企业竞争战略ppt课件
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企业战略管理培训课件(PPT 30页)
第三单元 行业环境分析
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
管理学原理第5章 竞争战略
例：惠普的经营目标
要想获得最高效率、取得最大成就，大家就必须齐心协力 向共同的目标努力，避免目标不一致的情况。- HP创始人 之一戴维.帕卡德 惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标，但也从 来没有把利润放在所有考虑问题之外。-HP的创始人之一比 尔· 休利特 HP的公司目标自1957 年由创始人比尔.休利特和戴维.帕卡 德制订，几十年来一直指引着公司的发展。 包括7个方面：培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行 业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并 形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团 队领导力提升和社会责任。
企业经营目标
是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经 济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。 经济目标与非经济目标；主要目标与从属目标；目标体系
基本目标构成
经济收益：是企业生存发展的基本条件，是衡量经
营活动效果的基本尺度，是满足各方面要求实现其他 目标的前提。
企业组织发展：是企业基本目标的核心所在，是真
T
劣势
外部威胁(T) 1, 2, 3, …
ST 战略 利用内部优势 回避外部威胁
多种经营战略，利 用优势，寻找机会
WT 战略 减少内部劣势 回避外部威胁
防御型战略，业务 调整,设法避开风险
第二节 企业竞争战略
市场竞争的优劣 非直接竞争的战略态势 基本竞争战略
一、市场竞争的优劣
优势（竞争意义）
三、SWOT分析法
SWOT分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发 展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重 要程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出 企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择 所要从事的战略。 SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势 和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。
第七讲竞争战略
的时候，按需要的量，生产所需的产品”，就是 justi n time（JIT） • 这种生产方式的核心是追求一种无库存生产系统，或使库 存达到最小的生产系统 • 开发出包括“看板管理”在内的一系列具体方法
•
•
JIT 生产方式的基本手段有三个 方面：
• 1.适时适量生产 • 2. 弹性配置作业人数 • 3. 质量保证 -“自动化”
单处理程 ；与买方
序；迅速 和系
•全面的买方培 训以确保高质 量产品的安装 使用；替换部 件储备齐全
•进料后勤 •生产 •发货后勤 •销售 •服务
•基本活动
•
8．差异化战略的关键：新产品概念
新产品概念
• 概念必须迎合消费者的需要而提出； • 同一类产品可能包含多个“概念”，即 “卖点”； • 研制新产品前要筛选出最能满足市场需要的概念。
销售额
•进料后勤 •生产 •发货后勤 •销售
•有效而准确的 产品安装，以 减少回收（不 合格产品）的 频率和难度
•服务
•基本活动
•
• 仔5细．考成察本每一领项先活战动略并确成定功各的活关动成键本驱动
因素，利用成本驱动因素知识管理价值链上 的每一项活动 • 必须积极地重组价值链，再造业务流程 • 通过不厌其烦地寻求整个价值链上的成本节 约
，降低了差异化特色 （4）顾客不再需要那些差异化因素
•
•7．与差异化战略相关联的增值活动
•企业
基础设
•支 施•人力资
持 源管理
性 活
•技术开 发
动 •采购
•高度发达的管理信息系统，以更好理解顾客偏好 ；在全公司范围内强调生产高质量产品的重要性
•制定有利于激发员工创作性和生产力的薪金制度；广 泛采用主观而非客观的绩效评估；良好的员工培训
•
•
JIT 生产方式的基本手段有三个 方面：
• 1.适时适量生产 • 2. 弹性配置作业人数 • 3. 质量保证 -“自动化”
单处理程 ；与买方
序；迅速 和系
•全面的买方培 训以确保高质 量产品的安装 使用；替换部 件储备齐全
•进料后勤 •生产 •发货后勤 •销售 •服务
•基本活动
•
8．差异化战略的关键：新产品概念
新产品概念
• 概念必须迎合消费者的需要而提出； • 同一类产品可能包含多个“概念”，即 “卖点”； • 研制新产品前要筛选出最能满足市场需要的概念。
销售额
•进料后勤 •生产 •发货后勤 •销售
•有效而准确的 产品安装，以 减少回收（不 合格产品）的 频率和难度
•服务
•基本活动
•
• 仔5细．考成察本每一领项先活战动略并确成定功各的活关动成键本驱动
因素，利用成本驱动因素知识管理价值链上 的每一项活动 • 必须积极地重组价值链，再造业务流程 • 通过不厌其烦地寻求整个价值链上的成本节 约
，降低了差异化特色 （4）顾客不再需要那些差异化因素
•
•7．与差异化战略相关联的增值活动
•企业
基础设
•支 施•人力资
持 源管理
性 活
•技术开 发
动 •采购
•高度发达的管理信息系统，以更好理解顾客偏好 ；在全公司范围内强调生产高质量产品的重要性
•制定有利于激发员工创作性和生产力的薪金制度；广 泛采用主观而非客观的绩效评估；良好的员工培训
SWOT分析法(很全面)PPT课件
01
利用外部机会 改进内部弱点
02
加强内部管理 和运营
提升品牌形象 和知名度
03
04
寻求合作伙伴 和资源整合
ST战略（多种经营战略）
利用内部优势应对外部威 胁
加强风险管理和控制
多元化经营和拓展市场
提升核心竞争力和创新能 力
WT战略（防御型战略）
01
减少内部弱点并回避外部威胁
02
缩减成本和开支
03
外部优势
01
02
03
市场机会
公司所处的行业市场处于 快速增长阶段，为公司提 供了广阔的发展空间。
政策支持
政府对于公司所处行业给 予了一定的政策扶持和优 惠措施，有利于公司的发 展。
合作伙伴关系
公司与多家知名企业建立 了紧密的合作关系，能够 共同开拓市场、提升品牌 影响力。
优势整合与发挥
制定差异化竞争策略
适用范围
适用于各种类型的企业和项目，包括初创企业、成长型企业、成熟型企业等。
02
优势分析
内部优势
强大的研发能力
公司拥有专业的研发团队和先进 的技术设备，能够持续推出创新
产品。
优秀的品牌形象
公司在市场上享有良好的声誉和口 碑，能够吸引更多客户和合作伙伴。
高效的运营管理
公司具备完善的运营管理体系和流 程，能够实现高效、稳定的运营。
行业机会
行业发展趋势
01
了解所在行业的发展趋势，把握行业发展的脉搏。
技术创新
02
关注行业内的技术创新，将新技术应用于产品或服务中，提升
竞争力。
产业链上下游合作
03
与产业链上下游企业建立合作关系，实现资源共享和优势互补。
企业战略管理5基本竞争战略
成本领先的循环
低成本
更新快
高市场占有率
高利润
良 性 循 环 恶 性 循 环
高成本 更新慢
低市场占有率 低利润
• 如何获得成本领先？
获得成本领先优势的方法
•如何获得成本领先？
•1利用规模Leabharlann 益–多数行业研究表明：销售利润率与市场份额之间正相关。
•2充分利用生产能力
–固定成本高（资金密集性）行业须充分利用生产能力。钢 铁、化工。
美国西南航空公司低成本/差异 化集成战略
低成本 使用单一机型（波音737 ） 使用二级机场 飞行短途航线 无食物 15分钟转向时间 不保留座位 不设旅行社定票服务 差异化
注重顾客满意度
员工全心全意为顾客 着想 为商务旅行提供新的 服务（电话和传真）
• 1、通过在现有航线逐渐增加更多的飞机班次以 及更多的新机场开展服务快速增加业务。目标是 逐年稳步增长，而不是快速增长几年然后无法持 续。 • 2、将友好的服务打造成公司的标志。公司的员 工努力工作为乘客营造一种积极、舒适的飞行体 验。西南航空公司穿着休闲服的机舱口的迎宾员 和乘务员都是经过认真挑选的。他们都有可爱风 趣、对人友好的性格，能够热情地问候乘客，在 机舱靠门口的区域用小问题或者竞赛娱乐乘客， 并指导他们打开座位，帮助他们放好行李。有时 候还会用歌声宣告飞机起飞或降落。
•3产品的再设计：设计容易制造的产品，集成元件， 基础零部件的标准化
获得成本领先优势方法
•3降低输入成本，通过战略设计获得低成本 地位
–西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装， 接近原材料、零配件、人力、市场
•4采用先进的工艺
案例:价值链重构
Old way:
牧场养 牛
chapter.6 企业竞争战略(业务层)(案例)
最初的3条航线，选择在各城市的次要机场之间提供廉 价的点对点的空运服务。 在后来的发展中，不论业务范围如何扩展，西南航都始 终坚持最初制定的“与汽车竞争”的低价、短航线业务方向， 并为此严格进行成本控制，不曾偏离。如在《北美自由贸易 协定》签署后，人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航 最有条件开辟墨西哥航线，但是西南航并没有选择这一具有 诱惑力的航线；1994年，美国有51个城市希望西南航将服务 带入它们的机场，恳请西南航设立办事处，西南航仍然不受 干扰地严格依据自己短程、低价的定位对航线进行严格的筛 选，只有那些通常每天都有10－20个航班客运量的城市才会 成为西南航办事处的设立点；西南航在20世纪70年代仅飞1 个州，80年代仅飞5个州，90年代扩大到15个州，而且即使 是在繁荣期，也控制年增长率在10％－15％。
我们所找到的这些中国隐形冠军公司不但有类似德国隐 形冠军公司的市场地位和成长经历，而且有非常相似的战略 特征和企业文化，其中最重要的特点之一就是“专注”：集 中一切资源、时间和精力来耕耘一个狭窄市场的公司，显然 比那些三心二意的同行们更有希望成为行业的冠军公司。 “专注”是隐形冠军公司在企业战略上最核心的共同特征。 对于多数隐形冠军公司来说，至少到目前为止，它们的 选择都是聚焦于狭窄的市场，专心做自己最擅长的事情，力 图在一个具体的产品或者业务上形成自己绝对的竞争优势。 简单地说，它们的目标就是要做“小池塘里的大鱼”。而且 多数隐形冠军公司专心耕耘的是“冷门”的利基市场，一方 面，国际大企业对于这样的市场往往掉以轻心，或者因为大 企业的官僚与笨拙而未能充分开掘，而国内企业战略风格帮 助隐形冠军们找到那些看似生僻、其实利润丰厚而且竞争相 对较弱的市场。例如：美的风扇、德生收音机、明珠星石英 钟等企业都是比较典型的例子。
【课件】竞争策略概念及分类
与其他企业合作，共同应对市场变化，提高竞争力。
根据市场变化重新定位企业的产品或服务，以满足客户需求。
通过多元化战略，降低企业风险，提高竞争力。
重新定位
创新
合作
多元化
PART 05
竞争策略的风险与挑战
市场风险
பைடு நூலகம்
市场变化
市场需求、消费者偏好、竞争态势等市场因素的变化可能对企业的竞争策略产生重大影响。
价格波动
竞争策略的制定与实施
23%Option 1
制定竞争策略
实施竞争策略
企业需制定详细的实施计划，明确责任分工，确保各项措施得到有效执行。同时，企业需不断调整和优化竞争策略，以适应市场变化和企业发展需求。
企业需根据自身实际情况和市场环境，分析竞争对手的优劣势，明确自身定位和发展方向，制定合适的竞争策略。
品牌知名度
分析竞争策略的优劣
分析企业竞争策略的优势，了解企业在哪些方面具有竞争力。
分析企业竞争策略的劣势，了解企业在哪些方面需要改进。
分析市场中的机会，了解企业可以利用哪些机会来提高竞争力。
分析市场中的威胁，了解企业需要应对哪些挑战来保持竞争力。
优势
劣势
机会
威胁
调整竞争策略以适应市场变化
通过技术创新、产品创新等方式提高企业的竞争力。
实施竞争策略
评估与反馈
04
确保企业内部各部门之间的协调与配合，形成合力，共同推进竞争策略的实施。
组织与协调
03
对竞争策略的实施效果进行评估，总结经验教训，为今后的竞争策略制定提供参考。
监控与调整
02
在实施过程中，密切关注市场变化和竞争对手动态，及时调整竞争策略，确保实现预定目标。
根据市场变化重新定位企业的产品或服务，以满足客户需求。
通过多元化战略，降低企业风险，提高竞争力。
重新定位
创新
合作
多元化
PART 05
竞争策略的风险与挑战
市场风险
பைடு நூலகம்
市场变化
市场需求、消费者偏好、竞争态势等市场因素的变化可能对企业的竞争策略产生重大影响。
价格波动
竞争策略的制定与实施
23%Option 1
制定竞争策略
实施竞争策略
企业需制定详细的实施计划，明确责任分工，确保各项措施得到有效执行。同时，企业需不断调整和优化竞争策略，以适应市场变化和企业发展需求。
企业需根据自身实际情况和市场环境，分析竞争对手的优劣势，明确自身定位和发展方向，制定合适的竞争策略。
品牌知名度
分析竞争策略的优劣
分析企业竞争策略的优势，了解企业在哪些方面具有竞争力。
分析企业竞争策略的劣势，了解企业在哪些方面需要改进。
分析市场中的机会，了解企业可以利用哪些机会来提高竞争力。
分析市场中的威胁，了解企业需要应对哪些挑战来保持竞争力。
优势
劣势
机会
威胁
调整竞争策略以适应市场变化
通过技术创新、产品创新等方式提高企业的竞争力。
实施竞争策略
评估与反馈
04
确保企业内部各部门之间的协调与配合，形成合力，共同推进竞争策略的实施。
组织与协调
03
对竞争策略的实施效果进行评估，总结经验教训，为今后的竞争策略制定提供参考。
监控与调整
02
在实施过程中，密切关注市场变化和竞争对手动态，及时调整竞争策略，确保实现预定目标。
竞争战略研究课件(PPT 88张)
31
和君创业
H&J VANGUARD
10、使命例举
波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业 的先驱” 通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的 生活品质” 摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供 优质的产品和服务，光荣地服务于社会”
32
和君创业
H&J VANGUARD
11、使命的形成
35
和君创业
H&J VANGUARD
14、使命与天道
德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企 业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利 润来源。 通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极 思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走 向持续成功。 顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”
剧烈变化的竞争环境 带来不尽的发展机会 机会存在于变化之中 大机会存在于竞争格局的突变之中
21
和君创业
H&J VANGUARD
企业存在的价值
第二讲
22
和君创业
H&J VANGUARD
1、改变生存法则
企业是市场竞争的独立主体 企业必须依靠自己的力量 依靠组织起来的“内生力量” 基于企业“资源整合”的生存战略 从“企业生存战略”到“企业文化建设” 通用汽车公司、索尼、松下 走向共和
11、生存的基本命题
企业生存基于外部的环境与机会 机会存在于未来的变化之中 我们何以知道未来的变化 我们何以知道未来市场竞争格局的变化
16
和君创业
H&J VANGUARD
12、环境的动荡度不断增强（安索夫）
动荡度达到10度时，不确定时代的开始 未来处于持续“变局”之中
和君创业
H&J VANGUARD
10、使命例举
波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业 的先驱” 通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的 生活品质” 摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供 优质的产品和服务，光荣地服务于社会”
32
和君创业
H&J VANGUARD
11、使命的形成
35
和君创业
H&J VANGUARD
14、使命与天道
德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企 业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利 润来源。 通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极 思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走 向持续成功。 顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”
剧烈变化的竞争环境 带来不尽的发展机会 机会存在于变化之中 大机会存在于竞争格局的突变之中
21
和君创业
H&J VANGUARD
企业存在的价值
第二讲
22
和君创业
H&J VANGUARD
1、改变生存法则
企业是市场竞争的独立主体 企业必须依靠自己的力量 依靠组织起来的“内生力量” 基于企业“资源整合”的生存战略 从“企业生存战略”到“企业文化建设” 通用汽车公司、索尼、松下 走向共和
11、生存的基本命题
企业生存基于外部的环境与机会 机会存在于未来的变化之中 我们何以知道未来的变化 我们何以知道未来市场竞争格局的变化
16
和君创业
H&J VANGUARD
12、环境的动荡度不断增强（安索夫）
动荡度达到10度时，不确定时代的开始 未来处于持续“变局”之中
基本竞争战略
基本竞争战略
三、类型一：成本领先战略
1、成本领先战略的含义
2、成本领先战略的实施条件 3、成本领先战略的实施路径
成本成本驱 驱动 动因因素
影 形 影响 成响价 机值 制价活 的值动 因（ 素活价动值链（分析价中值的价链值活分动析）成中本的 价值活动）成本形成机制的因素
素
基本竞争战略
三、类型一：成本领先战略
三、类型一：成本领先战略
1、成本领先战略的含义 2、成本领先战略的实施条件：
市场 需求的价格弹性是指价格变动 需求 的比率所引起的需求量变动的 具有 比率，即需求量对价格变动的 价格 反应程度。
弹性
基本竞争战略
三、类型一：成本领先战略
1、成本领先战略的含义 2、成本领先战略的实施条件：
市场 标 需求 准 具有 化 价格 产 弹性 品
基本竞争战略
三、类型二：差异化战略
5、实施差异化战略的条件 （1）要有很强的研发能力 （2）很强的市场营销能力
基本竞争战略
三、类型三：集中化战略
1、定义 集中化战略是指将企业的经营活动集中
于某一特定的购买群体，产品线的某一部 分或某一地域性市场，通过为这个市场的 购买者提供比竞争对手更好、更有效率的 产品或服务来建立竞争优势的一种战略。
企业战略管理
基本竞争战略
一、竞争战略概念
企业竞争战略又称经营战略、经营单位 战略、业务战略或事业部战略等，在战略 结构中处于第二层次，是在企业总体经营 战略的导向下，为创建相对于竞争对手的 战略优势而开展活动的规律体系，是企业 战略的重要组成部分。
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基本竞争战略
二、基本竞争战略类型
企业竞争优势主要体现在两个方面： 一是成本优势，即将成本控制到比竞争者更低的程度； 二是产品优势，即在企业产品和服务中形成与众不同的特 色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值。 美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特根据两种 优势在不同市场范围上的体现，将企业基本竞争战略划分成三 种，成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
超经典完整版SWOT分析ppt模板课件.pptx
目录
CONTENT
s W 什么是SWOT分析？
SWOT分析模型
0 SWOT分析法的规则
T SWOT分析步骤
S
什么是SWOT分析？
s 什么是SWOT分析？
SWOT分析法
是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和 威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境 有机地结合起来的一种科学的分析方法。
优势 | 劣势 | 机会 | 威胁
6
T 构造SWOT矩阵
分析方法
从以下6个方面全面分析： 1、品质(安全性、稳定性、 可靠性)；2、成本/价格； 3、产量/效率/交付能力； 4、产品研发/技术；5、人 才/设备/物/方法/测量；6、 销售/服务。
内部分析
分析方法
从以下4个方面全面分析： 1、政治/法律/政策；2、 经济；3、社会文化/市 场；4、技术。
不可以掉以轻心！
T 替代品
客户产品的市 场占有率
1
客户的信誉、 拖欠款 4
在客户采购中 的份额比例
2
客户的产品营 利能力
5
客户的议价能 力
3
客户向后整合 的力量等
6
T 供应商
供应商的价格
5 供应商产品的
代替性 4
供应商的品质、 服务水平
2
供应商产品的 垄断
1
供应商的付款 期限
3
供应商向前整 合的力量等
机 会
Opportunities
标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改 顶部“开始”面板中
可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改 建议正文10号字，1.3倍字间距
产品是否新颖 制造工艺是否复杂 销售渠道是否畅通
价格是否具有竞争性 其他方面
CONTENT
s W 什么是SWOT分析？
SWOT分析模型
0 SWOT分析法的规则
T SWOT分析步骤
S
什么是SWOT分析？
s 什么是SWOT分析？
SWOT分析法
是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和 威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境 有机地结合起来的一种科学的分析方法。
优势 | 劣势 | 机会 | 威胁
6
T 构造SWOT矩阵
分析方法
从以下6个方面全面分析： 1、品质(安全性、稳定性、 可靠性)；2、成本/价格； 3、产量/效率/交付能力； 4、产品研发/技术；5、人 才/设备/物/方法/测量；6、 销售/服务。
内部分析
分析方法
从以下4个方面全面分析： 1、政治/法律/政策；2、 经济；3、社会文化/市 场；4、技术。
不可以掉以轻心！
T 替代品
客户产品的市 场占有率
1
客户的信誉、 拖欠款 4
在客户采购中 的份额比例
2
客户的产品营 利能力
5
客户的议价能 力
3
客户向后整合 的力量等
6
T 供应商
供应商的价格
5 供应商产品的
代替性 4
供应商的品质、 服务水平
2
供应商产品的 垄断
1
供应商的付款 期限
3
供应商向前整 合的力量等
机 会
Opportunities
标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改 顶部“开始”面板中
可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改 建议正文10号字，1.3倍字间距
产品是否新颖 制造工艺是否复杂 销售渠道是否畅通
价格是否具有竞争性 其他方面
企业的竞争战略-竞争优势的战略分析
BREAD PPT DESIGN
二、竞争优势分析
（二）竞争优势的战略分析——资源分析
慢 周 期 的 资 源 ： 标准周期的资源：
专利品牌
大规模标准化生产
强烈的保护屏障 达到有效生产的过程
短周期的资源： 容易被模仿的技术 一定的市场知名度
强
弱
企业资源可持续性的层次
BREAD PPT DESIGN
二、竞争优势分析 （二）竞争优势的战略分析——资源分析
BREAD PPT DESIGN
二、竞争优势分析
（二）竞争优势的战略分析——资源分析
潜在资源弱势和竞争缺陷
·没有明确的战略方向；
·设施过时；
·资产负债状况很差，债务 负担过重；
·同关键的竞争对手相比， 整体单位成本过高；
·一些关键的技能或能力正 在丧失／缺乏管理深度／与 处于领先地位的竞争对手相 比缺乏智力资本；
BREAD PPT DESIGN
《商业周刊》撰文： 企业保持竞争优势必须不断创新
美国《商业周刊》 曾刊文讨论了商业 领域竞争优势的问 题。文章认为，竞 争优势并非一成不 变，企业只有不断 创新才能立于不败 之地。
BREAD PPT DESIGN
文章援引密歇根大学企业战略专家普拉哈 拉德教授的观点说，无论企业的竞争优势 是像家得宝公司那样的集大卖场、家居超 市、特色餐厅为一体的“大盒子”特色， 还是英特尔公司的芯片技术，或是迪士尼 公司的奇幻魅力，都越来越难以保持。
BREAD PPT DESIGN
辅助活动
二、竞争优势分析
（二）竞争优势的战略分析——能力分析
价值链分析法：
企业基础设施
管理人力资源
技术开发
采购
小米公司的竞争战略分析解析PPT幻灯片课件
14
外部微观环境分析
2.1.4 购买者讨价还价能力分析
另“外为，发烧我而们生希”望是“小小米米的”产这品个理亲念切。 小 可米 爱公 的司 名首 字创 成了 为用 大互 家联 的网朋模友式。开发手机 操作系最统后、，6小0米万全发新烧的友L参OG与O倒开过发来改是进一的 模 个式 心。 字，让用户和小米交心，用小米放 心。
3
2 外部环境分析
利用拓展的PEST 模型进行分析
教育状况分析：受教育程度的高低，影响到消费者对商品功能、 款式、包装和服务要求的差异性。企业开展的营销活动应考虑到消 费者所受教育程度的高低，采取不同的策略。其中小米手机的功能、 款式、包装，已经是非常出色的。这也是小米拥有的优势之一。
价值观念分析：企业营销必须根据消费者不同的价值观念设计 产品，提供服务。
2.1.6 自然因素（Natural Factors）
优点：合理利用资源来减低生产成本。 劣势：对于配件的组装，无法集中在一个较小的区域集中生 产完成，导致配件会因突然坏境的变化影响产品生产的延误。
10
2.2 外部微观环境分析
波特五力模型
潜在的 新进入者
供应商
销售者之间竞争
替代品的 其他企业
购买者
小米公司的竞争战略
1
目录
1 小米公司简介 2 小米外部环境分析 3 小米内部能力分析 4 基本竞争战略分析 5 小米竞争战略决策分析
2
1 小米公司简介
北京小米科技有限责任公司正式成 立于雷20军10介年绍4月小，米由名前字G的oo由gl来e、，微表软示、小金 山 米等 拼公 音司 是m的i顶。尖高手组建，是一家专注 于ip首ho先ne是、MaonbdirloeidI等nt新er一ne代t智，能小手米机要软 件 做开 移发 动与 互热 联点 网移 公动 司互。联网业务运营的公 司。其次是mission impossible，小米 要完成小不米能手完机成、的MI任UI务、；米当聊然是，小我米们公希司 旗 望下 用三 小大 米核 加心 步业 枪务 来。 征服世界。
外部微观环境分析
2.1.4 购买者讨价还价能力分析
另“外为，发烧我而们生希”望是“小小米米的”产这品个理亲念切。 小 可米 爱公 的司 名首 字创 成了 为用 大互 家联 的网朋模友式。开发手机 操作系最统后、，6小0米万全发新烧的友L参OG与O倒开过发来改是进一的 模 个式 心。 字，让用户和小米交心，用小米放 心。
3
2 外部环境分析
利用拓展的PEST 模型进行分析
教育状况分析：受教育程度的高低，影响到消费者对商品功能、 款式、包装和服务要求的差异性。企业开展的营销活动应考虑到消 费者所受教育程度的高低，采取不同的策略。其中小米手机的功能、 款式、包装，已经是非常出色的。这也是小米拥有的优势之一。
价值观念分析：企业营销必须根据消费者不同的价值观念设计 产品，提供服务。
2.1.6 自然因素（Natural Factors）
优点：合理利用资源来减低生产成本。 劣势：对于配件的组装，无法集中在一个较小的区域集中生 产完成，导致配件会因突然坏境的变化影响产品生产的延误。
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2.2 外部微观环境分析
波特五力模型
潜在的 新进入者
供应商
销售者之间竞争
替代品的 其他企业
购买者
小米公司的竞争战略
1
目录
1 小米公司简介 2 小米外部环境分析 3 小米内部能力分析 4 基本竞争战略分析 5 小米竞争战略决策分析
2
1 小米公司简介
北京小米科技有限责任公司正式成 立于雷20军10介年绍4月小，米由名前字G的oo由gl来e、，微表软示、小金 山 米等 拼公 音司 是m的i顶。尖高手组建，是一家专注 于ip首ho先ne是、MaonbdirloeidI等nt新er一ne代t智，能小手米机要软 件 做开 移发 动与 互热 联点 网移 公动 司互。联网业务运营的公 司。其次是mission impossible，小米 要完成小不米能手完机成、的MI任UI务、；米当聊然是，小我米们公希司 旗 望下 用三 小大 米核 加心 步业 枪务 来。 征服世界。
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第七章 企业经营单位战略
教学要求
知识要点 成本领先战 略
差别化战略
能力要求
(1) 识记成本领先战略的含义、优势与风 险 (2) 掌握成本领先战略的适用条件 (3) 掌握获得成本优势的途径
(1) 能够理解差别化战略的概念、优势与 风险 (2) 理解差异化战略的适用条件与可能性 (3) 掌握获得差别化的途径
3.许多企业往往将降低成本集中在规模大的成本活动和直接活 动上，而忽视了一些间接的或者占总成本较少部分的成本活动。
12
续：
4.忽视成本接口活动的管理，不考虑部门的特殊性， 往往等比例地下达成本降低指标。
5.忽视价值链的创新活动，
13
1.2 差别化战略
一、差别化战略的概念
差别化战略也称特色经营战略，别具一格 战略，是提供与众不同的产品和服务，满 足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。
如何选择要进入的行业； 如何确立在进入的行业中的竞争地 位。
2
1.1 成本领先战略
一、成本领先战略的概念
成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制， 在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把 成本降低到最低限度，通过把价格控制在行业平均 或接近平均水平来获利，成为行业中的成本领先者 的战略。
一化，适应性差。 5.通货膨胀会削弱其成本和价格优势
7
五、获得成本优势的途径
（一）了解和分析竞争对手的价值链
一般主要是通过公开的资料、数据，以及向 竞争对手的客户、供应商和分销渠道成员、 过去的员工等相关人员调研来估计竞争对手 某项价值活动的成本，进而判断竞争对手与 本企业的相对成本地位。
14
一般说来，企业可在下列几个方面实行差异化战略：
产品设计或商标形象的差异化； 产品技术的差异化； 顾客服务上的差异化； 销售分配渠道上的差异化等 最理想的情况是公司使自己在几个方面都标新立异。
差异化通常要较高成本实现
15
二、实施差别化战略的优势
1.形成进入障碍 2.降低顾客对价格的敏感程度。 3.增强讨价还价的能力 4.防止替代品的威胁
(1) 分散型产业的经济原因、竞争战略选择 (2) 领导型企业、挑战者企业、追随者企业、市场弱小企业 的竞争战略 (3) 新兴产业中企业发展面临的问题、竞争战略的选择 (4) 成熟的行业的特点、战略的选择 (5) 衰退行业的特点、竞争战略的选择
1
第一节 基本竞争战略
基本竞争战略问题的提出
企业面临的两个问题：
5.实现产品差异化的途径很少等。
6
四、成本领先战略的主要风险
1.技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累 的经验一笔勾销。
2.产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水 平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。
3.顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象等 4.为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专
1.存在规模经济。适用于大批量生产的企业， 产量要达到经济规模，这样才会有较低成本
2.该行业的产品要是标准化的产品，大多数 购买者是以同样的方式使用该产品
5
续：
3.用户购买和使用其他生产者的产品不需要多 少转换成本，因而极易倾向于购买价格最优惠 的产品；
4.消费者对价格敏感，产品是否具有较高的价 格弹性；
相关知识
(1) 成本领先战略的含义、实施成本领先战略的主要优势以 及面临的风险 (2) 成本领先战略的适用条件及途径 (3) 实施成本领先战略的注意误区
(1) 差别化的含义、实施差别化战略的主要优势与面临的风 险 (2) 差别化战略的适用条件与实施途 (3) 实施差别化战略的注意误区
集中化战略
(1) 了解集中化战略的含义、优势与风险 (2) 了解集中化战略的实施
10.加强客户关系管理(CRM)通过网址和网页同顾客建 立联系。
11
六、注意误区
1.许多企业把成本控制狭隘地等同于生产成本的控制，在成本 分析中很少重视产生于市场营销、服务、技术开发和基础设施 中的成本和费用。
2.许多企业对内部成本控制抓得很严，而对外部的采购成本却 放任不管，或者仅关注关键原材料的采购。
目标是总成本最低,并通过先发制人来维持这一地 位。
3
二、成本领先战略的优势
1.形成进入障碍 2.增强企业的讨价还价的能力 3.降低替代品的威胁 4.保持领先的竞争地位
低成本
高市场占有 率
高成本
更新快
高利润
更新慢
低市场占有 率
低利润
（a）良性循环
（b）恶性循环
4
三、成本领先战略的适用条件
6. 设施布置在更靠近供应商和消费者的地方；
7.抛弃那种“针对每一个人”的经营方式， 将核心集中在有限的产品或服务之上；
10
续：
8.再造新业务过程，从而合并和联合一些工作步骤， 去掉附加值很低的活动；
9.利用信息技术减少笔头工作，减少打印和复印成本， 通过电子邮件加快通信，通过使用电视会议减少差旅 成本，通过公司的内部网络来传播信息；
(1) 集中化战略的含义、实施集中化战略的主要优势与风险 (2) 实施集中战略的原则、形式与实施的适用条件
不同行业的 竞争战略
(1) 了解分散型产业中的企业竞争战略 (2) 了解集中行业中的企业竞争战略 (3) 了解新兴产业中的企业竞争战略 (4) 了解成熟行业中的竞争战略 (5) 了解衰退行业中的竞争战略
16
三、实施差别化战略的风险
1.不合适的差异化风险 （1）没有理解或者确定购买者认为有价值的东西
是什么。 （2）忽视按时向购买者宣传差异化的价值，仅仅
依靠内在产品属性来获得差异性。 （3）过度的差异化，从而使得产品的价格相对于
竞争对手来说太高，或者差异化属性超出了购买者 的需求。 （4）向购买者索要过高的价格。价格的差异化越 大，就越难使购买者不转向低价格的竞争对手。
8
（二）改造价值链的结构
1.简化产品设计，转向“易于制造”的设计方式； 2.削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的
产品或服务； 3.转向更简单的，资本密集度更低的、或者更简便、
更灵活的技术过程 4. 避免使用高成本的原材料和最终用户”的营销和销售 策略，从而削减批发商和零售商那里通常很 高的成本费用和利润；
教学要求
知识要点 成本领先战 略
差别化战略
能力要求
(1) 识记成本领先战略的含义、优势与风 险 (2) 掌握成本领先战略的适用条件 (3) 掌握获得成本优势的途径
(1) 能够理解差别化战略的概念、优势与 风险 (2) 理解差异化战略的适用条件与可能性 (3) 掌握获得差别化的途径
3.许多企业往往将降低成本集中在规模大的成本活动和直接活 动上，而忽视了一些间接的或者占总成本较少部分的成本活动。
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续：
4.忽视成本接口活动的管理，不考虑部门的特殊性， 往往等比例地下达成本降低指标。
5.忽视价值链的创新活动，
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1.2 差别化战略
一、差别化战略的概念
差别化战略也称特色经营战略，别具一格 战略，是提供与众不同的产品和服务，满 足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。
如何选择要进入的行业； 如何确立在进入的行业中的竞争地 位。
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1.1 成本领先战略
一、成本领先战略的概念
成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制， 在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把 成本降低到最低限度，通过把价格控制在行业平均 或接近平均水平来获利，成为行业中的成本领先者 的战略。
一化，适应性差。 5.通货膨胀会削弱其成本和价格优势
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五、获得成本优势的途径
（一）了解和分析竞争对手的价值链
一般主要是通过公开的资料、数据，以及向 竞争对手的客户、供应商和分销渠道成员、 过去的员工等相关人员调研来估计竞争对手 某项价值活动的成本，进而判断竞争对手与 本企业的相对成本地位。
14
一般说来，企业可在下列几个方面实行差异化战略：
产品设计或商标形象的差异化； 产品技术的差异化； 顾客服务上的差异化； 销售分配渠道上的差异化等 最理想的情况是公司使自己在几个方面都标新立异。
差异化通常要较高成本实现
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二、实施差别化战略的优势
1.形成进入障碍 2.降低顾客对价格的敏感程度。 3.增强讨价还价的能力 4.防止替代品的威胁
(1) 分散型产业的经济原因、竞争战略选择 (2) 领导型企业、挑战者企业、追随者企业、市场弱小企业 的竞争战略 (3) 新兴产业中企业发展面临的问题、竞争战略的选择 (4) 成熟的行业的特点、战略的选择 (5) 衰退行业的特点、竞争战略的选择
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第一节 基本竞争战略
基本竞争战略问题的提出
企业面临的两个问题：
5.实现产品差异化的途径很少等。
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四、成本领先战略的主要风险
1.技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累 的经验一笔勾销。
2.产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水 平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。
3.顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象等 4.为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专
1.存在规模经济。适用于大批量生产的企业， 产量要达到经济规模，这样才会有较低成本
2.该行业的产品要是标准化的产品，大多数 购买者是以同样的方式使用该产品
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续：
3.用户购买和使用其他生产者的产品不需要多 少转换成本，因而极易倾向于购买价格最优惠 的产品；
4.消费者对价格敏感，产品是否具有较高的价 格弹性；
相关知识
(1) 成本领先战略的含义、实施成本领先战略的主要优势以 及面临的风险 (2) 成本领先战略的适用条件及途径 (3) 实施成本领先战略的注意误区
(1) 差别化的含义、实施差别化战略的主要优势与面临的风 险 (2) 差别化战略的适用条件与实施途 (3) 实施差别化战略的注意误区
集中化战略
(1) 了解集中化战略的含义、优势与风险 (2) 了解集中化战略的实施
10.加强客户关系管理(CRM)通过网址和网页同顾客建 立联系。
11
六、注意误区
1.许多企业把成本控制狭隘地等同于生产成本的控制，在成本 分析中很少重视产生于市场营销、服务、技术开发和基础设施 中的成本和费用。
2.许多企业对内部成本控制抓得很严，而对外部的采购成本却 放任不管，或者仅关注关键原材料的采购。
目标是总成本最低,并通过先发制人来维持这一地 位。
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二、成本领先战略的优势
1.形成进入障碍 2.增强企业的讨价还价的能力 3.降低替代品的威胁 4.保持领先的竞争地位
低成本
高市场占有 率
高成本
更新快
高利润
更新慢
低市场占有 率
低利润
（a）良性循环
（b）恶性循环
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三、成本领先战略的适用条件
6. 设施布置在更靠近供应商和消费者的地方；
7.抛弃那种“针对每一个人”的经营方式， 将核心集中在有限的产品或服务之上；
10
续：
8.再造新业务过程，从而合并和联合一些工作步骤， 去掉附加值很低的活动；
9.利用信息技术减少笔头工作，减少打印和复印成本， 通过电子邮件加快通信，通过使用电视会议减少差旅 成本，通过公司的内部网络来传播信息；
(1) 集中化战略的含义、实施集中化战略的主要优势与风险 (2) 实施集中战略的原则、形式与实施的适用条件
不同行业的 竞争战略
(1) 了解分散型产业中的企业竞争战略 (2) 了解集中行业中的企业竞争战略 (3) 了解新兴产业中的企业竞争战略 (4) 了解成熟行业中的竞争战略 (5) 了解衰退行业中的竞争战略
16
三、实施差别化战略的风险
1.不合适的差异化风险 （1）没有理解或者确定购买者认为有价值的东西
是什么。 （2）忽视按时向购买者宣传差异化的价值，仅仅
依靠内在产品属性来获得差异性。 （3）过度的差异化，从而使得产品的价格相对于
竞争对手来说太高，或者差异化属性超出了购买者 的需求。 （4）向购买者索要过高的价格。价格的差异化越 大，就越难使购买者不转向低价格的竞争对手。
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（二）改造价值链的结构
1.简化产品设计，转向“易于制造”的设计方式； 2.削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的
产品或服务； 3.转向更简单的，资本密集度更低的、或者更简便、
更灵活的技术过程 4. 避免使用高成本的原材料和最终用户”的营销和销售 策略，从而削减批发商和零售商那里通常很 高的成本费用和利润；