高财案例分析之格兰仕专业化与多元化
格兰仕案例分析
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格兰仕微波炉之所以能有今天的江湖地位，得益于当年对 中国微波炉市场的启蒙教育。1995年，格兰仕决策层认识 到，在全国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业要想有 所作为，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量 ，中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知 道微波炉为何物时，谁能在第一时间让他们接受，谁就是 赢家。因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙 运动”：联络全国400多家新闻媒体，以合办栏目的方式， 做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、 使用、菜谱、保养方法等。新闻媒体的炒作迅速产生连锁 反应，有关微波炉的文章铺天盖地，随后，格兰仕又组织 专家编写微波炉系列丛书，免费赠送100多万册；精心制 作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以 迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。
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1、核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外 在资源的强大。
2、核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资 产。
3、核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相 比对手的优势。
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四、格兰仕的未来
对于格兰仕而言, 走多元化之路是未来企业的 必由之路。
1.格兰仕从其微波炉核心技术辐射其他相关产 品领域, 借助现有的研发能力开发相近产品, 同 时共享品牌优势的延伸和营销网络。诸如现在格 兰仕已经开始生产空调。接着整合其企业文化, 以企业文化为协同力和凝聚剂, 开发其他相关产 品和非相关产品, 涉足非相关领域, 一直到最后 采取整体多元化, 使格兰仕的整体实力不但有量 的提高, 而且有质的提升。
格兰仕的案例分析
案例二：格兰仕的总成本领先战略格兰仕前身为桂洲羽绒制品厂，1991年，格兰仕看到微波炉在中国是一个朝阳产业，微波炉市场将是一个潜力巨大、增长速度快的大市场，于是决定战略转移，进入微波炉市场。
格兰仕之所以能够在微波炉领域成功，是因为其从一开始就注重培养和提升自身的竞争力，选择了适合自己的总成本领先的发展的正确战略，并为之努力奋斗。
产品成本在竞争中有决定性的意义。
成本越低,说明企业在生产和销售中消耗的物化劳动和活劳动越少,在产品价格相对稳定的情况下,企业获得的利润就越大，或者说在消耗同样多的社会必要劳动的情况下,企业可以生产且更多的产品。
成本越低,单位产品的价格也有可能降低,就越能提高产品的竞争力。
成本竞争实际上是企业生产技术水平和经营管理水平的竞争。
成本领先要真正转化为竞争优势的一个基本前提是在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近,。
如果成本领先,也采用低价策略,但产品质量低于竞争者,顾客在质量上损失的价值不能从低价中得到的利益以弥补,那么仍然建立不起来竞争优势。
对于任何一家企业来说,如果仅仅有生产规模的扩大,而销售费用、采购成本、管理费用及科技开发成本居高不下,企业仍然会陷入困境。
对此,格兰仕人有清醒的认识,格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模,而是基于质量的全方位的实践。
其举措包括:第一产品细分化从微波炉产品生命周期来看,现在单一品种、单一款式单一功能者已很难在市场上立脚,市场已经开始进入产品细分阶段。
格兰仕于是针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新产品。
公司开发具有个性化特征鲜明,工艺款式独特的产品,不但受到消费者欢迎, 而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。
格兰仕在产品开支上的策略是消除品种系列空白,对竞争对手实行全方位包围,实行品牌的高低档双向延伸。
在2001年7月底召开的格兰仕电器全球新品推广会上,又有100多款新技术新品出。
第二成本促销为降低促销费用,格兰仕动了大脑筋,主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象,保持一种与消费者的亲和力。
格兰仕案例分析
案例分析生产与运作管理第六组组长：纪执军组员：孔德贤、高胜杰、路海娟、葛园园、杨泽、赵杰成长历程总体战略规模化低成本橄榄模式产品相关性很强的多元化——只做相关专业的多元化竞争战略职能策略营销策略生产运作策略人才战略财务策略研究与开发策略国际化战略企业文化格兰仕成长历程格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。
1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。
在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉1普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。
至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
格兰仕总体战略——专业化战略规模化格兰仕没有采用多元化战略，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品。
低成本格兰仕的成本优势与规模化优势相辅相成。
大批量生产，低劳动成本，采购方垄断，规模效应等，使总成本降低，然后不断开发研制新产品和专利技术，并大量投入生产，降低单位研发费用，满足消费者更高的需求，如此良性循环，生产出更多物美价廉的产品。
橄榄模式国际分工不同，定位准确，只专注于制造，绝不涉及流通领域，明智的选择橄榄模式，以自己的橄榄模式与跨国公司的哑铃模式对接。
将自己的全部资源用于核心竞争力——制造，不搞多元化经营，才是格兰仕迅速获得了全球范围内的规模优势和成本优势。
产品相关性很强的多元化——只做相关专业的多元化1998年开始是格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。
多元化是在小家电行业范围内进行。
格兰仕专业化到多元化的战略回归分析
格兰仕专业化到多元化的战略回归分析作者：刘辉马升梅李川许建华来源：《时代金融》2017年第03期【摘要】我国大多数民营企业都经历了一个由弱到强、由单一到多元、由国内到国际的艰辛发展之路。
本文选取我国最具代表的民营企业格兰仕集团在其二次转型的战略变迁历程进行分析。
【关键词】格兰仕集团逻辑斯蒂曲线微波炉战略转型一、格兰仕战略发展历程简介格兰仕是一个由1978年成立的广东顺德桂洲羽绒厂，发展到今天产值上百亿美元的国际化家电企业，格兰仕的发展历程经大致经历了三个阶段。
（一）从羽绒服到微波炉的转变1978年，梁庆德筹办羽绒制品厂。
1979年，在广东成立顺德桂洲羽绒厂。
1983年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投产。
1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司。
在这期间，公司于1991年决定从现行行业转移到另外一个成长性更好的行业，经过充分的市场调查和分析，公司决定进入家电行业，而且以微波炉这一小家电产品作为主要业务。
（二）从微波炉的新进入者到全国微波炉的冠军1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始转向家电制造业为主。
1994年，格兰仕当年实现产销10万台，获得销售额、利润“双超历史”的业绩。
1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25.1%，在中国市场占据第一位，获得惊人的业绩。
1996年，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，平均降价幅度达到40%，实现全年产销量65万台的规模，稳居第一。
至此，格兰仕的全国冠军地位开始形成。
（三）从国内到国外，单一化到多元化1998年，格兰仕大举进入欧洲市场。
1999年欧洲市场占有率达25%。
2000年，格兰仕进军空调、冰箱等制冷行业，开始了公司的多元化道路。
2006年5月IBN发布白皮书，认为中国只有格兰仕等60家企业可以国际化；2006年6月份，格兰仕入选《环球企业家杂志》“中国最具全球竞争力公司50强”名单，至此，格兰仕的国际地位及影响力确立。
格兰仕公司案例分析[1]
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格兰仕公司案例分析1.请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分)订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手，从而赢得订单。
1.一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商；2.从市场/消费者的角度，公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、“质量”、“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。
订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争，进入市场。
1.一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为供应商；2.竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。
订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。
如下图所示：2. 评价格兰仕公司所强调的六个运营目标（成本，质量，交货, 灵活性，创新，及服务）的重要性。
随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？(3分)格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下：1. 成本(Cost):在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务.衡量标准：生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用.重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力.2. 质量(品质)(Quality): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求的程度?表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠?耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值衡量标准：内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率，保修成本，对顾客以及社会的危、害产品故障平均间隔的时间、产品的特殊功能、产品性能的技术指标、顾客满意度重要性：产品质量没做好，企业产品就会滞销，企业就会倒闭，所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命。
工商管理案例分析格兰仕范文
工商管理案例分析格兰仕范文第一篇：工商管理案例分析格兰仕范文格兰仕成本领导战略研究作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。
薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。
这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。
格兰仕不仅运用高明的策略，更在经营理念的指导下，以一种“苦行僧”式的方式在要求自己，将“成本意识”贯彻到做每一件事的过程中。
根据战略大师迈克尔•波特的研究，总成本领先、集中化和差异化是三种基本的战略类型。
每个企业都可以选择总成本领先战略，却很难获得像格兰仕那样低得无人企及的成本优势，差别正在于格兰仕人贯彻总成本领先战略时的苦行僧风格。
一、规模化规模化带来了格兰仕首要的策略性成本优势。
由于规模的优势，格兰仕得以大幅度降低很多成本，如采购成本，供应商给予一个大客户、乃至对自己经营状况有决定性影响的买家提供的价格与给予一个普通的客户的价格当然差别很大。
而格兰仕的研发也极大得益于格兰仕的规模，由于有每年差不多1500万台的规模，格兰仕虽然每年在微波炉上投入4－5亿元的研发费用，但分摊到每台微波炉上不过20多元，而如果一个企业的生产规模只有格兰仕的十分之一的话，同样的研发费用分摊几乎吃掉了一台微波炉的价格。
格兰仕１９９３年进入微波炉产业，到１９９６年，微波炉产量增至６０万台。
从这年开始，格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价４０％。
格兰仕公司财务案例分析报告
优化对策
1、发挥公司文化的作用，调整公司人力资源政策，使员工的流失率进一 步降低 2、适当增加微波炉高端产品的数量，提高企业的销售利润率，以应对人 力成本的增加。 3、在适当的时候，考虑将低价产品生产线向低劳动力成本地区转移。
总结
在过去的几十年中，格兰仕通过不断的 探索成功找到了一条适合自己发展的路。格 兰仕成功采用成本领先战略并多次在微波炉 行业发起价格战，因此也赢得了“价格屠夫” 的称号。可以说格兰仕空调已经成长为行业 最具成长力和最有发展潜力的品牌。格兰仕 不做500强，但要做500年，要做一个基业长 青的百年企业，这是所有格兰仕人的共同愿 景，多年来，格兰仕不断地挖掘自己的价值， 操守着自己的本色，执着自己的理念与情操， 诚信经营，永不言退，和各商家兄弟们真诚 合作，互相帮助。格兰仕将坚定不移的走成 本领先战略，期待铸就新的辉煌！
格兰仕实施成本领先战略存在的问题
2、成本领先战略易于复制
缺乏核心技术，只是垄断市场，没有垄断利润
优化对策
1、注重企业学习能力和聚合资源能力的匹配 2、学习松下，GE开发自己的独家技术。
格兰仕实施成本领先战略存在的问题
3、劳动力成本升高：劳动力成本低廉是格兰仕奉行成本领
先战略的重要基础。近年来劳动力成本有所上升，劳动者的求职意向有 一些新的变化，本体意识有所增强。从长期来看，这是一个必然的趋势。 格兰仕需要对此采取相应的措施，在公司的战略规划上应该考虑劳动力 这一因素。
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生产线
早在格兰仕涉足微波炉行业的1997年前后，东南亚金融危 机大爆发，韩国、日本包括欧美的微波炉制造企业陷入了困境， 生产制造成本居高不下。在全球产业转移的过程中，格兰仕抓 住机会，他们利用中国比较低廉的劳动力，同时引进欧美发达 国家的生产线、技术和装备，开始生产制造微波炉。采用 OEM 战略，即我们通常所说的“贴牌生产”。是格兰仕的核 心竞争力。
格兰仕给中国制造业的四大启示(一)
格兰仕给中国制造业的四大启示（一）最近，笔者对格兰仕的发展战略作了一些研究，并对格兰仕集团作了实地考察。
经过考察和研究，比较赞赏格兰仕做企业的理念和方法，甚至认为，中国的企业应该以格兰仕为榜样。
如果有更多的企业像格兰仕这样做，中国制造业的前景将不可限量。
“格兰仕启示”之一：先做专，再做多，做多也只做相关多元化格兰仕原从事羽绒服生产。
1992年转向微波炉。
转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润800万元、出口3000万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。
专业化与多元化，是企业界长期争论较大的一个话题。
无论国内还是国外，既有专业化成功的案例，也有多元化成功的案例。
但经验告诉我们，在成功者中，专业化企业更多；在失败者中，多元化案例更多。
俗话说，业精于专。
我很赞成美国学者杰克·特劳特等人的观点，商界有两种人才：一种是全才，一种是专才。
“如果商标扩展和多样化经营是有效的市场营销战略的话，那应当看到全才们占上风。
但实际上并非如此，他们中大多数都遇到了麻烦。
”“全才是软弱的”。
任何一个企业都面临一系列的有限：资金有限，人才有限，管理能力有限，所获得的信息有限，关系资源有限。
如果把这有限的资源集中在一点上，有可能把这一点做精、做透，做到全国乃至全球最好；如果将这有限的资源分散到较多的产业，其结果是哪一样都不精，哪一样都不优。
面临着越来越广阔的市场，每个企业都有两种战略选择：一是多产业、小规模，低市场占有率；二是少产业，大规模，高市场占有率。
格兰仕选择的是后者。
格兰仕的微波炉，在国内已达到70％的市场占有率；在国外已达到35％的市场占有率。
当然，也不是所有企业都只能做专。
一个企业在什么情况下做专，在什么情况下做多，要视条件而定。
为此，我曾提出5条：第一，大企业可以做多，中小企业应当做专；第二，老企业可以做多，新企业应当做专；第三，有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当做专；第四，现有产业没有空间的应当做多，现有产业空间广阔的应当做专；第五，投资类企业可以做多，生产经营类企业应当做专。
格兰仕集团的核心竞争力研究-案例分析
3．从全国单项冠军到全球多项冠军（1998年开始） 自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产 业、学术界确定的垄断线（30％），达到60％以上（1998年5月市场占有率达到73．5 ％，为历史最高点儿在国内市场微波炉单项冠军地位巩固的基础上，格兰仕集团于 1998年开始实施新的战略：通过国际化与多元化，实现全球市场小家电多项冠军的宏 伟目标。 1998年，格兰仕微波炉年产销量达450万台，成为全球最大规模化、专业化制造 商。同时，格兰仕集团投资1亿元进行自主技术开发，并在美国建立研究开发机构； 下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会，格兰仕微波炉大举进入欧 洲共同体市场；从单项微波炉走向产品多元化，全年豪华电饭堡产销规模达到250万 只，成为全球最大的制造商。 1999年1月，格兰仕结束最后一项轻纺产业毛纺厂，全面转型为家电集团；3月， 格兰仕北美分公司成立，同时美国微波炉研究所成立；向市场推出新开发的品种百余 种，其产品融入新开发出的专有技术；聘请Anderson公司为集团财务顾问；全年销售 额达29．6亿元，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50％，国内市场占有 率为67.1％，稳居第67.1%，稳居第1位，欧洲市场占有率达25％；在关键元器件供应 领域，开始采取垄断战略；电饭煲国内市场占有率达12．2％，居第3位。 2000年，格兰仕集团微波炉生产能力将达到1200万台，全球第1，且是第2位企业 的两倍多。其产品的技术含量大幅提高，新产品不断推出；电饭堡生产规模将扩至 800万只，2001年将达到2000万只；正式进入电风扇市场，计划在两年内将生产规模 扩至2000万台；明确提出，在3－5年内，在小家电领域成为3～5个全球冠军的战略目 标。为此，格兰仕集团的国际化经营步伐在加快。
案例2格兰仕集团的战略体系
案例2格兰仕集团的战略体系格兰仕，英文名Galanz，在希腊文里有“富丽堂皇”的意思。
如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词(占据中国微波炉市场七成多、世界微波炉市场三成多的份额使其名至实归。
格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家。
93年开始投产微波炉(在短短四五年的时间内，使成为中国微波炉行业的龙头企业，从93年的试产一万台到98年的近450万台，再到99年产销规模600万台，格兰仕的企业规模不断壮大，而目前还在筹建l200万台的微波炉生产基地，即将成为全球最大的微波炉生产企业。
格兰仕已连续数年蝉联全国微波炉市场销售及占有率第一，市场份额节节上升，98年市场占有率最高时达到73.5,，创行业最高纪录。
经国家权威机构评估，格兰仕的无形资产高达38.1亿元。
格兰仕在行业中绝对领先的地位使其逐渐垄断了整个市场，格兰仕惊人的发展轨迹被经济学家称之为“格兰仕现象”。
2.1 成功的战略转移1992年以前，格兰仕是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业，在当时国内羽绒制品市场还比较好的时候，厂长梁庆德毅然决定寻找新的突破口。
格兰仕所在地广东顺德及周围地区已是中国最大的家电基地。
如当时最大的冰箱厂(容声)、空调厂(华宝)、电扇厂(美的)、电饭锅厂(爱德)、热水器厂(万家乐)等，这些企业产品都是当时的热销产品。
然而梁庆德经过考察(毅然决定选择相对不被人重视的微波炉作为其主攻方向;并且将从事羽绒生产十几年的积累全部投入微波炉项目。
就当时的情况来看，这的确要冒相当的风险(因为当时松下、夏普、三菱、日立等都在国内建立了微波炉合资企业，每家生产能力都达100万台，国内也有不少企业上了微波炉项目，但在1992年国内的市场容量还不到100万台。
格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。
1993年试产1万台。
1994年集中生产市场上畅销的几个型号的产品，以降低成本，产销累达10万台;1995年达到22万台，市场占有率达25,，成为市场的领导者。
格兰仕案例分析.ppt
• （2）格兰仕为何要进军冰箱、空调业 • 格兰仕作为国内著名的小家电厂家，也是微波炉 行业的龙头老大，其进入空调，冰箱产业的消息 在行业内已产生了巨大的反响。 • 有些人士联想到去年顺德的另一著名家电品牌— —美的进入微波炉行业后，两家关系一直处于紧 张，甚至对峙状态。因此，业内人士分析，格兰 仕此举很有可能是在与美的较劲。格兰仕一直自 视为微波炉行业的龙头老大，在行业内甚至素有 大白鲨之称。而美的依仗自己大家电的优势地位 强行介入微波炉。其实，美的介入微波炉行业， 基本以中、高档为主，与格兰仕产品线重叠并不 多，但是在美的微波炉上市后，两家企业一直耿 耿于怀，甚至互相骂战。因此，有关人士认为， 格兰仕此举很有可能是冲着美的而来。
格兰仕的专业化与多元化战略案例
第四小组
格兰仕的专业化与多元化战略案例
• （1）格兰仕招惹是非 • 进入1999年，国内的消费品市场依然没有多大的 起色，然而，位于广东顺德的格兰仕集团却在年初 提出了一个惊人“九九归一”年度目标：在1999 年里，产销规模增长600万台，把微波炉在国内市 场的占有率提高到80%以上，并通过引进外国资本 来全面启动规模1200万台的生产基地，形成格兰 仕在微波炉市场中的统一局面。 • 自1992年格兰仕集团决定上马微波炉项目以来， 价格战这把双刃剑便是其挥动的一件法宝。在 1996年8月和1997年10月，格兰仕两度降价40%， 使得微波炉市场一片“血雨腥风”。在1998年4月 的春季总攻势更使得格兰仕确定了惟我独尊的市场 局面，当年5月，格兰仕微波炉在国内市场占有率 竟达到73.15%，把国内外其他品牌远远地抛在后 头。
• 不过也有行业人士提出疑问，这次格兰仕介入大家 电不只是空调，也有冰箱，格兰仕不可能有意与所 有的企业为敌，况且花费巨大资源仅为泄一己之恨， 不论怎么想都行不通。另外，记者从侧面了解到， 在格兰仕发布了进入空调、冰箱行业的消息后，已 引起了美的集团高层的关注，并紧急召开会议商议 对策，由此看，格兰仕之举也非完全务虚。 • 因此，有行业人士认为，格兰仕此次介入大家电无 非是利用其现有资源，包括品牌的网络，进行战略 扩张，以寻求新的经济增长点。因为很明显，微波 炉行业无论怎么做，终归潜力有限。而空调行业虽 然竞争激烈，但其增长势头良好，前景可观。而且， 从格兰仕有关负责人对外界透露的消息看，似乎对 空调、冰箱等家电产业表示由衷的青睐，尤其对空 调行业赞赏有加。如此看来，格兰仕似乎在做新的 战略转移。
格兰仕的多元化扩张之路
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外, 从单一化到多元化。
以下是店铺为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析，欢迎阅读!格兰仕经营成功案例分析篇1本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。
文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。
一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。
2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。
从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。
2002年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。
微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。
当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。
1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。
1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。
由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。
1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。
1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。
从此，微波炉逐渐走人了千家万户。
到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。
到1990年，世界产量已经达到2254万台。
格兰仕案例分析
第四小组
格兰仕的专业化与多元化战略案例
• （1）格兰仕招惹是非 ） • 进入1999年，国内的消费品市场依然没有多大的 进入 年 起色，然而， 起色，然而，位于广东顺德的格兰仕集团却在年初 提出了一个惊人“九九归一”年度目标： 提出了一个惊人“九九归一”年度目标：在1999 年里，产销规模增长600万台，把微波炉在国内市 万台， 年里，产销规模增长 万台 场的占有率提高到80%以上，并通过引进外国资本 场的占有率提高到 以上， 以上 来全面启动规模1200万台的生产基地，形成格兰 万台的生产基地， 来全面启动规模 万台的生产基地 仕在微波炉市场中的统一局面。 仕在微波炉市场中的统一局面。 • 自1992年格兰仕集团决定上马微波炉项目以来， 年格兰仕集团决定上马微波炉项目以来， 年格兰仕集团决定上马微波炉项目以来 价格战这把双刃剑便是其挥动的一件法宝。 价格战这把双刃剑便是其挥动的一件法宝。在 1996年8月和 月和1997年10月，格兰仕两度降价 年 月和 年 月 格兰仕两度降价40%， ， 使得微波炉市场一片“血雨腥风”。在1998年4月 使得微波炉市场一片“血雨腥风” 年 月 的春季总攻势更使得格兰仕确定了惟我独尊的市场 局面，当年5月 局面，当年 月，格兰仕微波炉在国内市场占有率 竟达到73.15%，把国内外其他品牌远远地抛在后 竟达到 ， 头。
2、对于媒体或赞扬或怀疑的态度，你如何对其进 、对于媒体或赞扬或怀疑的态度， 行客观评价？ 行客观评价？ • 媒体的赞扬和怀疑都有一定的道理。因为任何事 媒体的赞扬和怀疑都有一定的道理。 情都有积极与消极的两面性。 情都有积极与消极的两面性。所以从不同的角度 去看待，得出的结论很可能相背。但我们更支持 去看待，得出的结论很可能相背。 赞扬的态度， 赞扬的态度，即我们认为格兰仕的经营路线从专 业化到多元化的转变，是经过了慎重的考虑， 业化到多元化的转变，是经过了慎重的考虑，为 了促进企业的发展做出的决定。 了促进企业的发展做出的决定。而不是所谓的与 美的为敌。 美的为敌。
格兰仕案例分析作业
格兰仕战略分析
总体 战略
竞争 战略 职能 策略 国际化 战略
营销 策略
生产运 作策略
财务 战略
人才 策略
研究与开 发策略
总体战略
格兰仕的总体战略是专业化战略，即集中一点战略。集中一点战略的 要点是选择一个较合适的“点”，集中全部或几乎全部的经营资源把 这个“点”做精、做深、做透、做大，并建立进入壁垒，使竞争者不 断退出，潜在竞争者不敢冒然进入，从而实现企业的持续经营目标。
格兰仕 设 计 制造 橄榄型 品营 牌销 设 计 制造 哑铃型
跨国公司
品营 牌销
职能策略
营销策略
培育市场 启动市场 占领市场 巩固市场
生产运作策略
OEM向ODM转变，产品走出去，产业拿进来
财务战略
聘请Andersen公司做财务顾问
人才策略
面临国际化经营需要，引进全球化优秀人
Байду номын сангаас
研究与开发策略
引进技术
格兰仕员工平均年龄30 岁以下，每天三班制，24小时 连续开工。员工一天的工作时 间等于法国工人一周的工作时 间。格兰仕一条生产线等于欧 美企业的6—7条生产线。 双 方在工资水平、土地使用成本、 水电费、劳动 生产率等方面 的差别也非常大。
格兰仕价格战艺术
快
巧 频 狠 准
降价行动快于行业对手 利用规模效应、价格敏感性。在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。作 为行业霸主的格兰仕，这种刚性的营销战略最合适了。
国际化战略
• 注重国际间分工合作 • 用别人的钱建自己的厂，引进生 产线，学到新技术 • 竞争对手变合作伙伴
职能策略，尤其是生产运作策略，与企 业总体战略和竞争战略的关系如何？
企业管理案例：特立独行的格兰仕
企业管理案例：特立独行的格兰仕格兰仕1993年杀入微波炉行业。
3年后，到达他的第一目的地：微波炉中国第一。
再过两年，到达他的第二目的地：微波炉全球第一。
这是中国家电业任何一家企业都没有做到的速度。
不知几年，他能到达第三目的地：全球最大的家电生产制造中心。
格兰仕的特立独行到底仰仗着什么？格兰仕副总经理俞尧昌一语道破天机：规模化、专业化。
他们的终极目的地：垄断尖端技术，称霸全球。
格兰仕的特立独行在全球走出了一条独特的扩张模式，对于一些在技术上、资金上难占优势的中国中小企业更具有吸引力。
格兰仕是一个以经常掀起价格战并进行“越轨促销”著称的企业，被业界称为价格屠夫。
常常有人痛恨格兰仕，因为格兰仕微波炉的降价使许多企业在这个行业中消失。
他们国内一些微波炉的利润只有1元钱。
因为格兰仕的产品2/3在国外，而国外的价格远远高于国内。
为什么在国内要低价销售呢？1992年，俞尧昌从美国带回来一个免税商场里的微波炉，折合人民币300元，当时已是奢侈品。
1992年他们进入微波炉行业，当时竞争不太激烈，而且中国的微波炉价格要比国际平均价格高出很多。
这主要是因为格兰仕的家电企业普遍规模小，成本高，与一些跨国公司无法形成真正的对抗。
1996年，企业一涌而上，一下子就都上马了。
当时引发微波炉价格战的并不是格兰仕而是北京的雪花，在北京打响了第一枪。
格兰仕挺了三个月后，一降就是40%，而且每年都降40%。
降了以后，格兰仕得到了一个很大的信息：市场容量很大。
因此扩容以后格兰仕就拼命扩大规模，生产规模扩大才能降低成本，成本降下来以后再降价，就进入了这种高速发展的循环状态，久而久之就构成了成本壁垒。
格兰仕当初将所有的赌注押在了微波炉上，将支撑了格兰仕十几年发展的传统项目都砍掉了，包括羽绒和毛纺产业等，就是为了集中所有资源发展一个产品。
格兰仕是依靠生产专业化、集约化来提高生产力水平，从而降低了成本。
降价有三种类型：限量供应式降价。
实际上这不能说明问题，格兰仕送几千台微波炉出去都不成问题，这是炒作式降价。
《营销管理》案例分析—格兰仕
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4. 得与失
格兰仕价格战的失——低质量的误区
价格战 员工：依赖思想 商家：围绕厂家转
客户：格兰仕=降价
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4. 得与失
格兰仕价格战的失——脆弱的市场占有率 百分比 80 70 60 50 40 30 20 10 0 47.6% 34.5% 50% 第一次 品质相同 价格较低 76% 67.1% 61.4% 第三次 适度价格 60% 68%
的武器，所以，只要竞争，格兰仕的价格战会一直坚持下去。”
理念：价格竞争是最高层次的 竞争！
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格兰仕价格战策略
格兰仕的价格制定目标
初始期：迅速占领市场 成长期：遏制竞争对手，提高行业进入门槛 成熟期：保持市场占有率，稳健发展 转型期：树立品牌形象，扩大影响力
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格兰仕价格战策略
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Logo 颠覆传统模式，寻找新的空调市场机会
格兰仕应转向品牌高端化、国际化战略 格兰仕以“物美价廉”的品牌形象占据市 场之后，如今开始把目光投向位于社会塔 尖的高端消费群体 策略： 1.放弃价格战，转向技术战 2.打响服务战
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如果靠传统产品打价格战，只能证明别人“太黑”，不能 为自己证明什么。如果能够抓住产品升级的机会，以创新 产品为自己的定位，这样才有开展营销活动的资本。正是 在这种背景下，格兰仕放弃了依靠传统产品打价格的习惯 做法，在2005年毅然全部放弃传统空调产品的生产，转产 高端新产品“光波空调”。多年前，格兰仕就一直在推广 光波炉，至今仍然没有其他企业与格兰仕争光波概念，长 此以往，中国消费者心中有可能划上这样的等号：光波= 格兰仕。对格兰仕而言，光波空调能否为其在行业定位事 关重大。可以预计，一旦光波空调获得市场认同，格兰仕 有可能再次克隆其在微波炉行业的营销模式，光波空调作 为一种高端产品推向市场，已经为其留足了可以操作的市 场空间。
市场营销案例讨论格兰仕多元化扩张分析
祸兮？格兰仕多元化扩张分析福兮！第七小组No 007小组成员介绍 No. 007指导老师：***小组成员：林祥镛丁海涛张海容刘文娟曾静郭新元主讲人：***No 007案例提纲格兰仕成长之路成功之道新问题：多元化扩张扩张战略分析乾坤大挪移心法No 007 企业成立于１９７８年９月２８日，前身为桂洲羽绒制品厂，目前拥有员工1.8万余人。
2001年9月，入选第一批世界行业500强企业。
格兰仕定位于制造，定位于世界工厂，通过发挥自己的比较优势，整合融入全球产业链中。
建立了两头小中间大的“橄榄型”组织结构，与跨国公司的“哑铃型”模式形成了很强的互补关系，突出了企业以低成本为核心的竞争优势，同时也弥补了国际经营能力、经验以及人才不足的弱势，进而在竞争实力悬殊的情况下，找到了企业生存机遇和较大的发展空间。
成长之路之企业定位No 007成长之路之企业理念 格兰仕的宗旨——努力，让顾客感动；格兰仕的目标——从优秀到卓越；格兰仕的战略——在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业；格兰仕的方针——精益求精，永创第一格兰仕的管理——用数字说话，模棱两可的汇报、说明和研究都是废话，是无效工作。
格兰仕的定位——全球名牌家电生产制造中心格兰仕的精髓——变革，创新，速度。
核心是奋斗。
No 007成长之路之发展历程 1992年转向微波炉，凭借着“做精、做深、做透、做大、做强”的理念，以低成本为基础，以价格为手段，销售额从此开始了“火箭式”的增长，历年销售额增长迅速，称为“业内奇迹”、“价格屠夫”。
2040608010019941996199820002002销售额No 007成长之路之微波炉奇迹 1993年试产微波炉１万台。
1998年微波炉产销规模４５０万台。
1999年微波炉产销规模６００万台。
启动产能为１２００万台的超大规模微波炉生产基地，成为全球最大的专业化微波炉制造商。
2001年微波炉产销规模约1200万台；2002年达到1300万台。
格兰仕的专业化与多元化战略
2.格兰仕的多元化战略
近几年，反倾销、反垄断一次次给中国制造带来了巨大的杀伤力，作为中国单一家电世界占有率最高的产品，如此之 高的市场份额，也时时警醒着这家企业必须避免掉入反倾销、反垄断的陷阱。对企业自身而言，如果长期以来没有企 业与之竞争，其后果也非常可怕。对中国家电巨头格兰仕而言，微波炉确实已经触及了行业的天花板。即使做到了微 波炉行业世界第一，格兰仕的销售额也不过200个亿，这样的规模放在世界级的格局当中，仍然不过是个小企业。对 格兰仕而言，目前微波炉在国内城市市场已趋饱和，更巨大的农村市场要真正启动，业界普遍认为还需5-8年，如果 不开拓新的领域，这5-8年足以使产品单一的格兰仕被对手远远落下。 格兰仕与美的在主营业务方面的相互渗透还有一个共同的想法：双方能在各自领域发展得如此成功，现在利用后发优 势去别人碗里分一杯羹，可以同样成功，甚至可以把整只碗夺过来。 目前国内大家电的利润约在5%甚至更低，而小家电利润一直高达两位数。有经营电器的销售商告诉记者，小家电的销 售额目前只占到总销售额的1／8到1／10左右，但其利润与进货价之间的比例却是大家电的1倍，这对大家电企业来说， 无疑是一个巨大而诱人的蛋糕。中国轻工业信息中心的统计数据表明，即使是电风扇、电饭煲等经历过多轮消费高峰 的老一代小家电，目前仍分别有6000万台和1000多万台的年需求量；吸尘器、吸油烟机、电热水器、电熨斗等销量仍 逐年上升，目前年需求量都超过500万台，而空气清新器、电磁炉等新兴产品更处于导入期，市场潜力巨大。 格兰仕强势切入空调冰箱制冷业一是公司战略的延伸的需要，二是为了回避规模不经济。"在企业初创时期，专业化 可以很快让企业成长起来，并成为行业的强者但。企业在专业领域里已经不能扩大规模了，已经到了“规模不经济” 的地步了；产品单件成本因边际效用递减再也不能降低了；市场占有率也很难再提高的时候，企业必须寻求其他方面 的发展，实行多元化战略。格兰仕微波炉的市场占有率不管是从国内还是国际看均已达到很高，基本完成了格兰仕５ 年前定下的战略目标，在这个时候进军制冷业是格兰仕长远发展战略的又一阶段性选择。格兰仕微波炉目前的极限生 产能力是１２００万台，按照格兰仕的发展速度，不出两年就将饱和，格兰仕已经非常接近规模的平衡点，如果再扩 大生产，就将出现规模不经济，也就是说，格兰仕已将微波炉做到了极点，很难再有大的发展空间，格兰仕必须选择 第二个产品，格兰仕只追求规模经济但坚决回避规模不经济。空调和冰箱的市场容量和前景非常广阔，调供过于求的 根本原因不在市场容量，而在于价格的居高不下，这对以总成本领先而获取竞争优势的格兰仕来说，是一个极大的机 会；空调行业是一个没有巨头的行业，用经济学术语讲，完全竞争的空调市场远远没有形成完全充分的竞争，近１０ 几个品牌集中瓜分了８０％的市场份额，但是各自的占有份额相差不大，均在１０几个百分点，也就是说谁都不拥有 对市场的决定权，这也是格兰仕的机会所在，这种竞争态势与垄断竞争的市场不同，比如微波炉，格兰仕和ＬＧ已经 占有９０％的市场份额，在余下的１０％左右的市场空间里几十家企业在恶拼，市场已经没有什么价值，导致理智的 企业不愿再投入。 而对冰箱业来说，今年国内四大冰箱生产企业（科龙、海尔、新飞、美菱）中，科龙高层变动频 繁，美菱处于合资调整阶段，这对格兰仕来说均是切入的良好机会点。
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案例二：格兰仕专业化与多元化案例
1.案例简介：
在中国的企业界，多元化与专业化之争由来已久，但到目前为止，像格兰仕这样把“所以鸡蛋都放在一个篮子里”的企业还并不多见。
格兰仕自1992年由服装纺织企业转产至今以来，一贯地专注于微波炉这个行业。
并且，随着在微波炉市场上地位的日益巩固，也开始它的多元化之路，但与传统的多元化不同，这次多元化之旅仍是以其特有的专业化为基础的。
除微波炉之外，格兰仕目前也在大规模地生产电饭煲，年产销售已达250万台。
1999年规划500万台，很快又将夺下另一个世界第一。
格兰仕的总经理梁庆德认为，企业的多元化与专业化从本质上并不矛盾，关键是根据自己的实际情况选择适合自己的发展道路与拓展时机。
如果此次格兰仕又成功的话，那它将为我们的企业提供一个实证：专注于熟悉的行业，不断地巩固，加强优势地位与多元化并不是绝对互相排斥的；在多元化中保持专业化的优势与专注，也许是两者关系最好的诠释。
2.格兰仕选择多元化与专业化道路的原因分析：
（1）微波炉的市场需求饱和。
微波炉市场占有率占绝对优势，巩固了微波炉市场的地位，微波炉市场需求饱和，在投资生产或扩大产量，必然导致供给剩余，产品积压，价格下降，而且产品都有寿命周期，企业利润下降时就不得不转向新的市场领域。
（2）产品竞争激烈，导致价格降低到极限。
格兰仕通过打价格战，从而充分发挥其规模优势，才在微波炉市场上占领了绝对份额。
在这种情况下，随时都可能出现强劲的竞争对手。
所以格兰仕想通过开发新的产品达到竞争相对缓和的状态。
（3）社会需求的多样化：社会需求多样化是现代生活水准提高的标志，优秀的企业更善于迎合这一趋势。
格兰仕进军冰箱、空调业既是自身发展需要，也为将来市场提供更多新的市场产品，迎合将来的市场需求。
（4）专业化可以将有限的资源集中于最熟悉最具实力的微波炉领域发挥其产品质量、创新等方面的竞争优势，扩大其在市场的占有率，获得可观的企业规模经济。
多元化可以分散企业经营风险。
格兰仕生产单一产品—微波炉，其风险较大，扩大经营领域可以分散风险，并且具有较大的发展空间。
3.案例启示：
（1）经验告诉我们，在成功者中，专业化企业更多；在失败者中，多元化案例更多。
任何一个企业都面临一系列的有限：资金有限，人才有限，管理能力有限，所获得的信息有限，关系资源有限。
如果把这有限的资源集中在一点上，有可能把这一点做精、做透，做到全国乃至全球最好；如果将这有限的资源分散到较多的产业，其结果是哪一样都不精，哪一样都不优。
面临越来越广阔的市场，每个企业都有两种战略选择：一是多产业、小规模，低市场占有率；二是少产业，大规模，高市场占有率。
格兰仕选择的是后者。
格兰仕的微波炉，在国内已达到70％的市场占有率；在国外已达到35％的市场占有率。
当然，也不是所有企业都只能做专。
一个企业在什么情况下做专，在什么情况下做多，要视条件而定。
（2）企业可以通过低成本、低价格、大批量生产，从而实现较高的市场占有率。
格兰仕的做法是，当生产规模达到100万台时，将出厂价定在规模80万台企业
的成本价以下；当规模达到400万台时，将出厂价又调到规模为200万台的企业的成本价以下；而现在规模达到1000万台以上时，又把出厂价降到规模为500万台企业的成本价以下。
这种在成本下降的基础上所进行的降价，是一种合理的降价。
降价的结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模淘汰，使行业的集中度不断提高，使行业的规模经济水平不断提高，由此带动整个行业社会必要劳动时间不断下降，进而带来整个行业的成本不断下降。