍 项目经理手册
工程项目管理书籍项目经理手册工程项目管理是一个复杂而又关键的领域，而书籍和项目经理手册是帮助项目经理和团队成员更好地理解和应对项目管理挑战的重要资源。
以下是一些关于工程项目管理书籍和项目经理手册的推荐：1. 《PMBOK指南》（Project Management Body of Knowledge），这是由美国项目管理协会（PMI）出版的权威指南，涵盖了项目管理的各个知识领域，是项目管理领域的权威参考书籍。
2. 《敏捷项目管理实践指南》（The Agile Practice Guide），同样由PMI出版，该指南介绍了敏捷项目管理的核心概念和实践，对于现代工程项目管理非常重要。
3. 《工程项目管理实践》（Engineering Project Management），作者为N.J. Smith，这本书涵盖了工程项目管理的各个方面，包括项目计划、风险管理、质量控制等内容，适合工程项目经理和团队成员阅读。
4. 《工程项目管理手册》（The Engineering ProjectManager's Handbook），作者为J. Phillips，这本手册提供了丰富的工程项目管理实践经验和案例分析，对于工程项目经理提供了宝贵的指导和建议。
5. 《敏捷项目管理实践》（Agile Project Management: A Practical Approach），作者为Chuck Cobb，这本书介绍了如何将敏捷方法应用到工程项目管理中，对于想要了解敏捷项目管理的读者非常有帮助。
以上推荐的书籍和手册涵盖了工程项目管理的各个方面，包括传统项目管理方法和敏捷项目管理方法，适合不同层次和不同需求的读者。
希望这些推荐对你有所帮助。
红宝书项目管理文件大全
金螳螂企业项目管理文件汇编目录第一部分金螳螂企业文化..................................................1、金螳螂的使命宣言： ...................................................2、金螳螂的经营理念： ...................................................3、金螳螂“五能力五意识”价值观：........................................（1）领导激励能力：............................................................................................................（2）分析执行能力：............................................................................................................6、金螳螂企业（集团）有限公司危机处理方案................................ 第二部分制度与流程......................................................7、项目管理人员聘用和岗位设置的管理规定（XG-10-2010）....................8、项目印章管理制度（XG-25-2009）........................................9、项目部施工全过程的工作流程（XG-1-2010）...............................10、项目部在施工过程中的若干规定 (XG-3-2010)..............................（1）对业主承诺的管理规定................................................................................................（2）甲供材取费的管理规定................................................................................................（3）费用报销的有关规定....................................................................................................（4）现金收入与支出的管理规定........................................................................................（5）区域(项目)月度计划和会议内容的规定.....................................................................11、项目成本测算、费用支出的规定（XG-2-2010）.............................附件“工程项目资金、费用审批流程和权限”。
月竣工资料的通报
1772
12.9
李永芳
延期报告已过期
八分
宜兴洑溪府样板房
120.00
2012.12月
八分
08.12009
（无锡）远东都市港湾C区精装修工程（多层、公共区域）
3206
2013.10
张俊峰
已打延期报告（14年2月15日）
八分
8.13022
临海远洲国际大酒店17、18层装饰工程
200
78
2013.11
张圣余
三分
03.12010
（济南）海尔绿城全运村二期锦兰园室内精装修工程
2888
2013.11
陆建刚
三分
03.13027
（山东）省美术馆精装修工程三标段
981
2013.11
陆建刚
三分
03.13054
（济宁）嘉祥绿城玉兰花园项目销售中心精装修工程
420
2013.11
夏正强
三分
03.13070
东台市勘探设计大厦精装修工程
3199
13.8.10
董鹏程
延期报告已过期
二分
2.13033
（天津）北塘二期项目示范区样板精装修
320
13.8.10
方迎翔
二分
02.13043
融创洞庭路壹号售楼处及A1样板间精装修工程
350
13.10.8
方迎翔
延期报告已过期
二分
02.13049
南京滨江雅居乐项目G41-3（南地块）31-301样板间、31栋3F示范单位电梯厅室内装修工程
关于未能及时上交竣工资料的通报
根据公司红宝书中有关规定,竣工资料在工程验收或交付之日起,一个月内移交工程管理公司。经多次催交，以下项目至今未上交任何竣工资料，鉴于此情况给予以下项目经理网上通报批评。
红宝书项目管理文件大全
红宝书项目管理文件大全Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】金螳螂企业项目管理文件汇编目录第一部分金螳螂企业文化1、金螳螂的使命宣言：打造各领域、各行业的装修设计、施工团队和专业人才，以专业素养、专业水准、专业眼光全方位为客户解决问题，力争使金螳螂成为装修各专业的领跑者、标准的制定者，引领行业发展的潮流。
积极投身于社会公益事业，努力回报社会、回报员工、使金螳螂具有强烈社会责任感的“企业公民”。
2、金螳螂的经营理念：“协同敬业，诚心服务，以人为本，追求卓越”。
3、金螳螂“五能力五意识”价值观：五能力：领导激励能力、分析执行能力、学习创新能力、协调沟通能力、专业技术能力；五意识：诚信服务意识、经营风险意识、质量创优意识、成本控制意识、团队合作意识。
（1）领导激励能力：（2）分析执行能力：（3）学习创新能力：（4）协调沟通能力：（5）专业技术能力：（1）诚信服务意识：（2）经营风险意识：（3）质量创优意识：（4）成本控制意识：（5）团队合作意识：4、金螳螂建筑装饰股份有限公司组织架构5、企业礼貌礼仪（一）、接待礼仪接待礼仪包括握手、交换名片、介绍等三个方面；1、握手一定要注意握手的时间2~3秒最佳；力度要适中，不能太轻，也不能太重，以2公斤的力度为宜；握手顺序遵循“异性握手，女性在先；论辈握手，长辈在先；论级握手，上级在先；主宾握手，迎宾主在先，送宾客在先。
”2、交换名片时要注意名片的正面朝上、字体正面朝接受方、双手递送；接受方亦双手接名片，并读出名片持有者姓名、职位；收取名片后不可将名片放置裤兜里，应备有专门的名片夹。
3、介绍遵循“尊者居后”的原则：男先女后、少先老后、主先客后、下先上后。
（二）、座次礼仪座次礼仪包括乘车礼仪、会议礼仪、宴会礼仪三个方面。
乘车最为常见的是轿车，座位如何安排，完全由司机来决定，如果是专职司机，司机右后方为一号座；如果主人自己驾车，则一号座为副驾驶位。
00-PMBOK第六版_中文版(带完整目录)
目录
第一部分 项目管理知识体系指南(PMBOK® 指南) 1. 引论............................................................................................................................................ 1
2. 项目运行环境......................................................................................................................... 37 2.1 概述................................................................................................................................. 37 2.2 事业环境因素................................................................................................................ 38 2.2.1 组织内部的事业环境因素............................................................................... 38 2.2.2 组织外部的事业环境因素............................................................................... 39
PMP认证指定教材《PMBOK指南》好学吗
PMP®认证指定教材《PMBOK®指南》好学吗学习PMP®的人都知道，通过PMP®考试，必须认真复习PMI®指定官方教材—项目管理知识体系指南《PMBOK®指南》，该书是PMP®考试的核心教材，学员在学习过程中，必须吃透这本书才能通过PMP®考试，且真正领悟PMP®认证价值。
很多学员在学习前，对教材学习的内容很是关心。
同时根据学员的信息反馈，很多考生在学习过程中，对《PMBOK®指南》描述是一本“天书”，有的说是一部“圣经”，根本很难看懂里面的知识。
《PMBOK®指南》是美国项目管理协会(PMI®)对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述，它所涵盖的内容非常多。
由于这本书里面的知识理念是来自美国，而且中西方思想文化会有差异，所以学习《PMBOK®指南》的时候，一定要扩展自己的项目管理思维，站在国际化的管理角度思考问题。
该书中主要是围绕十大知识领域：范围管理、进度管理、质量管理、成本管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、相关方管理、整合管理。
其次是实施项目过程中涉及的五大过程组(进程)：启动、计划、执行、监控、收尾。
通俗地讲，就是项目经理在拿到一个项目后，如何根据实际情况制定一个有效地计划，制定完计划后如何严格的去执行，如何解决一系列问题(项目范围模糊、进度把握不到位、风险、成本)如何去控制得更好，一直到项目的验收阶段，每一步应该怎么去做的一种思维方式和工作流程，而这其中传授的所有方法和理念都是经过长时间验证，不论什么行业都是行之有效地。
PMP®认证考试的知识点学习起来比较枯燥，但你想顺利通过PMP®考试，建议在读《PMBOK®指南》时最好至少读3遍以上，其主要是为了了解各个知识领域是如何相互联系的，以及《PMBOK®指南》指南中的所有知识领域是如何融入项目计划过程和项目管理中的。
每个项目经理都应该读的书！
每个项⽬经理都应该读的书！很少有公司会在提拔你为项⽬经理的时候对你的领导⼒进⾏培训，所以，⼤部分程序员在刚接触管理时都会⽆所适从，因为有很多从未处理过的问题需要解决。
在我刚成为项⽬经理的时候，我读了很多相关的书籍，这些书籍塑造了我的⼯作⽅式，有些真的很好，所以我想拿出来和⼤家分享。
这些书包含项⽬管理和⼈员管理等主题，希望对你们也有帮助：1、《⼈件（第3版）》这应该是每个软件⾏业从事者的必读书籍之⼀，本书深刻地洞察到软件开发的最⼤问题不在于技术，⽽在于⼈。
可以说，你每天需要⾯对的难题，本书都帮你解决了。
2、《格鲁夫给经理⼈的第⼀课》本书是是硅⾕科技企业⼈⼿⼀册的管理圣经。
在你从个⼈贡献者的轨道转换到领导轨道后不久，你会问⾃⼰⼀个基本的问题。
我如何衡量⾃⼰的成功?在这之前回答这个问题再简单不过了，你的代码质量会告诉你答案，但是，现在你的代码量越来越少，那么，你的上级或你⾃⼰如何衡量⾃⼰的进步呢？这本书提供了⼀个当下普遍都接受的答案就是：你通过你下属的进步来衡量⾃⼰的进步，换⾔之，你的团队成功了，那么，你就成功了。
除此之外，本书还有其他许多有见地的信息，尽管这本书在很早之前就出版了，但是，那个时代的领导者可能要远⽐你现在企业的领导要权威的多。
3、《影响⼒》项⽬经理的⼯作之⼀就是和⼈员沟通，⽐如你曾试图说服朋友从WhatsApp转到Telegram，但以失败告终，那你就是在试图施加影响⼒。
你基本上每天都要这么做，根据我的经验，这是⼀项很难学的技能。
这本书是关于如何科学地处理这个问题的权威指南。
很多管理者似乎认为他们不需要学习如何影响他⼈，尤其是他们的直接下属，但是在我看来，这可能会阻碍你成为⼀名伟⼤的领导者，没有影响⼒的你，容易失去下属对你的信任。
4、《快速软件开发》这是另⼀本经典教科书，我希望软件领域的每个⼈都能阅读。
如果你所在的公司是⼀个充满低效会议、低质量代码、团队成员不和谐，或者加班严重，办公室利益⽃争严重的公司，那么在这本书，你可能可以找到解决⽅案，这是⼀本很好的有关领导⼒的书，⾥⾯有⼀章，它列出了如果你想拥有⼀个伟⼤的团队，绝对不可以做的事，直到现在那⼀章的内容我依然⽤得到。
项目经理必备的3本项目管理工具书4.doc
项目经理必备的3本项目管理工具书4项目经理必备的3本项目管理工具书本帖最后由王丽娜于2011-7-14 17:11 编辑如金鹰班培训时学员代表申杰玲项目经理发言所说：“甲方的要求越来越高，甚至跟我们探讨起做项目的方法论”，所以如何科学的做项目、如何讲究方法聪明的做项目，是我们目前亟待解决的问题。
那么就要求我们要：“读万卷书，还要行万里路”，其中有些书里也有路………以下要推荐的《项目管理知识体系指南》就是要读的万卷书，因为他是一个很系统的项目管理理论的阐释；而《不懂项目管理还敢拼职场》、《最后期限》就是要行的万里路，虽然他是书但是他写的却是路，侧重具体实践的做法，你会发现她写的都是你项目管理工作中的原型，但是她的解决思维，是会让你大开眼界和有所启发，读后感触颇深，推荐大家一读。
1、《项目管理知识体系指南》υ做项目的时候，往往我们是通过摸索才发现，比如我应该注意跟客户的沟通，这样逐渐的发觉，而读完这本书，你就可以“未雨绸缪”了。
项目管理的“九大知识领域、五大过程组”，让你可以对项目管理有个全面的把握。
υ美国项目管理协会（PMI）的标准和指南性出版物，本书是由奋斗在一线的专业项目经理担当志愿者汇集编写的，都是与时俱进的理论实践。
2、《不懂项目管理还敢拼职场》υ媒体评论严格说，李治的这本《不懂项目管理，还敢拼职场》算不上一本系统描述如何进行项目管理的课程读物，而是一本凝结了项目管理精华和李治个人成长心得的启示录：职场中，怎么把平凡的事做得不平凡，怎么把复杂的事变简单？怎么运用PPT、Outlook、Excel等五花八门的职场小工具，极大提高你的工作效率？怎么打通人脉，调动全公司的力量为你的项目开路？怎样让利益不同、价值观不同的一群人快乐地和你一起工作？事事皆学问，人人都是你的老师。
当栗子用自己稚嫩的肩膀扛起健康油大项目的时候，我仿佛看到了另一个杜拉拉，她的work hard （努力工作）不如work smart（聪明工作）的“懒蚂蚁”工作方式，她出色的解决问题的能力，她的小虾米勇敢挑大梁的无畏精神，她的“项目没有成败，只有项目成员下次还愿不愿意跟你一起干”的职场人际经，她在工作中一点一滴的心得与收获，一张张图表，一页页PPT，都给我留下了深刻的印象。
pmbok 项目指南 对项目经理的定义
pmbok 项目指南对项目经理的定义
摘要：
1.PMBOK 对项目经理的定义概述
2.项目经理的职责与能力要求
3.项目经理在项目中的角色与重要性
4.总结
正文：
根据PMBOK 项目指南，项目经理（Project Manager，简称PM）是指在项目活动中负责实现项目目标的个人，他或她在整个项目过程中负责领导和协调各个方面的工作，确保项目在预定的时间、预算和范围内成功完成。
作为项目经理，其职责和能力要求主要包括以下几个方面：
1.规划项目：项目经理需要制定项目的详细计划，包括项目的范围、进度、成本、质量、风险、沟通、采购、干系人管理等方面，确保项目的可行性和成功性。
2.组织和资源分配：项目经理需要组织项目团队，并根据项目需求分配合适的资源，包括人力、物力、财力等，确保项目的顺利进行。
3.指导和协调：项目经理需要指导和协调项目团队的工作，解决项目过程中的问题和冲突，确保项目目标的实现。
4.控制和监控：项目经理需要对项目的进度、成本、质量等方面进行实时监控和控制，确保项目在预定的范围内完成。
5.沟通和报告：项目经理需要与项目干系人保持良好的沟通，及时报告项
目的进展情况，确保项目信息的透明度和准确性。
在项目中，项目经理扮演着核心和关键的角色，其能力和表现直接影响到项目的成功与否。
一个优秀的项目经理应具备良好的领导力、沟通能力、组织协调能力、判断和决策能力、风险管理能力等。
总之，PMBOK 对项目经理的定义凸显了其在项目中的重要地位和作用，对项目经理的职责和能力要求也为我们选拔和培养优秀的项目经理提供了参考依据。
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项目可行性研究（模版） (2)项目描述(模版) (3)项目章程（模版） (4)工作分解结构（WBS）（模版） (5)项目风险管理计划（模版） (6)项目资源管理计划（模版） (7)项目预算（模版） (8)项目质量管理计划（模版） (8)项目采购管理计划（模版） (9)项目沟通管理（模版） (9)项目会议纪要（模版） (10)项目状态报告（模版） (10)项目变更控制（模版） (11)项目配置管理计划（模版） (12)项目可行性研究（模版）一、项目基本情况项目名称：制作日期：年月日制作人：签发人：二、项目背景1．目前状态（简要描述目前的商业环境和项目产生背景。
）2．拟解决的商业问题（简要说明需要项目解决的商业问题，以表明项目存在的理由。
）3．影响范围（简要说明项目问题及问题的解决将对企业哪些方面产生影响，包括影响的组织范围。
）4．项目预期的结束日期（尽可能对项目的完成日期做出准确推断。
）三、可能的项目方案方案2：四、初步评估意见（对第三部分提出的若干项目方案进行评估，并提出推荐意见。
在一件重要说明各种方案可能的风险以及修正或调节意见。
）对各方案的结论：□接受□拒绝□修改□暂缓决定五、签字（由项目可行性论证小组成员签字，项目组成员至少需要包含商业/管理、财务、技术三方面的人员。
）项目描述(模版)一、项目基本情况项目名称：制作日期：年月日制作人：签发人：二、项目目的1．项目需解决的商业问题（所有的项目均起始于某个商业问题，该部分简要描述这些问题。
）2．项目工作内容（对项目范围的限定，以及对完成项目的主要工作内容和方法的陈述。
）3．项目目标（包含工期目标、费用目标和交付产品特征与特征的主要描述。
）三、项目的关键成功要素（对确保项目成功的关键环节和关键资源、关键方法、度量标准等进行概念性地简要描述。
）四、项目影响范围（包含对企业战略的影响、对技术的影响和对财务的影响。
）五、项目主要里程碑计划（包含主要里程碑的时间、费用和成果目标。
）六、项目假设（说明项目的主要假设条件。
）七、项目约束条件（说明项目启动和实施过程中的限制性条件。
）八、项目评价标准（说明项目成果在何种情况下将被接受，何时项目将被终止或取消，项目成功标准的度量或验收规程。
）九、项目主要利益相关者（包括项目发起人，项目经理，项目团队主要成员，相关职能部门负责人，客户等的头衔、签字和签字日期。
）项目章程（模版）一、项目基本情况项目名称：制作日期：年月日制作人：签发人：二、项目目的（简要说明项目的目的和本项目章程的目的。
）三、项目目标四、项目范围（这部分的详细程度必须充分考虑到项目计划编制是对项目范围编写的要求。
更为详细的项目范围描述在项目计划编制阶段进行。
）六、有关项目的权限（本部分将说明项目利益相关者的权力范围及汇报关系和汇报程序。
）七、管理检查点（这部分是由发起项目的企业建立的关键管理核对单。
）八、相关方签字（项目章程设计人员或其代表的签字是确认他们对项目章程目的和内容已经理解并同意。
签字后，签字人同意将这个文件作为正式的项目章程，并对必要的资源作出承诺。
）工作分解结构（WBS）（模版）一、项目基本情况项目名称：制作日期：年月日制作人：签发人：项目范围管理（模版）一、项目基本情况项目名称：制作日期：年月日制作人：签发人：二、项目成果/完成标准（就可交付成果及其特点而言，项目要参照的是什么，项目各阶段成功结束的判断因素是什么。
）三、使用的方法（尽可能详细地描述管理项目工作范围变更的方法，并说明项目是内部完成，还是需要外部力量的帮助。
）四、项目包含内容（界定哪些工作需要做，包括相关的商业需求。
）五、项目不包含的内容（界定哪些工作不属于项目的工作范围。
）六、相关方确认签字（项目范围需要得到客户等的签字认可。
）项目风险管理计划（模版）一、项目基本情况项目名称：制作日期：年月日制作人：签发人：二、风险管理策略1．风险管理的总体思想和原则2．定义风险假设3．定义风险管理的责任人4．定义风险分析技术5．确定风险分类方式6．定义风险沟通方式7．定义风险追踪过程四、风险分析五、风险处置六、风险处置后分析项目资源管理计划（模版）一、项目基本情况项目名称：制作日期：年月日制作人：签发人：二、资源概要（确定实施项目所需要的主要资源，包括以下内容：人力、资金、设施、材料、供应品以及信息技术。
）三、项目资源信息四、人力资源计划（确定了项目所需要的人力资源以后，编制人力资源计划）项目预算（模版）一、项目基本情况项目名称：制作日期：年月日制作人：签发人：项目质量管理计划（模版）一、项目基本情况项目名称：制作日期：年月日制作人：签发人：二、项目工作范围（将项目工作范围说明书或整个项目及其目标、顾客及其需求进行概要描述。
）三、可交付成果描述（描述包括合同可交付成果以及里程碑检查单在内的项目产品。
）四、可交付成果的验收标准（描述可交付成果的验收标准，列出相关的质量标准。
）五、质量保证的各种活动（确定项目的各项质量保证活动，包括测试、验收流程，文档资料以及运营支持过渡、里程碑核对单、需求确认流程、时间安排、沟通活动以及连续的改进流程。
）六、项目监控（定义针对于质量保证活动领域过程的控制计划；控制信息的收集；如何控制信息收集；利用信息如何控制流程及可交付成果；何时需要审计、审查；相对于验收标准的汇报方式以及解决的方式。
）七、项目质量小组责任(描述与项目质量小组相关的责任，包括一些具体任务，例如，分配验收、测试、审计、审查以及核查单等活动的责任。
)项目采购管理计划（模版）一、项目基本情况项目名称：制作日期：年月日制作人：签发人：二、采购定义（用具体的术语描述采购项以及采购的条件。
）三、合同责任（确定企业内部由谁负责签订合同/协议。
）四、决策标准（定义使用何种采购合同，采取什么样的行动方案来启动采购。
）五、采购合同类型（证明使用何种合同类型，采取什么样的行动方案来启动采购。
）六、合同标准（将每一合同标准文档化以备将来参考。
）项目沟通管理（模版）一、项目基本情况项目名称：制作日期：年月日制作人：签发人：二、沟通时间项目发起人：项目经理：项目小组：采购小组：质量保证小组：配置管理小组：其他利益相关者：三、信息类型（描述不同类型信息传播的方式，如声音、电子邮件、电子数据表、正式陈述。
）四、现行沟通系统（讨论现行的沟通系统以及对项目所起的优势作用，包括需要考虑的任何环境因素。
）五、需要信息的时间长度（描述各项目利益相关者连续收到项目有关信息的时间长度。
）六、考虑的环境因素（了解项目利益相关者需求以及其他环境因素。
）七、更新沟通计划的方法（描述在项目期间沟通计划的更新方式及时间。
）项目会议纪要（模版）（项目名称）项目会议纪要年月日一、基本信息会议名称：主持人：会议日期：会议开始时间：会议地点：会议持续时间：记录人：二、会议目的（简要说明会议的目的，包括期望达到的结果。
）三、参加人员（列出参加会议的人员，他在项目中的头衔或角色。
）四、发放材料（列出会议讨论所有的项目资料。
）五、发言记录（记录发言人的观点、意见和建议。
）六、会议决议（说明会议结论。
）七、会议纪要发放范围项目状态报告（模版）一、项目基本情况项目名称：制作日期：年月日制作人：签发人：目前项目状况：□按计划进行□比计划提前□落后于计划汇报周期：从年月日至年月日（简要描述活动状态，已变为变更管理提供支持，活动需要与WBS对应。
）三、本周期内的主要事件（对本汇报周期内取得的主要成绩和主要交付物进行总结。
）四、下一个汇报周期内的行动计划（描述的行动需要与项目计划和WBS挂钩。
）六、技术状态和问题（记录识别需要解决的技术问题。
）七、上一次汇报周期中遗留问题的处理（简要说明上一次汇报周期内的问题、处理意见和实施结果。
）八、项目风险因素的更新（对上一次汇报周期内的项目风险进行更新。
）项目变更控制（模版）一、项目基本情况项目名称：制作日期：年月日制作人：签发人：二、请求变更信息（建议的变更描述以及参考资料）1．申请变更的内容2．如果不进行变更会有何种影响3．其他说明三、对变更请求的初步审查结果初步审查日期：□批准进行影响分析□拒绝□留待以后决定原因：四、初步的影响分析受影响的基准计划：受影响的项目配置项：是否需要成本/进度影响分析？□是□否对成本的影响：对进度的影响：对资源的影响：最终审查结果：审查日期：变更程度分类：□高□中□低12．若不进行变更有何影响3．提出变更的其他可选方案4．最终建议六、变更审查人员签字项目配置管理计划（模版）一、项目基本情况项目名称：制作日期：年月日制作人：签发人：二、配置管理职能领域及资源（描述配置管理的组织结构、人员技能水平、需要的设施以及使用的设备与工具。
）组织结构：人员技能水平及资格：需要的设施：使用的设备和工具：三、标准、流程、政策及方针（表明项目配置管理流程图。
）定义控制项的方法：配置控制的方法：控制项清单：四、配置识别（描述定义每一个控制项的方法、结构控制的方法以及控制项列单。
）五、识别方法（描述各种文件、组成部分、修改版本等的命名及标注。
）六、控制项的提交与检索（描述项目各控制项提交及检索的流程。
）七、版本控制（描述文档版本的编制、发表等的批准程序。
）八、项目使用媒体的保存处理及交付（描述保存需求，包括自动化和书面方式。
）九、与承包商配置管理的关系（描述配置管理小组同其他与项目有关配置管理小组的关系。
）十、其他信息（描述其他任何与配置管理有关的信息。
）。