项目管理技术与工具对照表
PMBOK的42个过程的输入、输出和工具与技术汇总表V1.1版
1.观察和交谈 2.项目绩效评估 9.4管理项目 3.冲突管理 团队 4.问题日志 5.人际关系技能
1.事业环境因素（更新） 2.组织过程资产（更新） 3.变更请求 4.项目管理计划（更新）
10.3发布信 1.沟通方法 息 2.信息发布工具
1.组织过程资产（更新） 1.项目管理计划 2.工作绩效信息 3.工作绩效测量结 10.5报告绩 果 效 4.成本预测 5.组织过程资产 1.偏差分析 2.预测方法 3.沟通方法 4.报告系统 1.绩效报告 2.组织过程资产（更新） 3.变更请求
项目管理过程组与知识领域表
by Eddy QQ:447646215 项目管理过程组 知识领域 输入
启动过程组
管理过程 工具与技 输出 输入 管理过程
规划过程组
工具与技术 输出 输入 管理过程
执行过程组
工具与技术 输出 输入 1.项目管理计划 2.绩效报告 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.项目管理计划 2.工作绩效信息 3.变更请求 4.事业环境因素 5.组织过程资产 管理过程
1.项目进度计划 2.进度基准 3.进度数据 4.项目文件（更新）
1.范围基准 2.项目进度计划 3.人力资源计划 4.风险登记册 5.事业环境因素 6.组织过程资产 7、项目成 本管理 1.活动成本估算 2.估算依据 3.范围基准 4.项目进度计划 5.资源日历 6.合同 7.组织过程资产
7.1估算成本
1.风险登记册（更新） 2.组织过程资产（更新） 3.变更请求 4.项目管理计划（更新） 5.项目文件（更新）
1.风险登记册 2.风险管理计划 3.成本管理计划 4.进度管理计划 5.组织过程资产
பைடு நூலகம்
1.数据收集和表现技术 11.4实施定量 2.定量风险分析和建模技 1.风险登记册（更新） 风险分析 术 3.专家判断
项目管理工具和技术汇总
补充计划编制 (Additional planning) 项目管理信息 系统(Project Management information system)
项目整体管理(Project Integration Management)
项目计划制定(Project Plan Development) 输入 工具和技术 输出 项目计划 (Project plan) 项目计划实施(Project Plan Execution) 输入 项目计划 (Project plan) 工具和技术 一般管理技能 (gerenal mangement skills) 输出 工作结果(work results)
详细依据 (Supporting detail)
详细依据 (Supporting detail)
产品所需的技 变更申请(change 能和知识 (Project skills requests) and knowledge)
项目管理信息 系统(Project 组织的政策 (Organizational Management information policies) system) （PMIS） 挣值管理 (Earned val （EVM）
组织的政策 (Organizational policies)
工作授权体系 (work authorization system) 绩效检查例会 (Status review meeting) 项目管理信息 系统(Project Management information system) 组织程序 (Organizational procedures)
预防措施 (Preventive action)
假定 (Assumptions)
纠正措施 (Corrective action)
7大类工具与技术(132个工具与技术)
001 标杆对照 Benchmarking标杆对照是指将实际或计划的产品、流程和实践与其他可比组织的做法进行比较，以便识别最佳实践、形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
作为标杆的项目可以来自执行组织内部或外部，或者来自同一应用领域或其他应用领域. 应用知识领域：3个 在5.2收集需求，8.1 规划质量管理，13.2规划相关方参与（将相关方分析的结果与其他被视为世界级的组织或项目的信息进行比较。
）002 头脑风暴 Brainstorming一种通用的数据收集和创意技术，用于向小组征求意见，如团队成员或主题专家。
适用于团队环境，需要引导者进行引导。
头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。
头脑写作。
头脑风暴的改良形式，让个人参与者有时间在小组创意讨论开始前单独思考问题。
信息可通过面对面小组会议收集，或在由技术支持的虚拟环境中收集。
应用知识领域：6个在4.1 制定项目章程，4.2 制定项目管理计划，5.2 收集需求，8.1 规划质量管理，11.2 识别风险，13.1 识别相关方003 核查表Check sheets核查表在收集数据时用作查对清单的计数表格。
又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。
在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便，例如关于缺陷数量或后果的数据。
（可以有两个因素组成，一是缺陷的种类如划痕，缺少组件等，一个是特定日期发生的次数）。
应用知识领域：1个 在8.3 控制质量004 核对单 Checklists核对单是一种结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。
基于项目需求和实践，核对单可简可繁。
许多组织都有标准化的核对单，用来规范地执行经常性应用知识领域：4个在4.2制定项目管理计划，8.2 管理质量，8.3 控制质量11.2 识别风险管理质量的主要作用是，提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。
项目管理技术与工具
知识领域序号知识领域过程序号应用的过程所属过程组1项目整合管理1制定项目章程启动过程组1项目整合管理2制定项目管理计划规划过程组1项目整合管理3指导与管理项目执行执行过程组1项目整合管理3指导与管理项目执行执行过程组1项目整合管理4监控项目工作监控过程组1项目整合管理5实施整体变更控制监控过程组1项目整合管理5实施整体变更控制监控过程组1项目整合管理6结束项目或阶段收尾过程组2项目范围管理1收集需求规划过程组2项目范围管理1收集需求规划过程组2项目范围管理1收集需求规划过程组2项目范围管理1收集需求规划过程组2项目范围管理1收集需求规划过程组2项目范围管理1收集需求规划过程组2项目范围管理1收集需求规划过程组2项目范围管理1收集需求规划过程组2项目范围管理2定义范围规划过程组2项目范围管理2定义范围规划过程组2项目范围管理2定义范围规划过程组2项目范围管理2定义范围规划过程组2项目范围管理3创建工作分解结构规划过程组2项目范围管理4核实范围监控过程组2项目范围管理5控制范围监控过程组3项目时间管理1定义活动规划过程组3项目时间管理1定义活动规划过程组3项目时间管理1定义活动规划过程组3项目时间管理1定义活动规划过程组3项目时间管理2排列活动顺序规划过程组3项目时间管理2排列活动顺序规划过程组3项目时间管理2排列活动顺序规划过程组3项目时间管理2排列活动顺序规划过程组3项目时间管理3估算活动资源规划过程组3项目时间管理3估算活动资源规划过程组3项目时间管理3估算活动资源规划过程组3项目时间管理3估算活动资源规划过程组3项目时间管理3估算活动资源规划过程组3项目时间管理4估算活动持续时间规划过程组3项目时间管理4估算活动持续时间规划过程组3项目时间管理4估算活动持续时间规划过程组3项目时间管理4估算活动持续时间规划过程组3项目时间管理4估算活动持续时间规划过程组3项目时间管理5制定进度计划规划过程组3项目时间管理5制定进度计划规划过程组3项目时间管理5制定进度计划规划过程组3项目时间管理5制定进度计划规划过程组3项目时间管理5制定进度计划规划过程组3项目时间管理5制定进度计划规划过程组3项目时间管理5制定进度计划规划过程组3项目时间管理5制定进度计划规划过程组3项目时间管理6控制进度监控过程组3项目时间管理6控制进度监控过程组3项目时间管理6控制进度监控过程组3项目时间管理6控制进度监控过程组3项目时间管理6控制进度监控过程组3项目时间管理6控制进度监控过程组3项目时间管理6控制进度监控过程组3项目时间管理6控制进度监控过程组4项目成本管理1估算成本规划过程组4项目成本管理1估算成本规划过程组4项目成本管理1估算成本规划过程组4项目成本管理1估算成本规划过程组4项目成本管理1估算成本规划过程组4项目成本管理1估算成本规划过程组4项目成本管理1估算成本规划过程组4项目成本管理1估算成本规划过程组4项目成本管理1估算成本规划过程组4项目成本管理2制定预算规划过程组4项目成本管理2制定预算规划过程组4项目成本管理2制定预算规划过程组4项目成本管理2制定预算规划过程组4项目成本管理2制定预算规划过程组4项目成本管理3控制成本监控过程组4项目成本管理3控制成本监控过程组4项目成本管理3控制成本监控过程组4项目成本管理3控制成本监控过程组4项目成本管理3控制成本监控过程组4项目成本管理3控制成本监控过程组5项目质量管理1规划质量规划过程组5项目质量管理1规划质量规划过程组5项目质量管理1规划质量规划过程组5项目质量管理1规划质量规划过程组5项目质量管理1规划质量规划过程组5项目质量管理1规划质量规划过程组5项目质量管理1规划质量规划过程组5项目质量管理1规划质量规划过程组5项目质量管理1规划质量规划过程组5项目质量管理2实施质量保证执行过程组5项目质量管理2实施质量保证执行过程组5项目质量管理2实施质量保证执行过程组5项目质量管理3实施质量控制监控过程组5项目质量管理3实施质量控制监控过程组5项目质量管理3实施质量控制监控过程组5项目质量管理3实施质量控制监控过程组5项目质量管理3实施质量控制监控过程组5项目质量管理3实施质量控制监控过程组5项目质量管理3实施质量控制监控过程组5项目质量管理3实施质量控制监控过程组5项目质量管理3实施质量控制监控过程组5项目质量管理3实施质量控制监控过程组6项目人力资源管理1制定人力资源计划规划过程组6项目人力资源管理1制定人力资源计划规划过程组6项目人力资源管理1制定人力资源计划规划过程组6项目人力资源管理2组建项目团队执行过程组6项目人力资源管理2组建项目团队执行过程组6项目人力资源管理2组建项目团队执行过程组6项目人力资源管理2组建项目团队执行过程组6项目人力资源管理3建设项目团队执行过程组6项目人力资源管理3建设项目团队执行过程组6项目人力资源管理3建设项目团队执行过程组6项目人力资源管理3建设项目团队执行过程组6项目人力资源管理3建设项目团队执行过程组6项目人力资源管理3建设项目团队执行过程组6项目人力资源管理4管理项目团队执行过程组6项目人力资源管理4管理项目团队执行过程组6项目人力资源管理4管理项目团队执行过程组6项目人力资源管理4管理项目团队执行过程组6项目人力资源管理4管理项目团队执行过程组7项目沟通管理1识别干系人启动过程组7项目沟通管理1识别干系人启动过程组7项目沟通管理2规划沟通规划过程组7项目沟通管理2规划沟通规划过程组7项目沟通管理2规划沟通规划过程组7项目沟通管理2规划沟通规划过程组7项目沟通管理3发布信息执行过程组7项目沟通管理3发布信息执行过程组7项目沟通管理4管理干系人期望执行过程组7项目沟通管理4管理干系人期望执行过程组7项目沟通管理4管理干系人期望执行过程组7项目沟通管理5报告绩效监控过程组7项目沟通管理5报告绩效监控过程组7项目沟通管理5报告绩效监控过程组7项目沟通管理5报告绩效监控过程组8项目风险管理1规划风险管理规划过程组8项目风险管理2识别风险规划过程组8项目风险管理2识别风险规划过程组8项目风险管理2识别风险规划过程组8项目风险管理2识别风险规划过程组8项目风险管理2识别风险规划过程组8项目风险管理2识别风险规划过程组8项目风险管理2识别风险规划过程组8项目风险管理3实施定性风险分析规划过程组8项目风险管理3实施定性风险分析规划过程组8项目风险管理3实施定性风险分析规划过程组8项目风险管理3实施定性风险分析规划过程组8项目风险管理3实施定性风险分析规划过程组8项目风险管理3实施定性风险分析规划过程组8项目风险管理4实施定量风险分析规划过程组8项目风险管理4实施定量风险分析规划过程组8项目风险管理4实施定量风险分析规划过程组8项目风险管理5规划风险应对规划过程组8项目风险管理5规划风险应对规划过程组8项目风险管理5规划风险应对规划过程组8项目风险管理5规划风险应对规划过程组8项目风险管理6监控风险监控过程组8项目风险管理6监控风险监控过程组8项目风险管理6监控风险监控过程组8项目风险管理6监控风险监控过程组8项目风险管理6监控风险监控过程组8项目风险管理6监控风险监控过程组9项目采购管理1规划采购规划过程组9项目采购管理1规划采购规划过程组9项目采购管理1规划采购规划过程组9项目采购管理2实施采购执行过程组9项目采购管理2实施采购执行过程组9项目采购管理2实施采购执行过程组9项目采购管理2实施采购执行过程组9项目采购管理2实施采购执行过程组9项目采购管理2实施采购执行过程组9项目采购管理2实施采购执行过程组9项目采购管理3管理采购监控过程组9项目采购管理3管理采购监控过程组9项目采购管理3管理采购监控过程组9项目采购管理3管理采购监控过程组9项目采购管理3管理采购监控过程组9项目采购管理3管理采购监控过程组9项目采购管理3管理采购监控过程组9项目采购管理4结束采购收尾过程组9项目采购管理4结束采购收尾过程组9项目采购管理4结束采购收尾过程组工具与技术专家判断注意点：专家判断审计项目管理信息系统分析专家判断估算专家判断查变更控制会专家判断专家判断访谈观察焦点小组会议群体创新技术群体决策技术问卷调查引导式研讨会原型法备选方案识别产品分析引导式研讨会专家判断分解检查偏差分析分解滚动式规划模板专家判断紧前关系绘图法（PDM）进度网络模板利用时间提前量与滞后量确定依赖关系备选方案分析出版的估算数据项目管理软件专家判断自下而上估算参数估算储备分析类比估算三点估算专家判断关键链法关键路径法假设情景分析进度计划编制工具进度网络分析进度压缩利用时间提前量与滞后量资源平衡调整时间提前量与滞后量绩效审查假设情景分析进度计划编制工具进度压缩偏差分析项目管理软件资源平衡参数估算储备分析类比估算卖方投标分析三点估算项目管理估算软件质量成本专家判断自下而上估算成本汇总储备分析历史关系专家判断资金限制平衡绩效审查偏差分析完工尚需绩效指数（TCPI）项目管理软件预测挣值管理标杆对照成本效益分析控制图流程图其他质量规划工具实验设计统计抽样质量成本专有的质量管理方法规划质量和实施质量控制的工具与技术过程分析质量审计检查控制图流程图趋势图散点图审查已批准的变更请求统计抽样因果图直方图人际交往组织机构图与职位描述组织理论谈判虚拟团队预分派招募基本规则集中办公培训人际关系技能认可与奖励团队建设活动冲突管理观察和交谈人际关系技能问题日志项目绩效评估干系人分析专家判断沟通方法沟通技术沟通模型沟通需求分析沟通方法信息发布工具沟通方法管理技能人际关系技能报告系统沟通方法偏差分析预测方法规划会议和分析SWOT分析核对表分析假设分析图解技术文档审查信息收集技术风险分类风险概率和影响评估风险紧迫性评估风险数据质量评估概率影响矩阵专家判断定量风险分析和建模技术数据收集和表现技术专家判断积极风险或机会的应对策略消极风险或威胁的应对策略应急应对策略专家判断储备分析风险审计风险再评估技术绩效测量偏差和趋势分析状态审查会合同类型专家判断自制或外购分析采购谈判独立估算广告建议书评价技术投标人会议因特网搜索专家判断采购绩效审查合同变更控制系统绩效报告记录管理系统检查与审计索赔管理支付系统采购审计记录管理系统协商解决。
项目管理十大工具与技术
项目管理十大工具与技术在项目管理中，有许多工具和技术可用于帮助规划、执行和监控项目。
以下是十种常见的项目管理工具和技术：1. 工作分解结构（WBS）：WBS是将项目工作分解为可管理和控制的分层结构的技术。
它将项目分为更小的、可管理的任务和可交付成果。
2. 甘特图：甘特图是一种图形化工具，用于展示项目的时间安排和工作流程。
它用横向条块表示任务的开始和结束日期，展示项目进度和依赖关系。
3. 网络图：网络图是显示项目任务及其依赖关系的图表。
它使用节点和箭头表示任务和任务之间的关系，帮助确定关键路径和资源分配。
4. 里程碑图：里程碑图是标记项目重要里程碑事件的工具。
它帮助追踪项目进展，突出关键事件和重要阶段完成情况。
5. RACI 矩阵：RACI矩阵(Responsibility Assignment Matrix)用于指定项目中每个任务和角色之间的职责分配。
它明确定义谁负责、谁参与、谁被咨询和谁需要被通知。
6. 风险登记册：风险登记册用于识别、评估和记录潜在的项目风险。
它包括风险描述、影响评估、概率评估以及风险应对策略等信息。
7. 里程碑计划：里程碑计划是将项目按时间划分为一系列重要的里程碑，每个里程碑都代表项目中的关键点或阶段。
它有助于向团队和利益相关者展示项目进度和关键节点。
8. 成本估算技术：成本估算技术包括专家判断、类比估算、三点估算等方法，用于评估项目完成所需的成本和资源投入。
9. 资源分配图：资源分配图是显示项目资源在不同任务之间分配和利用情况的图形化工具。
它有助于优化资源利用和规划资源需求。
10. 变更管理工具：变更管理工具用于记录和跟踪项目中的变更请求。
它确保变更得到及时评估、批准和实施，并管理变更对项目范围、进度和成本的影响。
这些工具和技术为项目管理人员提供了丰富的手段来规划、执行和监控项目，提高项目的成功率和效率。
具体选择和应用哪些工具和技术将取决于项目的规模、复杂度和需求。
第9讲项目管理主要技术和工具
• 据此，有ET1=0，ET2=6，ET3=5，ET4=10，ET5=10，ET6=12
• 网络计划的计算工期 Tc=ET6=12
• 网络计划图例题
•(2) 节点最迟时间的计算。 • 若以不影响计算工期为前提，则 • 若以不影响计划工期为前提，则
LTn=Tc=ETn LTn=Tp
• 当节点i只有一条外向箭线时，则该节点的最迟时间应为该 箭线节点的最迟时间与其对应的持续时间之差，即
•CPM和PERT方法的发展
❖1957年，美国杜邦化学公司首次采用一种新的计划管 理方法，即关键路线法（Critical Path Method，简称 CPM），第一年就节约了100多万美圆，相当于用于研 究CPM所花费用的五倍以上。
❖ 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导 弹潜艇时，应用了称为计划评审的计划方法（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）， 使北极星导弹比预期提前两年完成。据统计，在不增加 人力，物力和财力的条件下，采用PERT就可以使进度提 前15%~20，节约成本10%~15%。
•
LT2-5=LT5-D2-5=8， LT1-3=LT3+D1-3=2， LT1-2=LT2+D1-2=0
• 网络计划图例题
•（6）工作最迟完成时间的计算。
•工作最迟完成时间就是相应箭线箭头节点的最迟时间，即
• LSi-j=LFi-j-Di-j •而工作的最迟完成时间就等于其箭头节点的最迟时间，即
•
用圆圈表示
•活动和时间的表示方法
•（1）每一活动用一箭头表示，箭头上方表明活 动的名称下方表明完成活动所需的时间
•（2）每一箭头始端和末端各有一个圆圈，表示 “开始事件”和“结束事件”
项目管理工具表
绩效报告
项目关系人管理
项目干系人：客户，高层领导，项目团队
合同
管理
分类：无效合同、可撤销合同。总承包合同，单项项目承包合同，分包合同。付款：总价合同，单价合同，成本加酬金合同
采购管理
编制采购计划
范围基准
项目干系人的需求文档
合作协议
风险记录
与风险相关的合同决定，等等
采购管理计划
采购工作说明书
“自制/外购”分析
人力资源管理
人力资源计划编制
项目团队组建
项目团队建设
项目团队管理
沟通管理
沟通计划编制
步骤：1、确定干系人的沟通信息需求；2、描述信息收集和文件归档的结构；3、发送信息和重要信息的格式，主要指创建信息发送的档案，获得信息的访问方法。
沟通计划的内容：1、项目干系人沟通要求。2对要发布信息的描述。3信息接收的个人和组织。4传达信息所需的技术和方法。5沟通频率，如每周沟通等。6上报过程。7随项目的进展对沟通管理计划更新于细化的方法。8通用词语表。
项目管理计划
配置管理系统
变更控制系统
项目管理方法论
项目管理学信息系统
专家判断
指导和管理项目执行
项目管理计划
已批准的纠正措施
已批准的预防措施
已批准的变更申请
已批准的缺陷修复
确认缺陷修复
可交付成果
请求的变更
已实施的变更
已实施的纠正措施
已实施的预防行动
已实施的缺陷修复
工作绩效数据
项目管理方法论
项目管理信息系统
活动清单
活动属性
活动资源要求
资源日历
项目管理计划
活动历时估算
活动属性(更新)
pmp项目管理过程工具表格
PMP项目管理过程工具表格
PMP（项目管理专业人士）在项目管理过程中会使用到一系列的工具和表格来帮助计划、执行、监控和收尾项目。
这些工具和表格有助于项目经理更好地管理项目资源、任务和进度，以达到项目的目标。
以下是一些常用的PMP项目管理工具表格：
1.项目章程：项目章程是项目的起点，它明确了项目的目标、范围、预算和其
他关键信息。
2.需求文件：需求文件是记录项目需求的关键文档，它包括客户或利益相关者
的需求和期望。
3.任务清单：任务清单列出了项目中的所有任务，包括任务的名称、描述、负
责人和预计完成时间。
4.风险登记册：风险登记册用于记录项目中的所有潜在风险，包括风险的描述、
影响、概率和应对措施。
5.沟通计划：沟通计划定义了项目中的信息流，包括谁需要接收信息、何时接
收以及如何接收。
6.进度计划：进度计划定义了项目的开始和结束日期，以及各个任务的进度安
排。
7.成本估算：成本估算记录了完成项目所需的所有成本，包括人力、物资和费
用。
8.质量管理计划：质量管理计划定义了项目的质量标准和要求，以及如何达到
这些标准和要求。
9.采购计划：采购计划定义了项目中需要采购的物品和服务，以及采购的方式
和时间。
10.项目收尾文档：项目收尾文档包括了项目的最终报告、总结和评估，以及项
目收尾的必要文档。
这些工具表格可以帮助项目经理更好地管理项目，确保项目按时、按质、按预算完成。
项目管理涉及到的知识领域与其工具
项目管理涉及到的知识领域与其工具
国际标准化组织制定了项目管理的国际标准ISO10006。
项目管理有如下知识领域，每个领域都有相应的工具供使用：
一、范围管理工具
工作分解结构法（WBS）
收益成本分析法
结构管理法
二、时间管理工具
横道图
里程碑表
PERT/CPM网络图
挣得值评价技术（BCWS,BCWP,SV,SPI）
三、成本管理工具
参数成本估算技术
自下向上参数估算技术
成本累计曲线（S曲线）
生命周期成本
资金预算工具（NPV,IRR,回收期）
挣得值评价技术(BCWP,ACWP,CV,CPI)
四、人力资源管理工具
激励和项目团队建设技术
目标管理
责任矩阵
资源横道图
资源需求直方图
五、风险管理工具
风险管理过程分析法
假定情景演练法
蒙托卡罗模拟法
基础统计技术
决策树
六、质量管理工具
标准质量控制技术
Pareto图
鱼骨刺图
基础统计技术
七、合同管理工具
各种合同的全面掌握（CPIF,CPAF,CPFF…）八、沟通管理工具
基本沟通原则。
项目管理知识体系--工具与技术索引整理
nn邻近性。风险在多长时间后会影响一项或多项项目目标。时间短就说明邻近性高。
nn潜伏期。从风险发生到影响显现之间可能的时间段。时间短就说明潜伏期短。
11.3
nn可管理性。风险责任人（或责任组织）管理风险发生或影响的容易程度。如果容易管理，可管理性就高。 nn可控性。风险责任人（或责任组织）能够控制风险后果的程度。如果后果很容易控制，可控性就高。
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70
对风险数据的质量进行综合评估。可以计算这些方面的加权平均数，将其作为数据质量的总体分数。
uu储备分析。为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时称为“应急费用”）。应急储备是包含在成本基准内
的一部分预算，用来应对已识别的风险；应急储备还通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知 — 未知”风险。例
12.3
如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少。可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工 作。小至某个具体活动，大到整个项目，任何层级都可有其应急储备。应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值，
uu决策树分析。用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。在决策树中，用不同的分支代表不同的决策或事件，即项
11.4
目的备选路径。每个决策或事件都有相关的成本和单个项目风险（包括威胁和机会）。决策树分支的终点表示沿特定路径发展
项目管理的工具与技术大全-PMP
32 假设情景分析 33 进度压缩 赶工 快速跟进 进度计划编制 34 工具 35 36 37 38 绩效审查 偏差分析 质量成本 项目管理估算 软件
39 卖方投标分析
在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，来分析项目成本。 以WBS中的工作包为单位对活动成本估算进行汇总，然后再由工作包汇总至WBS的更高层次（如控制账户），并最终 40 成本汇总 得出整个项目的总成本。 有关变量之间可能存大一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。基于这些历史关系，利用项目特征（参数） 41 历史关系 来建立数学模型，预测项目总成本。类比模型或参数模型的准确性及所需成本可能变动很大，但最为可靠。 42 资金限制平衡 根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。 综合考虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。EVM的原理适合于任何行业的 43 挣值管理 任何项目，同时计算并监测以下关键指标：PV、EV、AC，还监测偏差：SV、CV，还监测指数：SPI、CPI。 新估算 根据已有的经验为剩余项目工作编制一个新估算：EAC=AC+自下而上的ETC，项目会产生额外的成本。 预计未来的全部ETC工作都按预算单价完成：EAC=AC+BAC-EV，只有在进行项目风险分析并取得有力证据后，才能做 按预算单价 44 预测EAC 改进假设。 以当前CPI ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数（CPI）实施：EAC=BAC/累计CPI。 SPI与CPI同存 分别给CPI和SPI赋予不同的权重，EAC=AC+{（BAC-EV）/（累计CPI*累计SPI）} 完工尚需绩效 45 TCPI=剩余工作（BAC-EV）除以剩余资金{（BAC-AC）或（EAC-AC）} 指数（TCPI） 偏差分析 在EVM中，它是指实际项目绩效与计划或预期绩效相比较。成本与进度偏差是通常最需要分析的两种偏差。 46 绩效审查 趋势分析 旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善或正在恶化。 挣值绩效分析 将基准计划与实际进度及成本绩效相比较。 使用成本绩效测量指标（CV，CPI），来评估与成本基准之间的偏差大小。分析原因和程度，并决定是否需要采取纠 47 偏差分析 正或预防措施。 达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本与提升干系人满意度。对每个质量活动进行商业论 48 成本效益分析 证，比较其可能成本与预期效益。 石川七大工具 用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。对于重复性过程，控制界限通常设在-/+3西格玛的位 49 控制图 之二 置，当某个数据点超出控制界限，或连续7个点落在均值上方或下方时，则认为过程已经失控。 将实际或规划中的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供一个 50 标杆对照 基础。这些可比项目来自执行组织内部或外部，也可以来自同一或不同应用领域。 （Design of Experiment)用来识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量产生影响。应在规划 51 实验设计 质量过程中使用DOE来确定测试的类别、数量、以及这些测试对质量成本的影响。 指从目标总体中选取部分样本用于检查。抽样的频率和规模应在规划质量过程中确定，以便在质量成本中考虑测试数 52 统计抽样 量和预期废料等。 石川七大工具 53 流程图 对一个过程的图形化表示，用来显示该过程中各步骤之间的相互关系。 之三 专用的质量管 54 六西格玛、精益六西格玛、质量功能展开及CMMI等。 理方法 其他质量规划 55 头脑风暴、亲和图、力场分析、名义小组技术、矩阵图、优先矩阵。 工具 56 质量审计 一种独立的结构化审查，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序。 按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。过程分析包括根本原因分析---用于识别问题，探究根本原因， 57 过程分析 并制定预防措施的一种具体技术。 石川七大工具 58 因果图 石川图或鱼骨图，直观地显示各种因素如何与潜在问题或结果相联系。 之一 石川七大工具 一种垂直的条形图，显示特定情况的发生次数。直方图用数字和柱形的相对高度，直观地表示引发问题的最普遍原因 59 直方图 之四 。 石川七大工具 一种按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷。排序的目的是为了有重点的采取纠 60 帕累托图 之五 正措施。80/20法则。 石川七大工具 相当于没有界限的控制图，反映某种变化的历史和模式。是一种线形图，可以显示随时间推移的过程趋势、过程变 61 趋势图 之六 化，或者过程的恶化和改进情况。常用来监测。 石川七大工具 62 散点图 显示两个变量间的关系。需要在散点图上标出因变量和自变量。数据点越接近对角线，两个变量之间的关系就密切。 之七 层级型 采用传统组织机构图，以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系，如（工作分解WBS and 资源分解OBS)。 显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系，如责任分配矩阵（RAM）。 RACI图适合于团队由内部和外部人员组 矩阵型 组织机构图与 63 成 职位描述 文本型 以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息，如职位描述、角色-职责-职权表。 其他部分 64 65 66 67 68 69 人际交往 组织理论 预分派 谈判 招募 虚拟团队 与管理项目有关的某些职责，可以在项目管理计划的其他部分列出并解释。 在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。人际交往活动包括主动写信、午餐会、非正式对话（如会议 和活动）、贸易洽谈会和座谈会等。 阐述个人、团队和组织部门的行为方式。 事先选定的。如竞标过程中的承诺；项目取决于特定人员的专有技能；项目章程中指定等。 人员分派是通过谈判完成，如项目管理团队与职能经理、执行组织中的其他项目管理团队、外部组织、卖方、供应商 、承包商等。 如果执行组织内部缺少完成项目所需的人员，可从外部获得所需的服务，如咨询师或把相关工作分包给其他组织。 具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。使用电子通信工具（如电子邮件、电 话会议、网络会议和视频会议等）使虚拟团队成为可行。在此环境中，沟通规划更为重要。 软技能。通过了解项目团队成员的感情、预测其行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助解决问题，项目管理团队可大大 减少麻烦并促进合作。PMBOK P241，P409. 旨在提高项目团队成员能力的全部活动。 可以是议程或体验活动，其目的是帮助各团队成员更加有效的协同工作。最重要：把项目团队问题当做“团队的问题 ”加以讨论和处理。团队建设的五个阶段长短取决于团队活力、团队规模和团队领导力。 制定基本规则，对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定，可减少误解，提高生产力。 把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。 需要对成员的优良行为给予认可与奖励。有形奖励和无形奖励。 随时了解项目团队成员的工作和态度。 开展正式或非正式的项目绩效评估取决于项目工期长短、项目复杂程度、组织政策、劳动合同要求以及所需定期沟通 的数量和质量等因素；目的：澄清角色与职责，向团队成员提供建设性反馈，发现未知或未决问题，制定个人培训计 划，以及确立未来各时期的具体目标。 PMBOK P239. 书面日志能记录并帮助监控谁负责在目标日期之内解决某个特定问题。 系统地收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在项目中应考虑哪些人的利益。第一步，识别全部潜在项目干系人 及其相关信息，如他们的角色、部门、利益、知识水平、期望和影响力；第二步，识别每个干系人可能产生的影响或 提供的支持，并把他们分类，以便制定管理策略；第三步，评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便 策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。 确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。
项目管理主要技术与工具
LFi-j=LTi 所以，LSi-j=LTi-Di-j 因为 ESi-j=ETi，所以EFi-j=ETi+Di-j 据此，有 LT5-6=LT6=12
LT4-6=LT6=12 LT4-5=LT5=11 LT3-5=LT5=11 LT2-4=LT4=10 LT =LT =11， LT =LT =7， LT =LT =6
试验性测试问卷调查表
确立最终调查表
打印问卷调查表
邮寄问卷调查表并反馈
开发数据分析软件
测试软件
输入反馈数据并分析结果
准备报告
优点：甘特图是传统的工程项目的计划方法，具有简单 明了，易读易懂的优点。
缺点：对大型复杂项目，甘特图显得不太适用，它不能 将活动的相互关系表示出来，并且还难以测定某项活动 能推迟多久才对整个项目无不利影响。此外，如果活动 多或当工程项目实际进度与原计划有偏差，采用甘特图 也难以进行调整和重新安排。
当节点i只有一条外向箭线时，则该节点的最迟时间应为该 箭线节点的最迟时间与其对应的持续时间之差，即
LTi=LTj-Di-j
当节点i有多条外向箭线时，则该节点的最迟时间应为各箭线 节点的最迟时间与其对应的持续时间之差的最小值，即
LTi=min{LTj-Di-j} 据此，有 LT6=Tc=ET6=12
LT5=11，LT4=10，LT3=7，LT2=6，LT1=0
网络计划图例题
（7）工作总时差的计算。 工作总时差等于其最迟开始时间与其最早开始时间之差，也等于其最迟 完成时间与其最早完成时间之差，即
TFi-j=LTj-ETi-Di-j 据此，有 TF1-2=LT2-ET1-D1-2=0
项目管理47个管理过程输入输出工具技术
信息系统项目-拉页.indd 2
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十大知识域
管理过程
输入
工具和技术 1.成本效益分析 2.质量成本 3.七种基本质量工具 4.标杆对照 5.实验设计 6.统计抽样 7.其他质量管理工具 8.会议 1.质量管理与控制工具 2.质量审计 3.过程分析
输出 1.质量管理计划 2.过程改进计划 3.质量测量指标 4.质量核对单 5.项目文件更新
实施整体 变更控制
1.专家判断 2.会议 3.变更控制工具
1.批准的变更请求 2.变更日志 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新 1.最终产品、服务或成果移交 2.组织过程资产更新 1.范围管理计划 2.需求管理计划
项目进度管理 7 过程【规定排顺 序， 2 估资源+历时 制定计划后控制】
定义活动
估算活动 资源
1.专家判断 2.备选方案分析 3.发布的估算数据 4.自下而上估算 5.项目管理软件
1.活动资源需求 2.资源分解结构 3.项目文件更新（活动清单、 活动属性、资源日历）
项目成本管理 4 过程【规估定预 算，后控成本】 制订预算
估算活动 持续时间
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.群体决策技术 6.储备分析
1.专家判断 2.分析技术 3.项目管理信息系统 4.会议
规划进度 管理
1.专家判断 2.分析技术 3.会议 1.分解 2.滚动式规划 3.专家判断 1.紧前关系绘图法 2.确定依赖关系 3.提前量与滞后量
规划成本 管理
1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单 1.项目进度网络图 2.项目文件更新（活动清单、 活动属性、 里程碑清单、 风险 登记册）
PMP139个工具和技术和关系图
建设项目团队
进度网络模板
标准化网络，某部分可以称为子网络，适合项目中存在重复性的成果时
排列活动顺序
子网络在项目包含若干相同或相似的可交付成果时尤其有用
完工尚需绩效指数（TCPI）
为了实现特点的概率目标（BAC或EAC），剩余工作必须达到的成本指标（预测值）
实施整体变更控制
偏差分析
根据基准，分析实际绩效偏差大小，根据需要采取纠正或预防措施
控制范围、控制进度、控制成本、监控风险、报告绩效
偏差和趋势分析
用监控信息对项目执行的趋势进行审查
监控风险
其它质量规划工具
亲和图、力场分析、名义小组、矩阵图、优化矩阵等
规划质量
亲和图
大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术
德尔斐法
背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术
收集需求
独立估算
买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对比
实施采购
访谈
与干系人直接交流，通常是一对一
收集需求
分解
把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分
创建WBS、定义活动
风险分类
根据WBS、根据阶段、根据干系人、根据RBS（类别）对风险分类
实施定量风险分析
思维导图
圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术
收集需求
索赔管理
就是针对争议性的变更如何进行管理，先按合同谈判，然后考虑仲裁，最后上法院
管理采购
谈判
就某个事情双方达成共识的过程
组建项目团队
利用时间提前量与滞后量
提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系
项目管理流程中用到的132个工具和技术
分类工具与技术描述数据收集头脑风暴在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者引导（过程中可以天马行空，不要打断）包括：头脑风暴、头脑写作头脑写作：在开始小组创意讨论之前，个人可单独思考问题焦点小组召集相关方和主题专家讨论议题，比一对一访谈更有利于互动交流访谈与相关方直接交谈了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准和其他信息核对单基于自身经验或行业标准制定表标准化的核对单，帮项目经理一项一项核对以防遗漏信息（结构化方式管理）⚠️质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准问卷调查设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息⚠️适用：受众多样化、需快速收集、受访者地理位置分散标杆对照将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，得到最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核做依据⚠️标杆对照也允许不同领域或行业项目做类比核查表称为计数表，用于合理排列各种事项，以便有效收集关于潜在质量问题的有用数据统计抽样从目标总体中选取部分样本用于检查市场调研包括考察行业情况和具体卖方的能力数据分析备选方案分析分析和评估已识别的可选方案，确定要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合（如：出现偏差时）成本效益分析分析和估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定最节约成本的纠正措施（如：出现偏差时）挣值分析对范围、进度、成本进行的综合性分析（三个关键指标：PV、AC、EV）根本原因分析（RCA）识别问题的主要原因，（如出现偏差的原因）还可识别问题根本原因并解决问题用来确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术趋势分析根据以往绩效结果，来判断绩效是改善还是恶化，从而预测未来绩效，根据预测结果提出必要预防措施趋势分析包括：图表、预测偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异分析：持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标包括：进度偏差SV、成本偏差CV、进度绩效指数SPI、成本绩效指数（CPI）文件分析审核和评估分析现有文件，有助于获取相应信息回归分析分析项目结果中不同变量之间的关系，来提高未来项目绩效储备分析用于确定项目所需的应急储备和管理储备（在估算持续时间中使用）⚠️应急储备应对已知风险，包含在基准里⚠️管理储备应对未知风险，不包含在基准里，如动用需要变更假设情景分析对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（如果X出现，情况会怎样）迭代燃尽图追踪未完项中尚待完成的工作，基于迭代规则中确定工作，分析与理想燃尽图片偏差⚠️：先确定理想线、画出实际线、预测未来线绩效审查测量、比较和分析计划的资源、进度使用和实际使用的不同质量成本（COQ）包括：一致性成本、不一致性成本⚠️一致性成本：预防成本、评估成本⚠️不一致性成本：内部失败成本、外部失败成本过程分析可识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素以及非增值活动相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息，如：权利、兴趣、所有权、知识、贡献、风险偏好程度SWOT分析分析组织的优势、劣势、机会和威胁假设条件与制约因素分析这些假设条件和制约因素往往编制到范围基准和项目估算中，通过分析可确定引起什么风险自制或外购分析用于确定某项工作或成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购建议书评估确定卖方提交的建议书是否对招标文件包中的文件都做出了完整且充分的响应风险分析按照风险来源（如使用风险分解结构）、受影响的项目区域（如使用工作分解结构），或其他有用的分类标准（如项目阶段），对项目风险进行分类，以明确受不确定性影响最大的项目区域。
项目管理119个工具
项目管理119个工具1、变更控制工具--实施整体变更控制2、标杆对照--收集需求、规划质量管理3、备选方案生成--定义范围4、备选方案分析--估算活动资源13、采购绩效审查--控制采购52、绩效审查--控制进度、控制成本57、技术绩效测量--控制风险46、检查--确认范围、控制质量59、检查和审计-控制采购64、偏差分析--控制范围66、偏差和趋势分析--控制风险5、绩效报告--沟通管理、控制采购13、产品分析--定义范围7、参数估算--估算活动时间、估算成本21、发布的估算数据--估算活动资源62、历史关系--制定预算（包括参数估算和类比估算）8、储备分析--规划【估算活动持续时间、估算成本、制定预算】、监控【控制成本、控制风险】9、成本汇总--制定预算10、成本效益分析--规划质量成本效益分析作为制定章程的输入，不是工具，是同一个名词11、冲突管理--管理项目团队12、采购谈判--实施采购、结束采购84、谈判--组建项目团队采购谈判在索赔管理中应用管理干系人参与用到谈判定义范围、控制变更中也用到谈判14、采购审计--结束采购27、风险审计--控制风险113、质量审计--实施质量保证项目审计（PMO的主要职责）配置审计，实施整体变更控制当中的活动15、多标准决策分析---组建项目团队16、定量风险分析和建模技术（敏感性分析/预期货币值分析/建模和模拟） ---定量风险分析49、建模技术/假设情景分析/模拟--制定进度计划、控制进度55、假设分析--识别风险17、独立估算---实施采购18、分析技术---结束项目或阶段、规划进度管理、规划成本管理、规划风险管理、实施采购、规划干系人管理19、访谈--收集需求、识别风险（信息收集技术）、实施定量风险分析（数据收集和展示技术）58、信息收集技术（头脑风暴/德尔菲技术/访谈/根本原因分析）--识别风险79、数据收集和展示技术（访谈/概率分析）--实时定量风险分析20、分解--分解WBS，分解活动22、风险概率和影响评估--实施定性风险分析23、风险数据质量评估--实施定性风险分析24、风险分类--实施定性风险分析25、风险紧迫性评估--实施定性风险分析26、风险再评估--控制风险28、观察--收集需求（动作研究，100年前的研究体力劳动）33、观察和交谈--管理项目团队29、滚动式规划--定义活动(制定WBS也可以应用）30、关键路径法（CPM）--制定进度计划31、关键链法--制定进度计划32、过程分析--QA实施质量保证34、沟通需求分析--规划沟通管理，规划出沟通渠道多少35、沟通技术--规划沟通管理、管理沟通37、沟通方法--规划沟通管理、管理沟通、管理干系人参与36、沟通模型--规划沟通管理、管理沟通38、概率和影响矩阵---实施定性风险分析概率和影响矩阵同时是规划风险分析中的输出39、广告--实施采购40、干系人分析--识别关系（权利利益方格）41、管理技能--管理干系人参与42、会议----应用于各个环节43、核对单分析---识别风险规划质量时输出质量核对单44、合同变更控制系统—控制采购45、焦点小组—收集需求（主题明确）101、引导式研讨会—收集需求、定义范围（跨职能）47、紧前关系绘图法PDM、单代号网络图、节点法AON—排列活动顺序48、进度网络分析（广义说法）--制定进度计划50、进度压缩（赶工和快速跟进）--制定进度计划、控制进度82、提前量与滞后量—制定进度计划、控制进度、排列活动顺序51、进度计划编制工具—制定进度计划、控制进度53、基本规则—建设项目团队54、集中办公—建设项目团队65、培训—建设项目团队56、积极的风险应对策略—规划风险应对99、消极风险应对策略—规划风险应对105、应急应对策略—规划风险应对58、建议书评价技术—实施采购60、记录管理系统—控制采购，结束采购61、类比估算—估算活动持续时间、估算成本63、卖方投标分析—估算成本（考虑招投标的管理成本）66、群体创新技术（抽象的概念，包括头脑风暴、名义小组技术、概念/思维导图、亲和图、多标准决策技术等）—收集需求、组建项目团队68、群体决策技术（抽象概念，包括一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁）--收集需求、定义范围、估算活动持续时间、估算成本69、确定依赖关系—排列活动顺序70、七中质量工具（老七中工具）--规划质量管理、控制质量71、其他质量规划工具—规划质量管理72、人际交往—规划人力资源管理73、人际关系技能—建设项目团队、管理项目团队、管理干系人参与74、认可和奖励—建设项目团队75、三点估算—估算活动持续时间、估算成本76、实验设计—规划质量管理77、审查已批准的变更请求—控制质量78、SWOT分析—识别风险86、图解技术（流程图、因果图、影响图）—识别风险91、文档审查（审查文档）—识别风险80、市场调研—规划采购管理81、索赔管理—控制采购87、投标人会议—实施采购83、统计抽样—规划质量管理、控制质量85、团队建设活动—建设项目团队95、虚拟团队—组建项目团队96、项目绩效评估—管理项目团队（个人绩效的评估）团队绩效评价，是建设项目团队的输出（团队）88、问卷调查—收集需求89、文件分析—收集需求102、原型法—收集需求93、系统交互图—收集需求（收集需求时查看相互关系，寻找需求）90、TCPI（完工尚需绩效指数）--控制成本103、预测—控制成本（挣值管理时用到，通过计算预测）92、项目管理信息系统（PMIS）--指导与管理项目工作、监控项目工作94、项目管理软件（PMIS）--估算活动资源、控制进度、估算成本、控制成本97、信息管理系统（PMIS子系统，专门用户沟通的子系统）--管理沟通、控制沟通、管理干系人参与100、引导技术（定章程、定目标）--制定项目章程、制定项目管理计划104、预分派—组建项目团队106、专家判断—提供帮助即可107、自下而上估算—估算活动资源、估算成本109、质量成本—估算成本、规划质量管理110、资金限制平衡—制定预算111、挣值管理—控制成本108、资源优化技术（资源平衡和资源平滑）--制定进度计划、控制进度112、质量管理和控制工具（新七种工具）--质量保证【质量规划和控制中灵活使用】114、组织理论—规划人力资源管理115、组织图和职位描述--规划人力资源管理116、招募—组建项目团队117、人事测评—建设项目团队（评价个人和团队）118、自制外购分析—规划采购管理119、支付系统—控制采购。
10大管理输入输出工具和技术
一、整体管理 过程名 输入工具和技术 1、专家判断 2、引导技术输出 制定项目章程1、项目工作说明书2、商业论证 项目章程3、协议4、事业环境因素5、组织过程资产 1、项目章程制订项目管理计划1、专家判断2、引导技术项目管理计划2、其他过程的输出3、事业环境因素4、组织过程资产指导与管理项目工作 1、项目管理计划2、批准的变更请求 1、专家判断 1、可交付成果 2、项目管理信息系统 2、工作绩效数据3、事业环境因素 3、会议 3、变更请求4、组织过程资产 4、项目管理计划更新5、项目文件更新 1、变更请求 监控项目工作1、项目管理计划2、进度预测 1、专家判断 2、分析技术2、工作绩效报告3、成本预测 3、项目管理信息系统 3、项目管理计划更新4、确认的变更5、工作绩效信息6、事业环境因素7、组织过程资产 1、项目管理计划 2、工作绩效报告 3、变更请求 4、会议4、项目文件更新实施整体变更控制结束项目或阶段1、专家判断2、会议1、批准的变更请求2、变更日志3、变更控制工具3、项目管理计划更新4、项目文件更新 4、事业环境因素5、组织过程资产1、项目管理计划1、专家判断 1、最终产品、服务或 成果移交2、验收的可交付成果 2、分析技术3、组织过程资产 3、会议2、组织过程资产更新二、范围管理 过程名 输入工具和技术 1、专家判断 2、会议输出规划范围管理1、项目管理计划2、项目章程 1、范围管理计划 2、需求管理计划3、事业环境因素4、组织过程资产 1、范围管理计划 2、需求管理计划 3、干系人管理计划 4、项目章程 收集需求1、访谈 1、需求分析2、焦点小组3、引导式研讨会4、群体创新技术5、群体决策技术6、问卷调查7、观察 2、需求跟踪矩阵5、干系人登记册8、原型法 9、标杆对照 10、系统交互图 11、文件分析 1、专家判断 2、产品分析 3、备选方案生成 4、引导式研讨会 1、分解 定义范围创建 WBS1、范围管理计划2、项目章程 1、项目范围说明书 2、项目文件更新3、需求文件4、组织过程资产 1、范围管理计划 2、项目范围说明书 3、需求文件 1、范围基准2、专家判断2、项目文件更新4、事业环境因素5、组织过程资产1、项目管理计划2、需求文件 确认范围控制范围1、检查 1、验收的可交付成果2、变更请求 2、群体决策技术3、需求跟踪矩阵4、核实的可交付成果5、工作绩效数据1、项目管理计划2、需求文件3、工作绩效信息4、项目文件更新 偏差分析 1、工作绩效信息 2、变更请求3、需求跟踪矩阵4、工作绩效数据5、组织过程资产3、项目管理计划更新4、项目文件更新5、组织过程资产更新三、进度管理 过程名 输入工具和技术 1、专家判断 2、分析技术 3、会议输出 规划进度管理1、项目管理计划2、项目章程3、事业环境因素进度管理计划4、组织过程资产1、进度管理计划2、范围基准定义活动1、分解1、活动清单2、活动属性3、里程碑清单 2、滚动式规划 3、专家判断 3、事业环境因素4、组织过程资产 1、进度管理计划 2、活动清单 排列活动排序1、紧前关系绘图法2、确定依赖关系3、提前量与滞后量1、项目进度网络图2、项目文件更新3、活动属性4、里程碑清单5、项目范围说明书6、事业环境因素7、组织过程资产 1、进度管理计划 2、活动清单 估算活动资源1、专家判断 1、活动资源需求2、资源分解结构3、项目文件更新2、备选方案分析3、发布的估算数据4、自下而上估算5、项目管理软件3、活动属性4、资源日历5、风险登记册6、活动成本估算7、事业环境因素8、组织过程资产 1、进度管理计划 2、活动清单 估算活动持续时间1、专家判断2、类比估算3、参数估算4、三点估算5、群体决策技术6、储备分析1、活动持续时间估算2、项目文件更新3、活动属性4、活动资源需求5、资源日历6、项目范围说明书7、风险登记册8、资源分解结构9、事业环境因素 10、组织过程资产 1、进度管理计划 2、活动清单 制定进度计划1、进度网络分析2、关键路径法3、关键链法1、进度基准2、项目进度计划3、进度数据 3、活动属性4、项目进度网络图5、活动资源需求6、资源日历 4、资源优化技术 5、建模技术4、项目日历5、项目管理计划更新6、项目文件更新6、提前量与滞后量7、活动持续时间估算 7、进度压缩8、项目范围说明书 9、风险登记册 8、进度计划编制工具10、项目人员分解 11、资源分解结构 12、事业环境因素 13、组织过程资产 1、项目管理计划控制进度 1、绩效审查 1、工作绩效信息2、项目进度计划3、工作绩效数据4、项目日历 2、项目管理软件 3、资源优化技术 4、建模技术2、进度预测3、变更请求4、项目管理计划更新5、项目文件更新6、组织过程资产更新5、进度数据 5、提前量与滞后量6、进度压缩6、组织过程资产7、进度计划编制工具四、成本管理 过程名 输入工具和技术 1、专家判断 2、分析技术 3、会议输出 规划成本管理1、项目管理计划2、项目章程 成本管理计划3、事业环境因素4、组织过程资产 1、成本管理计划 估算成本1、专家判断 1、活动成本估算2、估算依据 2、人力资源管理计划 2、类比估算3、范围基准3、参数估算 3、项目文件更新4、项目进度计划5、风险登记册6、事业环境因素7、组织过程资产4、自下而上估算5、三点估算6、储备分析7、质量成本8、项目管理软件9、卖方投标分析 10、群体决策技术 1、成本汇总 制订预算1、成本管理计划2、范围基准1、成本基准2、储备分析 2、项目资金需求3、项目文件更新3、活动成本估算4、估算依据 3、专家判断 4、历史关系5、项目进度计划6、资源日历 5、资源限制平衡7、风险登记册 8、协议9、组织过程资产 1、项目管理计划 2、项目资金需求 3、工作绩效数据 4、组织过程资产控制成本1、挣值管理2、预测 1、工作绩效信息 2、成本预测3、完工尚需绩效指数 3、变更请求4、绩效审查 4、项目管理计划更新5、项目管理软件6、储备分析 5、项目文件更新 6、组织过程资产更新五、质量管理 过程名 输入工具和技术输出规划质量管理1、项目管理计划2、干系人登记册3、风险登记册1、成本效益分析2、质量成本 1、质量管理计划 2、过程改进计划3、七种基本质量工具 3、质量测量指标4、需求文件4、标杆对照5、实验设计6、统计抽样7、其他质量管理工具8、会议4、质量核对单5、事业环境因素6、组织过程资产5、项目文件更新实施质量保证1、质量管理计划2、过程改进计划3、质量测量指标1、质量管理与控制工1、变更请求具2、项目管理计划更新2、质量审计3、项目文件更新4、质量控制测量结果3、过程分析5、项目文件4、组织过程资产更新控制质量1、项目管理计划2、质量测量指标3、质量核对单4、工作绩效数据5、批准的变更请求6、可交付成果7、项目文件1、七种基本质量工具1、质量控制测量结果2、统计抽样3、检查2、确认的变更3、核实的可交付成果4、审计已批准的变更4、工作绩效信息请求5、变更请求6、项目管理计划更新7、项目文件更新8、组织过程资产更新8、组织过程资产六、人力资源管理过程名输入工具和技术输出规划人力资源管理1、项目管理计划2、活动资源需求3、事业环境因素4、组织过程资产1、组织图和职位描述人力资源管理计划2、人际交往3、组织理论4、专家判断5、会议组建项目团队建设项目团队1、人力资源管理计划1、预分派1、项目人员分派2、资源日历2、事业环境因素3、组织过程资产2、谈判3、招募3、项目管理计划更新4、虚拟团队5、多标准决策分析1、人力资源管理计划1、人际关系技能1、团队绩效评价2、项目人员分派3、资源日历2、培训2、事业环境因素更新3、团队建设活动4、基本规则5、集中办公6、认可与奖励7、人事测评工具管理项目团队1、人力资源管理计划1、观察和交谈1、变更请求2、项目人员分派3、团队绩效评价4、问题日志2、项目绩效评估3、冲突管理2、项目管理计划更新3、项目文件更新4、事业环境因素更新5、组织过程资产更新4、人际关系技能5、工作绩效报告6、组织过程资产七、沟通管理 过程名 输入工具和技术 输出规划沟通管理1、项目管理计划2、干系人登记册3、事业环境因素4、组织过程资产 1、沟通需求分析 2、沟通技术 3、沟通模型 4、沟通方法5、会议 1、沟通管理计划 2、项目文件更新管理沟通控制沟通1、沟通管理计划2、工作绩效报告3、事业环境因素4、组织过程资产 1、沟通技术 2、沟通模型 3、沟通方法 4、信息管理系统5、报告绩效 1、信息管理系统 2、专家判断 3、会议1、项目沟通2、项目管理计划更新3、项目文件更新4、组织过程资产更新 1、项目管理计划 2、项目沟通 1、工作绩效信息 2、变更请求3、问题日志 3、项目管理计划更新4、项目文件更新5、组织过程资产更新4、工作绩效数据5、组织过程资产八、干系人管理 过程名 输入工具和技术 1、干系人分析 2、专家判断 3、会议 输出 识别干系人1、项目章程 干系人登记册2、采购文件3、事业环境因素4、组织过程资产 1、项目管理计划 2、干系人登记册 3、事业环境因素 4、组织过程资产 1、干系人管理计划 2、沟通管理计划 3、变更日志 规划干系人管理管理干系人参与1、专家判断2、会议 1、干系人管理计划 2、项目文件更新3、分析技术 1、沟通方法 1、问题日志 2、人际关系技能 3、管理技能2、变更请求3、项目管理计划更新4、项目文件更新5、组织过程资产更新 1、工作绩效信息 2、变更请求4、组织过程资产 控制干系人参与1、项目管理计划2、问题日志 1、信息管理系统 2、专家判断3、会议3、工作绩效数据4、项目文件3、项目管理计划更新4、项目文件更新5、组织过程资产更新九、风险管理 过程名 输入工具和技术 输出 规划风险管理1、项目管理计划1、分析技术风险管理计划2、项目章程 2、专家判断3、会议3、干系人登记册4、事业环境因素5、组织过程资产1、风险管理计划2、成本管理计划3、进度管理计划4、质量管理计划 识别风险1、文档审查风险登记册2、信息收集技术3、核对单分析4、假设分析5、人力资源管理计划 5、图解技术6、范围基准6、SWOT 分析7、专家判断7、活动成本估算 8、活动持续时间估算 9、干系人登记册 10、项目文件 11、采购文件 12、事业环境因素 13、组织过程资产 1、风险管理计划 2、范围基准 实施定性风险分析1、风险概率和影响评 项目文件更新 估3、风险登记册4、事业环境因素5、组织过程资产2、概率和影响矩阵3、风险数据质量评估4、风险分类5、风险紧迫性评估6、专家判断实施定量风险分析规划风险应对控制风险1、风险管理计划2、成本管理计划3、进度管理计划4、风险登记册 1、数据收集和展示技 项目文件更新 术 2、定量风险分析和建 模技术5、事业环境因素6、组织过程资产 1、风险管理计划 2、风险登记册3、专家判断1、消极风险或威胁的 1、项目管理计划更新 应对策略2、项目文件更新 2、积极风险或机会的 应对策略3、应急应对策略4、专家判断 1、项目管理计划 2、风险登记册 1、风险再评估 2、风险审计1、工作绩效信息2、变更请求3、工作绩效数据4、工作绩效报告3、偏差与趋势分析4、技术绩效测量5、储备分析 3、项目管理计划更新 4、项目文件更新 5、组织过程资产更新6、会议十、采购管理过程名 输入工具和技术 输出规划采购管理1、项目管理计划2、需求文件 1、自制或外购分析 2、专家判断3、市场调研4、会议1、采购管理计划2、采购工作说明书3、采购文件 3、风险登记册4、活动资源需求5、项目进度计划6、活动成本估算7、干系人登记册8、事业环境因素9、组织过程资产 1、项目管理计划 2、采购文件 4、供方选择标准 5、自制或外购决策 6、变更请求 7、项目文件更新实施采购1、投标人会议2、建议书评价技术3、独立估算4、专家判断5、广告 1、选定的卖方 2、协议 3、供方选择标准 4、卖方建议书 5、项目文件3、资源日历4、变更请求5、项目管理计划更新6、项目文件更新6、自制或外购决策7、采购工作说明书8、组织过程资产 1、项目管理计划 2、采购文件 6、分析技术 7、采购谈判 控制采购1、合同变更控制系统 1、工作绩效信息2、采购绩效评审3、检查与审计4、报告绩效 2、变更请求3、协议3、项目管理计划更新4、项目文件更新5、组织过程资产更新4、批准的变更请求5、工作绩效报告6、工作绩效数据 5、支付系统 6、索赔管理7、记录管理系统 1、采购审计 结束采购1、项目管理计划2、采购文件1、结束的采购2、采购谈判 2、组织过程资产更新3、记录管理系统。
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知识领域序号知识领域过程序号应用的过程所属过程组1项目整合管理1制定项目章程启动过程组1项目整合管理2制定项目管理计划规划过程组1项目整合管理3指导与管理项目执行执行过程组1项目整合管理3指导与管理项目执行执行过程组1项目整合管理4监控项目工作监控过程组1项目整合管理5实施整体变更控制监控过程组1项目整合管理5实施整体变更控制监控过程组1项目整合管理6结束项目或阶段收尾过程组2项目范围管理1收集需求规划过程组2项目范围管理1收集需求规划过程组2项目范围管理1收集需求规划过程组2项目范围管理1收集需求规划过程组2项目范围管理1收集需求规划过程组2项目范围管理1收集需求规划过程组2项目范围管理1收集需求规划过程组2项目范围管理1收集需求规划过程组2项目范围管理2定义范围规划过程组2项目范围管理2定义范围规划过程组2项目范围管理2定义范围规划过程组2项目范围管理2定义范围规划过程组2项目范围管理3创建工作分解结构规划过程组2项目范围管理4核实范围监控过程组2项目范围管理5控制范围监控过程组3项目时间管理1定义活动规划过程组3项目时间管理1定义活动规划过程组3项目时间管理1定义活动规划过程组3项目时间管理1定义活动规划过程组3项目时间管理2排列活动顺序规划过程组3项目时间管理2排列活动顺序规划过程组3项目时间管理2排列活动顺序规划过程组3项目时间管理2排列活动顺序规划过程组3项目时间管理3估算活动资源规划过程组3项目时间管理3估算活动资源规划过程组3项目时间管理3估算活动资源规划过程组3项目时间管理3估算活动资源规划过程组3项目时间管理3估算活动资源规划过程组3项目时间管理4估算活动持续时间规划过程组3项目时间管理4估算活动持续时间规划过程组3项目时间管理4估算活动持续时间规划过程组3项目时间管理4估算活动持续时间规划过程组3项目时间管理4估算活动持续时间规划过程组3项目时间管理5制定进度计划规划过程组3项目时间管理5制定进度计划规划过程组3项目时间管理5制定进度计划规划过程组3项目时间管理5制定进度计划规划过程组3项目时间管理5制定进度计划规划过程组3项目时间管理5制定进度计划规划过程组3项目时间管理5制定进度计划规划过程组3项目时间管理5制定进度计划规划过程组3项目时间管理6控制进度监控过程组3项目时间管理6控制进度监控过程组3项目时间管理6控制进度监控过程组3项目时间管理6控制进度监控过程组3项目时间管理6控制进度监控过程组3项目时间管理6控制进度监控过程组3项目时间管理6控制进度监控过程组3项目时间管理6控制进度监控过程组4项目成本管理1估算成本规划过程组4项目成本管理1估算成本规划过程组4项目成本管理1估算成本规划过程组4项目成本管理1估算成本规划过程组4项目成本管理1估算成本规划过程组4项目成本管理1估算成本规划过程组4项目成本管理1估算成本规划过程组4项目成本管理1估算成本规划过程组4项目成本管理1估算成本规划过程组4项目成本管理2制定预算规划过程组4项目成本管理2制定预算规划过程组4项目成本管理2制定预算规划过程组4项目成本管理2制定预算规划过程组4项目成本管理2制定预算规划过程组4项目成本管理3控制成本监控过程组4项目成本管理3控制成本监控过程组4项目成本管理3控制成本监控过程组4项目成本管理3控制成本监控过程组4项目成本管理3控制成本监控过程组4项目成本管理3控制成本监控过程组5项目质量管理1规划质量规划过程组5项目质量管理1规划质量规划过程组5项目质量管理1规划质量规划过程组5项目质量管理1规划质量规划过程组5项目质量管理1规划质量规划过程组5项目质量管理1规划质量规划过程组5项目质量管理1规划质量规划过程组5项目质量管理1规划质量规划过程组5项目质量管理1规划质量规划过程组5项目质量管理2实施质量保证执行过程组5项目质量管理2实施质量保证执行过程组5项目质量管理2实施质量保证执行过程组5项目质量管理3实施质量控制监控过程组5项目质量管理3实施质量控制监控过程组5项目质量管理3实施质量控制监控过程组5项目质量管理3实施质量控制监控过程组5项目质量管理3实施质量控制监控过程组5项目质量管理3实施质量控制监控过程组5项目质量管理3实施质量控制监控过程组5项目质量管理3实施质量控制监控过程组5项目质量管理3实施质量控制监控过程组5项目质量管理3实施质量控制监控过程组6项目人力资源管理1制定人力资源计划规划过程组6项目人力资源管理1制定人力资源计划规划过程组6项目人力资源管理1制定人力资源计划规划过程组6项目人力资源管理2组建项目团队执行过程组6项目人力资源管理2组建项目团队执行过程组6项目人力资源管理2组建项目团队执行过程组6项目人力资源管理2组建项目团队执行过程组6项目人力资源管理3建设项目团队执行过程组6项目人力资源管理3建设项目团队执行过程组6项目人力资源管理3建设项目团队执行过程组6项目人力资源管理3建设项目团队执行过程组6项目人力资源管理3建设项目团队执行过程组6项目人力资源管理3建设项目团队执行过程组6项目人力资源管理4管理项目团队执行过程组6项目人力资源管理4管理项目团队执行过程组6项目人力资源管理4管理项目团队执行过程组6项目人力资源管理4管理项目团队执行过程组6项目人力资源管理4管理项目团队执行过程组7项目沟通管理1识别干系人启动过程组7项目沟通管理1识别干系人启动过程组7项目沟通管理2规划沟通规划过程组7项目沟通管理2规划沟通规划过程组7项目沟通管理2规划沟通规划过程组7项目沟通管理2规划沟通规划过程组7项目沟通管理3发布信息执行过程组7项目沟通管理3发布信息执行过程组7项目沟通管理4管理干系人期望执行过程组7项目沟通管理4管理干系人期望执行过程组7项目沟通管理4管理干系人期望执行过程组7项目沟通管理5报告绩效监控过程组7项目沟通管理5报告绩效监控过程组7项目沟通管理5报告绩效监控过程组7项目沟通管理5报告绩效监控过程组8项目风险管理1规划风险管理规划过程组8项目风险管理2识别风险规划过程组8项目风险管理2识别风险规划过程组8项目风险管理2识别风险规划过程组8项目风险管理2识别风险规划过程组8项目风险管理2识别风险规划过程组8项目风险管理2识别风险规划过程组8项目风险管理2识别风险规划过程组8项目风险管理3实施定性风险分析规划过程组8项目风险管理3实施定性风险分析规划过程组8项目风险管理3实施定性风险分析规划过程组8项目风险管理3实施定性风险分析规划过程组8项目风险管理3实施定性风险分析规划过程组8项目风险管理3实施定性风险分析规划过程组8项目风险管理4实施定量风险分析规划过程组8项目风险管理4实施定量风险分析规划过程组8项目风险管理4实施定量风险分析规划过程组8项目风险管理5规划风险应对规划过程组8项目风险管理5规划风险应对规划过程组8项目风险管理5规划风险应对规划过程组8项目风险管理5规划风险应对规划过程组8项目风险管理6监控风险监控过程组8项目风险管理6监控风险监控过程组8项目风险管理6监控风险监控过程组8项目风险管理6监控风险监控过程组8项目风险管理6监控风险监控过程组8项目风险管理6监控风险监控过程组9项目采购管理1规划采购规划过程组9项目采购管理1规划采购规划过程组9项目采购管理1规划采购规划过程组9项目采购管理2实施采购执行过程组9项目采购管理2实施采购执行过程组9项目采购管理2实施采购执行过程组9项目采购管理2实施采购执行过程组9项目采购管理2实施采购执行过程组9项目采购管理2实施采购执行过程组9项目采购管理2实施采购执行过程组9项目采购管理3管理采购监控过程组9项目采购管理3管理采购监控过程组9项目采购管理3管理采购监控过程组9项目采购管理3管理采购监控过程组9项目采购管理3管理采购监控过程组9项目采购管理3管理采购监控过程组9项目采购管理3管理采购监控过程组9项目采购管理4结束采购收尾过程组9项目采购管理4结束采购收尾过程组9项目采购管理4结束采购收尾过程组工具与技术专家判断注意点：专家判断审计项目管理信息系统分析专家判断估算专家判断查变更控制会专家判断专家判断访谈观察焦点小组会议群体创新技术群体决策技术问卷调查引导式研讨会原型法备选方案识别产品分析引导式研讨会专家判断分解检查偏差分析分解滚动式规划模板专家判断紧前关系绘图法（PDM）进度网络模板利用时间提前量与滞后量确定依赖关系备选方案分析出版的估算数据项目管理软件专家判断自下而上估算参数估算储备分析类比估算三点估算专家判断关键链法关键路径法假设情景分析进度计划编制工具进度网络分析进度压缩利用时间提前量与滞后量资源平衡调整时间提前量与滞后量绩效审查假设情景分析进度计划编制工具进度压缩偏差分析项目管理软件资源平衡参数估算储备分析类比估算卖方投标分析三点估算项目管理估算软件质量成本专家判断自下而上估算成本汇总储备分析历史关系专家判断资金限制平衡绩效审查偏差分析完工尚需绩效指数（TCPI）项目管理软件预测挣值管理标杆对照成本效益分析控制图流程图其他质量规划工具实验设计统计抽样质量成本专有的质量管理方法规划质量和实施质量控制的工具与技术过程分析质量审计检查控制图流程图趋势图散点图审查已批准的变更请求统计抽样因果图直方图人际交往组织机构图与职位描述组织理论谈判虚拟团队预分派招募基本规则集中办公培训人际关系技能认可与奖励团队建设活动冲突管理观察和交谈人际关系技能问题日志项目绩效评估干系人分析专家判断沟通方法沟通技术沟通模型沟通需求分析沟通方法信息发布工具沟通方法管理技能人际关系技能报告系统沟通方法偏差分析预测方法规划会议和分析SWOT分析核对表分析假设分析图解技术文档审查信息收集技术风险分类风险概率和影响评估风险紧迫性评估风险数据质量评估概率影响矩阵专家判断定量风险分析和建模技术数据收集和表现技术专家判断积极风险或机会的应对策略消极风险或威胁的应对策略应急应对策略专家判断储备分析风险审计风险再评估技术绩效测量偏差和趋势分析状态审查会合同类型专家判断自制或外购分析采购谈判独立估算广告建议书评价技术投标人会议因特网搜索专家判断采购绩效审查合同变更控制系统绩效报告记录管理系统检查与审计索赔管理支付系统采购审计记录管理系统协商解决。