战略管理专家李江涛：中国企业发展面临的“瓶颈”
李江涛教授：企业生存发展需要经历的三个阶段!
企业生存发展需要经历的三个阶段导读：纵观当代中国企业的发展史，我们会看到，企业发展是有阶段性的。
每一个时期的企业都带有那个时代的阶段性特征。
具体到每个企业来说，企业的成长也具有阶段性。
研究企业发展战略就是确定企业的发展阶段，明确每个阶段的重点任务，明确每个阶段要占有的资源，然后根据不同的阶段制订不同的发展战略。
孔子十五而志于学，三十而立，四十不惑，五十知天命，六十耳顺，七十随心所欲，不逾距。
他的智慧在于他把自己的一生划分成了七个阶段，每个阶段做不同的事情，对自己提不同的要求。
其实，企业发展的过程和人的成长过程有类似之处。
首先，刚出生来要有立足之地;之后要成长，要做成点有价值的事;之后还要保持生命的长久。
企业从弱不禁风的幼苗成长为蓊蓊郁郁的大树，需要经历许多风吹雨打，这就是成长的阶段性。
用成长思维来看，任何一个企业发展都要经历三个阶段。
第一个阶段主要解决生存问题;第二个阶段解决发展问题;第三个阶段解决管理问题，寻求企业的长远发展。
企业的生存阶段需要具备三个条件：老板优秀，产品有特点，营销做到位。
这样的企业才能创业之初找到立足之地。
一个企业不具备上述三个条件，就不要研究战略，也不要研究管理，当务之急是研究产品怎么造出来，东西怎么卖出去。
生存问题解决了，企业才能进入发展阶段。
在发展阶段，企业要建立绩效考核体系、目标分解体系、内部管理体系、流程体系，与只对应的是企业要建立内部的业务规划系统、绩效考核系统、薪酬系统、风险管理系统、组织架构系统、岗位系统等，解决财务管理、人力资源管理、绩效管理、战略管理等问题。
各种体系建立起来了，企业的根基扎稳了，就会进入扩张阶段。
扩张阶段要解决品牌怎么运作，资本怎么运作，商业模式怎么构建，企业文化怎么发挥作用等问题。
其实，企业扩张期主要干四件事：树立品牌，然后和资本对接;构建商业模式，然后和企业文化对接。
经历这些阶段以后，企业发展就成熟了。
这个时候怎么办?企业有了资本以后可以切入新的行业进行转型。
李江涛教授：核心竞争力就是企业战略管理的关键
李江涛教授：核心竞争力就是企业战略管理的关键战略分析是企业战略管理的源头企业转型的唯一目的是发展，而核心竞争力就是企业发展的关键。
在激烈的全球化市场竞争中，企业必须具备自身的优势，才能获得生存和成长，所以企业转型应该以提升企业的核心竞争力为导向。
虽然不同的企业有不同的竞争优势，但一般来说，都可以从市场、管理、技术三个角度来思考。
◆拓展海外市场，实施国际化战略全球化趋势下，企业必须制定出国际市场的策略并构建相应的组织来开拓国际市场。
根据企业自身的实力和海外企业的竞争力，可以选择OEM/ODM或自主品牌模式。
例如，在欧美发达国家用OEM/ODM，而在亚洲、非洲则采用自主品牌的方式开拓市场。
联合模式也是中国企业拓展海外市场的一种新的途径。
企业进入到一个相对成熟的海外市场后，可以选择一个当地较为知名和具有实力的企业联合起来拓展市场，可以是品牌层面的联合，也可以是渠道上的合作，例如做手机搜索业务的易查在进入日本市场的时候，就找到了当地颇有实力的运营商光通信进行战略合作，对方不仅对易查进行了战略投资，还共同开拓日本的手机搜索市场，易查负责后台的技术，当地的合作伙伴则负责日本市场的推广和营销，这样的合作模式很快就让易查跻身日本手机搜索的前三名。
◆确立自主创新的知识产权战略，获取技术上的领先优势坚持自主创新是为了在国际化市场竞争中掌握长期竞争优势，否则即使在短期内获得市场，但在技术上受制于人，则无后发优势可言。
与国外的大企业相比，目前国内的企业在技术上还处于劣势，提升技术水平刻不容缓，而经济全球化的局势，为企业快速提升技术能力提供了便利的条件。
通过设立合资企业，我们可以在生产过程中学习国外先进的生产技术、工艺流程;通过共同研发，可以共享试验数据和前沿科研成果。
除此之外，在与外商合作的过程中，企业应该注重在知识的积累，积极汲取外来技术，并在此基础上发展创新，建立专门的职能部门持续执行技术工作。
◆运用科学的方法和工具，改善企业的运营管理对于转型升级中的企业而言，精细化管理是必由之路，这是延展咨询在多年来服务于国内企业所得出的实战经验理论。
战略管理专家李江涛：立足行业综合分析企业的优劣势
要制定企业发展战略，企业家必须对自己的企业和所从事的行业有一个透彻的了解。
有一种专门的SWOT分析工具，就非常有助于你科学地了解所从事的行业和企业，从而帮助企业家制定科学的战略。
SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境可以有机地结合起来。
EMBA、MBA等主流商管教育均将SWOT分析法作为一种常用的战略规划工具包含在内。
从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。
利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。
首先，行业角度：分析企业面临的机会与威胁（OT）。
比如，你想创业、想进入某个行业，一般会先出去走走，看看市场上做什么生意赚钱，这就是市场研究，也叫行业研究。
再如，当企业发展到一定程度你感觉不如意时，你也会出去走走，看看什么样的行业更好做，从外部给企业找到新生的机会，这就叫外部起点，也叫行业起点、机会起点。
这是从外部开始研究战略，从行业角度研究战略。
研究外部面临的机会，就要在对行业分析、环境分析基础上，正确分析、综合判断，从而找到企业的机会。
《三国演义》中刘备之所以甘愿降低刘皇叔的身份，冒着风雪严寒三请诸葛亮，是因为他觉得自身有丰富的政治资本，可以凭此争霸天下，但是又不知如何开发利用，仅凭一己之力要想打败曹操、孙权极其不现实，因此才决定出去走走，找高人帮他出主意。
诸葛亮一番《隆中对》，从外部研究、分析了天下形势，定下“三分天下”的争霸战略，让刘备豁然开朗，明白了如何利用自己的内外部资源去争霸天下。
战略管理专家李江涛：分清企业的优劣势改善应对之策
西方人通过约会洽谈商务，一切顺利时就会订立契约。
契约就是要告诉对方，他应该干什么，怎么做才能符合要求。
西方人订立契约的目的就是为了锁定资源，这一点和中国不同，我们中国人往往是靠关系锁定资源。
但是，关系往往是建立在人们感情基础上，感情具有多变性，因此这种锁定关系的方式带有很大的不确定性。
而西方管理学通过契约锁定资源，则是一种稳定的、长期的利益锁定方式。
锁定双方的利益，有利于我们的事业保持一定的持续性。
双方要达成契约需要发挥彼此的谈判能力。
谈判在中国是讨价还价，但在西方不是。
谈就是把你的想法说出来；判就是判断，就是了解对方的想法。
这两个合起来才能够使双方走到一起，才能够把契约变成合同。
所谓合同，就是经由契约把彼此合在一起，双方都同意了叫合同。
只有有了合同以后，才可以分工。
中国人没有谈判能力，对方怎么想的，你自己琢磨。
所以中国人彼此只能做帮手，只能做助手，好一点的顶多叫左膀右臂。
中国从一把手开始的管理都没有经过管理学的这个净化，所以说我们很多人现在学管理学，其实是在做文化的提升。
西方人找到了利用合同来约束协议双方的方法，就好比找到了水管与水管相连接的管箍。
合同就是管箍，谈判就是螺丝。
有了管箍，水管才能一节接一节，越接越长。
中国人没有谈判能力，没有合同意识，至多有个君子协定。
这差不多就相当于在需要管箍的地方弄个塑料布粘一下。
水压稍微一大，塑料布就被“呲”掉了。
合同一定会把彼此双方牢牢固定在一起。
为了避免管箍处漏水，还需要用一些胶水之类的粘合剂把它固化起来，这就是法律。
这就是我们学习西方管理方法的价值所在。
把这种方法在我们的企业管理中加以运用，你会发现这种力量非常强大，你的管理会别有洞天。
盘点了企业内部资源外，我们还需要对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。
战略管理专家李江涛：管理变化,避免企业资源的系统性贬值
新经济环境的客观存在，不是我们企业能够所左右和改变的，我们不可避免地要在这种环境下生存。
通过前文对中国企业发展“瓶颈”和战略管理等相关问题的分析，我们得出一个结论：中国企业必须做出改变。
在巨变的时代企业必须以变应变，这样才能避免由变化带来的企业资源的系统性贬值。
下面我们以诺基亚的没落与苹果的崛起为例，分析一下“变”对企业发展的影响，如何变，才能避免企业资源的系统性贬值。
高度垄断的市场就好比小孩玩的跷跷板，一颗新星的升起，必然伴随着一颗昔日明星的陨落。
苹果的崛起与诺基亚的衰落正是如此。
诺基亚曾连续14年占据着全球手机销量第一的宝座，很难有人能望其项背。
在当时，诺基亚不仅仅是电子产品的代名词，而是一个时代的符号，潮流的象征。
但是如今，诺基亚这个曾经充满传奇的品牌，已经与我们这个时代渐行渐远。
诺基亚走向没落最主要的原因是其CEO没有把握时代潮流的战略眼光。
大家知道，手持终端产品应立足客户需求，不断发掘并引导客户的新需求，而诺基亚的产品思想基本停留在做手机的阶段。
当然，诺基亚也没闲着。
为了满足不同客户的需求，它开发了1000多个型号的产品。
面对如此多的选择，消费者感到无所适从。
同时由于这些产品的功能基本大同小异，从满足使用的角度出发，消费者往往选择最便宜的。
这直接导致诺基亚手机的均价一年比一年低。
大家可能还记得，诺基亚也开发了音乐服务、游戏服务、地图导航服务、Ovi社区及数字内容服务等产品。
但是由于诺基亚手机的屏幕太小，这些看似很美好的服务很难带来良好的用户体验，更远远无法满足客户的巨大潜在需求，于是，很快就被淹没在了巨大的智能手机的创新浪潮之中。
这一点，在与苹果对比之后，显得更加明显。
总的来说，在智能手机迅速发展的今天，诺基亚给人的印象是相对刻板的。
它所做出的改变也都是一些没有鲜明特色的小修小补，这些都为它最终的消亡埋下了伏笔。
下面，我们再来说说苹果。
苹果于2001年发布了首款iPod音乐播放器。
尽管这并非第一款便携MP3播放器，但却是首款获得广泛成功的产品，标志着数字音乐革命的开始。
战略管理专家李江涛教授-中小企业战略管理现状问题
中小企业战略管理现状问题在我国，每年有数以万计的企业倒闭。
有研究表明，尽管企业倒闭的原因很多，但基本症结却是缺乏战略管理，或根本就没有开展战略管理。
由于战略管理缺失，使企业难以构建明确有效的发展方向，致使其在市场上举步维艰。
根据中国企业常见的战略管理问题，大致可将中国企业的战略管理分为以下几种类型。
一、我国中小企业战略管理的现状1.缺乏战略思想，短期行为严重大部分中小企业，尤其是处于成长期的企业，根本没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。
另一部分企业，则认为环境或市场变化太快，制定战略没有意义，不知道企业在行业中的地位，应该往哪个方向发展。
2.错把计划当战略，盲目扩张发展诸多中小企业没有战略，但几乎所有的企业都有计划。
有的企业错把计划当战略，耽误了企业发展。
计划和战略有着根本不同。
计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种观念，它确定公司的现有方位，探索公司未来的发展方向，促使企业自由地思考。
计划是对战略的具体实施。
也有些企业战略失败的更深层次原因则是战略严重缺乏基础，盲目扩张，严重阻碍了企业发展。
3.定位不准，脱离实际我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，总是跟在别人后面，结果总是处于被动的局面，一有风吹草动，很容易被竞争挤出局。
另外有些企业，虽制定了发展战略，但只是凭主观想象，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。
二、中小企业战略缺失的原因1.缺乏战略管理意识和能力，短期行为严重部分中小企业管理者在制定企业战略时，往往只对企业短期行为进行规划，没有针对长期计划进行战略整合，这个常表现为中小企业管理者是在发现市场中目前紧缺什么，就马上聚集资金兴办企业投入生产，寄希望于在顺势的市场环境下得到巨额利润，但是这样的企业通常缺乏战略定位，没有系统的对企业目标和企业发展进行规划，所以企业一般在市场顺势结束之后，也就容易倒闭、破产，这种企业就是近年来被称为“流星企业”。
战略管理专家李江涛：新经济形势下的战略管理
内容简介：这是一个英雄崛起、企业腾飞的时代，紧跟这个时代一起脉动的企业将会成功崛起，而这种应势崛起的能力就是战略管理。
本书紧扣时代的脉搏，通过热点分析、典型案例介绍，对新经济环境进行了透彻的分析；本书在融合中国文化和西方管理的基础上，分别从战略管理的价值、内涵，战略的制定、实施，战略管理能力的提升等方面，为中国企业的长远发展提供了一套系统的战略管理方法。
本书旨在帮大家看清未来经济发展的趋势，发现影响企业发展的重大问题，抓住企业发展的机遇，扭转以往只重经营的陈旧观念，站在世界经济发展的战略高度，制定出符合新经济环境的企业发展战略，达到“战略赢天下”的目的。
序言这是一个英雄崛起的时代，这是一个企业腾飞的时代。
紧跟这个时代一起脉动的企业必然成功崛起，而这种应势崛起的能力就是战略管理。
马云就是这个时代的英雄。
2014年9月19日，阿里巴巴在美国成功上市。
作为其创始人，马云成为当之无愧的中国首富。
伴随着股价的上涨（自9月份美国IPO以来，阿里股价上涨了54%），马云的财富快速增长了250亿美元。
截止2014年12月12日，彭博亿万富豪指数显示，马云拥有财富286亿美元，已经超越自2012年4月5日以来一直稳居亚洲首富宝座的李嘉诚（身家283亿美元）。
马云为什么会如此成功？我在接受中央电视台采访时明确指出，阿里的成功，源于三个层面：第一，马云能准确把握中国经济的走势；第二，马云带领阿里以中国市场为基础，紧扣互联网这一主题，制定出了一套完整的企业发展战略；第三，清晰的发展战略，加上高超的资源整合能力，最终成就了马云。
马云最了不起的地方在于，他用先进的战略管理方法，革去了传统企业固守的很多旧想法。
马云是如何进行战略管理的呢？首先，马云认定网络这一大趋势，从做“中国黄页”开始，逐渐转型做中小企业的交易平台“淘宝网”；其次，马云清楚网络交易缺乏信任，卖东西的不敢发货，买东西的不敢给钱，于是建立支付宝交易平台，消除了买卖双方的顾虑，解决了售后和退货等相关问题；第三，马云做“菜鸟网”，建立了一套物流体系，为后面的资本运作打下了基础。
管理专家李江涛教授谈企业战略管理 决定经营成败的关键
李江涛教授谈企业战略管理决定经营成败的关键在我国，每年有数以万计的企业倒闭。
有研究表明，尽管企业倒闭的原因很多，但基本症结却是缺乏战略管理，或根本就没有开展战略管理。
由于战略管理缺失，使企业难以构建明确有效的发展方向，致使其在市场上举步维艰。
根据中国企业常见的战略管理问题，大致可将中国企业的战略管理分为以下几种类型。
第一种：缺乏长远性，短期行为严重。
有的企业意识不到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的规划;有的企业认为，环境或市场变化太快，制定长远的战略没有意义;还有的企业领导在做决策时考虑得不够透彻，不够长远，到了实战阶段他发现还存在某些漏洞，于是就会频繁更换战略。
这些都是非常不可取的。
改变是非常必要的，但战略讲的就是长远，它牵涉到方向，牵涉到企业的成长，如果你没有一个长远的规划，或者经常改来改去那就等于你没有战略。
而且，频繁更换战略会使企业付出非常沉重的代价。
打个比方，假设一个企业本该向左走，但是由于领导决策失误，导致大家向右走了。
走了两年发现此路不通，于是号令大家转身向右走。
这时候就不仅仅是转回身去调整一下方向那么简单了，因为你转回身之后必须要走回原点，然后再往左边走。
现实的情况可能是，当你返回原点的时候，同时间起步且一开始就向左走的企业早就把你抛在了身后。
一旦定下一个战略决策，你的组织架构、人才策略、意识形态、企业文化、管理机制、管理流程等等全都得随着战略的变化而变化。
局势一旦形成，想要扭转，会非常困难。
很多时候当你觉得不对，意识到要回头的时候，早已经是时过境迁了。
所以，领导者不可不察，特别是在排版的那一刹那。
有关研究认为，采取以市场为导向的随机应变战略是中小企业的特点。
当企业发展到一定规模时，就必须制定出建立在对市场、企业、顾客等因素理性分析基础之上的长期战略。
否则将会严重制约企业的发展壮大。
第二种：缺乏客观性，往往以经验代替战略。
有的企业制定战略时或缺乏理性的分析，或缺乏量化的客观分析，习惯以经验代替战略。
战略管理专家李江涛教授：管理咨询加速企业发展
战略管理专家李江涛教授：管理咨询加速企业发展近期，著名管理专家李江涛教授带领立心国际管理研究院咨询团队前往青岛凯能锅炉设备有限公司，对企业进行战略梳理和管理提升，推动企业变革，加速企业发展。
李江涛教授在咨询过程中，采用教练式的咨询，先改变及梳理中高层思维方式，再引导大家看到自身盲点和激发大家潜力，提高内部管理和生产力。
采用典型的事实案例分析，与实际相结合，深层剖析，制定符合企业的方案。
明确了凯能公司的愿景、使命、价值观以及公司总体战略、战略实施规划及内部管理体系。
理清了企业发展思路，对凯能的发展具有重大意义。
李江涛教授强调，好的体系和项目重点在管控和执行的人上，而不是在事上。
据此李教授为凯能公司制定了“六步工作管理方法”：1）调查及分析信息2）目标计划3）资源配置4）流程规划及重点工作（责任人）5）检查、评估及总结6）奖惩。
这些方法引起了企业极大的共鸣。
凯能董事长郭总指出“很多咨询公司在做项目时往往只是将一些模板化的表格填好，最后制定的战略不切实际，根本没办法落地。
然而，我感觉立心国际管理研究院李教授团队做的咨询，不但能够结合公司实际情况给出企业发展方向，也能给出企业具体每个阶段应该采取的措施，这种咨询方式能辅导匹配的人在企业新的变革中更好的实施下去。
”
在咨询的指导和企业的共同努力下，2014年凯能的业绩将取得突破性增长，实现跨越式发展。
战略管理专家李江涛：没有什么是固定不变的,企业必须重视战略管理
美国CNN报道说：“在21世纪，我们将处在一个无固定化职业的社会。
”不管你是老板，还是工薪族，如果你认为你现在的职业或事业是可以终生不变的，那将是非常危险和不现实的想法。
由于信息化时代的到来，社会已经发生了根本的变化。
自2013年以来，全球经济复苏增长基础尚未稳固，中国经济受此影响，出口规模缩小，国内资金外流，引发“钱荒”。
企业产品销售渠道缩小，再加上高科技网络营销的冲击，因而未来经济发展大趋势充满了不确定性。
但从长远来看，中国市场经济的步伐也是不可逆转的，社会也在逐渐改变对企业家的看法。
国有企业面临大浪淘沙的选择，大部分民营企业会应势崛起，最终品牌一定是建立在民营企业基础上的。
所以从这个层面上说，未来的不确定性对企业家有弊也有利。
这个时代的一大典型特征就是不确定性越来越突出，没有什么是固定不变的，企业必须中是战略管理，快速做出反应，才不至于贻误战机。
基于上述变化，我提出一个非常关键的词：企业资源的系统性贬值。
所谓企业资源的系统性贬值，是指伴随着新技术的推广和运用，企业原有的资源相比社会普遍推广运用的资源而言，技术明显落后，价值明显降低，整体上失去先进性，从而致使企业系统性地失去先前的优势。
打个比方，一个上世纪90年代注册成立的企业，引进的是当时最先进的电子设备。
但是，进入21世纪以后，同行业普遍使用的是更先进的移动电子设备或者遥控电子设备。
这个时候，该企业就会面临资源的系统性贬值。
因为随着技术的进步，它已经不再具备先前的技术优势。
不能适时采取新举措去应对市场的变化，必然导致企业内部资源的系统性贬值，贬值带来的问题有可能是企业的瞬间消亡。
其实道理很简单，市场都信息化了，你还不知道采用各种高效率的工具，人家用枪你还用刀，肯定是要被淘汰的。
资源系统性贬值的概念可以解释很多现象。
比如，打完天下以后，敌人被消灭殆尽以后，将领手上的资源就面临功能的系统性贬值。
如果将领没有意识到这个问题，敌人已经被消灭了，你还在皇上面前耀武扬威，皇上心里肯定容不下你。
企业发展的瓶颈与对策
企业发展的瓶颈与对策企业发展在不同阶段都可能面临各种瓶颈，这些瓶颈可能是来自内部的问题，也可能是外部环境的压力。
本文将探讨企业发展中常见的瓶颈问题，并提出相应的对策。
一、人才瓶颈与对策人才是企业发展的核心资源，但在企业发展过程中，人才瓶颈常常成为制约企业发展的重要因素之一。
企业面临的人才瓶颈主要表现在以下几个方面：招聘困难、人才流失、人力资源管理不到位等。
为了克服人才瓶颈，企业可以采取以下对策：1. 加强人才储备：建立完善的招聘渠道和体系，积极寻找并吸引优秀的人才。
此外，企业还可以与高校、研究机构等合作，共同培养和储备人才。
2. 提升人才培养水平：加大培训投入，提高员工综合素质。
通过培训，提高人才的专业能力和管理水平，为企业发展提供坚实的人才支持。
3. 完善激励机制：制定合理的薪酬制度和激励政策，激发员工的积极性和创造力。
同时，注重绩效评估，及时发现和选拔优秀人才。
二、市场竞争瓶颈与对策市场竞争激烈是企业发展不可避免的问题之一。
面对市场竞争的瓶颈，企业需要有针对性的对策。
针对市场竞争瓶颈，企业可以采取以下对策：1. 提升产品品质：加大研发投入，不断完善产品品质，提高产品的竞争力。
同时，加强品牌建设，提高品牌影响力，增强企业在市场竞争中的优势。
2. 拓宽市场份额：积极开拓新市场，寻找新的商机和增长点。
可以通过参加展会、展销会等方式提升企业知名度，与客户建立稳定的合作关系，扩大市场份额。
3. 加强市场调研：及时了解市场动态，掌握消费者需求和竞争对手的动向。
通过市场调研，及时调整企业的发展策略，并推出适应市场需求的新产品。
三、资金瓶颈与对策资金瓶颈是企业发展过程中常见的问题之一。
企业面临的资金瓶颈主要表现在资金不足、融资难、资金管理不善等方面。
为了克服资金瓶颈，企业可以采取以下对策：1. 寻求多元化的融资方式：除了传统的银行贷款外，企业还可以通过发行债券、股权融资等方式获取资金。
同时，积极寻求政府支持和拓宽融资渠道，降低融资成本。
商业模式专家李江涛：帮企业识别机会,解决“值得做”的问题
帮企业识别机会，解决“值得做”的问题变化的背后一定存在某种趋势，趋势的背后一定是某种机会，把握住了机会一定会带来一个新的局面。
战略就是要帮企业从变化中去寻找趋势，从趋势中识别机会。
它能帮企业解决“值得做”的问题。
2013年，福布斯中国富豪榜上，雄踞榜首的是大连万达集团董事长王健林。
他凭借860亿人民币的净资产首次登上榜首，较上一年的488亿人民币大幅提升。
王健林之所以能一跃成为中国首富，源于他具有独到的战略眼光，一开始就专注商业地产开发，并带领万达将势力范围拓展到北京、上海、深圳等45个城市，在全国建立了超过60座万达广场，造就了中国最大的商业地产企业帝国，并成为各城市市长眼中的红人和座上宾。
王健林当初为什么选择做房地产，他是怎么做起来的？在一步步做起来的过程中，他是怎么识别机会，解决“值得做”的问题的呢？下面我们一起来分析一下。
王健林是四川人，少年时代参加中国人民解放军，服役16年后以军官身份光荣转业。
在地方干的时候，他发现房地产行业发展得如火如荼，于是就勇敢地涉足波澜壮阔的房地产行业。
1992年，王健林出任大连万达的总经理，正式转型做房地产。
在做房地产的过程中，热爱足球的王健林发现万达可以借助足球快速扬名树品牌，于是果断创建大连万达足球俱乐部。
在1994年的时候，王健林就带领大连万达进入足球领域，抢了全国之先。
在随后的6年里，万达集团每年向万达足球俱乐部投入五千万元。
万达足球俱乐部接连为大连夺回了四个冠军。
在足球获得巨大成功的同时，万达也成为了大连市的名片。
足球带来的知名度，使得万达在打基础的阶段获得了很多“地王级”的开发用地。
到1998年，万达已经从一个知名度不高的地方性企业摇身跃居全国知名度第五的品牌企业。
因为王健林赞助了大连万达足球队，所以很多人因为足球队知道了有一个企业叫万达。
直到今天，许多人还认为万达是一家“体育公司”，足见万达利用足球这个平台树立自身品牌知名度的成功。
巅峰时期，由于意识到足球市场化程度不高，万达集团难以继续凭借足球有所作为，王健林突然宣布“永远退出中国足坛”。
商业模式专家李江涛：如何让企业立于不败之地
企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。
企业发展战略考虑的是事关企业发展整体性、长期性、基本性的问题。
发展战略是研究企业怎么做大的学问，主要回答企业怎么做到一定规模的问题。
比如，今年做1千万，明年做5亿。
制定发展战略需要对战略进行规划，就像国家的“十二五”规划一样，企业也要制定一个三年或者五年的发展规划。
要实现战略规划需要分步来做，比如在每一年做什么，这就是具体的战略步骤。
在实现战略规划的过程中会产生竞争，比如，你想成为当地最好或者同行业中最好的企业，其他企业也有这种想法，就会产生竞争。
为竞争制定的一系列战略计划措施等，就是“竞争战略”。
制定企业的竞争战略模式，可以让企业立于不败之地。
一般情况下，常采用以下几种模式。
第一种就是低成本战略。
所谓低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
并不是所有的企业都可以实施低成本战略，要根据产品生命周期和市场竞争情况来区别对待。
一般情况下，企业实施低成本战略需要具备以下条件：现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使用产品的方式相同；消费者的转换成本很低；消费者具有较大的降价谈判能力。
1962年，山姆·沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。
迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。
沃尔玛之所以在激烈的市场竞争中取得成功，其关键就在于实施低成本竞争战略，不但商品物美价廉，对顾客的服务也优质上乘。
沃尔玛为了保持自己的商品售价比其他商店便宜，重点在压低进货价格和降低经营成本方面下工夫。
沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。
李江涛教授：解析中小企业生存法宝--制定战略规划
李江涛教授：解析中小企业生存法宝--制定战略规划在市场竞争日益加剧的今天，企业要想求得稳步发展、大步跨越，除了要有质量上乘的产品和周到细致的服务之外，制定战略规划也极为重要。
在制定公司战略规划的时候，要根据自身的特点制定符合自身的战略规划。
公司制定战略规划的时候，首先要分析当前企业生存的环境与企业所要达成的目标：一、中小公司面临的市场结构与生存发展现实中的中小企业，多数位于分散性行业。
中小企业在制定战略规划的时候要面临的市场结构属于完全竞争市场或垄断竞争市场。
在完全竞争市场上，由于生产者和消费者众多，产品同质，市场价格没有什么差别。
企业也只能以相同的价格出售产品。
如果某行业的中小企业，假如企业数量很多而且产品在规格、品种、质量上没有什么差异，每个企业面临的销售概率都是大致相同的。
谁都没有相对的竞争优势，也无法获取差别利益。
企业或许能够生存，但是缺少发展的主动权。
在垄断竞争市场，生产者和消费者较多，产品质量存在差异，市场进入障碍比较微弱。
在短期，垄断竞争厂商相当于垄断厂商，可以凭借其产品的差异性，获取高额利润。
但是，在长期，由于市场进入障碍比较微弱，产品的差异性很容易被突破，厂商的利润也将趋于零。
如果某行业的中小企业，假如企业数量较多且产品质量存在差异，企业竞争就表现为产品差异性竞争。
当然，也伴随着价格竞争和广告竞争。
谁能够不断创新，谁就可以获取高的利润进而得以在竞争中取胜。
二、中小企业的目标市场菲利普·科特勒根据企业在目标市场所处的地位，把它们分为四类：市场的领先者、挑战者、追随者和补缺者。
中小企业规模小，技术力量薄弱，管理水平落后，竞争能力差，资金人才缺乏，一般只能作市场的补缺者。
作为市场的补缺者，中小企业一般将细分市场再次或多次细分，专心关注市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，在大企业的夹缝中求得生存和发展。
补缺市场，其顾客为确定的由于共同偏好、兴趣和消费习惯等组合在一起的少数消费者。
战略管理专家李江涛：面对时代变化,企业必须重新审视大环境
新经济环境下，时代发生了巨大的变化。
但是目前还有很多企业家要么一味陶醉于企业已经做得不错的幻想中，要么只关注经营、为争夺市场份额忙得焦头烂额。
面对世界经济格局的变化，他们反应略显迟钝。
从战略角度看，明确时代变化对企业发展有着极为重要的影响。
具体来说，企业要意识到以下几方面的变化，重新审视自身所处的大环境。
第一个变化是货币资源化。
货币资源化通俗地讲就是你花钱请朋友吃饭，朋友帮你办事，这就是货币转变为资源的表现。
它对企业家的影响是，要了解货币资源化将成为一种趋势，未来经营货币不如经营资源，这是企业积累人脉所需要认真考虑的问题。
第二个变化是资源资格化。
资源资格化意思是说要想获得某种资源，必须要具备某种资格。
中国人习惯说“做事先做人”，也就是说在做事以前必须先获得一种资格，就如运动员参加比赛一样，首先要具备入围的资格。
打个比方说，我们外地人到上海要想站稳脚跟，首先就要得到上海人的认可，这就是入围上海的资格。
怎样得到他们的认可？这就先要货币资源化，太小气了在上海混不下去。
但光有钱、花钱也不行，有时候身份地位不够，有钱也不知道应该花在什么地方，找什么样的人去帮忙，所以货币资源化的背后一定要有一定的地位和资格，这样资源才能更好地“资格化”。
资源资格化不仅要求企业家升级，而且还要求企业升级，否则就不具备在全球化舞台上亮剑的资格。
第三个变化是权力人格化。
权力人格化是自古以来遗留的社会大问题，比如一些企业尤其是民营企业如独裁王国一样，企业老板掌握着话语权，一手遮天，这就是权力人格化的证明。
它对企业家的启示是，要重视一切人脉资源。
虽然在企业内部你一家独大，但是必须和外界方方面面搞好关系。
在企业生存的那个片区，即使小小的芝麻官也掌握着话语权，不要像孙大午、禹作敏那样把乡镇街道居委会之类的芝麻官不放在眼里，给企业人际关系带来不利的一面，导致小河沟翻船。
第四个变化是机会碎片化。
现在很多企业家感叹或者抱怨赚大钱的机会不多了。
李江涛教授：战略能帮企业解决长远发展的问题（一）
战略能帮企业解决长远发展的问题（一）在新经济形势下，很多企业为了能够长远发展，都想到了转型。
转型一定会有损失，但是你一定要知道在什么情况下转型最合适。
就是不转型企业无法发展，转过去那边的资源完全可以弥补你的损失，这个转型才有意义。
这就相当于我从农村搬到城里来，农村那个破家可以不要，因为我可以在城里建个别墅。
所以转型一定要建立在战略的基础上。
现在最可怕的就是被迫转型，就是你叫拆迁的人给赶出来了，那就麻烦了。
所以战略一定要具有超前性，战略一定要具有预见性。
在企业长远发展的问题上，我有一个观点，就是任何一个企业在其成长过程中都要经历几个关卡。
企业转型就是其中的一道关卡。
这就好比鲤鱼跳龙门，跳过去了，这几个关卡你把握住了，企业就会发生大的变化，并赢得进一步成长的新局面。
我们来看一看马云带领阿里越过的几道关卡，我们用这个案例来解释一下这一观点。
1999年，马云带领18位创始人在杭州的公寓里，正式成立了“中国黄页”，也就是阿里巴巴集团的前身。
当时意识到互联网重要性的人很多，但是很多人在2000年互联网泡沫破灭的时候都没有挺过来。
做企业有两个字特别重要“时机”，当一个行业的机遇没来临的时候，你急也没用;当机遇来临的时候你能坚定地抓住，并果断付诸行动，这就是做企业能否成功的一个关键。
马云的过人之处就在于当年互联网泡沫破灭的时候，在国内很多投资人都不看好他做的事情的时候，他能跑到日本去找投资商要钱。
当时，他跟孙正义谈了6分钟，孙正义就决定给他投2000万美元。
所以说，企业能否长远发展，在关键点上企业家运作资源的能力非常重要。
马云有三个地方值得企业家学习。
第一个，困难的时候要学会合作。
在那个时候，互联网企业在银行拉不到投资，于是马云就去融资。
第二个，合作的过程中要学定规矩。
马云当时大概有一千多万的注册资本，孙正义给他投2000万美元，相当于1.5个亿人民币，马云的股份一下子就被稀释了。
为了避免股权被稀释，马云定了一个规矩，就是AB股理论。
战略管理专家李江涛：不同层面的战略解决不同层面的问题
一个人要想长寿，自身要有好的生活方式，外部要有好的生活环境，再就是有一个好的基因。
其实，企业想长远发展，跟一个人想要长寿是一个道理。
企业要想长远发展，也需要根据三个方面来制定战略。
这三个方面指的是企业外部要有机会，内部要有能力，再就是要有一个长远的目标。
下面通过一个台湾企业台塑的例子，和大家一起来分析一下，战略和企业怎么挂钩。
1917年，王永庆出生在台北新店直潭，其父王长庚以种茶为生，生活颇为艰辛。
由于学校离家比较远，王永庆每天走20公里的路程去上小学。
15岁小学毕业后，王永庆便到茶园当杂工，后又到一家小米店做学徒。
第二年，他用父亲借来的200元钱做本金，自己开了一家小米店。
当机会、能力和目标这三个条件都具备的时候，王永庆开了这家小米店。
实际上一个人的成长需要三种能力，第一种能力叫理性的思维能力，这叫智商；第二个叫感性的情感能力，这个叫情商。
还有一种能力叫坚持的意志能力。
王永庆能每天走20公里的路程去上小学，就说明他从小就具备这种意志力。
研究发现，人的大脑最外的一层叫大脑皮层，也叫意识大脑。
我们经常说的人要有理性，我们思考问题是靠理性，靠理智，主要就是这一层在发挥作用。
我们经常说一句话，叫“晓之以理，动之以情”。
晓之以理就是发挥意识大脑的作用，动之以情，主要是靠情感大脑。
我们一般把意识大脑比喻成智商，情感大脑比喻成情商。
有的人情感比较丰富，那是因为情感大脑比较活跃。
西方人认为人还有一个爬行大脑，这个大脑在生活中主要负责人的意志力。
比如一个人做事能不能坚持。
人喝醉酒以后就能看出这个大脑的作用。
有的人干了错事会说：“我当时喝了酒，你原谅我吧！”其实人喝了酒是干不了错事的。
他没喝酒的时候，被意识控制着，很多事不敢干。
喝了酒，放开了，才敢干。
所以，酒后干的事都是要负法律责任的。
为什么过去喝酒才能写诗？因为喝了酒以后，爬行大脑就不工作了，另外两个大脑就调动出来了，创造力就出来了，也就是我们说的潜意识就出来了。
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李江涛：中小企业战略管理存在的问题
任何企业战略管理都不是伟大的预言，能确保你梦想成真。
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李江涛：中小企业战略管理存在的问题
任何企业战略管理都不是伟大的预言，能确保你梦想成真。
它只不过是从后向前看提出的一种路径假设。
制定企业战略管理的目的是为了聚焦，决定应该做什么，不应该做什么。
有战略的管理的好处是可以面向未来做今天的事儿。
企业战略的管理的最后胜利不仅在于要努力去做，而且在于要坚持不懈。
有多少企业，明明有很好的企业战略的管理，就是因为执行中瞻前顾后、犹豫不决而半途夭折，错失了企业发展的机会。
在民营企业中，其在实施战略管理体系时往往由于不足，最终遏制了企业的快速发展。
在民营企业战略管理体系中，容易存在如下几方面的问题：
一、战略管理缺乏有效实施方案
中小企业战略管理分析更多的是设定远期目标，而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤，返使得中小企业空有目标却不知道如伺朝这个方向努力，这使得企业战略管理分析流于形式。
同时，这也从一个侧面反映出，我国中小企业实际上还停留在战略规划而不是战略管理水平上。
1。
李江涛教授：《当前经济形式分析与企业应对策略》
当前经济形式分析与企业应对策略✧课程目的当前全世界正处在一个飞速变化的时代，“变”成为发展的主题。
社会经济形势日新月异，行业变革不断涌现。
如果企业家一味“闭门造车”不了解经济形势，就极容易被时代所淘汰。
《当前经济形式分析与企业应对策略》课程针对企业家的这一诉求，通过课程讲解：一是帮助企业家认识国际国内经济形势，判断新经济形势下企业发展面临的机遇与挑战；二是针对当前经济形势，对企业家如何做出战略选择进行培训，帮助企业家正确地制定发展战略，以更好地应对新的经济形势和新的问题，紧跟时代潮流，把握发展机遇、规避发展风险，最终达到提升企业发展业绩的目的。
✧课程对象企业董事长、高管、总经理和企业负责人。
✧课程大纲介绍一、国际经济形势分析（一）几个观点：世界格局在重建：1.美国在调整2.欧洲在衰落3.日本在挣扎4.伊斯兰崛起（二）国际经济形势总结二、国内经济形势分析（一）经济政策分析1.从新常态到十三五规划2.经济金融走势及政策分析（二）两会工作解读1. 2017年主要预期目标2. 2017年重点工作解读（三）雄安新区现象分析1.雄安新区的提出及价值2.雄安新区规划及特色（四）国内经济形势总结1.2017-2030年中国经济增长预测2.中国当前经济形势总体评价3.中国经济七大发展动向三、当前企业战略选择（一）打好企业管理基础1.案例分析2.企业发展的两条线3.打造企业全方位管理体系（二）以资源整合作为企业跨越发展的手段1.企业发展逻辑3.资源整合三步法（三）以资本作为推动企业跨越发展的方式1.资本的三个层面2.资本运作的方法及关键四、总结与探讨（一）把握政策机遇（二）抓住行业机会（三）做综合性企业（四）提供个性化服务（五）提供工具，掌握工具（六）创新商业模式李江涛简介●著名经济学家、管理突破专家●清华大学经济学研究所博士后研究员●南京大学管理学博士●央视两会政府工作报告点评专家●清华大学、北京大学、上海交通大学、同济大学、复旦大学等多所名校MBA、EMBA/DBA课程教授、博士生导师●学术领域：复杂系统研究，战略规划，转型升级研究、商业模式设计●学术成就：先后获得教育部科技进步一等奖，煤炭协会管理创新一等奖●提出“六大管理思想”、全方位管理体系管理理论，创立商业模式设计独特理论框架，主持多家千亿级企业战略规划，辅导多家公司上市，担任多家公司独立董事【研究领域】学术领域：管理科学与工程、复杂系统演化、综合集成管理、理论经济学的跨学科研究。
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目前的经济形势十分复杂，中国企业发展面临着一系列的难题。
下面根据企业家调查系统发布的相关调查报告，简要分析一下当前中国企业发展面临的几个“瓶颈”。
（1）发展势头迅猛，但是长不大
关注中国企业的成长规律，大家会发现这样一个现象：为数不少的企业发展前景和增长势头都非常不错，可是就在大家都翘首期待它有更好的表现，一举成为世界级的大企业的时候，它却在人们的视线中表演起了“高台跳水”：在飞速成长之后失去控制，最终分崩离析。
大家回想一下当年的“旭日升”冰茶、“春都”火腿肠、“三株”口服液……现在基本上都成了历史名词。
为什么中国的很多企业都长不大？
我们先来分析一下中国的企业为什么能发展起来。
中国的很多企业之所以能发展起来，往往是由于找到了一个好的切入点，找到了一个好的机会，在强大的市场需求面前，迅速发起来。
但是由于管理者的悟性有限，管理水平相对欠缺，而且很多企业与周围环境的关系是只索取、不付出，所以，发展到一定的阶段就会难以为继。
从总体上来说，与成熟市场经济国家的优秀企业相比，中国企业的差距仍然是全方位的。
我们的很多企业低水平生产能力严重过剩，高水平生产能力又严重不足，同时技术创新能力也十分薄弱。
而且中国企业的高速发展过于依赖国内巨大的需求市场及这一市场的高速增长，企业缺乏持续增长能力，所以很难做到世界水平。
其实，企业就好比一棵树，就算它再长寿，终归有一定的寿限。
要想不断延长企业的寿命，就必须通过积极变通使企业获取新的生命，比如孕育新的企业，比如通过嫁接，进行基因转换，避免企业的某些先天性的弱点和缺陷。
当然，枝叶过于茂盛，有时候也是导致企业之树死亡的一个原因。
所以经营企业不能被表面的虚假繁荣所迷惑，该修枝剪叶，该打落过多的花朵、果实的时候要能狠得下心。
（2）研发和市场后劲不足，处于全球价值链的下游
分析中国企业面临的问题必须分析中国企业在全球价值链中的地位问题。
“中国制造”一词大家都不陌生，它奠定了中国“世界工厂”的地位。
所谓世界工厂，简而言之，就是为世界市场大规模提供工业品的生产制造基地。
有些人可能还为“世界工厂”这一名头沾沾自喜，比如有富士康的员工拍了视频发到网上说：“很多人卖肾、脱光想要的IPhone6就是我亲手组装起来的！”
这种荣誉感是否值得发扬，我们不予评判，我们先来看一个理论。
产业经济学中有一个著名的理论——微笑曲线理论(Smiling Curve)。
微笑曲线理论告诉我们，价值最丰厚的区域
集中在价值链的两端——研发和市场。
没有研发能力就只能做代理或代工，赚一点辛苦钱；没有市场能力，再好的产品，产品周期过了也只能作废品处理。
中国是“世界的工厂”的说法，恰恰说明中国企业研发和品牌建设能力的薄弱，换句话说就是，中国企业只能以生产，特别是劳动力密集型生产，立足于世界市场。
这说明中国企业在世界产业价值链上处于一个非常卑微的地位。
中国企业，乃至全世界的华人企业，在研发和市场两个方面的实力都是相当薄弱的。
“微笑曲线”表明，加工制造位于产业链附加值曲线的最底端，利润相对薄弱，企业如果要获得更多的附加值，就必须向两端延伸——要么向上游端的零件、材料、设备及科研延伸，要么向下游营销端的销售、传播、网络及品牌延伸。
总体而言，愈向两边走，企业获得的附加值就越多。
（3）成也“关系”，败也“关系”
2014年胡润全球富豪榜公布的数据显示，全球达到十亿美元的富豪共有1867位，其中有245位富豪来自中国，位居世界各国之首。
这说明咱们中国人的经商能力是不容小觑的。
同时，仔细观察上榜富豪们的财富来源你还会发现一个问题：经营地产业或以地产业为主多元化发展的富豪占据了中国富豪中的绝大多数，如李嘉诚（主营房地产、能源、投资）、王健林（主营房地产、文化）、吕志和（主营博彩业、房地产）、李兆基（主营房地产、投资）、郑裕彤（主营房地产、珠宝、投资）等。
无论是地产，还是围绕地产开展的多元化产业，都有一个典型的特征，就是对“关系”的依赖性比较强。
我们暂且称其为“关系密集型产业”。
“关系密集型产业”在中国是比较普遍的。
万科集团董事长王石曾表示，“关系”是当今企业最重要的生存要素。
现代西方大学管理中有专门一门学问叫做“关系学”，正是因为西方人发现，如果不懂“关系”，就无法在中国做生意。
普遍并不表示值得推广。
经营关系密集型产业的企业，多依赖企业高层与政府高层的私人关系。
政府高层一旦出现人事变动，对企业来说有可能就是灭顶之灾。
中国历史上晋商的兴衰就是这方面最典型的例子。
当年八国联军进北京，慈禧偕同光绪仓皇逃离北京。
为了加快逃跑速度，既不能多带东西，也不敢打出两宫“出巡”的旗子，更没有带多少侍从和军队。
逃亡过程中这些养尊处优的皇族亲贵，没少吃苦头。
队伍到太原之后，手头吃紧的慈禧想到了晋商。
于是巡抚把太原的各家票号代表召集到一起，看谁家愿意拿出20万两银子资助太后。
结果，一片沉默。
就在
众票号犹豫的时候，“大德恒”票号的“跑街”（票号的驻外人员，有关键时候拍板的权利）贾继英挺身而出——20万，我们出！
贾继英拍完胸脯，赶紧给总部打招呼，结果无论是老板乔致庸，还是掌柜阎维藩，都对他的决定大加称赞。
商人素来不做亏本的买卖，晋商赞助两宫赢取了声誉。
慈禧也将沿路搜刮的银钱陆续存入乔家的票号，使之获利颇多。
1904年（光绪三十年），也就是慈禧、光绪回銮后的第三年，清政府决定试办银行。
慈禧特诏贾继英进京，筹办户部银行，后改名为“大清银行”。
贾继英也成为中国的第一任银行行长。
晋商曾在明清商界驰骋长达5个多世纪，足迹不仅遍布我国大陆地区，而且远涉蒙古、俄罗斯、日本、新加坡等地，甚至垄断了对这些国家的进出口贸易；他们经营项目广泛，尤以金融业名震海内外，几乎垄断了全国的金融汇兑，山西票号被称为“汇通天下”，山西票商被誉为“第一商人”。
然而，由于晋商本身寄生于封建社会的衰弱病体之上，加之自身的软弱性、保守性、落后性等特征，结果在本国封建统治者的压榨，西方工商业者的不平等竞争以及自然灾害、社会暴动的多重冲击下，清末民初晋商最终无法适应形式的剧变，整体性地衰落了。
由于缺乏大规模的品牌建设和研究开发能力，致使中国企业愿意选择关系密集型产业。
换句话说就是，中国企业普遍讲求关系，其实是一种无奈之举。
毕竟个人关系总是有限的，选择关系密集型产业不仅会限制企业成长的空间，而且会导致额外的经营风险。
总的来说，我们的企业若想长远发展必须摆脱关系密集型的发展模式，实现从经营机会到经营企业的转变；从机会主义的碰运气，到稳扎稳打、不断增强核心竞争力的转变；从盲目多元化到相关多元化，再到专业化的转变。