深度分析达能
达能为何从有利走向溃败
达 能 真 正 开 始 进 入 品牌 独 立 运 行 阶
一
句 “ 承 认 也 不 否 认 ” ， 得 是 在 不 显
闪烁 其 词 。 态 度 不 明 朗 、 不 坦 诚 ，
给 公 众 留 下 许 多 猜 疑 的 空 间 ，使 事 件 变得 更 加 扑朔 迷 离 。
消 息 一 出 ， 历 时 ７ 月 之 久 的 个
场 的多 米诺 骨 牌效 应 才 刚 刚开 始 。
达 能 ，为何会 从 有利 走 向溃 败？
如 果 达 能 公 司在 第 一 次 的 发 布
会 上 就 把 事 情 的 来 龙 去 脉 、 前 因后 果 解 释 清 楚 ， 可 能 会 在 一 定 程 度 上 赢 得 公 众 的 理 解 和 信 任 ， 至 少 不 会
出 现 “ 行 低 价 并 购 ” 危 机 时缺 乏 强
紧 急应 对 预 案 。
求 极 易 引 起 人 们 的 反 硬 的 对 手 ， 等 于 过 早 地 关 闭 了继 续 协 商 解 决 的 大 门 。 尽 管 此 后 ，达 能 一 再 表 示 “ 有 放 弃和平 协商 解决 争端 的 没
者” 的 恶劣 形象 。
“ 娃 事 件 ” 基 本 敲 槌 定 音 ： 娃 哈 达
哈 品 牌 归 属 娃 哈 哈 集 团 ， 达 能 强 购
其 实 ， 达 能 想 要 赢 得 中 国 公 众
的 理 解 ， 可 以 尽 量 让 中 国 公 众 了 解
娃 哈 哈 的计 划 流产 。 “ 达娃 事 件 ”是２ ０ 年 度 中国最 ０７ 有 影 响 的 经 济 纠 纷 事 件 之 一 。 因其 关 联 的 重 要 利 益 相 关 者 众 多 、 涉 及 范 围广 、 纠 纷 复 杂 、 双 方 交 锋 激 烈 激 进 、 隐 私 频 频 披 露 、 过 程 富 有 戏 剧 性和 结果充 满 悬念 ，而成 为 中国
对达能并购娃哈哈案例的分析及由此引发的思考
对达能并购娃哈哈案例的分析及由此引发的思考班级：08经济学2班姓名：潘相文学号：0807100224 08经济学2班姓名：宋一帆学号：0807100231当今社会是一个大并购时代，就在中国企业苦苦为国际化生存而求索的同时，跨国资本也加快了对中国的行业并购整合的步伐。
这是经济全球化时期中国发展的必然特征，但我们也必须要考虑到外资并购导致行业垄断，并危及产业安全和经济安全的突发情形。
2006年9月，达能提出以低价并购娃哈哈与其非合资企业，这个要求遭到娃哈哈的拒绝。
2007年4月3日，一篇《宗庆后后悔了》的文章，将娃哈哈与达能的并购与反并购之争暴露在世人面前。
由此，也有了至今仍在热炒，情况仍不明朗的“娃哈哈”与“达能”之争。
1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了五家公司，共同生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
当时，娃哈哈占到了49%的股份，达能与百富勤加起来占51%。
亚洲金融风暴之后，香港百富勤在境外将股权卖给了达能，使达能跃升到了51%的绝对控股地位。
当时，达能立刻提出，将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到了国家商标局的拒绝，因此后来双方改签了一份商标使用合同。
然而，2007年，达能以娃哈哈非合资生产的产品未经合资公司董事会通过，擅自使用娃哈哈商标违反合同为名，要求以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
导致宗庆后与达能交恶的原因，是被宗庆后称为对方精心布下圈套让其钻的“不平等条约”———1996年2月29日，急于合资的娃哈哈与达能达成商标转让协议，中方要使用娃哈哈商标，必须经过合资公司董事会通过。
由于后来达能占到了合资公司的51%股份，也就是说，娃哈哈的非合资公司要使用娃哈哈的商标，须经达能同意方行。
可以肯定的是，杭州娃哈哈集团公司与杭州娃哈哈食品有限公司之间的这场纠纷，纯属于合资协议纠纷。
娃哈哈达能事件的N个启示
娃哈哈达能事件的N个启示2011-06-152009年9月30日，娃哈哈达能正式"离婚"，其结局没有出乎我们的预料，几乎是娃哈哈方的完胜！笔者2007年4月首发新浪财经的"娃哈哈达能决裂后的N种可能"一文，其中预测最大的可能：达能退出大部分甚至全部股权，果然成真。
纵观中外企业纠纷史，这是中方的一次难得胜利，保住了中国仅剩的不多的民族品牌，这是民族企业的胜利，这是东西方文化对撞冲突后，东方价值观的胜利！历经近三年的娃哈哈达能离婚大战终告结束，此次震惊全球亘古未见的商业事件带来的N多启示，值得我们继续思考。
对中国政府的启示外资引进的政策是否应该反思?外资到中国不是"白求恩"，目的就是赚钱，我们有没有必要给他们各种优惠，各种超国民待遇?中国的外国资金已经过多，而不是几十年前的稀缺。
如今中国拥有上万亿美元储备，国内流动性泛滥，人民币低估，各路外资争先恐后涌往中国。
世界范围的"货币战争"已经在我们家门口打响，善良的中国政府啊，可要多多警惕，千万不要被"海龟"中隐藏着的冠着分析师、首席顾问头衔的"经济杀手"所误导。
如果没有外资的超级优惠政策，当年的宗庆后或许就不会选择与达能合资，就不会有这几年的劫难。
纵观全世界，有且只有中国，对外资的到来欢欣鼓舞，而忽略了他们资本掠夺本性，这是不是中国的悲哀?中国政府如何确保中国的经济安全?《中国产业地图》一书指出，中国每个已开放产业的前5名都由外资公司控制，28个主要的行业里面有21行业现在已经被外资控制，新的外资并购"宰首"行动仍在继续。
外资并购的本质与当年"八国联军""日本侵华"的本质没什么两样。
当年的武力霸占，终极目的是为了获取中国的物质资源、财富，当今的企业并购也是为了获取中国的巨大资源、利润。
2022年行业分析关于达能娃哈哈之争的调查报告
关于达能娃哈哈之争的调查报告中国食品产业网：2022年10月，我们和君创业询问公司就达能与娃哈哈旷日长久的这场冲突纠纷的来龙去脉，进行系统全面的调查，现将我们调查的初步状况简要概括如下。
一、娃哈哈有着独具中国特色社会主义的优秀企业文化。
达能亚洲与娃哈哈合资合作十几年，却对这种文化了解甚少并怀有排斥敌意心理，这是双方必定产生冲突和冲突的文化根源。
1、娃哈哈公司1987年创业，1989年已创出了知名品牌，到1996年，娃哈哈已有员工2000名，年销售规模10亿元，年利润2亿元。
公司于1999年被国家工商局授予驰名商标。
因此，1996年达能与娃哈哈合资合营，是两家强势企业的强强联合，而绝不是像社会上传奇的那样，娃哈哈是由于缺资金投靠了强大的达能。
双方合作的前提，是娃哈哈宗总提出的四项原则，其中，最重要的一条是合资公司的经营管理由中方掌控。
事实证明，达能与百富勤区区3亿多人民币投资取得的控股地位，虽然以放弃直接管理权为代价，但其投资收益是被今日全部的投资人望尘莫及的。
2、自1996年双方合资以来，娃哈哈在宗总领导下得到惊人的进展。
依据2022年7月国家统计局发布的按新标准划分的全国大型工业企业名单，杭州娃哈哈集团公司以销售收入750172万元、总资产593741万元、从业人数4369人，名列全国大型工业企业第89位，连续9年稳居中国饮料龙头地位。
2022年，娃哈哈实现营业收入187亿元，制造利润22亿元，各项主要经济指标分别占到中国饮料工业十强的一半以上，位列中国企业500强220位，跻身全国大型工业企业百强，中国民营企业第15位。
这些成就的取得，离不开我们独具中国特色社会主义企业的娃哈哈文化。
3、娃哈哈的企业文化有六大特点：●在战略决策文化上，娃哈哈之所以科学决策力极强，是由于宗总本人确有超常的才智与悟性，又能与企业骨干团队充分地沟通沟通，使公司始终能够遵循科学进展观正确决策，保证了娃哈哈多年来协调持续地高速度进展，全体员工对公司布满信任；●在员工关系文化上，娃哈哈之所以员工分散力极强，是由于宗总和企业领导层以人为本，靠公平待人的风范，建立了企业亲如一家的内部和谐亲和关系，全体员工对公司布满认同；●在企业运营文化上，娃哈哈之所以管理执行力极强，是由于宗总始终提倡效率至上的理念，长期打造培育出一支高效协作的执行团队，形成了雷厉风行的工作作风，全体员工对公司布满自骄傲；●在管理机制文化上，娃哈哈之所以市场竞争力极强，是由于宗总特别崇尚竞争胜出的原则，用科学完善的激励机制鼓舞能人，全体员工对公司布满信念；●在福利待遇文化上，娃哈哈之所以利益平衡力极强，是由于宗总坚持贯彻统筹兼顾的公正安排体系，靠一套科学合理的方式发放奖金和安排股份，大大提高了企业和谐进展的整体满足度，全体员工对公司布满期盼。
达能并购娃哈哈案例分析
汇报人： 日期:
目 录
• 背景介绍 • 并购动机与策略 • 并购过程中的关键问题 • 并购后的整合与协同 • 并购效果评价 • 案例启示与总结
01
背景介绍
达能与娃哈哈简介
达能
达能是一家全球性的食品与饮料 公司，拥有多个知名品牌，并在 多个国家和地区开展业务。
娃哈哈
娃哈哈是中国知名的食品饮料生 产企业，专注于饮料、乳品、方 便食品等多个领域，拥有众多深 受消费者喜爱的产品。
文化整合
并购后的文化整合是成功的关键，达能需要积极与娃哈哈沟通，共同 打造符合双方价值观的企业文化，避免文化冲突影响并购效果。
跨国并购的风险与挑战
法律与监管风险
跨国并购涉及不同国家的法律法规，达能需要遵守相关法 律法规，防范法律风险，同时应对监管机构的严格审查。
财务风险
跨国并购涉及大量资金流动，达能需要确保资金来源稳定 ，并进行有效的财务管理，避免财务风险影响并购进程。
市场布局调整
根据双方的市场基础和资 源优势，重新规划市场布 局，实现市场覆盖最大化 。
渠道资源整合
整合双方的渠道资源，共 享销售渠道、物流体系等 ，降低运营成本，提高市 场响应速度。
财务协同与资源配置
资金筹措与运用
通过并购实现资金筹措的规模化，降低融资成本 ，提高资金使用效率。
财务预算与控制
统一双方的财务预算与控制体系，实现财务资源 的优化配置，确保企业战略目标的实现。
娃哈哈的出售动机
资金筹措
通过出售部分股权，娃哈哈可以 获得大量资金，用于支持公司的
后续发展、投资新项目等。
引入战略投资者
达能作为国际知名企业，其入驻有 助于提升娃哈哈的企业形象，同时 引入外部战略投资者，有助于优化 公司股权结构。
达能企业文化
巨大的发展潜力
鲜乳制品 (千克/年/人) 包装水 (公升/年/人) 饼干 (千克/年/人)
人均消费
西欧
亚太地区
19.5
1.2
93
6
8
1
鲜乳制品世界排名第一
2002年市场占有率：18 % 市场总量约为2千2百万吨
47% 占达能集团 销售总额
瓶装水世界排名第一
2002年市场占有率: 12.5 % 市场总量约为1160亿公升
•1996-2002年销售额平均年增长30% •2002年销售额是96年的3.6倍
2500
2000 1500 1000
500
1571
1800
2000
1000
1119
791
560
0
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
达能亚洲大事历
1980 1990 1991
乳制品 广州酸奶 中国 饮料
欢迎加入达能
达能集团
•达能全球 •达能亚洲 •达能中国
达能集团的发展史
达能集团是一个只有39年历史的年轻集团
达能集团创建于1966年 六十年代后期以从事玻璃制品业起家（BSN），1970年兼并 EVIAN和KRONENBOURG之后进入食品行业 1973年，BSN和GERVAIS-DANONE合并，成为法国第一大食品 集团 80年代，集团大力拓展欧洲市场，并涉足饼干领域 90年代，BSN更名为达能集团，并加快全球化，重点发展市场为 东欧，亚洲和拉丁美洲
1994 1995
上海酸奶 中国
1996
1998
2000 2001 2002
光明乳业 (中国)
光明、达能、优诺上海征战解读
光明、达能、优诺上海征战解读你将如何驰骋酸奶市场？本案通过对上海奶市三个最具影响力与竞争力品牌的策略分解，为大家提供一个比照性的参本。
光明、达能、优诺上海征战解读《食品开发》文 汤志庆近几年，全国酸奶市场保持３０％以上的增长速度。
鉴于人们对酸奶保健功能的认知及由此引发的酸奶消费热潮，越来越多的企业开始集中力量开发酸奶产品。
上海是全国牛奶消费水平最高的地区之一，其酸奶市场的规模也居全国城市前茅，与北京一起占居全国城市酸奶消费量的１８％。
本文就上海酸奶市场上三个主要品牌的营销策略进行分析，以为同行提供一些可供借鉴的经验。
产品策略一、产品组合１、光明产品组合（１）屋型纸盒酸奶：①普通型酸奶：２００ｍｌ原味；２００ｍｌ草莓味；２００ｍｌ甜橙味；５００ｍｌ原味；１０００ｍｌ草莓味；１０００ｍｌ甜橙味；１０００ｍｌ原味。
②果粒酸奶：５００ｍｌ草莓酸奶；５００ｍｌ黄桃酸奶。
（２）塑杯酸奶：①普通型酸奶：１３５克浓浓酸奶；１２５克原味酸奶；１２５克草莓味酸奶；１２５克甜橙味酸奶；１２５克菠萝味酸奶；１２５克柠檬味酸奶。
②功能性酸奶：１００克原味小超人酸奶；１００克草莓味小超人酸奶；１００克菠萝味小超人酸奶；１００克黄桃味小超人酸奶；１２５克高钙高维酸奶。
③果粒酸奶：１２５克芦荟酸奶；１２５克抹茶酸奶；１７０克草莓酸奶伴；１７０克蓝莓酸奶伴。
２、达能产品组合塑杯酸奶：①普通型酸奶：１２５克方杯香草味；１２５克方杯原味；１２５克方杯草莓味；１２５克方杯菠萝味；１２５克圆杯特浓；１２５克圆杯草莓味；１２５克圆杯香草味。
②功能性酸奶：１２５克方杯特浓高钙。
③果粒酸奶：１２０克蜜桃果粒；１２０克草莓果粒；１２０克蓝莓果粒；１２０克菠萝果粒。
３、优诺产品组合塑杯酸奶：①普通型酸奶：１５０克原味；１５０克草莓味；１５０克香草味；１５０克热带风味。
②果粒酸奶：１００克草莓果粒；１００克芦荟果粒；１００克香橙果粒；１００克加州果粒；１００克低脂草莓果粒；１００克低脂黄桃果粒；１００克菠萝果粒。
达能案例讲解最终版
一、并购案例介绍：2000年12月6日，法国达能公司、上海梅林正广和与海虹控股共同公布一项协议：达能共出资约1.8亿元人民币，收购上海梅林正广和饮用水有限公司50%股份和正广和网络购物有限公司10%股份。
原梅林正广和饮用水的股东由三家构成——“上海梅林”占70%，出让20%后保留50%；海虹控股拥有的9.69%以及与海虹控股总裁康健有关的另一家公司所拥有的20.31%，悉数转让予达能公司。
海虹控股一单的成交价为2900万元。
据悉海虹原来的购入价为1080万元，此次出让溢价超过160%。
正广和网络购物有限公司作价3亿元。
上海梅林和海虹控股分别出让5%的股权，套得1500万元。
二、背景介绍：达能（DANONE）是世界著名的食品集团，创建于1966年，总部设于法国巴黎。
该集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。
鲜乳制品、婴儿营养品、饮用水和饮料、临床营养品作为达能健康产业的四大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。
达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。
达能于20世纪80年代起进入中国市场。
为了与全球第一大软饮料企业雀巢公司争夺中国市场，达能以极快的速度在中国扩张。
在收购梅林正广和股份之前，达能已先后收购中国两大水企业——娃哈哈和乐百氏60％的股份，后一宗交易刚刚于2000年3月3日达成。
就在梅林正广和收购案的同一周，达能还出资获得了中国著名乳制品企业———光明牛奶5%的股份。
另外在梅林正广和收购案发生之前，上海一直流传的是：雀巢将收购正广和。
正广和在上海一个多世纪以来几乎就是汽水的代名词。
但到了90年代初期，如同所有的老国企一样，正广和汽水厂陷入困境。
1995年，正广和转以城市居民饮用水作为自己的主业。
1997年，以肉业和罐头食品制造业为主的上海梅林食品（集团）公司收购正广和。
经过多年发展，该公司成为全国最大的桶装水生产企业，年销量超过100万桶。
2000年1～10月份，梅林正广和销售收入为1.38亿元，净利润达4770万元。
达能并购娃哈哈案例
达能并购娃哈哈一、事件背景：1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。
当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。
正是这一条款，引发了强行收购风波。
二、达能＆娃哈哈的婚姻历程：1996年，达能投资4300万美元与娃哈哈建立5家合资公司，达能获得51％的股权。
2007年，法国达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
2007年，4月5日娃哈哈召开了董事会，认为合资合同条款不平等。
5月9日，达能亚洲及其全资子公司已经正式向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出8项仲裁申请。
其中，7项仲裁都是合资企业的外方股东针对中方股东提出的仲裁。
2007年12月-2008年4月达娃和谈，在两国政府协调下，双方中止了法律程序进行和谈。
达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。
2009年9月30日，达能和娃哈哈发声明称达成和解：达能和娃哈哈集团2009年9月30日宣布，双方已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。
三、并购结果：失败。
失败原因：这起并购案例属于典型的恶意并购，达能公司在私底下收购了超过百分之五十的股份，且在中国大量收购龙头企业的股份，有垄断嫌疑。
达能公司实际上已经对中国的饮料业进行了垄断，严重违背了国家六部委《关于外国投资者并购境内企业的规定》中“并购方在中国的营业额超过15亿元人民币，境内资产拥有30亿元以上，境内企业超过50家，必须报经国家商务部、国家工商总局审查规定”。
娃哈哈集团＆达能集团的经营战略：1、开发新产品，迅速占领市场：八十年代中后期，国民生活水平普遍提高，人们对保健意识逐渐增强。
达能公司简介
达能公司简介:达能公司由伊萨克·卡拉索于1919年在西班牙巴塞罗那创立，它的名字来源于创始人儿子丹尼尔(Daniel)的昵称。
十年以后，达能在法国开设了第一家工厂，由于正值第二次世界大战，卡拉索将公司搬到了美国纽约。
1958年，达能回到巴黎，在那里建立了公司总部，一直到今天。
达能集团总部设于法国巴黎的是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。
1996年集团的总营业额达到839亿法郎。
在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名。
球拥有超过10万名员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。
达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，也是全球最成功的健康食品公司之一。
达能将“通过食品，为尽可能多的人带来健康”作为企业使命，履行这一使命为达能实现持续强劲增长做出了重大贡献，其业务遍及全世界120多个国家。
鲜乳制品、婴儿营养品、饮用水和饮料、临床营养品作为达能健康产业的四大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。
2007年7月3日以53亿欧元(72亿美元)现金出售全球饼干业务予美国竞争对手卡夫(Kraft Foods)。
2007年7月9日以123亿欧元现金收购全球最大的婴儿食品制造集团荷兰皇家纽密科集团(Royal Numico NV)，创建全球最大的健康和营养品公司。
2010年7月28日达能亚洲(Danone Asia)，以约2亿欧元（约合17.6亿人民币）的价格向赛富亚洲投资基金管理公司转让其持有的汇源果汁22.98%的股份2012年在财富世界500强排行榜中排名第411位。
全在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一，其他排名还有：鲜乳制品全球第一、饮用水和饮料全球第二、婴儿营养品全球第二和临床营养品欧洲第一.2012年在财富世界500强排行榜中排名第411位。
深度分析达能
达能集团简介达能集团（Danone）世界著名的食品和饮料集团之一，总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。
达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。
鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。
达能集团创建于1966年，从九十年代起开始实施积极的业务国际化战略，在短短近四十年的时间成为世界食品行业的巨人，并拥有多个国际品牌，例如： DANONE（达能）、LU和EVIAN（依云）等。
在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。
达能集团与世界上其他食品集团有什么区别呢？它是如何形成自己的特点，壮大自己的实力呢？达能的发展战略以营养健康为中心，聚焦三个潜力行业（鲜乳制品、健康饮品、饼干）加强国际合作是稳步增长的保证集中打造强势品牌，发挥最大价值（在成功地实现其知名品牌(Danone,Lu,Evian)和娃哈哈的销售额超过集团营业额50%的同时，达能集团加强了和全世界消费者的联系，最大限度地发挥了其在广告上的投入。
）以地区第一为依托，打造世界第一为消费者服务，不断创新达能集团把它的大部分资源都用来对产品进行研究和革新。
（达能集团每年在研究方面的支出约为1.3亿欧元）新技术带来高效率持续发展的模式达能的中国战略达能是靠做加法——并购出身的。
达能先是为食品厂生产玻璃瓶子，然后并购食品厂，最后出清玻璃厂制造资产、全力拓展食品业务。
所以说，并购和出售是深入达能DNA的一种本性，连达能这个字好都是并购企业带过来的。
从达能的成长和发展历程中可以总结出达能的扩张战略的三个要点：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业；达能以50亿欧元的价格将自己在全球范围内的饼干业务出售给美国卡夫集团就是一个很好抛弃达能自身边缘产品的实例。
达能行业分析报告
达能行业分析报告1. 引言达能(Danone)是一家跨国食品和饮料公司，总部位于法国。
该公司成立于1919年，目前在全球范围内经营着多个知名品牌，如达能乳业、伊利、爱他美等。
本文将对达能行业进行分析，重点关注其市场地位、竞争优势和未来发展方向。
2. 市场地位分析达能作为全球快速消费品行业的重要参与者之一，拥有广泛的市场地位。
根据最新的行业报告，达能在全球多个国家和地区都拥有显著的市场份额。
特别是在发展中国家和新兴市场，达能凭借其高品质的产品和广泛的产品线取得了巨大的成功。
3. 竞争优势分析达能在行业中具备一定的竞争优势，主要体现在以下几个方面：a. 品牌实力作为一家历史悠久的食品和饮料公司，达能拥有多个知名品牌。
这些品牌在全球范围内享有良好的声誉和市场认可度，为达能带来了稳定的收入和客户基础。
b. 产品多样性达能经营着多个品类的产品，如乳制品、婴幼儿配方奶粉、饮料等。
这种产品多样性使得达能能够满足不同消费者的需求，扩大其市场份额。
c. 创新能力达能一直致力于创新和研发，不断推出新产品和改进现有产品。
通过不断引入新技术和改良工艺，达能能够保持其产品在市场上的竞争力，并吸引更多消费者。
4. 行业挑战和机遇虽然达能在行业中具备竞争优势，但也面临着一些挑战。
其中包括：a. 市场饱和奶制品和饮料行业已经相对饱和，市场竞争激烈。
达能需要制定差异化策略来与竞争对手区分开来，以维持其市场地位。
b. 消费者需求变化随着消费者对健康、天然和有机食品的需求增加，达能需要不断调整其产品组合，以满足市场需求。
然而，这些挑战也带来了机遇：a. 新兴市场增长新兴市场的快速发展为达能提供了巨大的增长机会。
这些市场有着巨大的人口基数和潜在消费能力，达能可以通过扩大其在这些市场的市场份额来实现增长。
b. 健康和功能性产品随着消费者对健康和功能性产品的需求增加，达能可以加大对这些领域的研发和投资，推出更多满足消费者需求的产品。
5. 未来发展方向为了保持竞争力并实现可持续发展，达能可以采取以下措施：a. 加强品牌推广通过加大广告和市场推广投资，提高品牌认知度和市场份额。
通过分析娃哈哈与达能的纷争
娃哈哈的反思通过分析娃哈哈与达能的纷争，提出在中外企业合资中，我国企业民族自有品牌保护意识，本土市场等问题的思考，力图探索在中国市场环境下适合双方企业合资合作的新模式。
一、事件回顾2009 年9 月30 日持续3 年的“达娃”之争，最终以达能接受娃哈哈3 亿欧元和解费同意出售在39 家合资公司里的51%的股权落幕。
纵观中外企业纠纷史，这是中方的一次难得胜利，保住了中国仅剩的不多的民族品牌，这是中国消费品业的胜利，这是东西方文化对撞冲突后，东方价值观的胜利。
这一持续3年的“达娃”之争又是怎样一步步发展的呢？1.背景：法国达能集团是总部设在巴黎的欧洲第三大食品集团，产品遍及100 多个国家。
在九十年代初开始进军中国，曾拥有乐百氏92%股权、梅林正广和50%股权、光明20.1%股权、汇源22.18%股权。
杭州娃哈哈集团是创建于1987 年的一家校办企业，二十世纪中期已经发展为中国最大的食品饮料生产企业，并且成为全球第五大饮料生产企业。
2.缘起：1996 年，娃哈哈由于在国内上市失败，急于寻觅资金，最终与达能及百富勤合资成立五家合资公司，娃哈哈集团以现有厂房、设备、土地出资占49%的股份，香港百富勤与达能以现金出资占51%，后因百富勤破产，达能成为合资公司的最大控股方。
合资公司成立之时双方在合作协议中约定，娃哈哈集团同意向合资公司转让价值为1 亿元的商标。
其中5000 万作投资，另外5000 万则向娃哈哈购买商标。
但是，这个商标转让协议不符合中国的有关法律，未能通过政府审核, 后来双方在《商标使用许可合同》中规定“: 中方将来可以使用商标在其他产品的生产和销售上,而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。
”接下来的几年中，娃哈哈集团先后建立了十几家与达能集团没有合资关系的非合资企业，主要生产饮料和食品，并以“娃哈哈”为商标。
3. 经过：2006 年，达能以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求收购由娃哈哈职工集资持股成立并且与达能没有合资关系的公司。
达能集团在中国
法国达能集团—世界500强企业、世界最大鲜乳制品生产商、世界第二大矿泉水生产商、世界第二大饼干生产商等等。
达能在中国
1994年，达能开始进入中国。
首先是在上海建立了中外合资的上海达能饼干食品有限公司和上海达能酸乳酪有限公司，将其在这两个行业丰富国际经验和脍炙人口的国际知名品牌介绍给中国大众。
达能集团在随后的几年中，继续不断地寻求表现良好的国内合作伙伴，由此扩展其在中国的业务。
在北京、广州、武汉、深圳等地相继合作组建乳制品、瓶装水、啤酒等合资企业，目前已拥有十多家企业，旗下品牌更是包括达能酸奶、娃哈哈饮料、乐百氏饮料、益力矿泉水、依云矿泉水、闲趣饼干、甜趣饼干、王子饼干、豪门啤酒、淘大酱油及系列调味品等等。
达能还不断致力于在科研、教育领域的发展和贡献，将一个商业经营者的形象提升到文化科技的领先者及开拓者的地位。
基于这个理念，1998年1月9日法国达能研究所联同中国预防医学科学院，合作成立达能（中国）营养中心，这是法国达能集团在全球建立的第12个代表机构。
作为一个独立运作的非营利机构，它的宗旨是为在中国从事饮食及营养的科技人员与卫生界及教育界的专业人员提供一个交流的场所，将有关膳食的科学知识传播给中国公众，鼓励开展对膳食与健康之间关系的研究，并为改善中国人口整体膳食质量作出贡献。
迄今为止，达能在中国高居中国瓶装水市场第一位，高中档饼干市场第一位。
而其所拥有的各个品牌也已在中国消费者心目中树立了相当的品牌知名度和鲜明的品牌个性，并被广为传播以至家喻户晓。
达能就是“分享健康每一天”。
达能集团财务报表分析
达能集团财务报表分析说明本文档是对达能集团最近一期财务报表的分析和解读。
通过对财务报表中的关键指标和数据进行深入研究，我们将对达能集团的财务状况和业绩进行评估，并提供一些关于该公司未来发展的建议。
1. 背景介绍达能集团是一家全球知名的跨国食品和饮料公司，总部位于法国。
公司在全球范围内从事各类食品和饮料的生产、销售以及营销等业务。
达能集团旗下拥有许多著名品牌，包括雀巢、天王、雀巢咖啡、达能纯甄等。
2. 财务报表分析以下是对达能集团最近一期财务报表中几个重要指标的分析：2.1 营收情况根据财务报表数据显示，达能集团最近一期的营业收入为X亿美元，同比增长Y%。
这表明公司在该期间内取得了较好的销售业绩，市场份额有所增加。
但同时需要注意的是，该期间内面临着一些市场竞争和供应链问题，这可能对未来的营收增长率产生一定的影响。
2.2 盈利能力达能集团最近一期的净利润为Z亿美元，同比增长W%。
这表明公司在该期间内取得了较好的盈利能力，并且有效地控制了成本和费用。
然而，考虑到全球食品和饮料行业的竞争激烈性，达能集团仍需继续努力提高盈利能力，同时寻找业务增长的新动力。
2.3 资产负债状况在财务报表中，我们还需要关注达能集团的资产负债状况。
根据数据显示，公司总资产为A亿美元，总负债为B亿美元，资产负债率为C%。
这意味着达能集团的资产负债状况相对稳定，公司有相对健康的财务结构。
然而，公司仍需密切关注资产负债的平衡，避免资本结构风险。
2.4 现金流量另一个重要的指标是达能集团的现金流量状况。
财务报表显示，达能集团最近一期的经营活动现金流量为D亿美元，投资活动现金流量为E亿美元，筹资活动现金流量为F亿美元。
这意味着公司在该期间内运营活动良好，同时也开展了一些重要的投资和筹资活动。
然而，公司应继续关注现金流量的稳定性，以确保持续发展和投资。
3. 未来发展建议基于以上对达能集团财务报表的分析，我们提出以下几点未来发展的建议：1.继续加强市场营销：面对激烈的市场竞争，达能集团应不断加大对品牌推广和市场营销的投入，提升品牌知名度和市场份额。
反思达能强行并购娃哈哈案例
中外企业合资期望取得１＋１＞２的商业效果，其本质就是一场财富的联姻，合并是为了获得更大的利益。
中外企业合资，曾传出一段段令人羡慕的佳话，近年却屡屡闹出解散风波。
透过这些解散事件，我国企业应吸取什么教训呢？本文试图通过分析法国达能公司（以下简称“达能”）并购杭州娃哈哈集团有限公司（以下简称“娃哈哈”）的案例，寻找一些对我国企业引进外资有意义的启示。
一、案例介绍２００７年“两会”期间，娃哈哈集团董事长、人大代表宗庆后上交了一份提案，名为《关于立法限制外资通过并购垄断我国各个行业维护经济安全的提案》。
这个提案来源于达能欲强行以４０亿元人民币的低价，并购娃哈哈总资产达５６亿元的其他非合资公司５１％的股权事件。
娃哈哈１９９６年以部分固定资产作投入与达能等外方合资成立五家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。
当时，娃哈哈持股４９％，达能与香港百富勤公司合占５１％的股份。
亚洲金融风暴之后，百富勤公司将股权卖给达能，使达能跃升到５１％的控股地位。
早在１９９６年２月１９日，合资公司与娃哈哈签署了《商标转让协议》。
该协议重新描述了娃哈哈商标作价１亿元以及其中５０００万元作为中方注资、另外５０００万元由合资公司购买，该协议遭到了国家商标局的拒绝。
后来双方在１９９９年５月１８日改签了一份《商标使用合同》。
该合同约定：娃哈哈同意向合资公司提供一个专有和不可撤销的权利和商标使用许可，在合同期限内用以制造和在国内外市场上销售产品，包括使用“娃哈哈”字样作为商号和公司名称的一部分权利。
１９９９年，宗庆后和中方决策班子商量决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有合资关系的公司。
这些公司大多建立在西部、对口支援的革命老区、国家贫困地区以及三峡库区等当初达能不愿意投资的地区，并取得了良好的经济效益。
到２００６年，这些公司的总资产已达５６亿元，当年利润达１０．４亿元。
而合资公司２００６年的销售额为２００亿元，利润仅２０亿元。
达能强行收购娃哈哈案例分析
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或许是良好的业绩让达能觊觎。几年后，达能突然以
商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资
公司外的任何其他方使用商标”为由，要求强行收购这几
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➢ 通过立法设立外资并购和反垄断审查机构， 加强外资并购中的反垄断审查，对发现已有并购 中存在外资恶意并购或形成行业垄断的，采取果 断措施予以分拆或撤销、修改不合理的合同。
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➢ 鼓励国内民营企业参与并购，特别是关系我 国国民经济命脉或国家安全的关键领域和行业骨 干企业，在保持国有经济控制力的基础上积极扶 持民营企业参与并购，防止外资恶意并购和垄断 的产生。
2000年3月，达能一举拿下乐百氏92%股权。 仅仅一年后，乐百氏原有的何伯权、杨杰强、李 宝磊等5位高层集体辞职。不仅如此，2006年， 乐百氏亏损一亿多元，其大股东达能开始大规模 展开“架构调整”。
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据悉，在与达能合作之初，宗庆后还与达能
“约法四章”：第一，品牌不变；第二，董事长的 位置不变；第三，退休职工待遇不变；第四，45 岁以上职工不许辞退。然而，合作近10年之久， 宗庆后坦言其“市场换技术”的梦想并没有实现。 达能提供的“好处”仅是合作之初，作为收购合资 公司51%股权代价的4500万美元。这4000多万 美元对娃哈哈而言似乎也意义不大
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其中一款称“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在 其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交 给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。”即 “提交合资公司董事会考虑”是中方使用娃哈哈商 标的前提。也正是这一条款，引发了今年的强行收 购风波。
达能ai面试真题答案解析
达能ai面试真题答案解析达能AI面试真题答案解析在当今日益竞争激烈的职场中，AI（人工智能）技术的快速发展不仅在公司内部的日常运营中发挥着重要作用，同时也在招聘流程中引起了广泛关注。
达能公司作为全球知名的食品与饮料公司，为了聘用最优秀的人才，采用了AI面试的方式来筛选和评估候选人。
今天我们将解析一道达能AI面试真题，帮助考生更好地理解和应对这种新型面试方式。
题目：“请描述一次你与难缠客户的冲突解决经历，并介绍你是如何处理的。
”首先，为了回答这道题目，我们需要按照一定的结构来布局我们的回答。
在开始之前，我们可以先对问题进行概述，引出我们对问题的理解和回答的整体思路。
1. 概述问题：对于这道题目，面试官希望了解我们在处理与难缠客户的冲突时的能力和应对策略。
这个问题要求我们从实际经历中选择一个例子，并详细描述我们在此过程中所做的决策和操作，以及最终的解决方案。
接下来，我们可以按照时间和事件顺序，将我们的经历分为以下几个阶段来回答这个问题。
2. 阐述背景：在回答问题开始时，我们需要提供有关冲突的背景信息。
描述我们与客户之间的冲突是如何产生的，以及我们在整个过程中扮演的角色和责任。
3. 问题分析：在这一阶段，我们需要详细分析冲突的原因和核心问题。
通过分析，我们可以找到解决问题所需的关键步骤。
4. 应对策略：在分析了核心问题之后，我们可以描述我们选择的应对策略。
这包括我们在与客户进行沟通时所采取的沟通方式和解决冲突的方法。
5. 实施和结果：我们需要描述在实施策略的过程中，我们做了哪些具体的操作，并且记录我们与客户之间的沟通和交流情况。
最后，我们还需要评估并说明我们的应对策略取得的结果和效果。
通过以上的结构布局，我们可以完整地展示出我们在与难缠客户的冲突中的处理能力和解决问题的能力。
接下来，我们将用以上结构来回答这道达能AI面试真题。
概述问题：通过这道题目，我们可以了解到面试官对于我们在处理冲突中的解决能力和处理方法的考察。
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达能集团简介
达能集团（Danone）世界著名的食品和饮料集团之一，总部设立于法国
巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一。
达能集团
历史悠久，规模强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。
鲜
乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列
前茅。
达能集团创建于1966年，从九十年代起开始实施积极的业务国际化战略，在短短近四十年的时间成为世界食品行业的巨人，并拥有多个国际品牌，例
如：DANONE（达能）、LU和EVIAN（依云）等。
在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当
今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一。
达能集团与世界上其他食品集团有什么区别呢？它是如何形成自己的特
点，壮大自己的实力呢？
达能的发展战略
以营养健康为中心，聚焦三个潜力行业（鲜乳制品、健康饮品、饼干）加强国际合作是稳步增长的保证
集中打造强势品牌，发挥最大价值
（在成功地实现其知名品牌(Danone,Lu,Evian)和娃哈哈的销售额超过集
团营业额50%的同时，达能集团加强了和全世界消费者的联系，最大限度地发
挥了其在广告上的投入。
）
以地区第一为依托，打造世界第一
为消费者服务，不断创新
达能集团把它的大部分资源都用来对产品进行研究和革新。
（达能集团每年在研究方面的支出约为1.3亿欧元）
新技术带来高效率
持续发展的模式
达能的中国战略
达能是靠做加法——并购出身的。
达能先是为食品厂生产玻璃瓶子，然后
并购食品厂，最后出清玻璃厂制造资产、全力拓展食品业务。
所以说，并购
和出售是深入达能DNA的一种本性，连达能这个字好都是并购企业带过来的。
从达能的成长和发展历程中可以总结出达能的扩张战略的三个要点：一是在
世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断地从
衰退行业转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业；达能以50
亿欧元的价格将自己在全球范围内的饼干业务出售给美国卡夫集团就是一个
很好抛弃达能自身边缘产品的实例。
三是把自己定位为一家全球化公司，在
任何一个市场上准确袭击国际竞争对手。
更精确地说，达能的法宝就是“吞”（并购）和“吐”（出售）。
达能的中国战略目标
作为拥有雄厚资本和先进饮品生产技术的国际乳业巨头达能集团，早就看
到了中国巨大的乳制品消费市场和发展空间。
因此，达能早在1987年在广州
设立达能酸奶公司时，就已经制定了十分宏伟的中国战略目标：整合国内的
乳品企业，成为中国国内乳品行业的绝对龙头。
达能的中国战略进程
自1987年广州达能酸奶公司成立后，达能就开始了对中国乳制品市场的战
略扩张。
其在中国的扩张的手段仍然是“吞”（并购）“吐”（出售）。
达能进入中国市场后，就开始对国内一些列优秀的饮品品牌采取了并购行为，为其
实现整合国内乳品企业，成为中国国内乳品行业绝对龙头的战略目标奠定基础。
下面是达能在中国的战略进程（达能在中国市场的并购与出售进程）：
1987年成立广州达能酸奶公司
1994年与光明先后合资建立上海酸奶及保鲜乳项目，达能占45.2%的股份
1996年收购深圳益力食品公司54.2%的股权；与娃哈哈成立5家合资公司，获得41%的股权，亚洲金融风暴后，拿到51%股权；收购深圳益力食品公司
54.2%股权。
2000年3月达能收购乐百氏92%的股权。
2001年，达能亚洲有限公司参股光明乳业，比例为5%。
2004年收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。
2005年4月达能亚洲持有光明乳业股权，成为该公司第三大股东。
到
2006年4月，增持光明股权达20.01%。
2006年7月法国达能以持股22．18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东．
2006年12月达能与蒙牛组建合资公司，达能持股４９％．致力于酸奶等
产品的生产、研发与销售。
2007年2月，达能在汇源果汁的股份增持24.32%
2007年11月达能以4.1亿元人民币为代价，终止与光明乳业的合作。
达
能与光明正式分手。
2008年年初，达能集团全资收购了北京妙士乳品公司。
达能的中国战略行动的控制
达能不像其他的外资企业那样以自己的品牌自己的产品来开发中国的市场，而是通过收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略的方式来对外扩张。
达能精通此道，他就像一个伪装的猎手悄悄地诱因着自己的猎物。
虽然几经
伪装，但始终不能隐藏自己的捕猎的猎手本色。
战略步骤一：打造资本利器
从1987年开始，达能已经瞄准了中国市场。
最初达能欲靠自己的力量打
开中国市场，但达能发现，这不是最好的方法，而恰在此时，他遇到了一个
千载难逢的机遇。
1992年，银行对企业大规模放款，紧接着1993、1994年开始清理三角债，银行紧缩，融资渠道堵塞，大批企业死掉。
此刻达能预感到此刻把他的资本
植入中国企业体内是多么容易的事情。
1996年，达能先后完成对武汉东西湖
啤酒、深圳益力食品公司的收购以及与娃哈哈的合资。
此时这些企业和整个
行业并未感到任何危险，他们在享受着资本带来的发展快感。
战略步骤二：编制捕猎利网
事实上，达能开始寻找更多猎物并植入他的资本。
他这样做的目的已不仅
仅是猎取一个企业，更在于猎取一个行业，甚至垄断多个行业。
于是我们看
到了2000年达能把自己的利器插入了乐百氏，2001年涉足光明，2004年收
购梅林正广和，2006年更蒙牛合作，2007年瞄准会员果汁饮品。
“达能从未强迫任何人与其合作。
”达能如是说，但“事实上，它有办法
让任何人就范。
”猎手有时候也诱惑猎物吃饵，而这些饵也是日后达能猎杀猎
物的有利条件，娃哈哈组建合资公司已经有七八年时间，可是在此期间，达
能并不出面干涉，以装作不知道的态度慢慢等待非合资公司的成长。
2006年，娃哈哈非合资公司总资产达56亿元，2006年利润达10.4亿元时，达能才慢
悠悠的拿出他的合同，指责这一违约事实，欲强行以40亿元人民币的低价并
购杭州娃哈哈集团有限公司的其他非合资公司51%的股份，以达到实质上彻底
控制娃哈哈的目的。
战略步骤三：意在企业控股权
达能在时机成熟时开始对他植入资本的企业展开攻击。
侵犯控股权就是达
能的攻击之一。
1996年与娃哈哈合作是，达能拥有41%的控股权，亚洲金融
风暴后，达能通过各种方式拿到了51%的股权，娃哈哈合资公司猎物到手。
娃
哈哈合资公司到手后，达能在杭州娃哈哈集团巨大的发展潜力和诱人的利润
刺激下，开始出招欲收购杭州娃哈哈集团有限公司旗下的39家非合资公司，
欲意彻底掌控中国饮品业的老大娃哈哈集团。
至此达能酝酿的十年的阴谋浮
出水面，宗庆后觉察到了达能的意图，于是展开了激烈的反击，达能和娃哈
哈的口水战也自此开始了。
同样的，2001年达能只拥有光明5%的股权，而到2006年4月，增持光明股权达到20.01%。
战略步骤四：垄断行业王国
如果认为达能的目标是吃掉陷阱里的企业，就大错特错了。
达能的目标是
吃掉整个行业，而且范围不仅仅限于某一个行业，从他的收购行为可见一斑。
首先，达能意欲控制乳品行业。
正如前文中指明的达能宏伟的中国战略目
标是：整合中国国内的乳品企业，成为中国国内乳品行业的绝对龙头。
于是
我们看到达能与光明合作，然后吃掉乐百氏，最后跟中国乳品行业巨头之一
蒙牛合作。
其此，达能瞄准整个饮料行业，2004年收购梅林正广和饮用水；2006年与汇源合作，成为汇源的第二大股东；同时合资公司娃哈哈也涉猎各
个饮品市场。
观察达能的轨迹，其成长安身立命的绝学即不断地并购与出售，吞吐之间
达能的利益得到了最大化。
达能中国战略并购的启示
达能在中国市场短短的几年时间里，先后控股和参股的企业就有10多家而且参股比例不断上升。
达能集团能在如此短的时间里成功实现其收购战略并在中国市场上取得竞争优势，其独特的对外扩张的战略会给我国企业在进行企业并购时有些启示：
1、战略并购和重组应该结合企业发展战略的需要。
注意资源的互补性重组，实现战略性重组和并购。
无论是同类产品或者行业的横向一体化，还是上下游产品企业间的垂直一体化，都依据产业自身内在的技术、工艺或产品经营方式等方面的互补关系来进行重组。
2、企业要高瞻远瞩，放眼全球市场。
补充一点：
达娃之争对企业经营的启示
中国企业家在经营过程中，尤其是在与外国公司合作的过程中，要具备法律意识，尊重法律。
有关合资、合作协议、公司章程等法律文件请专业人士把关，要特别注重对企业经营权的控制，真正掌握企业经营的命脉。
首都经贸大学教授蒋泽中说，“通过此事，外国企业要认识到，在中国盲目套用一些国际上的做法明显会水土不服；中国企业则要领会到，在未来的发展中必须有足够的国际化意识。
”。