企业内训—什么样的培训课程最管用

关于企业内训的做法不久前，某公司请到一位据称是国内物流方面大师级的培训师来为他们企业进行为期三天的“现代物流培训”。

第二天听完一上午的课程，学员觉得很失望，基本上是理论讲不深，实践避而不谈。

中间下课休息时学员集在一起议论开了。

学员A：“老实说，你们觉得这位名师如何？我可是耐着性子听了这一天半的课程了，本以为它可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训可快完了，他还是一个劲的讲第三方物流啊什么供应链啊，这和我们做仓储有什么关系啊？”学员B：“我们的主管在培训前可是早发话啦，受训回岗位可是有任务的！我们运输部就想知道如何解决运输途中突发事故，比如发错了货了，途中遇到动货或货被人做手脚了，如何处理。

可是上了这么久的课程还是没有真正的收获啊。

”学员C:“这可不行啊，公司可是花了大价钱请他来上课的！平常，我们那么忙碌，能坐到这里来听课非常不容易啊！要不是瞧他斯斯文文的样子，要是以前在学校上课，我早就提议大家将他赶下台了！”上文是笔者从“民营经济报”2004年11月2日B2版上截取的一段文字。

这段文字，特别是学员B的话，透露出了员工需要什么样的培训——不是管理原理、管理体系，而是在日常工作中困扰他们的问题的解决方法。

一、什么样的培训课程“最管用”笔者认为，有效地培训应该为员工提供一种情景化的可重复的方法性知识。

要说明这一点，需要费一些笔墨。

大家知道，一个员工的能力，常常表现为处理各种问题的“直觉”。

譬如说，一位市场营销高手具有感知市场变化的能力，但是，他对市场的感知往往表现为一种直觉，这种能力的拥有者很难把它表达出来。

所谓直觉，是一种潜意识的内在感觉。

科学研究已经表明，这种直觉来自下意识地发现的“模式”、“结构”。

美国卡耐基-梅隆学院的心理学和计算机科学教授、诺贝尔奖获得者赫伯特?A?西蒙，多年来一直研究人类决策行为，并且已经得出结论，经验可以让人积累信息，这样就可以方便地储存和找回信息。

例如，在研究利用计算机模型来模拟人们解决问题的思维过程以及其他认识过程的时候，西蒙请来一些棋手，让他们用十秒钟的时间看一下正在下的棋。

西蒙发现，象棋大师基本上都能回忆起所有棋子的位置。

而低于大师一级的A级棋手的成绩则差的多。

但是，不管是大师还是A级棋手，都记不住随便摆在棋盘上的棋子的位置。

这说明，根本不是短期记忆在起作用。

西蒙的研究结论是：棋手们只是下意识的记住了许多棋局的形式，或者说积累了许多棋局的“模式”。

他们在对垒时只需要想：以前我见过这个棋局吗？在什么情况下？以前是怎样走的？经过研究，西蒙发现，A级棋手拥有2000个左右的棋局“模式”，而象棋大师们却拥有50000个左右的棋局“模式”。

西蒙进一步探讨这项研究的意义时发现，这种“模式”的概念几乎适用于任何领域。

他发现任何领域里真正专业水平的标志就是具有丰富的“模式”，而这些“模式”是通过多年的教育和经验积累形成的。

出色的医生、艺术家、机械师或有经验的工厂领班，都具有丰富的“模式”——用西蒙的话说，它们就象一群“老朋友”，随时会告诉你，在面对实际情况的时候该怎么办。

专业判断通常可以简化为模式和规则。

当人们使用直觉的时候，其实是在使用人们无法准确表达的模式和规则，这种机制之所以神秘是因为人们未能理解其作用方式，因此具有专业能力的人也无法以一种清楚的形式表现出来让其他人可以使用。

试图通过培训传授这种专业能力，是一种挑战。

解决这一难题，对任何企业都是至关重要的。

因为恰恰是这种表现为“直觉”的、非信息性的、内容模糊的、难以传授的、使用中难以觉察的、复杂而又自成体系的、具有“方法性”特征的知识能力才能够使企业具有持续竞争优势。

美国建筑学家C?亚历山大在他的《建筑的永恒之道》一书中给我们提供了一个有效传授这种方法性知识的工具——“模式语言”。

笔者曾在2005年第4期“企业管理”杂志上以《模式语言管理》为题介绍了这种工具，首次将这种工具引入管理领域。

亚历山大认为，模式包括三个主要成分：在什么情景中，会出现什么问题，如何解决。

这种模式也可以说是一些“套路”，就像中国京剧，一招一式都有套路；也像中国画的笔法规则，如“曹衣出水”、“吴带当风”、“十八描法”等样板模式，学习者通过这些用笔基本套路，在无数次的临摹修正中，达到心手合一，笔笔规范自然，路路顺序有局。

从某种意义上讲，任何学习都是对成规的学习，而且要反复练习，感悟其中的精髓，直至彻底掌握，然后才可能“从古法而有新得”。

在软件工程领域，“模式语言”的方法已经成为软件开发的基本方法，“模式语言”不但能够使软件编写人员轻松利用过去或者他人创造的模式，而且可以借助常规模式的帮助更好的创造更加完善的模式。

基于“模式语言”开发企业的内训课程，针对员工工作中的遇到的问题提供情景化的可重复的方法性知识，用这样的课程来进行培训，学员一定会感觉非常“解渴”，也就不会再出现本文开头描述的那一幕场景了。

二、“积木式”课程开发流程怎样才能基于“模式语言”开发出能够传授“情景化的可重复的方法性知识”的内训课程呢？最近笔者在开发一套主题为“精益包装管理”的企业内训课程的过程中，根据上述“模式语言”思想，形成了一个“积木式”课程开发流程。

笔者认为，对于这个流程，也可以作为企业内训课程开发的结构化的方法性知识加以传授。

下面逐条叙述这个流程并结合我们的实际课程开发过程加以讲解。

1．主题定位。

主题定位是课程开发的流程的第一个步骤，也是决定将来开发出来的课程价值高低的关键步骤。

主题定位之所以重要，是因为基于模式语言的企业内训课程本质上是培育一种能够支撑企业持续竞争优势的核心能力，或者说是开发企业的战略性资产（或战略性资产组合）。

笔者开发“精益包装管理”课程的主题定位的过程，实际上是与公司的战略开发过程同步进行的。

笔者所在公司原来是一家包装生产企业，正在致力于转型为一家包装管理服务型企业，向包装用户提供整体包装解决方案（CPS）。

在这个转型过程中，服务于不同行业和单个大客户的包装管理咨询项目组成为公司组织结构的主体，这些项目组的成员由不同专业的专家型人才组成，内训课程的开发目标就是为这些项目组成员提供一整套“精益包装管理”的理念、方法、工具体系。

对于笔者来说，这个课程定位过程是一个自然的过程，但事后总结起来，实际上是一个涉及公司经营战略定位、核心能力定位的一个复杂过程，主要涉及的是一个怎样使企业的核心能力与经营战略目标相匹配的问题，或者说是一个针对既定的战略目标开发相应的核心能力的问题。

实际上，这里也暗含了一个企业自主开发内训课程与向培训市场购买培训课程的标准问题。

也就是说，凡是涉及企业核心能力的内训课程，必须自主开发。

这是由核心能力的特点决定的。

凡是能够为企业赢得持久竞争优势的核心能力，往往是具有稀缺性、持久性、难以买卖和不易仿制性、严格的企业独有性等特征，是涵义模糊、相互关联、具有历史依存性的，是通过积累性学习才能获得的，并且对其投资是不可还原的（不能直接将拿到市场上去变现的），凡是能够从市场上买来的能力，很难成为企业的核心能力。

对于非核心能力的培训课程，能够从培训市场上购买的，企业一般不需要自主开发，例如5S培训等通用型专业性课程、具有信息特征的知识类课程，购买就远比自主开发成本更低、质量更高。

2．模式地图。

前面说到，基于“模式语言”的企业内训课程本质上是进行企业核心能力的开发，而企业核心能力各要素是相互依存、相互补充、相互支持的，表现为一个网络型的模式语言体系。

将这样一个模式语言网络体系绘制成一张地图，实际上就是为一项核心能力制定出了一个学习战略框架。

笔者体会，这是一个很有挑战性的工作过程。

我们在绘制“精益包装管理”课程的“模式地图”时，首先遇到的就是“什么是成功的关键”的问题。

经验告诉我们，每项工作都有“关键性方法”，它们是一项工作的“牛鼻子”，也是一项工作的“抓手”，找到了这个关键，就可以按照对关键方法的“支持”关系，将多种方法梳理整合成为一个方法体系。

但是，对于一项尚待开发的工作来说，识别出“关键性方法”是一项艰巨的任务，并且还要在与市场的互动和对标杆企业的学习中逐步发掘。

最初，我们把目光聚集在包装结构设计之上，因为这是公司原有的核心能力之所在，也是敢于从包装制造向包装管理服务转型的本钱，因此第一个方案就是以结构设计技术为核心展开，希望通过对项目组成员进行结构设计技术培训，使结构设计技术成为CPS项目的核心能力。

但随着实际咨询项目的开展，我们发现包装用户迫切需要、市场上没有人提供、与我们的原有核心能力相“契合”的是“包装综合成本设计”（而结构设计则下降为成本设计的支持性方法之一）。

也正是识别出这样一个核心模式之后，我们的“精益包装管理”理念才正式确立，“成本是设计出来的”、“包装的成本不等于用包装的成本”等概念也才在整个组织中成为主导思想。

有了“包装综合成本设计”这一个核心模式之后，继续寻找支持它的其他模式就变得相对容易。

笔者在《模式语言管理》一文中是这样表述这一过程的：（1）识别核心模式，使这个核心模式成为支配其他模式的“序模式”。

（2）在“序模式”的支配下，逐步发现能够支持这个“序模式”的各种下一层级的模式，通过不断的模式开发形成一个围绕“序模式”的“模式丛”。

（3）建立模式之间的网络关系，使每一模式和其他模式联系起来，以便作为一种“语言”来掌握。

在此处给出一个模式地图的范例是最好的，但考虑我们的实践涉及公司的商业机密，也只好笼统地说一说了。

可以说，绘制一张相对完整的“模式地图”是一个相当长的过程，也是一项只有开始、没有结束的工作。

因为模式总在不停的总结、提炼、完善、重组，但是初步形成一个“模式地图”的轮廓，也就可以进行下一步工作了。

3．知识采购。

在有了一张“模式地图”之后，更加琐碎细致的工作就是积累、总结、提炼大量的“模式”。

这实际上涉及到一个完整的方法性知识体系，作为人力资源部门的培训主管或者任何部门的专家都是不可能独力完成的。

因此，我们把积累“模式”的过程称之为“知识采购”，并且总结出了知识采购“十大方法”。

（1）曰“上帝指引”——寻找“领导型客户”，让“最难伺候的上帝”指引前进。

通过这种方法积累的模式往往是最有价值的。

从这种方法中也可以看出，基于“模式语言”开发能够传授“情景化的可重复的方法性知识”的内训课程不是一个单纯的课程开发问题，而是一个与业务活动紧密联系在一起的能力开发过程。

（2）曰“它山之石”——到对某一种能力要求最高的行业去发掘方法性知识。

俗话说“隔行如隔山”，多数人“一山障目”，看不到其他领域的方法性知识对自己的启示作用。

而这正是“模式语言”所擅长的，因为模式语言中的模式揭示的是表面上不同的问题解决方法背后的共同结构，给我们借鉴它山之石提供了非常好的工具。

（3）曰“黑本子会议”——内部经验交流法。