动态竞争战略的实施(ppt 52页)
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动态条件下的竞争策略
Niching&Outflanking
演
变
全覆盖生产者
周
价格-质量
期
价格战
动态条件下的竞争策略
20
2、创新战略（技术和时间）
独占市场 先入为主
First-mover Advantages
先动的优势
14.01.2021
为难后人 动态条件下的竞争策略
建立规则 21
3、阻止进入战略（独占优势）
潜在的进入者
速度 创新 质量
慢/标准/快周期
竞争 结果 可持续竞争 优势
短暂优势
资源可用度
演化结果
动态条件下的反竞馈争策略
企业家精神 以发展为导向
16 或市场权力行动
三、四种竞争战略的转变
确定竞争定位不仅需要考虑竞争对手的定位，而 且需要考虑与竞争对手互动的历史过程和规律。 从短期来看，以己之长，击敌之短的战略是绝对 正确的，但是从长期来看，这种战略会导致战役 的胜利和战争的失败（例如打网球）。 在进行了大量研究的基础上，有些学者对四种竞 争优势的获得和转化的过程进行了描述，试图从 中发现一些规律性的东西。
❖动态竞争受到那些深信达尔文进化论思 想的影响；
14.01.2021
动态条件下的竞争策略
7
二、动态竞争的性质和特点
14.01.2021
动态条件下的竞争策略
8
企业的战略行为本质上 是动态
一个企业的 行动会招致竞争对手 的回应
动态竞争
竞争回应又 导致原来引发争端的
企业 再度行动
14.01.2021
行动和回应塑造了 每个企业在经营战略层面的
差异
小
动态条件下的竞争策略
15
动态竞争条件下的竞争策略(PPT 52页)(ppt版)
企业战略是企业与环境互动中的根本性 承诺、决策和行动(xíngdò ； ng) 企业对环境的互动包括适应和影响两个方 面，但是需要因势利导； 企业环境的变化会对企业战略的选择产生 根本性的影响；
第三页，共五十三页。
一、竞争(jìngzhēng)从静态向动态的转变
第四页，共五十三页。
1、动态(dòngtài)竞争的推动力
竞争企业A
然后进攻
诱骗撤退
目标战场A
主战场
竞争企业B
第四十页，共五十三页。
调整方向以进攻
4、多点进攻 战略 (jìngōng)
简单多点进攻市场(shìchǎng)模型
企业A进攻
市场/产品1
市场 / (shìchǎng) 产品2
企业B还击
第四十一页，共五十三页。
多点制衡(zhì hénɡ)和进攻图
1、竞争本质上就是(jiù 动态的 shì)
一间企业的 行动会招致竞争 对手的Hale Waihona Puke 应企业的战略行为 本质上是动态
动态 竞争 (dòngtài)
行动和回应塑造了 每个企业在经营战略
层面的竞争地位
第十四页，共五十三页。
竞争回应又 导致原来引发争
端的企业 再度行动
2、竞争优势(yōushì)是难于保持的
自动可以过时； 模仿和学习； 改变(gǎibiàn)游戏规那么
第十五页，共五十三页。
3、战略定位(dìngwèi)是一个相对的概念
低
伊甸园
本钱(běn qián)优势地带
本
差 异
竞争地带
钱
优
势
地
带
高
大
危险地带
差异
死亡 (sǐwáng)谷
第三页，共五十三页。
一、竞争(jìngzhēng)从静态向动态的转变
第四页，共五十三页。
1、动态(dòngtài)竞争的推动力
竞争企业A
然后进攻
诱骗撤退
目标战场A
主战场
竞争企业B
第四十页，共五十三页。
调整方向以进攻
4、多点进攻 战略 (jìngōng)
简单多点进攻市场(shìchǎng)模型
企业A进攻
市场/产品1
市场 / (shìchǎng) 产品2
企业B还击
第四十一页，共五十三页。
多点制衡(zhì hénɡ)和进攻图
1、竞争本质上就是(jiù 动态的 shì)
一间企业的 行动会招致竞争 对手的Hale Waihona Puke 应企业的战略行为 本质上是动态
动态 竞争 (dòngtài)
行动和回应塑造了 每个企业在经营战略
层面的竞争地位
第十四页，共五十三页。
竞争回应又 导致原来引发争
端的企业 再度行动
2、竞争优势(yōushì)是难于保持的
自动可以过时； 模仿和学习； 改变(gǎibiàn)游戏规那么
第十五页，共五十三页。
3、战略定位(dìngwèi)是一个相对的概念
低
伊甸园
本钱(běn qián)优势地带
本
差 异
竞争地带
钱
优
势
地
带
高
大
危险地带
差异
死亡 (sǐwáng)谷
动态竞争条件下的竞争策略培训课程
•通过获取连续的短暂优势而建立 持久优势
•从可持续 • 竞争优势
•所得的 •回报收益
•企业不断前进保持 •下一个优势
•攻击
•开拓
•遭遇反击
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•5
•时间 (年) •10 •15 动态竞争条件下的竞争策略培训课程
•3、动态竞争与完全竞争的区 别
完全竞争是指一种不存在竞争优势的状 态，而动态竞争是指竞争优势存在，但 难于保持的状态。
❖动态竞争受到那些深信达尔文进化论思 想的影响；
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动态竞争条件下的竞争策略培训课程
2.竞争环境动态化的标志： 竞争优势的可保持性持续下降
静态竞争条件
影响企业竞争的变量比较 少；
各个变量的变化相对比较 慢；
竞争优势的可保持性比较 高；
制定战略所关注的是行业 选择和定位；
动态竞争条件
•企业的战略行为 本质上是动态
•动态竞争
•竞争回应又 •导致原来引发
争端的企业
•再度行动
•行动和回应塑造了 •每个企业在经营战 略层面的竞争地位
动态竞争条件下的竞争策略培训课程
2、竞争优势是难于保持的
n 自动可以过时； n 模仿和学习； n 改变游戏规则
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动态竞争条件下的竞争策略培训课程
动态竞争条件下的竞争策略培训课程
•(2)过于依恋传统优势的错误： • 失去了与顾客的接触； • 失去了战略的洞察力； • 丧失了行动的速度； • 缺乏意外的行动； • 缺乏改变规则的能力； • 不能够利用信号和利用信号；
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动态竞争条件下的竞争策略培训课程
7、改变竞争战略的定义
n 战略是一种计划； n 战略是一种模式； n 战略是一种定位； n 战略是一种愿景； n 战略是一种手法；
动态竞争培训课件
路漫漫其悠远
•战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社
资源相似性 攻击的可能性
Proposition 2b:
The greater A's resource similarity with B, the more likely B is to respond to A's attack, all else being equal
资源相似性 反应的可能性
可做？
路漫漫其悠远
•战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社
竞争性行动和反应的驱动力
• 动机与企业的刺激有关
知晓– 去ຫໍສະໝຸດ 取行动– 或对竞争者的攻击做出反应
动机
– 与认知到损益
想做？
路漫漫其悠远
•战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社
竞争性行动和反应的驱动力
知晓 激励
• 能力与此相关 – 每一个企业的资源 – 这些资源提供的灵活性
路漫漫其悠远
•战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社
战略和战术行动
• 战略行动或战略反应
– 涉及企业大量资源的投入，行动难以实施和 改变
• 战术行动或战术反应
– 投入较少资源，容易实施和改变
路漫漫其悠远
•战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社
陈明哲的竞争对抗模型
竞争对手分析
市场共性 资源相似性
竞争行为的驱动力
知晓 动机 能力
企业间的攻击和反应
攻击的可能性 反应的可能性
结果
企业绩效 对抗效果
图5.4 竞争对手分析和企业间对抗的一体化分析框架
路漫漫其悠远
•战略管理（第二版） / 李玉刚 / 科学出版社
动态竞争ppt课件
第5章 动态竞争
1
主要内容
动态竞争与竞争优势 竞争对抗模型 进攻战略 防御战略
2
一、动态竞争与竞争优势
3
动态竞争的特点
相互依赖性 对抗性 动态性
4
竞争优势与回报
竞 争 优 势 带 来
的 构建期
回 报
维持期
0
5
时间(年)
侵蚀期
10
5
竞争优势与回报
竞 争 优 势 带 来 的 回 报
30
攻击和反应的能力
规模 质量
质量就是让客户感到公司所提供的产品或 服务达到或者超过了他们的期望值
• 产品质量包括
– 性能Performance – 特征Features – 柔性Flexibility – 耐用性Durability – 规范符合性Conformance – 易维护性Serviceability – 美感Aesthetics – 认知质量Perceived quality
市场共性 攻击的可能性 Proposition 1b:
The greater A's market commonality with B, the more likely B is to respond to A's attack, all else being equal
市场共性 反应的可能性
16
资源相似性与竞争对抗
Proposition 2a:
The greater B's resource similarity with A, the less likely A is to initiate an attack against B, all else being equal
1
主要内容
动态竞争与竞争优势 竞争对抗模型 进攻战略 防御战略
2
一、动态竞争与竞争优势
3
动态竞争的特点
相互依赖性 对抗性 动态性
4
竞争优势与回报
竞 争 优 势 带 来
的 构建期
回 报
维持期
0
5
时间(年)
侵蚀期
10
5
竞争优势与回报
竞 争 优 势 带 来 的 回 报
30
攻击和反应的能力
规模 质量
质量就是让客户感到公司所提供的产品或 服务达到或者超过了他们的期望值
• 产品质量包括
– 性能Performance – 特征Features – 柔性Flexibility – 耐用性Durability – 规范符合性Conformance – 易维护性Serviceability – 美感Aesthetics – 认知质量Perceived quality
市场共性 攻击的可能性 Proposition 1b:
The greater A's market commonality with B, the more likely B is to respond to A's attack, all else being equal
市场共性 反应的可能性
16
资源相似性与竞争对抗
Proposition 2a:
The greater B's resource similarity with A, the less likely A is to initiate an attack against B, all else being equal
动态竞争战略教材.pptx
企业基础工作薄弱
l机制不健全，服务设施不配套，渠道不畅等
产品/技术标准弱
l最初激光音视产业兴起，逐步取代磁带产品，但由于 激光视盘产品VCD与CD不能兼容使用，互补性大大降低， 阻碍了产业发展。
第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略
（4）顾客观望 由于新兴产业技术不确定性以及企业激烈竞争所造成互 相冲突，容易引起顾客疑虑，增大消费者购买风险感。
(6) 反替代的威胁 新兴产业的出现，本身就是以新的产品，技术或服务
替代某些原有产业，使这些产业受到威胁。同时，受威胁 的原有产业会采用一切办法抵抗，这就是反替代威胁。
第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略
2、战略选择：先动优势（first-mover advantages）即新兴
行业中最主要的机会是先发制人，通过技术领先和抢先取 得有战略价值的资源（有利的原材料渠道、有利的地理位 置、有效的分销渠道、高素质的人力资源、特别有价值的 市场地位和品牌认同等。）创造先动优势。 （1）进入哪一个新兴产业。这是新兴产业竞争战略选择的 首要问题。主要考虑以下三点因素：第一，要进入的产业 正处于发展状态。第二，现有企业报复缓慢。第三，新进 入企业比其他企业进入成本更低。
3、替代品及互补品位置变化 （1）替代品作用造成产业竞争结构变化。
l电视排挤了电影业需求 （2） 互补品发展有利其所在产业增长。
l磁盘及光盘大容量化，促进了计算机技术及产品的快速 发展。
l纺织设备能力提高，刺激了服装业需求多样化。
第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略
（二）分散行业中的竞争战略 1、概念：分散行业－－即由大量中小型企业组成行业。在 这种行业中，企业的市场占有率没有明显的优势， 也不存在规模经济，没有哪一个企业能左右整个 行业的运行机制。而且分散行业企业数量多，规 模都不大，而且在地理位置上难以集中。 l零售业（便利店是典型分散行业）、批发业、木料加工 业、服务业等。
l机制不健全，服务设施不配套，渠道不畅等
产品/技术标准弱
l最初激光音视产业兴起，逐步取代磁带产品，但由于 激光视盘产品VCD与CD不能兼容使用，互补性大大降低， 阻碍了产业发展。
第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略
（4）顾客观望 由于新兴产业技术不确定性以及企业激烈竞争所造成互 相冲突，容易引起顾客疑虑，增大消费者购买风险感。
(6) 反替代的威胁 新兴产业的出现，本身就是以新的产品，技术或服务
替代某些原有产业，使这些产业受到威胁。同时，受威胁 的原有产业会采用一切办法抵抗，这就是反替代威胁。
第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略
2、战略选择：先动优势（first-mover advantages）即新兴
行业中最主要的机会是先发制人，通过技术领先和抢先取 得有战略价值的资源（有利的原材料渠道、有利的地理位 置、有效的分销渠道、高素质的人力资源、特别有价值的 市场地位和品牌认同等。）创造先动优势。 （1）进入哪一个新兴产业。这是新兴产业竞争战略选择的 首要问题。主要考虑以下三点因素：第一，要进入的产业 正处于发展状态。第二，现有企业报复缓慢。第三，新进 入企业比其他企业进入成本更低。
3、替代品及互补品位置变化 （1）替代品作用造成产业竞争结构变化。
l电视排挤了电影业需求 （2） 互补品发展有利其所在产业增长。
l磁盘及光盘大容量化，促进了计算机技术及产品的快速 发展。
l纺织设备能力提高，刺激了服装业需求多样化。
第一节 不同行业（产业）下的动态竞争战略
（二）分散行业中的竞争战略 1、概念：分散行业－－即由大量中小型企业组成行业。在 这种行业中，企业的市场占有率没有明显的优势， 也不存在规模经济，没有哪一个企业能左右整个 行业的运行机制。而且分散行业企业数量多，规 模都不大，而且在地理位置上难以集中。 l零售业（便利店是典型分散行业）、批发业、木料加工 业、服务业等。
动态环境下的企业竞争战略PPT
的竞争优势；
统
开拓市场
遭遇反击
的
进
攻击
化
方
式
2019/11/23
时间 (年)
10
9
动态条件下的竞争模式：通过获 取短暂优势建立持久优势
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
攻击
开拓
遭遇反击
2019/11/23
5 时间(年) 10
15
10
通过获取连续的短暂优势而建立 持久优势
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
人力资源管理 企业经常将 部分价值链活动或
技术开发
内部职能 委托外部专业单位完
科研开发
成。 这种做法称之为资源外部
采购管理
化。 资源外部化往往更有
更重要的竞争的互动（NBA）；
2019/11/23
17
5、竞争战略的效果取决于对手的 反应
企业的规模； 反应的速度； 反应的质量； 反应的创新性；
2019/11/23
18
企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性
竞争行为的 动力
知晓意识 激励 能力
竞争对手 分析
市场 共同性
资源 相似性
42
所信 有息 权交
流
全球化多点进攻详细模型
•文化差异
核心企业A（HQ）
•文化差异
所信 有息 权交
流
• •
• •
市场1
文
多元化
化
差
异
市场2
核心企业B（HQ）
2019/11/23
43
5、速度在动态竞争中的作用：
企业A宣 布行动意 图
企业B宣 布反应意 图
统
开拓市场
遭遇反击
的
进
攻击
化
方
式
2019/11/23
时间 (年)
10
9
动态条件下的竞争模式：通过获 取短暂优势建立持久优势
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
攻击
开拓
遭遇反击
2019/11/23
5 时间(年) 10
15
10
通过获取连续的短暂优势而建立 持久优势
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
人力资源管理 企业经常将 部分价值链活动或
技术开发
内部职能 委托外部专业单位完
科研开发
成。 这种做法称之为资源外部
采购管理
化。 资源外部化往往更有
更重要的竞争的互动（NBA）；
2019/11/23
17
5、竞争战略的效果取决于对手的 反应
企业的规模； 反应的速度； 反应的质量； 反应的创新性；
2019/11/23
18
企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性
竞争行为的 动力
知晓意识 激励 能力
竞争对手 分析
市场 共同性
资源 相似性
42
所信 有息 权交
流
全球化多点进攻详细模型
•文化差异
核心企业A（HQ）
•文化差异
所信 有息 权交
流
• •
• •
市场1
文
多元化
化
差
异
市场2
核心企业B（HQ）
2019/11/23
43
5、速度在动态竞争中的作用：
企业A宣 布行动意 图
企业B宣 布反应意 图
动态竞争ppt课件
名望高的企业受到关注，容易引起反应 攻击之前研究对手的反应
27
反应可能性的影响因素
精选ppt课件
竞争者行动 的类型
攻击者的名声
市场依赖
市场依赖 来自特定市场的收益占企业收益的比 重
市场依赖 对攻击做出的反应
28
攻击和反应的能力
精选ppt课件
小企业
规模
敏捷的和灵活性的竞争者
更可能发动竞争性行动
采取行动引诱敌人犯错误，使其在某一点 上形成弱势，使我方有避实击虚的机会。
42
阻止领先者报复
精选ppt课件
混合动机 高反应成本 财务优先目标不同 业务量限制 法律制度的限制 盲点 错误定价 竞争中的绅士风度
43
精选ppt课件
四、防御战略
44
防御战略
精选ppt课件
目标
巩固公司目前的地位 帮助维持其现有的竞争优势 减缓被攻击的风险 缓解遭到攻击时所受到的不利影响 促使挑战者转向攻击其他的对手
14
竞争对手分析框架
精选ppt课件
高 市场共性
低
II I III IV
阴影部分代表两个企业市场 共性的程度
资源禀赋 A 资源禀赋 B
低
高
资源相似性
15
市场共性与竞争对抗
精选ppt课件
Proposition 1a:
The greater B's market commonality with A, the less likely A is to initiate an attack against B, all else being equal
17
战略和战术行动
精选ppt课件
战略行动或战略反应
动态竞争策略课件
12.02.2019
9
分离机制（2）
3.竞争优势分析：因果不定性和不确定模仿性 因果不定性：对手拥有的竞争优势的维度越多，每个维 度对复杂综合能力而非单项资源和单项能力的依赖程度 越高，竞争对手要分析成功决定因素的难度越大。 不确定模仿：只要对成功的原因没有完全认清，对成功 者的任何模仿都面临不确定结果，成败难测。
在增加当前优势的同时，创造新的优势； 在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新 的竞争优势； 从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
开拓市场 遭遇反击
攻击
传 统 的 进 化 方 式
20
12.02.2019
时间 (年)
10
动态条件下的竞争模式：通过获 取短暂优势建立持久优势
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
12.02.2019
32
新战略的定义
竞争战略是企业在一个具体的行业中，为顾 客创造更大的价值感受和新的竞争优势而做出的一 系列承诺、决策和行动。战略管理既保持基本的方 向，又需要动态的调整和升级，其基础还是核心专 长和一些基本能力。实施战略管理要求企业： （1）承诺：能够洞察和把握一系列市场变化的机 会，而这些变化能够带来股东的满意； （2）决策：制定有效的策略去实现变化； （3）行动：具有实现变化的一般能力；
4.资源和能力获取 对外购买：取决于资源在不同企业间的可让渡性 内部投资：
12.02.2019
10
不同市场类型中的竞争优势
市场类型 竞争不完全性 的源泉
· 无（有效市场） · 信息不完全可得性 · 交易费用 · 过度反应
竞争优势的机遇
交易市场
· 无内部交易 · 费用最小化 · 卓越的分析 · 逆反主义 识别模仿壁垒（如，威 慑、抢占、因果模糊 化、资源不可移动性、 资源复制的困难性）， 并将战略建立在它们 之上难以影响或利用
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竞争战略是企业在一个具体的行业中，为顾 客创造更大的价值感受和新的竞争优势而做出的一 系列承诺、决策和行动。战略管理既保持基本的方 向，又需要动态的调整和升级，其基础还是核心专 长和一些基本能力。实施战略管理要求企业：
（1）承诺：能够洞察和把握一系列市场变化的机 会，而这些变化能够带来股东的满意；
（2）决策：制定有效的策略去实现变化； （3）行动：具有实现变化的一般能力；
降低价格和毛利率
暴露了吸引力,有无法反击
降
从 企
进行非生
规模经济（保持 过剩生产能力）
低 了
业
产投,1.5
吸
中
亿
技术难度
引
撤 出
力
资本要求
,
增
， 用 于 其
毛利40% 4亿
品牌/感情 销售/售后渠道
加 了 障 碍
他 企 业
其他成本优势
,
保
直接降低价格 15%，即1.5亿
专利/政府保护, 等 1.5亿
信息、通信和运输技术的现代化提高了 企业学习、模仿和互动的速度；
市场国际化和技术进步使竞争对手之间 越来越难于形成默契；
动态竞争的好处可以马上表现出来，而 其弊病则不是一下子就能够表现出来的；
动态竞争也是受市场，特别是消费者的 取向所推动的；
动态竞争受到那些深信达尔文进化论思 想的影响；
竞争优势
成本
特殊性
竞争范围 的广度
以广大 市场为
目标
以专门 市场为
目标
成本 领先
差异 取胜
聚焦在 低成本
聚焦在 差异取胜
需要上升到一个竞争 的新的层面
成
本
-
重返价格竞争
价
在商品市场上，价格/质量/产品不能 够继续提供竞争优势
格
竞
企图重新定义质量
争
向价值的极点移动
的
Niching&Outflanking
更重要的竞争的互动（NBA）；
5、竞争战略的效果取决于对手的 反应
企业的规模； 反应的速度； 反应的质量； 反应的创新性；
企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性
竞争行为的 动力
知晓意识 激励 能力
竞争对手 分析
市场 共同性
资源 相似性
企业之间
攻击 & 反击
攻击和反击 的能力
结果
所信 有息 权交
流
• •
• •
市场1
文
多元化
化
差
异
市场2
核心企业B（HQ）
5、速度在动态竞争中的作用：
企业A宣 布行动意 图
企业B宣 布反应意 图
企业A执 企业B进 行行动 行反应
时间
执行行动的速度
反应速度
执行反应的速度
6-、stra通teg过ic c资hoic源e to在pu价rOch值uastes链osoum上rec活i的n动g调fro整m o改uts变ide 游sup戏plie规rs 则
公司-级别
多元化联盟 综合效益型联盟 授权经营
2、信号的管理与使用
信号是竞争对手互动的手段和工具； 信号与先动的优势； 信号与预测对手的行为； 信号与改变对手的行为； 信号与减轻对手的打击；
案例 中国邮政总局提前宣布新战略
今后将以网络技术为基础，以现代物流手段，通 过物流、信息流和资金流的结合，发展中国最大 的物流系统；
1、战略联盟
战略联盟的意义； 战略联盟的性质； 战略联盟与学习能力；
战略联盟的分类；
经Bu营sin-级ess别Level
战略联盟的类型
C互o补mp型le联me盟ntary 联盟 C减o少mp竞et争iti型on联R盟eduction 联盟 C响o应mp竞et争iti型on联R盟esponse 联盟 U减n少cer不ta确in定ty型Re联du盟ction 联盟
(2)过于依恋传统优势的错误： 失去了与顾客的接触； 失去了战略的洞察力； 丧失了行动的速度； 缺乏意外的行动； 缺乏改变规则的能力； 不能够利用信号和利用信号；
7、改变竞争战略的定义
战略是一种计划； 战略是一种模式； 战略是一种定位； 战略是一种愿景； 战略是一种手法；
新战略的定义
竞争第三领域（建立 进入或学习障碍）
企业试图抬高进入/模 仿障碍以限制竞争者
导致的情况
创新很快得到模仿，或创 新的风险太大、代价昂贵
竞争第二领域 （时机/秘诀）
企业通过创新而 跃入新行业/市场
竞争第一领域 （成本/质量）
高质量、低价格 的商品
企业在价格和质 量上进行竞争
导致的情况 导致的情况
（1）、基本竞争战略（效率）
2、收购或者兼并；商建立反对
大企业的联
3 、围攻；
盟
有
生作用
4、合作战略；
实 力
法律行动没有5、法避律免行正动面有对效抗。
效
的
小企业与大企业
竞
竞争，五个策略
争
者
大企业财务实力的优势得到有力的削弱和消失
？
通过增加资源、 合并和联盟寻求 新的实力优势
四、动态竞争中的策略问题
联盟的使用； 信号的使用； 资源的使用； 多点的使用； 速度的使用； 价值链的使用；
主战场
竞争企业B
调整方向以进攻
4、多点进攻战略
简单多点进攻市场模型
企业A进攻
市场/产品1
市场/产品2
企业B反击
竞争企业 A B C D E F G H
多点制衡和进攻图
业务单位
12 3
4
所信 有息 权交
流
全球化多点进攻详细模型
•文化差异
核心企业A（HQ）
•文化差异
动态条件下的竞争策略
一般环境因素
人口分布
经济环境
全球化
工业环境 竞争环境
政治与 法律
技术
社会文化
战略与环境的关系
处在企业之外，但是又可对企业产生 影响的因素就是企业的环境因素； 企业战略是企业与环境互动中的根本 性承诺、决策和行动； 企业对环境的互动包括适应和影响两 个方面，但是需要因势利导； 企业环境的变化会对企业战略的选择 产生根本性的影响；
总结：制定竞争战略的新思维
战略目的应该平衡现在和未来的利益； 战略意图应该宽窄合适； 战略制定应该是理性与非理性的结合； 战略的重点应该是行业内部竞争互动的质
量、速度和行业的健康发展； 战略着眼点不应该是保持优势，而应该是
摧毁优势，创造连续的先动优势； 企业应该在集中与整合中平衡控制力与应
完全竞争是经济学家喜欢，而企业家不 喜欢的状态。因为进入和退出的障碍不 高，这种状态只能够是短期的。
二、动态竞争的性质和特点
1、竞争本质上就是动态的
一间企业的
行动会招致竞 争对手的回应
企业的战略行为 本质上是动态
动态竞争
行动和回应塑造了 每个企业在经营战略
层面的竞争地位
竞争回应又 导致原来引发
攻击
开拓
遭遇反击
5 时间(年) 10
15
通过获取连续的短暂优势而建立 持久优势
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
企业不断前进保持 下一个优势
攻击
开拓
遭遇反击
5
时间 (年) 10
15
3、动态竞争与完全竞争的区别
完全竞争是指一种不存在竞争优势的状 态，而动态竞争是指竞争优势存在，但 难于保持的状态。
持 了 反 击
力
有可能导致行业价格减低, 无法恢复,永远无法回收
（4）、实力竞争战略
掠夺性定价的撇脂策略； 按照质量（性能、渠道、服务
和广告竞争策略）定价的策略 制定行业/产品规则 建立战略联盟以维持规则
如
财务实力的形成
1、软化大企业的资顾源客优和势供；应
何 对 付
发动驱赶行动 反垄断法偶然发
竞争 市场形式
攻击 原创者的利益奖励
反击 竞争行动的类别
行动者的声誉 对市场的依赖度
相对的规模
速度 创新 质量
慢/标准/快周期
竞争 结果 可持续竞争 优势
短暂优势
资源可用度
演化结果
反馈
企业家精神 以发展为导向
或市场权力行动
6、在动态竞争中采用传统战略的 结果
(1)目标的错误； 因为利润目标而失去市场分额； 错误的占据利基，而放弃广大市场； 过分压低供应商和销售商的毛利而 失去它们；
争端的企业 再度行动
2、竞争优势是难于保持的
自动可以过时； 模仿和学习； 改变游戏规则
3、战略定位是一个相对的概念
低
伊甸园
成本优势地带
成
差 异
竞争地带
本
优
势
地
带
高
危险地带
死亡谷
大
差异
小
Hale Waihona Puke 4、动态竞争的关键：“互动”代替“行 动”
“动态战略互动”
竞争主要是竞争对手之间的互动； 竞争对手只能够在互动中寻求暂时优势； 寻求暂时优势的办法包括改变规则和创新； 企业的表现不仅取决于对手之间的静态实力，
建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分 独特的资产和能力：时机和秘诀 有效性和效率：高差异和低成本
2、动态竞争的基本规律
形成完全竞争，无人拥有 优势而且超常的 利润是不存在的
竞争第四领域 （资本实力）
产生强大的成员或全 球联盟来创造平衡竞争
企业建立资本实力 以挤跨小企业
导致的情况
企业建立力量摧毁 其它竞争者的要害
（1）承诺：能够洞察和把握一系列市场变化的机 会，而这些变化能够带来股东的满意；
（2）决策：制定有效的策略去实现变化； （3）行动：具有实现变化的一般能力；
降低价格和毛利率
暴露了吸引力,有无法反击
降
从 企
进行非生
规模经济（保持 过剩生产能力）
低 了
业
产投,1.5
吸
中
亿
技术难度
引
撤 出
力
资本要求
,
增
， 用 于 其
毛利40% 4亿
品牌/感情 销售/售后渠道
加 了 障 碍
他 企 业
其他成本优势
,
保
直接降低价格 15%，即1.5亿
专利/政府保护, 等 1.5亿
信息、通信和运输技术的现代化提高了 企业学习、模仿和互动的速度；
市场国际化和技术进步使竞争对手之间 越来越难于形成默契；
动态竞争的好处可以马上表现出来，而 其弊病则不是一下子就能够表现出来的；
动态竞争也是受市场，特别是消费者的 取向所推动的；
动态竞争受到那些深信达尔文进化论思 想的影响；
竞争优势
成本
特殊性
竞争范围 的广度
以广大 市场为
目标
以专门 市场为
目标
成本 领先
差异 取胜
聚焦在 低成本
聚焦在 差异取胜
需要上升到一个竞争 的新的层面
成
本
-
重返价格竞争
价
在商品市场上，价格/质量/产品不能 够继续提供竞争优势
格
竞
企图重新定义质量
争
向价值的极点移动
的
Niching&Outflanking
更重要的竞争的互动（NBA）；
5、竞争战略的效果取决于对手的 反应
企业的规模； 反应的速度； 反应的质量； 反应的创新性；
企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性
竞争行为的 动力
知晓意识 激励 能力
竞争对手 分析
市场 共同性
资源 相似性
企业之间
攻击 & 反击
攻击和反击 的能力
结果
所信 有息 权交
流
• •
• •
市场1
文
多元化
化
差
异
市场2
核心企业B（HQ）
5、速度在动态竞争中的作用：
企业A宣 布行动意 图
企业B宣 布反应意 图
企业A执 企业B进 行行动 行反应
时间
执行行动的速度
反应速度
执行反应的速度
6-、stra通teg过ic c资hoic源e to在pu价rOch值uastes链osoum上rec活i的n动g调fro整m o改uts变ide 游sup戏plie规rs 则
公司-级别
多元化联盟 综合效益型联盟 授权经营
2、信号的管理与使用
信号是竞争对手互动的手段和工具； 信号与先动的优势； 信号与预测对手的行为； 信号与改变对手的行为； 信号与减轻对手的打击；
案例 中国邮政总局提前宣布新战略
今后将以网络技术为基础，以现代物流手段，通 过物流、信息流和资金流的结合，发展中国最大 的物流系统；
1、战略联盟
战略联盟的意义； 战略联盟的性质； 战略联盟与学习能力；
战略联盟的分类；
经Bu营sin-级ess别Level
战略联盟的类型
C互o补mp型le联me盟ntary 联盟 C减o少mp竞et争iti型on联R盟eduction 联盟 C响o应mp竞et争iti型on联R盟esponse 联盟 U减n少cer不ta确in定ty型Re联du盟ction 联盟
(2)过于依恋传统优势的错误： 失去了与顾客的接触； 失去了战略的洞察力； 丧失了行动的速度； 缺乏意外的行动； 缺乏改变规则的能力； 不能够利用信号和利用信号；
7、改变竞争战略的定义
战略是一种计划； 战略是一种模式； 战略是一种定位； 战略是一种愿景； 战略是一种手法；
新战略的定义
竞争第三领域（建立 进入或学习障碍）
企业试图抬高进入/模 仿障碍以限制竞争者
导致的情况
创新很快得到模仿，或创 新的风险太大、代价昂贵
竞争第二领域 （时机/秘诀）
企业通过创新而 跃入新行业/市场
竞争第一领域 （成本/质量）
高质量、低价格 的商品
企业在价格和质 量上进行竞争
导致的情况 导致的情况
（1）、基本竞争战略（效率）
2、收购或者兼并；商建立反对
大企业的联
3 、围攻；
盟
有
生作用
4、合作战略；
实 力
法律行动没有5、法避律免行正动面有对效抗。
效
的
小企业与大企业
竞
竞争，五个策略
争
者
大企业财务实力的优势得到有力的削弱和消失
？
通过增加资源、 合并和联盟寻求 新的实力优势
四、动态竞争中的策略问题
联盟的使用； 信号的使用； 资源的使用； 多点的使用； 速度的使用； 价值链的使用；
主战场
竞争企业B
调整方向以进攻
4、多点进攻战略
简单多点进攻市场模型
企业A进攻
市场/产品1
市场/产品2
企业B反击
竞争企业 A B C D E F G H
多点制衡和进攻图
业务单位
12 3
4
所信 有息 权交
流
全球化多点进攻详细模型
•文化差异
核心企业A（HQ）
•文化差异
动态条件下的竞争策略
一般环境因素
人口分布
经济环境
全球化
工业环境 竞争环境
政治与 法律
技术
社会文化
战略与环境的关系
处在企业之外，但是又可对企业产生 影响的因素就是企业的环境因素； 企业战略是企业与环境互动中的根本 性承诺、决策和行动； 企业对环境的互动包括适应和影响两 个方面，但是需要因势利导； 企业环境的变化会对企业战略的选择 产生根本性的影响；
总结：制定竞争战略的新思维
战略目的应该平衡现在和未来的利益； 战略意图应该宽窄合适； 战略制定应该是理性与非理性的结合； 战略的重点应该是行业内部竞争互动的质
量、速度和行业的健康发展； 战略着眼点不应该是保持优势，而应该是
摧毁优势，创造连续的先动优势； 企业应该在集中与整合中平衡控制力与应
完全竞争是经济学家喜欢，而企业家不 喜欢的状态。因为进入和退出的障碍不 高，这种状态只能够是短期的。
二、动态竞争的性质和特点
1、竞争本质上就是动态的
一间企业的
行动会招致竞 争对手的回应
企业的战略行为 本质上是动态
动态竞争
行动和回应塑造了 每个企业在经营战略
层面的竞争地位
竞争回应又 导致原来引发
攻击
开拓
遭遇反击
5 时间(年) 10
15
通过获取连续的短暂优势而建立 持久优势
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
企业不断前进保持 下一个优势
攻击
开拓
遭遇反击
5
时间 (年) 10
15
3、动态竞争与完全竞争的区别
完全竞争是指一种不存在竞争优势的状 态，而动态竞争是指竞争优势存在，但 难于保持的状态。
持 了 反 击
力
有可能导致行业价格减低, 无法恢复,永远无法回收
（4）、实力竞争战略
掠夺性定价的撇脂策略； 按照质量（性能、渠道、服务
和广告竞争策略）定价的策略 制定行业/产品规则 建立战略联盟以维持规则
如
财务实力的形成
1、软化大企业的资顾源客优和势供；应
何 对 付
发动驱赶行动 反垄断法偶然发
竞争 市场形式
攻击 原创者的利益奖励
反击 竞争行动的类别
行动者的声誉 对市场的依赖度
相对的规模
速度 创新 质量
慢/标准/快周期
竞争 结果 可持续竞争 优势
短暂优势
资源可用度
演化结果
反馈
企业家精神 以发展为导向
或市场权力行动
6、在动态竞争中采用传统战略的 结果
(1)目标的错误； 因为利润目标而失去市场分额； 错误的占据利基，而放弃广大市场； 过分压低供应商和销售商的毛利而 失去它们；
争端的企业 再度行动
2、竞争优势是难于保持的
自动可以过时； 模仿和学习； 改变游戏规则
3、战略定位是一个相对的概念
低
伊甸园
成本优势地带
成
差 异
竞争地带
本
优
势
地
带
高
危险地带
死亡谷
大
差异
小
Hale Waihona Puke 4、动态竞争的关键：“互动”代替“行 动”
“动态战略互动”
竞争主要是竞争对手之间的互动； 竞争对手只能够在互动中寻求暂时优势； 寻求暂时优势的办法包括改变规则和创新； 企业的表现不仅取决于对手之间的静态实力，
建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分 独特的资产和能力：时机和秘诀 有效性和效率：高差异和低成本
2、动态竞争的基本规律
形成完全竞争，无人拥有 优势而且超常的 利润是不存在的
竞争第四领域 （资本实力）
产生强大的成员或全 球联盟来创造平衡竞争
企业建立资本实力 以挤跨小企业
导致的情况
企业建立力量摧毁 其它竞争者的要害