[经济学]第八章 组织设计与变革
企业组织设计及变革
企业组织设计及变革一、引言企业组织设计及变革是指根据企业的战略目标和业务需求，重新设计和调整企业的组织结构、职能划分、工作流程等，以适应市场变化和提高企业的竞争力。
本文将详细介绍企业组织设计及变革的步骤、原则以及实施过程中需要注意的事项。
二、企业组织设计及变革的步骤1. 确定组织设计的目标和需求在进行组织设计及变革之前，企业需要明确目标和需求，例如提高效率、加强创新能力、优化资源配置等。
同时，还需要考虑外部环境的变化和内部业务的发展趋势，以确定组织设计的方向。
2. 分析现有组织结构和业务流程对企业现有的组织结构和业务流程进行全面的分析，包括各个部门的职能划分、工作流程、沟通协作机制等。
通过分析，可以发现存在的问题和瓶颈，为后续的组织设计提供依据。
3. 制定组织设计方案根据目标和需求，结合对现有组织结构和业务流程的分析，制定组织设计方案。
方案应包括新的组织结构图、职能划分、工作流程设计等内容，并考虑到员工的能力和发展需求。
4. 沟通和协调在制定组织设计方案后，需要与各部门和员工进行沟通和协调，解释设计方案的目的和意义，听取他们的意见和建议，并根据实际情况进行调整。
这样可以增加员工的参与度和认同感，提高方案的实施效果。
5. 实施组织设计及变革在确定最终的组织设计方案后，需要进行实施。
这包括人员的调整和培训、工作流程的调整、信息系统的支持等。
在实施过程中，需要注意沟通和协调，确保各部门之间的协作顺畅，员工的适应性和接受度也需要得到关注。
6. 监测和评估组织设计及变革的实施并不是一次性的，需要进行监测和评估，以了解变革的效果和问题。
通过监测和评估，可以及时调整和改进组织设计方案，确保变革的顺利进行。
三、企业组织设计及变革的原则1. 目标导向组织设计及变革应该以企业的战略目标和业务需求为导向，确保组织结构和流程的设计能够支持企业的发展。
2. 灵活性和适应性组织设计应具备一定的灵活性和适应性，能够适应市场变化和业务需求的变化。
第八章 组织设计与组织变革PPT课件
L3
直线制组织结构
• 特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责
• 优点：统一指挥、垂直领导 • 缺点：对最高领导要求高 • 适用范围：小型企业，技术、产品单一
职能制组织结构形式
F—职能机构 L—直线机构
L1
F1
F1
L2
L2
L2
职能制组织结构
• 特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权
• 优点：适应组织规模扩大，管理复杂 的要求，形成了独立的管理层
管理组织规模与问题的复杂程度 领导与下属的的能力 授权程度 组织沟通渠道的状况等 （3） 设计方法 经验统计法、变量测定法 表8－3，8－4
3． 管理层次的设计 （1） 其他影响因素 （2） 设计步骤
a.根据组织纵向职能分工，确定基本管理层次； b.按照有效管理幅度推算具体的管理层次； c.按提高组织效率的要求确定具体的管理层次； d.按照组织不同部门的特点，对管理层次作局部 调整。
• 缺点：多头领导，管理层与职能层协 调困难
• 适用范围：大型企业，多品种生产
直线--职能制组织结构形式
L1
F1
L2
L2
F2
L3
L3
F1 L2
F2 L3
直线-职能制组织结构
• 特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 • 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领
导的缺陷 • 缺点： 职能层与管理层协调有难度 • 适用范围：大、中型企业
潜在的进入者 进入的威胁
竞争
购 讨买
价者
还
价
能
替代的威胁 力
替代品
（1） 低成本战略 企业在提供相同的产品或者是服务时，
其成本或者是费用明显低于行业平均水平 的战略。 （2） 差异化战略
【吉林大学】第八章组织设计
组织设计
1
引子
由于生理的、心理的、物质的、社会的限制， 人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合 作，于是形成群体，即组织。 ——切斯特巴纳德 若比喻管理为船只,组织就是江河、湖泊和海洋 有三个主人的奴隶即成自由人。 ——古罗马法 在理想的组织结构中，思想既自上而下流动， 又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值， 参与和对目标分担比经理的命令更为重要。 ——埃德森· 斯潘赛
23
职能部门化组织结构图
总经理
人
事
部
总经理办公室
法律事务部
财 务 经 理
生 产 经 理
营 销 经 理
采 购 经 理
研 发 经 理
24
2. 产品部门化
围绕产品或服务大类的活动和要求来
划分部门即为产品部门化。应用产品部 门化需对特定的产品系列或服务类型有
专门的需求适应，通常适用于大型的和
多角化经营的企业。
理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
27
地域部门化组织结构图
总 经 理 研 发 部 财 务 部 人 事 部 法 律 部
中 国 市场部 生产部
日 本 市场部 人事部
韩 国 市场部 财务部
澳大利亚 市场部
营销部
28
4. 顾客部门化
建立以顾客为对象，根据不同顾客 的需要或不同顾客群设立部门即为顾 客部门化。一种新的组织结构形式， 在激烈的市场竞争中，顺应了需求发 展的趋势，在许多服务型组织（诸如 银行、保险公司等）常采用。
（1）专业化分工原则—基本原则
（2）统一指挥原则
（3）控制幅度原则
（4）权责对等原则
（5）柔性经济原则—奥卡姆剃刀
第八章(组织设计)习题 文档
第八章组织设计（一）单项选择题：（）1、对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计称为。
A、组织B、组织设计C、组织结构D、部门设计（）2、随着外部环境条件的日趋复杂必须以的观点来理解和设计新的组织。
A、社会分工B、系统观念C、系统、动态权变式D、动态观念（）3、是组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
A、组织B、组织设计C、部门设计D、组织结构（）4、组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度，称为组织结构的。
A、复杂性B、规范性C、集权性D、分权性（）5、组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动，属于组织设计原则中的。
A、统一指挥原则B、控制幅度原则C、权责对等原则D、柔性经济原则（）6、研究发现，许多经营成功的公司，如那些实施多角化经营的公司，一般采用。
A、分权的事业部结构B、集权的职能结构C、集权的事业部制D、分权的职能结构（）7、按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动称为。
A、职能部门化B、产品或服务部门化C、地域部门化D、顾客部门化（）8、从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成一定层次，这称为。
A、组织的层级化B、组织层级C、管理层级D、管理幅度（）9、组织内部授予的指导下属活动及其行为的决策权称为。
A、职权B、分权C、权力D、授权（）10、决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散称为。
A、职权B、权力C、授权D、分权（二）多项选择题：（）1、组织结构可以用以下哪几个特征描述：。
A、复杂性B、统一性C、规范性D、集权性（）2、为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作：。
A、职能与职务的分析与设计B、部门设计C、层级设计D、分权设计（）3、组织设计应遵循的原则有。
A、统一指挥原则B、控制幅度原则C、权责对等原则D、柔性经济原则E、适度授权原则（）4、影响组织设计的主要因素有。
CH8 组织理论、组织设计与组织变革
CH8 组织理论、组织设计了解组织理论；掌握组织设计的程序、因素、原则；掌握组织结构的基本类型；掌握职能设计、管理幅度和层次重点是组织理论；难点是如何运用组织理论分析现实问题讲授法；互动教学法；案例教学法一、组织的含义——两个或者两个以上的人，故意识地加以协调的活动或者效力的系统。
——为了实现共同目标，经过分工与合作并由不同部门和层次的权力与责任制度构成的人群集合系统。
它有3 层含义：① 组织必须是有目标的；② 组织必须有分工协作；③ 组织应有不同层次的权力责任制度。
——指组织活动，其内容包括：① 根据组织目标，设计和建立组织机构及职位系统；②确定职权关系；③保证组织机构有效地运转；④ 根据组织外部环境及内部要素的变化，适时调整组织结构。
1. 按组织的性质分①经济组织——从事物质、精神产品生产和服务等经济活动的组织，以盈利为目的；②政治组织——代表一定阶级利益，具有一定政治目标的，从事社会政治活动的组织；③军事组织④文化组织⑤群众组织⑥宗教组织2.按组织形式分①正式组织②非正式组织①非正式组织的成员可以在这种组织中得到许多心理需要上的满足，从而有更好的工作情绪，有利于工作效率的提高；②非正式组织的成员之间和谐融洽的关系易产生和加强合作精神，有利于正式组织的活动协调开展；③非正式组织的成员之间的友谊会体现到工作上的相互匡助；④为了群体的利益和在正式组织中树立良好形象，非正式组织往往会自觉或者自发地匡助正式组织维护正常的活动次序。
①以情感关系为基础的非正式组织的目标可能与以理性为基础的正式组织相悖，这就会给正式组织活动的顺利开展造成一定的阻力；②非正式组织要求其成员一致性的压力往往束缚成员的个人发展，使个人的才华不能充分发挥，以至于影响正式组织的工作效率；③非正式组织出于自身利益的考虑，留恋于正式组织的现状，而影响正式组织的变革。
1. 组织力量汇聚作用——把分散的个体汇聚成一个整体；2. 组织力量的放大作用3. 实现个人和机构间的交换作用——机构通过组织作用，从个体获得大于聘用个体成本的收益，个体同时也获得相应的丰厚报酬。
第八章 组织设计
这种组织有明确的目标、任务、结
构、职能以及由此而决定的成员间 的责权关系，对个人具有某种程度
的强制性。
27
Yanan University
2. 非正式组织的产生
非正式组织（informal organization）是伴随正式组织的运 转而形成的。在正式组织展开活动的 过程中，组织成员必然发生业务上的 联系。这种工作上的接触会促进成员
系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建
议的权力。
24
Yanan University
正确处理直线与参谋的关系， 充分发挥参谋人员的合理作用，是 组织设计和运转中有效地发挥各方 面力量协同作用的一项重要内容。
2004
2005
25
Yanan University
3.充分发挥参谋职权的作用
● 明确直线职权与参谋职权的关系，分清双方的职权关系 与存在的价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础。
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Yanห้องสมุดไป่ตู้n University
1.直线制组织结构图
厂长
车间 车间 车间
班组 班组 班组
班组
班组
班组
班组
班组
班组
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Yanan University
2.直线型组织结构的优点
◆ 管理结构简单，便于统一指挥； ◆ 责任和权力较明确，上下级关系清楚，
决策迅速，维护纪律和秩序比较容易；
◆ 管理人员少，管理成本低。
专家的专业管理作用。
41
Yanan University
2. 职能制结构的缺点
各职能机构往往从本位的业务出发考虑工作， 不能很好地配合，横向联系差；
在科学技术迅速发展、经济联系复杂的情况下， 对环境变化的适应性差，不够灵活；
第八章 组织设计
第八章组织设计第八章组织设计引言概述：组织设计是管理学中的重要概念，它涉及到企业内部结构、职责分工、权力关系等方面的安排。
一个合理的组织设计可以提高企业的运营效率和员工的工作满意度。
本文将从五个方面详细介绍组织设计的相关内容。
一、组织结构的确定1.1 分工原则分工原则是组织设计的基础，它决定了企业内部各个岗位的职责和权责。
在确定组织结构时，需要根据企业的规模、业务特点和发展阶段等因素，合理划分各个岗位的职责，确保每个人都能在自己的领域内发挥最大的作用。
1.2 组织层次组织层次是指企业内部各个岗位之间的上下级关系。
在设计组织结构时，需要考虑到不同岗位之间的协调与沟通，避免出现层级过多或过少的情况。
合理的组织层次可以提高信息传递的效率，促进组织内部的协同工作。
1.3 职权与责任职权与责任是组织设计中的重要考虑因素。
在确定组织结构时，需要明确各个岗位的职权范围和责任义务，避免权责不清、职责不明的情况。
合理的职权与责任分配可以提高组织内部的效率和透明度。
二、组织文化的塑造2.1 价值观的建立组织文化的核心是企业的价值观。
在组织设计中，需要明确企业的核心价值观，并将其贯穿于组织的各个方面。
通过建立积极向上的企业文化，可以激发员工的工作热情和创造力，提高组织的凝聚力和竞争力。
2.2 激励机制的设计激励机制是组织文化的重要组成部分。
在组织设计中，需要设计合理的激励机制，以激发员工的工作动力和积极性。
激励机制可以包括薪酬制度、晋升机会、培训发展等方面，通过激励机制的有效运作，可以提高员工的工作满意度和组织的绩效水平。
2.3 沟通与反馈组织文化的塑造需要建立良好的沟通与反馈机制。
在组织设计中，需要关注员工之间的沟通与协作，以及员工与管理层之间的沟通与反馈。
通过畅通的沟通渠道和及时的反馈机制，可以提高组织内部的信息流动效率，增强员工的归属感和参与感。
三、组织流程的优化3.1 流程分析与改进组织流程的优化是组织设计的重要内容之一。
第八章--组织设计--课后习题详解
第八章组织设计课后习题详解(2010-10-24 17:49:37)转载标签：非正式组织委员会组织规模组织结构部门分类：管理学1．组织设计的任务是什么?组织设计受到哪些因素的影响?答：组织设计者需要完成以下三项任务：(1)职能与职务的分析与设计。
组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务究竞需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的职责。
组织系统图是自上而下绘制的。
在创构组织时，可以根据组织的宗旨、任务目标以及组织内外环境的变化，自上而下地确定组织运行所需要的部门、职位及相应的权责。
另外，组织设计也可以根据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上从基层开始自下而上地进行。
(2)部门设计。
根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在部门这一基本管理单位内。
由于组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。
对同一组织来说，在不同时期不同的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。
(3)层级设计。
在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级，并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。
影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。
(1)环境。
环境包括一般环境和特定环境两部分。
一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。
特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
第八章组织设计和变革
正式组织与非正式组织
• 正式组织是经过刻意设计的，为了达成组织共同目标
而按一定程序建立的，具有严密的组织结构和明确职 责关系和协作关系的群体。 • 非正式组织没有自觉的共同目标，也没有正式的组织 结构，它是基于共同感情而建立起来的。其最大特性
是感情的联系和快速的信息沟通。
非正式组织的功能
• 巴纳德称非正式组织是不属于正式组织的个人联系和
二、组织工作
• 组织工作的核心就是设计、建立并保持一种良
好的组织结构并使之有效运转。
• 工作的具体内容是：
• 1、组织结构的设计和变革
• 2、组织内部相互关系的确定和维护
• •
组织结构设计的最终结果是提供组织结构图和部门 职能说明书，岗位结构图和岗位职责说明书。 组织结构图以直观的图示方式，明确表明组织中 的部门设置情况和层次结构，直观反映了组织内部的
体方式。
• （3）控制幅度原则 控制幅度原则是指一个上级直接领 导与指挥下属的人数应该有一定的限度， 并且应该是有效的。
• 法国的管理学者格拉丘纳斯V·A·Graicunas曾提出一套数学
公式说明当上级的控制幅度超过6—7人时，其和下级的关系
会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。该公式为： N=n(2n-1+n-1)
断制定出新的目标。 • －没有分工与合作的群体不是组织，只有分工与协作 结合起来才能产生较高的集团效率。 • －组织要有不同层次的权力和责任制度，只有这样，
才能保证各项工作的顺利进行，保证目标的实现。
• ２、组织的构成要素：
• 构成组织的有形要素有：
1、人员
2、职务
3、岗位（职位）
4、关系
5、生存条件
改变。
战略类型 经营定位 专业化战略
企业组织设计及变革
企业组织设计及变革一、引言企业组织设计及变革是企业发展过程中的重要环节。
通过合理的组织设计和灵活的变革机制，企业能够更好地适应市场环境的变化，提高组织效能，实现持续发展。
本文将从组织设计的原则、组织结构、职能划分和变革管理等方面进行详细阐述。
二、组织设计的原则1. 目标导向原则：组织设计应以企业的战略目标为导向，确保组织结构和职能划分与企业目标相一致。
2. 简洁性原则：组织结构应简洁明了，避免冗余和重复，确保信息流畅和决策高效。
3. 协调性原则：各部门之间应协调配合，形成良好的协同效应，提高整体绩效。
4. 灵活性原则：组织设计应具备一定的灵活性，能够适应市场环境的变化和企业发展的需要。
三、组织结构1. 功能型组织结构：按照企业的职能划分，将各个职能部门分别设立，如市场部、研发部、生产部等。
适用于规模较小、业务单一的企业。
2. 事业部制组织结构：按照产品线或业务板块划分，设立独立的事业部，各个事业部享有一定的自主权和决策权。
适用于产品多样、业务复杂的企业。
3. 矩阵式组织结构：将职能部门和事业部门相结合，形成矩阵结构。
既保留了职能专业性，又能够充分发挥事业部门的灵活性和创造性。
适用于大型跨国企业或多元化经营的企业。
四、职能划分1. 上级部门：负责制定企业的战略规划和决策，如总经理办公室、战略规划部等。
2. 中层部门：负责具体的业务运营和管理，如市场部、人力资源部、财务部等。
3. 基层部门：负责具体的生产和服务，如生产车间、售后服务部等。
五、变革管理1. 制定变革策略：明确变革的目标和方向，制定详细的变革计划，明确变革的时间表和责任人。
2. 建立变革团队：组建由各部门负责人和专业人员组成的变革团队，明确各自的职责和权限。
3. 沟通与培训：及时向员工沟通变革的目的和意义，提供必要的培训和支持，确保员工理解和接受变革。
4. 监测与评估：设立监测机制，及时了解变革的进展情况，评估变革的效果，并根据评估结果进行调整和改进。
第八章 组织
高层管理人 工程师、成 员构成 本专家 信息沟通 纵向为主
营销、研发 专家 横向为主
联合组成
有纵向也有横向
18
三、技术及其变化对企业组织设计的影响
生产技术对企业组织的影响
信息技术对企业组织的影响
扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善企业内部各部门间及部门内
6
（三）职权种类
1. 直线职权：是指在组织的不同管理层次上任职的主管人员所拥有的 指挥、命令和监督其下属工作的权力，是一种由上而下的垂直指向的 职权关系。直线职权是一种决策和行动的权力，拥有直线职权的主管人 员在其权限范围内为指导下属工作而作出的决定不一定要征得他人同意。 2. 参谋职权：是指组织内的各级专业管理者所具有的向直线主管人员 提供信息、咨询和建议，支持与协作直线主管工作的权力。参谋职权 主要是一种同级之间平行指向的职权关系。 3. 职能职权：是指主管人员为了改善和提高管理效率，更好地发挥组 织内各种职能专家的作用而将本来属于直线主管的一部分直线职权授 予参谋部门或业务职能部门负责行使的权力。职能职权是由直线主管授 权产生的。
把各个组分派给有必要权力的管理人员 来领导各个组(授权) 为组织结构中的横向方面以及纵向方面 制订有关协调的规定。
10
3.组织工作的逻辑过程
3.明确所需要 的活动并加以 分门别类 6.权力和信息 关系的横向和 纵向协调
1.企业目标
2.实现目标的 政策和计划
4.根据资源和环 境把活动分成组
5.授权
集权、分权与授权
组织结构的变革与创新
组织文化
关键词：组织 组织工作 组织设计 组织运作 组织变革 组织文化
2
[问题的提出]韦尔奇的管理模式
组织设计与变革
第一节 组织变革的原因与程序
1
第二节 组织变革的模式与方法
2
第三节 组织发展
3
第一节 组织变革的原因与程序
组织变革的原因
一般环境与工作环境
天、地、彼、己
组织变革的外部原因 科学发展与技术进步 行业竞争 市场需求：生活质量与生活方式 组织变革的内部原因 员工因素 技术和产品因素 制度因素（组织结构）
05
个体水平诊断。
06
制定并执行组织变革方案
07
评估组织变革的效果
08
第二节 组织变革的模式与方法 组织变革的模式 三阶段变革模式 美国学者勒温于20世纪40年代末提出了三阶段的组织变革模式，组织变革应包括解冻、变革、再冻结三个阶段 解冻阶段：打破原有的行为模式 变革阶段：制定实施变革方案 再冻结阶段：强化支持新的行为模式
01
按职能划分：
02
按产品或服务划分： 按地区划分。
03
按服务对象划分。
04
第三节 组织结构
直线式组织结构
特点是：没有职能部门，各级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告。
优点是结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，做出决定可能比较容易和迅速。
缺点是在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往由于个人的知识及能力有限而感到难于应付，可能会发生较多失误。
01
02
03
事业部组织结构
01
事业部组织结构的特点
02
按业务活动成立专业化部门，即事业部。
03
在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，企业最高领导层摆脱了日常的行政事务。
组织变革和组织设计课件(一)
组织变革和组织设计课件(一)随着经济全球化和产业结构的调整，组织变革和组织设计成为企业发展的必修课。
在企业全面升级和转型的过程中，如何科学合理地进行组织变革和组织设计，是企业未来发展的关键所在。
而“组织变革和组织设计”课件作为组织变革和组织设计理论和实践的纲要，对于企业学习和实践具有重要的指导作用。
一、组织变革组织变革和组织设计的理念在企业管理中逐渐得到重视和普及。
组织变革是企业适应环境变化、提升企业竞争力和创造更好价值的过程。
组织变革涉及的领域包括组织结构、管理模式、人力资源管理等。
在组织变革过程中，需要对企业现状进行充分分析，量化分析企业的资源分配效率，确定变革目标和方向，制定详细的执行方案和推进计划，实现组织架构和流程调整，优化资源配置等，最终实现组织变革目标。
二、组织设计组织设计是指企业经过分析和评估现有的组织结构、流程等方面，调整和改造组织的总体架构和运营流程，以适应市场变化和业务需要。
组织设计应该立足于企业实际情况，注重保持和增强企业核心竞争力、提高企业生产效率和企业灵活性。
组织设计需要考虑到组织层次结构、工作分配、流程设计、权责清晰等诸多方面。
在实践中，通过元人资本管理和复杂的模型仿真等手法，能够辅助企业更加科学、全面地设计组织结构和管理流程。
三、组织变革与组织设计课件的意义组织变革和组织设计的课件具有指导作用和借鉴性。
针对传统的管理模式，组织变革和组织设计课程提供了全新的理念和实践，使企业管理者能够更加深入地认识现代企业的管理理念和趋势。
在学习中，企业管理者能够获得更多的理论知识、实战技巧和技术手段，有利于企业提高自身的管理能力、增强转型能力和优化核心业务能力。
因此，企业管理者需要重视组织变革和组织设计课程的学习和掌握，在实践中不断总结和提升企业组织变革和设计水平，不断提升企业的核心竞争力。
组织设计与变革
北京化工大学北方学院NORTH COLLEGE OF BEIJING UNIVERSITY OFCHEMICAL TECHNOLOGY（2010）级本科生（文法、经管类）《组织设计与变革》项目作业学院：文法院专业：人力资源管理学号： 100440137 姓名：韩惠兴班级：人力1005 授课教师：2012 年12 月30日目录第一章组织设计的基础知识一、组织的含义及其构成因素 (3)二、组织与组织结构的关系 (4)三、组织设计与组织结构设计 (4)四、环境、战略、职能与组织设计之间的关系 (4)第二章组织设计基本内容和流程一、组织设计的第一步工作 (5)二、企业职能 (5)三、企业环境、战略、职能与组织设计之间的关系 (5)四、组织设计的内容与流程 (5)第三章组织内外部环境分析二、组织内部环境分析 (7)三、企业的战略目标 (8)第四章组织结构类型及选择一、企业组织结构分析 (9)二、定性与定量的分析工具 (10)三、职能部门与核心职能部门 (10)1414141414一、权力与职权的区别与联系 (17)二、参谋职权产生的原因 (17)三、直线职权与参谋职权产生冲突的原因 (17)四，正确处理直线人员与参谋人员的关系 (17)第七章企业职权的设计——集权与分权设计一、集权与分权程度的衡量标准 (19)二、影响集权与分权的主要因素 (19)第八章横向协调设计一、横向协调方式的类型与应用范围 (20)第九章企业管理规范化一、职能部门运行管理制度 (21)二、企业员工手册 (25)第十章岗位分析 (43)第一章组织设计的基础知识。
（4）、技术（Technological）“科技是第一生产力”的提出，使得我国科技飞速发展，特别是IT行业，给树人家教中心带来了更广大的发展空间。
树人家教中心有良好的硬件设施，能给学生一个宽松，舒适的学习环境。
2、SWOT分析（1）、机会随着知识更新速度的加快，就业竞争的激烈，职场压力的加剧，越来越多的人通过深造提升自己各种培训机构就应运而生。
组织设计与变革PPT51页
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
组织设计与变革管理
组织总人数：4096
组织总人数：4096
管理人员（层级1—6）： 1396
管理人员（层级1—3）： 585
哪些因素决定管理跨度的大小？
1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 2) 下属工作任务的相似性 3) 任务的复杂性 4) 下属工作地点的相近性 5) 使用标准程序的程度 6) 组织的管理信息系统的先进程度 7) 组织文化的凝聚力 8) 管理者的风格
路漫漫其悠远
（2）有机式组织（Organic organization）
也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度 适应性的组织结构形式。
特点：低复杂性、低正规化、分权化
不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职 业化的；保持低程度的集权。
路漫漫其悠远
有机式组织
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
路漫漫其悠远
关于职权与职责的观点
❖传统的观点
职权是把组织紧密结合起来的粘合剂; 强调权责 对等；管理者只能下授执行职责,但最终的责任永 远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分 。
❖现代观点
古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是 这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所 属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。
合作（纵向的和横向的 ）
不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
2、组织结构设计的各种权变因素
路漫漫其悠远
组织环境
技术
决定组织结构 的设计
战略 影响组织结构的因素
规模
（1） 战略与结构
组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段 ，而目标体现在组织的总战略中，因此战略 与组织结构应当紧密配合。 特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战 略作了重大调整，就需要修改结构以适应和 支持这一调整变革。 Alfred Chandler 对美国100家大公司进行追踪 考察，通过分析他们50年的发展历史资料， 得出结论——
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二、组织类型 1、根据目标的不同，可以将组织分为营利组织、 非营利组织、公共组织。 （ 1 ）营利组织：所有以获利为主要目标的组织 都是营利组织，如工厂、商店、商业银行、饭 店、矿山、公司等。值得指出的是，改革开放 以来，一些个人诊所、私立学校等组织已经成 为营利组织。从社会分工来看，营利组织是现 代社会的基石。它们以产品或服务来满足其他 组织和个人的各种需求，并以纳税的方式支持 其他组织的正常运行。
第二节
组织设计
一、组织设计的原则 1、目标任务原则。 2、分工协作与精干高效原则。 3、权责一致原则。 4、统一指挥原则。 5、集权与分权结合原则。 6、管理幅度与管理层次结合原则。 7、稳定性与适应性结合原则。
二、管理幅度与管理层次设计 1、管理幅度也称管理跨度，是指一名领导者 直接领导的下级人员的人数，或者是指主管人 员有效的监督、管理其直接下属的人数 。 影响管理幅度的因素主要有： （1）工作性质。 （2）主管人员及下属的能力与素质状况。 （3）计划的明确性。 （4）组织沟通的效率和效果。 （5）组织环境和组织自身变化的速度。
四、集权与分权的设计（影响集权或分权的因 素） 1、决策的代价。重大的决策一般集权 2 、政策的一致性要求。组织内部执行同一政 策，集权的程度较高 3、组织规模。 4 、组织成长方式。组织由从小到大发展而来， 集权程度较高；组织由联合或合并而来，分权 程度较高。
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根据社会功能不同，可将组织分成生产 组织、政治组织、整合组织和模型维持 组织。生产组织是指从事物质生产的制 造型组织和服务型组织，如工厂、饭店 等；政治组织是指为了保证整个社会达 到自己的目标而进行权力分配的组织， 如政府部门等；整合组织是指协调各种 冲突、引导人们向某种固定目标发展的 组织，如法院、政党等；模型维持组织 是指维持固定的形式，确保社会发展的 组织，如学校、社团等。
根据控制成员的方式，可将组织分成强 制型组织、功利型组织和规范型组织。 其中强制型组织是用高压、威胁，甚至 暴力等手段控制其成员行为的组织，如 监狱、精神病医院等；功利性组织是用 金钱或物质为媒介来控制下属行为的组 织，如各种工商企业；规范型组织是用 在伦理道德或观念信仰等基础上形成的 规范权力来控制成员行为的组织，如宗 教团体等。
（3）公共组织：以管理社会公共事务，提供 公共产品和公共服务，维护和实现社会公共利 益为目的，拥有法定的或授予的公共权力的所 有组织实体。负责处理国家公共事务的组
织是公共组织，如立法机关、司法机关、 政府机关、军事机关等。公共组织代表 公众通过运用法律、行政、经济等手段 管理营利组织与非营利组织，使它们的 运作符合国家与公众的利益。虽然公共 组织是“组织之上”的组织，但也应遵 循法律，努力达成自己的目标，不应过 多干涉其他两类组织的内部事务。
2 、根据组织原则和方式不同，可以将组织分为 正式组织与非正式组织。 （ 1 ）正式组织：专业分工、明确的科层、法定 的权威、统一的规范、相对稳定 （ 2 ）非正式组织：未经正式筹划而由人们在交 往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网 络。机关里午休时间的扑克会、工余时间的球 友会等，都是非正式组织的例子。在非正式组 织中，成员之间的关系是一种自然的人际关系， 他们不是经由刻意的安排，而是由于日常接触、 感情交融、情趣相投或价值取向相近而发生联 系。与正式组织相对应，非正式组织的基本特 征是：自发性、内聚性和不稳定性。 。
非正式组织的作用
积极的的作用：它可以满足成员心理上的需求 和鼓舞成员的士气，创造一种特殊的人际关系 氛围，促进正式组织的稳定；弥补成员之间在 能力和成就方面的差异，促进工作任务的顺利 完成；此外，还可以用来作为改善正式组织信 息沟通的工具。 消极作用：它可能在有些时候会和正式组织构 成冲突，影响组织成员间的团结和协作，妨碍 组织目标的实现。因此，正式组织的领导者应 善于因势利导，最大限度地发挥非正式组织的 积极作用，克服其消极作用。一句话，对非正 式组织必须妥善地加以管理。
（2）非营利组织：其认定标准应是：经有关机关登记， 按上级有关规定收取一定的规费或有偿提供服务收取 费用，纳入财政预算管理的单位，并具有以下特征：1） 必须依法成立； 2）有必要的财产和经费； 3 ）有自己 的名称、组织机构和场所；4）不具有营利性，不以获 取利润为目的。这些特征必须同时具备，否则就不是 非营利性组织。 非营利性组织所涉及的领域：非营利性组织主要分布在 教育、医疗、文化、科研、体育，以及各类社会团体 中。其具体表现形式大致分为三类：第一类是行政部 门的服务性单位，第二类是行政主管部门与民间资金 相结合组成的单位，第三类是自治性的民间组织。
第八讲组织设计与变革
主讲人：许庆华 山东经济学院工商管理学院
第一部分
第一节 组织理论 第二节 组织设计 第三节 组织结构
组织设计
第一节 组织理论 一、组织概念 （一）组织概念 组织是具有特定目标、资源与结构，时刻与环境 相互作用的开放的系统。 （二）组织特征： 1、组织目标。 2、组织资源。 3、组织结构。 4、组织互动。
2、管理层次就是一个组织所设立的行政等级
的数目。
管理层次的多少与管理幅度密切相关，管理层 次、管理幅度与组织规模存在相互制约的关系： 组织规模=管理幅度×管理层次 当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反 比关系，管理幅度越宽，层次越少，组织结构的 形式呈扁平化；管理幅度越窄，管理层次越多， 组织结构呈高层型。 （1）高层组织结构。 （2）扁平组织结构。
根据组织成员的受益程度，可将组织分 成互利组织、商业组织、服务组织和公 益组织。互利组织是指对所有参加者都 有好处的组织，如党派、工会、俱乐部、 退伍军人团体等；商业组织是那些从事 工商活动的组织，如工厂、公司、企业、 银行和垄断组织等；服务组织是指为某 些社会人士直接服务的组织，如医院、 大学、福利机构等；公益组织是指为社 会所有人服务的组织，如警察机构、行 政机构、军事机构、科研机构等。