第八章 组织设计 - 精品课程平台-兰州理工大学

个体劳动者和作坊式的手工业组织不存在 组织设计的问题。 传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。 必须以系统、动态权变式的观点来理解和 重新设计新的组织。 组织设计的目的 ：通过创构柔性灵活的 组织，动态地反映外在环境变化的要求， 并且能够在组织演化成长的过程中,有效 积聚新的组织资源,协调好组织中的各种 关系,使员工明确自己应有的权利和应担 负的责任,有效地保证组织活动的开展和 目标的实现。
标与价值取向上的差别程度。组织整合性 是指各个部门努力的方向趋于一致性的程 度。
高度差别化导致组织内各部门之间的协 作变得困难。各部门面临的环境越不确定，
其结构的差别性就越高，也就越需要花费 时间、精力和资源进行部门间的整合。企 业越成功，其整合程度越高，也就能更 有 效地协调好各部门朝向组织目标迈进。

管理学家佩罗认为，组织中每一个 部门都是由专门技术组成的集合体。根 据工作的多变性和可分析性两种标准， 可将技术分为常规型技术（多变性较小 而可分析性较大）、工艺型技术（多变 性、可分析性均较小）、工程型技术 （多变性、可分析性均较大）、非常规 型技术（多变性较大而可分析性较小）。

组织的协调和控制方法应该视组织 的部门技术类型不同而有所区分。
2. 根据外部环境的不确定程度设计不同的组 织类型
英国学者伯恩斯和斯托克认为,外部环境稳定时， 组织结构的设计可以采用机械式的层级结构形式； 反之，则可以采用柔性灵活的有机结构形式。
3.根据组织的差别性、整合性程度设计不同 的组织结构 美国学者劳伦斯和洛奇认为,组织的差 别性 是指不同职能部门管理人员在组织目
管理活动与管理理论 的发展（第1章）
管理学的使命 管理学的使命 管理学的使命
道德与社会责任（第2章） 全球化管理（第3章）
信息与信息化管理（第4章）
决策与计划 决策与决策方法 （第5章） 计划与计划工作 （第6章） 战略性计划与计 划实施（第7章）
组织
组织设计（第8章）
领导
控制 控制与控制过 程（第14章） 控制方法 （第15章）
本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径 和方法。
战略发展有四个阶段: 第一阶段为数量扩大阶段，此阶段组织面
临重要战略是如何扩大规模,组织结构较简单； 第二阶段为地区开拓阶段，此时要求建立一种 新的组织结构即职能部门；第三阶段为纵向联 合发展阶段，要求建立与之相适应的职能结构, 即职能丰富化﹑部门多样化；第四阶段为产品 多样化阶段，要求建立与之相适应的产品型组 织结构,即处于转型变革中的组织结构。
第一节
组织与组织设计
一、组织设计的必要性分析 管理 是对人们从事业务活动的计划、组 织、协调和控制。组织是管理过程中不可或 缺的手段，在组织目标明确之后，就必须考 虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实 现。 组织设计 就是对组织的结构和活、精力与能力的不足。 具体原因： 1、外部环境的影响：社会环境变化加快，经营不 确定性增加；行业内、行业间竞争加剧；社会需求 变化增大、周期缩短；协调各种社会关系的需要迫 切等。 2、内部环境的要求：组织开放程度大大提高，经 营的动态性大大增强；规模不断扩大，结构更加复 杂；管理职业化发展对管理者的要求越来越高；提 升竞争力的客观要求等。
2. 统一指挥原则
此原则要求每位下属应该有一个并且仅 有一个上级，要求在上下级之间形成一条清 晰的指挥链。组织的各项活动应该有明确的 区分，并且应该明确上下级的职权、职责以 及沟通联系的具体方式。
3. 控制幅度原则
控制幅度原则 是指一个上级直接领导与指
挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是 有效的。 法国管理学者格拉丘纳斯： N＝n(2 n﹣1 +n﹣1)
3.分析者型
采用这种战略类型的组织所处的环境动荡 不定,但决策者的目标比较灵活,尽可能使风险 最小而收益最大。这类组织一方面要稳定现有 产品的市场份额,另一方面，组织又需要及时 跟进更富有市场竞争力的新产品,随时对外在 环境做出反应。它也需要柔性、灵活、分权化 的组织结构。
4.反应者型
采用这种战略类型的组织一般也处于动荡 环境中，但限于各方面能力不足，只好采用被 动反应的战略以应付环境的不确定性。这种战 略很明显是低效率的。组织往往面临很大的变 革压力。
4.通过加强计划和对环境的预测减少不确 定性 5.通过组织间合作尽量减少组织自身要素 资源对环境的过度的依赖性 组织存在的一个重要前提是能够从外
部环境中连续不断地获取关键的组织要 素资源。确保这些资源能及时供给的途 径是组织与其他组织建立广泛的合作关 系。组织与组织的合作方式是多种多样 的。
（二）战略的影响 战略 是指决定和影响组织活动性质及根
二、组织设计的任务和原则
(一)组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结
构，规划和设计组织中各部门的职能和职 权，确定组织中职能职权、参谋职权、直 线职权的活动范围并编制职务说明书。 组织结构是指组织的基本架构，是对完 成组织目标的人员、工作、技术和信息所 作的制度性安排。
组织结构可以用复杂性、规范性和集权 性三种特性来描述。 复杂性 是指每一个组织内部在专业化
3. 组织设计 的影响因素
（1) 环境
（2）战略 （3）技术 （4）组织规模 （5）生命周期
技术 战略
美国管理学者西拉季认为，影响组织设计 的因素有4个，即环境、战略、技术与组织结 构。图8－2显示了这些要素之间的互动关系。
组织结构
外部环境
组合 影响 协调 工作专业化 职权 规章 部门划分 领导系统 等级制 直线指挥系统 控制幅度 工作人员 与职能参谋系统
组织发展的成长期。组织面临的任 务是如何使基层的管理者更好地开展工 作，如何在放权之后协调和控制好各部 门的工作。
3.规范化阶段
组织进入成熟期后会出现官僚制特 征。组织的主要目标是提高内部的稳定 性和扩大市场。需解决好授权与控制问 题。
4.精细阶段
成熟的组织往往显得规模巨大和官 僚化，继续演化可能使组织步入僵化的 衰退期。此时，组织管理者可能会尝试 跨越部门界限组建团队来提高组织的效 率，阻止进一步的官僚化。
组织的演化成长呈现出明显的生命 周期特征，组织结构、内部控制系统以
及管理目标在各个阶段都可能是不相同 的。 综合来看，组织生命周期各个阶段 的特点是：
1.创业阶段
组织是小规模的、非官僚制的和非 规范化的。随着组织成长，组织需要调 整产品的结构，这就需要调整组织结构 和调换更具能力的高层管理者。
2.集合阶段
构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员 同一般人员的比例及高层管理者的控制幅度也随 之增加。
组织结构特征和技术类型的关系：
技术类型 单件小批量生 组织结构特征 产技术 3 纵向管理层级 高层管理人员的控制幅度 基层管理人员的控制幅度 管理人员与一般人员的比例 技术人员的比例 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 4 23

分工程度、组织层级、管理幅度以及人员 之间、部门之间关系上存在的巨大差别性。 规范性 是指组织需要靠规章制度以及 程序化、标准化的工作，规范地引导员工 的行为。 集权性 是指组织在决策时正式权利在 管理层级中分布与集中的程度。
组织系统示意图
组织的活动可以分解为横向和纵向两种 结构形式。组织纵向结构设计的结果是决 策的层级化，这种关系具有明确的方向性 和连续性；组织横向结构设计的结果是组 织的部门化。 为了达到组织设计的理想效果，组织设 计者需要完成以下几项工作。 1、职能与职务的分析与设计 2、部门设计 3、层级设计
绩效
图8-2组织设计的权变要素
组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高 组织对环境的应变性。
1. 对传统的职位和职能部门进行相应的调整
当外部环境的复杂性提高时，传统的应变方法 是增设必要的职位和缓冲部门。随着外部竞争的 加剧，组织设计者要跨越组织边界聘用一些外部 专家或建构信息情报部门来搜集必要信息。
2.集权化程度
大型组织中决策往往由具有完全 控制权的高层主管做出的,集权化程度 较高;而在分权化程度较高的组织中， 决策更多是在较低层级上做出的。
3.复杂化程度
大型组织的高度复杂性会带来很 多问题,会大大增加管理的成本,降低 管理的效率。
4.人员结构比率
高层管理人员与一般员工之间的结 构比例应当是均衡的，任何不一致都应 当通过积极主动的变革来加以调整。
表8-1 N=n(2n-i+n-1)
n 1 2 3 4 5 N 1 6 18 44 100 n 6 7 8 ‥ ‥ N 222 490 1080 ‥ ‥
4. 权责对等原则
组织中的每个部门和每个人员都有责任 按照工作目标的要求保质保量地完成任务， 同时，组织也必须委之以自主完成任务所必 需的权利。职权与职责要对等。
（四）组织规模与生命周期的影响
组织规模 是影响组织结构的最重要
的因素，即大规模会提高组织复杂性程 度。大型组织与小型组织在组织结构上 的区别主要体现在以下几个方面：
1.规范化程度
大型组织可以通过制定和实施严格 的规章制度，并按照一定的工作程序来 控制和实现标准化作业，规范化程度较 高；小型组织靠管理者能力控制组织， 规范化程度较低。
（三）技术的影响 技术 是指把原材料等资源转化为最终产品
或服务的机械力和智力。任何组织都需要通过技 术将投入为产出，于是组织的设计就需要因技术 的变化而变化，特别是技术范式的重大转变，往 往要求组织结构做出相应的改变和调整。 英国女管理学家伍德沃德等人根据制造业技
术的复杂程度把技术划分为三类:单件小批量生 产技术、大批量生产技术和流程生产技术。她得 出结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结
梅尔斯和斯诺认为,考虑到外部环境中不确定因 素对决策的影响，有四种战略类型以及相关的组 织结构类型。
1.防御者型
采用这种战略类型的组织一般都处于比较平稳 的环境之中，决策者通过高度的集权和专业化分 工以及程序化、标准化的作业活动使组织稳固的 发展,并据此防御对手。