国泰安管理层真谛-经理级

国泰安管理智慧：成为杰出领导者与一流管理者三分先天，七分后天（正确的方法，过人的毅力，持续的激情）国泰安要成为一家受人尊敬的百年不朽的伟大公司，必须造就一批极为优秀的企业经营者与专业敬业的中高层队伍陈工孟国泰安董事长兼总裁上海交通大学金融学教授博导2012年1月25日（培训学习；应用优化；考核考察：2012年3月下旬；产品经理，项目经理；部门经理；事业部中高层等：笔试及实际应用检验）国泰安管理智慧：项目经理产品经理部门经理1．基本条件1）愿意帮助人服务人；2）愿意并有能力改变自己；3）持续性的责任心主动性与激情；4）悟性好且专业技术能力比较强。

2．基本方法策划规划==》组织实施==》过程管理==》阶段总结1）策划规划先要确定大方向大思路，有高度有广度，基于现实但又有前瞻性；要深入思考调查，要“主动去”听取上下左右意见尤其是市场人员及客户的意见，要懂得借脑；不要只是想当然，既要有自己的基本思考与主见，又要充分调研吸取各方面的意见；水平如何就在于你是否有比较好的辨别是似而非的意见及综合吸纳好主意的能力。

目标导向：业绩目标，产品研发目标，服务目标等等；要有高度要有前瞻性，既现实又超越；目标的衡量：定量与定性清晰，要有数据有时间，有人员资源的控制；要用深入思考如何用最小的时间人力成本与其他资源最低的风险创造最大的价值；创新能力：超越自我超越对手如何在综合借鉴对手包括自己现有的基础上进行进一步的创新提升，使得人家无法超越与追赶；如何形成我们的独特综合竞争力使得人家无法模仿；资源整合与规划：在规划的时候，要考虑什么样的人适合这个项目或事情；要统筹考虑如何使用配置现有人员，是否真的需要增加人员；要全面深入了解分析公司其他部门是否有类似的人才与技术或一些配套的产品模块，如何使得公司综合资源最大化的运用；使得公司的利益利润最大化，等等。

深度广度：要深入全面思考，要有几天完全沉浸在思考与摸索中；再综合；再讨论，再修改优化；最后论证定稿。

系统全面：一个项目，一个部门的工作计划，要做到系统，全面，协调统筹安排。

（比如产品经理：市场调研，产品论证，技术可行性，设计，开发，测试，客户试用与客户体验，样板客户的签单；分配落实到人及团队建设，质量控制，过程控制，整个项目及每个部分的时间进度表与管理，关键与检测时间点；成本控制，效率效益管理，危机与关键点控制与对策等等；上下左右的协调，例会与日周报制度及模版，每周思考潜在的问题危机及对策如何更有效的提升；项目经理：整个过程的管理与样板建立）借脑：下级，同事，其他部门百度及外部的智慧经验尤其是业界的，还有非常重要的最为方便的脑力资源就是能够给你带来启发的上级。

不要怕被上级窃取思想；在国泰安这种领导一是没有市场，二是很快会被发现被淘汰的。

我们对公司高层将采用竞聘制（业绩，考核，员工打分，上级主管建议相结合的办法；将在2013年开始应用实施）。

策划文案：清晰明了，粗细结合，不断优化；可操作强，可读性可指导性强。

2）组织实施人员适合架构清楚：要组织“合适”的人选与团队，尤其是要有一个骨干一个好的头；整个项目或部门的领导与责任架构体系与沟通体系要合理有效并非常清楚清晰。

沟通到位理解透彻：书面方案阅读理解与口头讲解相结合；务必要双向沟通，要让参与人员非常清楚这个是干什么的，这个项目的背景与意义，更是要让负责人与骨干要成为这个项目的专家，要让他们讲给你听，讲给大家听，务必要让他们深度理解成为“专家”；同时，要让基础项目成员能够清楚他所负责的那一部分内容，以及与他相关部分的之间关系。

当然，对整个项目大家都要理解透彻。

这一点在产品开发项目尤其重要，在市场营销部里面也是非常非常重要。

分配任务清晰挑战：分配分解任务要合理科学，要先紧要分配到有挑战性的量与质；要把质量管理与控制的指标贯彻到每天的工作环节中去；目标要非常清晰，包括时间点，要有一个检查测试的时间要先紧后松（比如一个子模块编码正常要10天工作量；但你要求在7天内编码完成，且要求是高质量的，每天要自查，抽查等；最后3天是检查检测比较放松。

这样既有挑战性，有可以保障质量，又可以时间进度可控。

对销售部门也是类似，季度任务要压在前2个月完成，年任务要压在前10个月完成，要按照挑战性的目标下任务；财务考核可以按照中间数。

沟通机制有效操作：沟通机制（项目或部门例会，日报周报制度），责任人协调人都要非常清晰；可操作可执行，必须执行，不能流于形式，不能浪费时间，要有效率操作，大家认同。

游戏规则清晰认同：对项目的运作效率，时间进度，质量管理，业绩与成效的点线检查考核奖惩制度的规则要清晰，要严肃，要大家认同甚至签字；这样执行起来就没有什么难度；对负责人必须要执行到位；否则今后就没有权威就没有人相信游戏规则了。

注意：沟通方法方式；对人对事对进度对危机点难点要有数：ABC判断法，要定期的思考对策；3）过程管理：按照“组织实施”的要求与约定进行监管：包括进度管理，质量管理，4点管理（难点，关键点，要点，危机点），问题与危机及时处理；指导同事讨论对策，借用上下左右智力解决问题；微调优化设计或人员或进度表。

要自如运用国泰安管理ABC法；要指导要监督，但千万不要随便替代下属工作；可以做给他看，要教会他，要鼓励他，但对屡教不会的要尽快清除；对懒惰依赖强的要严厉批评，无法改变的就要尽快换掉，要正确判断哪些工作或技术，成员的确没有能力干，你自己要动手解决，如果你自己也无法（时间不够或能力不够）解决的就要“及时”与“主动”借助外力（尤其是与上级讨论）。

每周要有20-50%时间左右思考项目或部门的过程管理问题，尤其是4点问题以及ABC法。

25-75%左右亲自参与项目的专业工作；20-50%的工作是关于对外合作，战略及经营问题。

以上时间比例对不同阶段不同岗位可灵活调整。

4）阶段总结：每个阶段（关键时间点MILESTONE）都要对整个项目（包括危机点，进展情况，市场情况，团队情况，成本是否可以减低，效率是可以提高，有否冗员？技术人员是否需要优化，如果进展不好，要问为什么？根本的问题是什么？等）进行总结检讨反思，并进行深度讨论与调整，优化与对策；我们过去比较多的项目就没有做这一步，所以拖了又拖，明明已经看来是没有希望的，人员还有一大堆在那里。

3．必要技能下面的技能是每一位优秀管理者所需具备的，要根据自己的实际情况加以深入领悟与实际应用。

非常重要的几点：1）要经常总结与反思。

2）周时间管理法是管理提升的起点基本点！3）提升执行力的方法：找到执行力比较强的同事作为标杆进行研究分析吸取；开会开得好的，讲话讲的好的，等就去研究它，学习他，在他的基础上进一步创新提高；要善于及时有心与上下大家分享！4）不唯上与沟通方式的尊重是一种辩证关系：不要怕得罪人，不要作老好人，只要对得起自己的良心，没有私心，符合公司价值观，是为了公司的利益最大花；你就放心讲，错了也没有什么大了不起。

肚量要大；要不气馁。

5）不要什么怕越级！我们要扁平化，信息沟通透明化；6）要有高度，但是要低调自己（服务的心态；把功劳给人家，把好处给别人，把好话给人家；反过来，真金不怕火；你的成绩，你的功劳，在这么透明优良的企业文化下，绝对会得到大家认同。

但是反过来，你老是患得患失；老是希望抬高自己，贬低人家。

对人家马列主义，对自己宽宏大量。

那么最后你在人家的心目中就是矮子！企业文化认同与贯彻实施1）心态管理：正确领悟正诚爱！积极向上阳光的心态；要健康的竞争心态，而不是用嫉妒的心把人家拉下来，用似是而非的语言来打击同事。

不要喜欢找借口；不要习惯给自己找台阶下；这不利于改掉坏毛病，不利于能力的提升。

2）激情管理：人的激情与热忱是一种内在的力量，30%天生，70%可以后天培养；更重要的是自我暗示的力量可以起大作用，以及周边同事的影响，也就是氛围的力量，一种积极向上气场的力量；一个人具有激情与热忱，对健康有绝对的益处，一是不容易感冒，二是癌症的概率大大减低（如果再加上你是一个“大度的人，心胸宽广的人，好心态的人，不患得患失的人”，这个几率就更低）；3）健康管理：每天2个15分钟；4个5分钟；每周2次一小时；生活习惯要规律，饮食稍偏素多水果；睡眠7-8小时。

4）自我管理：能否管住自己；要有能力发现自己的不足有肚量有心胸从上下左右了解到自己的不足；更重要的是要有决心，有能力改掉改变自己的不良习惯，提高自己的能力，建立自己的好习惯好心态体系，这对身体对家庭生活都有很大的益处。

5）思想工作：要定期与下属或团队沟通交流思想，传递公司的最新发展情况，要积极宣传公司；探讨如何做大做强我们部门我们项目，如何将业绩做大，如何在技术在产品在盈利模式方面创新，如何提高大家的技术能力技术攻关，也谈谈理想谈谈人生。

6）耐寂寞能力：人家热热闹闹，领导者还在工作还在思考，这是一种责任（就如温家宝大年初一下煤矿）；只有那些有超责任心的人能担当的人才能真正堪当重任。

最终可委以重任，掌握权力与资源的人就是这种有自我牺牲精神有强烈责任心的人。

工作业绩与绩效7）经营管理：要树立经营思维；业绩为目标为导向，要有好的业绩就要把市场把客户放在心中，时刻为客户着想；为此必须要把竞争对手放在心里面，要在模仿中超越竞争对手；客户至上，心里想着顾客，顾客才会把你放在心上。

乐于思考如何让产品更贴近并帮助客户；你要时刻思考这个产品在客户的环境下是否能够非常方便的使用，是否对他们真正有价值；所以要弄清楚客户是什么环境，客户在想什么，客户每天的工作是怎么样的？要时刻搜集客户的信息，改进产品的性能。

8）资源管理：最大的资源就是你周围上下左右的大脑，要懂得借力尤其是借脑力；借助他人的力量飞得更高；搭上成功者的便车，就离成功也不远了。

其次，就是要充分了解与运用公司有什么产品什么技术什么人才什么设备可以为你的项目你的部门可用，你要站在公司的高度，节省成本，使得公司整体利益最大化，那么就你就成为公司真正的主人了。

9）业绩管理：体现员工地位与价值的是业绩，而不是职务；人工效率管理；研发产出管理（要有价值有用，不是把东西做出来就可以？能否有效？是否有用有价值？人家是否喜爱？是否方便？是否最有效率了？要科学全面分析对象？对象是谁？分3类或多类？分析的方法要借脑？判断与决策要借脑！10）成本管理：作为主管必须树立成本观念，我们最大的成本是机会成本，人工成本；要使得成本产出最大化；但是要正确理解成本控制的概念：不是简单省钱就是成本观念最强；比如你聘用一个三流的开发小组去开发一个要求很高的项目，最后时间大大延期了，出来的东西还是三流的，最后这个项目失败了。

11）效率绩效管理：要定期思考观察团队。

及其每个成员的工作效率与绩效水平；尤其是要思考并创新工作方法，工作氛围及士气激励办法来提升工作效率与工作绩效。