人力招聘培训课件

做记录的窍门/记录行为 只记录工作所需的相关具体行为
只记录应征者所说的内容，而非你认为他们说的内容，要保持 记录的客观性。 记录应是系统化且详细的，不要只记录你认为重要的内容。 把记录放在应聘者视线之外。
观察技巧
观察过于泛化，没有落实到
具体行为上 给候选人贴标签 评价而非描述行为
回顾工作描述，了 解任职要求 采用工作分析问卷， 设计面试大纲 Knowledge Skills Abilities Other
工作分析提问 这个职位的工作职责要求是什 么？ 任此职者有什么必要的要求？ 任此职者最好有哪些要求？哪 些可以在工作中得到发展？ 任此职者表现一般的员工具有 哪些特点？ 任此职者表现出色员工需要哪 些特需要求？
Action行动
A
Result结果
R
—
序 号 经 自我 验 评估
√ √ √ √ √
行为 描述
练习
我在学校上过人力资源管理的课程
1 2 3 4 5 6
我在大学里最喜欢的课程是心理学
我是用电话工作来接送订单。
我在前一份工作中，上过夜班 我必须处理一些十分荒谬的要求
√
旺季时，我们客房人手不够，会请求 别的部门来帮忙。
优 点
开放式，有助创新 可以强调个人的内容 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到 允许申请人略去一些内容 可以添油加醋 难以评估
缺 点
封闭式，限制创造性 制定与分发费用昂贵
开场白－－让求职者感到轻松自在 与求职者问好 微笑
表现友好和欢迎（握手）
用眼神交流 语调诚恳，表现有兴趣的肢体语言 做简短交流 一般性话题：交通、天气、或简历上有趣的事
备用资料
人力资源部安排面试
拒绝/储存到人才库
招 聘 流 程 图
4级以下 存6个月
4级以上存入 人才简历库
单个面试
集体面试(实习生等)
暂不合适求 不合要求 留作备用 拒绝 不合要求 拒绝 推荐其他部门 符合要求 推荐部门 符合要求 出工作变动单
背景调查 进入人事管理系统 进入试用阶段 通知到岗时间 完善入职手续 总经理审批
修 改
重 述
—
问话技巧
然后还可以把问题跳过去。有的候选人面试的经验少，他会 非常紧张，尤其发现主考官很专业，有些人会局促不安，说 不出话来，这时候你就可以跳过去，可以说：“没关系，这 个问题咱们先放在这儿，不用管它。那你对那件事怎么看 呢？”就跳过去了，但要特别注意，如果是一个非常关键的 围度，绕多少圈也得拉回到这个问题上来，不能放弃。 还有一种问法叫发展，就是把问题引申出去，可以这样问： “你觉得你过去在公司里跟你的团队沟通怎么样？”他肯定 只能说“好，我和他们沟通很好”。你可以借机把这个问题 发展一下：“能不能给我举个实际的例子说明一下？”这样 问出他那个STAR。
跳 过
发 展
—
“事实”？
“谎言”？
谎言：
事实：
用第一人称
很难一针见血 明显在举止上或
说话很有信心
明显的和其他一 些已知的事实一致
言语上迟疑
倾向于夸大自我 （我是最好的之一） 语言流畅，但象背书
介绍：描述工作/介绍公司、部门
宣传：对公司进行真实的描述 告知最终录用的步骤和日程安排 告知报酬、发展机会和公司相关福利等（谈钱不伤感情） 结束面试： 保持和睦 表示你对候选人提供的信息很感兴趣 对候选人愿意花时间来面试表示感谢 提供候选人时间做决定 重承诺，及时跟进
S：情景
T：目标
R：结果
A：行动
STAR方法
—
Situation情景
S
当时的环境如何？
你是如何发现这一问题的？
是什么使这一问题引起了你的兴趣？ 你要解决什么问题（完成什么任务）？
Target目标
T
你想怎样让客人满意？
你实际做了哪些事？ 你做了哪些最有效的事？ 你遇到了哪些障碍？ 接下来发生了什么？ 结果怎样？ 你的上司对此有何看法？
－
社会招聘
请详细描述一下你在原公司组织架构中的位置。 请描述一下常规情况下你每天、每周、每月关注的工作 重点。 请补充
校园招聘
请详细介绍一下你的毕业设计课题完成情况 在学校有无参加社团活动，有无担任干部？
有无长时间坚持的锻炼方式？
请补充
经验履历（30％）
冰山原则
有意识层面
最后一次工作的受聘时间和每次工作平均受聘时间。
头衔与工作职责相符吗？ 工作的报酬合理吗？ 离职原因（离开其他工作的理由相似吗？）
过去的工作经验与招聘职位相关吗？
工作经历反映了合理的职业生涯发展吗？ 工作经历中有没有缺口。
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申请表 直截了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估 简 历
招聘面试技巧培训
招聘流程

规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程


收集招聘需求 分析招聘需求 (核定招聘条件) 选择招聘渠道 内部招聘 网络招聘 临时/租用/外包
人才市场
员工介绍 员工转职 员工提升
人才简历 库
旅游学校 招聘实习 生
报刊\报 纸招聘
猎头招 聘
收集/筛选应聘资料 符合要求 不合要求
自我评价/自我观点（10％）
内在形式（无意识层面） 深入探问/行为性陈述 态度，个性，醒悟能力
—
行为面试是指通过面试者过去的行为来判断他将来可能的 表现。
最能预测未来工作行为的是具有特点的过去行为： • 在相同的环境中行为 • 新近的行为 • 长期而稳定的行为
—
STAR方法是衡量问题是否有价值的标准。 STAR是四个词的第一个字母大写组成的一个英文单词，这四词组成 了四个角，用图示表示就是：
× √
行为－描述情景中具体事情及
在面试中所作所为。 问自己，是否他人会确信你的 观察。
填写评估表的方法
尽可能及时地记录应聘者的反应。 将应聘者的反应与工作所需行为联系起来。 重点关注在每个情景下应聘者确切的行为。 考虑行为发生的时间性和频率性：越靠近当前的行为，越能够 准确预测将来的工作表现。 在评价候选人时应果断而有立场。 确信任何评论都是基于观察而客观得到的，不能凭主观印象或 其他偏见来歧视某些特定的候选人。不要给候选人贴标签或随意 下评论。 三次原则
面试结束总结
一次好的面试=充分准备+好的提问+仔 细倾听+准确记录+评估（+测试+取证） 也就是说评估结束之后面试才是一场有 价值、比较准确的面试，再加上测试，再加上 取证（背景调查）才算完成。
面试结束总结
“在超过三分之一的案例中，应聘者选择何家公司，其中 招募者是主要的原因。” 令人反感的 面试官表现 在面试前没有准 备好 没有阅读简历 没有自我介绍面 试官在企业里的 头衔 过于结构化或非 结构化的面试 进行一些不相关 的或有压力性的 提问。 不能对应聘职务 作明确的叙述。
一组经理同 时面试一个 人，然后小 组决定录不 录用他
节省时间，不 候选人压力太大， 适于招聘管理、 容易错过一些 过于紧张，不利 销售、市场等人 关键性的考察 于充分表现出自 员，因为他以后 己的优点 工作会遇到这种 场景
面试流程
面试六步法
①
③
⑤
②
④
⑥
如果你不知道自己要寻找什么，那你就不可能找到你的目标。
1、顺序性面试 收到简历以后，首先由部门里职位较低的人初选一 遍，然后面试。 合格的面试者推荐给上一级，最后由老板柏板。这 样从低到高的面试就是顺序性的面试。 优点：早些去除不合格的人选，节省领导的时间。 缺点：职位低的人对职位的理解可能有误差。 顺序性面试适用于应聘人员非常多的时候。
结束面试


允许候选人有足够的时间问问题 提供给候选人关于职业的基本描述 说明下一步的程序和大概时间 感谢候选人 完成笔记 在下一个候选人进来之前，把上一 个候选人的笔记做全，并放在一边， 再请下一个人进来面试，以保证对 前一个候选人的评价完整 不要轻易许诺不能
教育经历 求职者是否达到工作所需学历要求？ 求职者是否有工作所需的经验？ 他/她有没有达到主管级别的程度？
他们的教育和工作经历对于这份工作来说是不是过于优秀了？
教育和工作经历与这份工作是否相关？ 求职者学历的不足是否能够由经验来填补？ 需要多少培训才能让求职者达到所需经验的要求？
2、系列化面试 不是由一个部门来做出录用决定，而是多个相关部 门看了以后，最后商议做出是否录用的决定。 比如应聘销售员职位，由人力资源部根据销售经理 提供的能力需求先面试一遍，再把筛选出来的人交给销 售部门的经理去面试。因为候选人将来要与其他相关的 部门打交道，如市场、售前技术支持，所以要请市场部 的人来看一下，再请售前支持部的人面试一下。 优点：可以覆盖不同的层面，不易有偏见。 缺点：容易造成拖延。 系列化面试适用于要求团队沟通特别好的职位。
介绍面试结构/过程
1、面试官职位/背景 3、你要记笔记 2、你想了解求职者 4、你要向求职者介绍应聘职位
5、面试时间长短
面试程序介绍示例
“那我们现在开始了。你知道，你是在应聘XX职位。我想在 接下来的XX分钟里尽可能多的了解你所掌握的技能。面试结束前， 我会向你介绍这份工作，你也可以提出你的问题。我会在面试过 程中作些记录，这样可以帮助我回忆你的具体情况。好吗？我们 就先从－－－开始。”
在交谈中滔滔不 绝 语言不够流利 没有及时地跟上 谈话的内容。
结构化面试的步骤及技巧
收集集中的，与工作相关的信息
做完整的有关行为表现的记录
做客观的，准确的评估
非常有价值，相对准确的面试