系统集成项目实施管理36页PPT
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系统集成项目管理培训课件
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.7.2621.7.2601:51:2401:51:24July 26, 2021
14、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。2021年7月26日星期一上午1时51分24秒01:51:2421.7.26
A
B
开始
结束
C
D
E
洗锅
炒菜
哨兵下岗 哨兵上岗
活动的依赖关系
清洁地板 刷油漆
批准整个设计 制订下一步计划
活动的依赖关系
#
任务
1
获取花园材料
2
打扫地块
3
准备土壤
4
种草
5
种花
前导图
前置任务
1,2 3 3
房东 甲和乙 甲 甲 甲
资源
1
4
3 开始
2
5
从开始到结束的关 键事件网络图
这个网络图有两条
结束
并列的路径
沟通 项目监控 变更管理
高 管
SUP
供应商
赞助人 sponsor
J
沟通
相关职 能部门 主管
CT PM CT
ET`
ET
CUS
客 户
沟通
Comm项u目ni组ca内tin的g 沟wi通th the team
项目组成员有四个主要的沟通需求: ❖ 职责 ❖ 协调 ❖ 状态 ❖ 授权
任务分配清晰 会议:
系统集成服务产品描述的需要 （对外）；内部协同工作的需 要（对内）。
客户的项目管理——
缩短周期、压缩成本、控制风 险，保证项目成功或退出。
系统集成的项目管理实践-PPT课件
－ 项目管理的有效性 － 不合实际的低价合同 － 过于乐观的成本、时间和绩效目标 － 最初的投资需求最小化
2019/7/25
10
1.1 项目的特征
5－讨论
• 请结合自己参与过或正在参与的较典型的系统集成项目， 给出下面问题的答案（时间：10分钟,讲解3分钟）：
• 项目失败的主要原因是：
• A.缺乏项目型或者强矩阵式结构，拙劣的范围定义；缺乏 项目计划
• 企业内部
企业项目活动数量日益加大和更为复杂
项目团队规模扩大
降低项目成本的压力不断上升
企业提高核心竞争力的需要
2019/7/25
16
1.2 项目管理
4－为什么项目管理这么流行？
• 项目管理注重成果； • 项目管理注重合作； • 项目管理提供跨职能部门的 解决方案； • 项目管理通过借助外部资源以有效降低
1.2 项目管理
6－什么是系统集成？
• 把多个系统（硬件系统、软件系统或网 络系统）组合到一起，为实现某种特定 的目标，按照系统设计方案和客户要求， 最大发挥出各子系统的功能，使组合后 的系统性能达到最优的集成过程
2019/7/25
19
1.2 项目管理
7－讨论
• 请总结目前你所在企业系统集成项目管 理的现状（提示：从项目管理的9大知识 领域来分析） 。你认为该现状是否需要 改进，请提出改进建议？
3、设计管理角色
4、实施/施工管理角色
2019/7/25
21
1.2 项目管理
9－项目管理的发包
• 项目的双重管理 涉及组织结构的镜像形式
• 三方管理 就像传统的建筑业
• 将管理职责发包 施工管理 设计及施工共同委托 项目管理的委托
2019/7/25
2019/7/25
10
1.1 项目的特征
5－讨论
• 请结合自己参与过或正在参与的较典型的系统集成项目， 给出下面问题的答案（时间：10分钟,讲解3分钟）：
• 项目失败的主要原因是：
• A.缺乏项目型或者强矩阵式结构，拙劣的范围定义；缺乏 项目计划
• 企业内部
企业项目活动数量日益加大和更为复杂
项目团队规模扩大
降低项目成本的压力不断上升
企业提高核心竞争力的需要
2019/7/25
16
1.2 项目管理
4－为什么项目管理这么流行？
• 项目管理注重成果； • 项目管理注重合作； • 项目管理提供跨职能部门的 解决方案； • 项目管理通过借助外部资源以有效降低
1.2 项目管理
6－什么是系统集成？
• 把多个系统（硬件系统、软件系统或网 络系统）组合到一起，为实现某种特定 的目标，按照系统设计方案和客户要求， 最大发挥出各子系统的功能，使组合后 的系统性能达到最优的集成过程
2019/7/25
19
1.2 项目管理
7－讨论
• 请总结目前你所在企业系统集成项目管 理的现状（提示：从项目管理的9大知识 领域来分析） 。你认为该现状是否需要 改进，请提出改进建议？
3、设计管理角色
4、实施/施工管理角色
2019/7/25
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1.2 项目管理
9－项目管理的发包
• 项目的双重管理 涉及组织结构的镜像形式
• 三方管理 就像传统的建筑业
• 将管理职责发包 施工管理 设计及施工共同委托 项目管理的委托
2019/7/25
系统集成项目实施管理概述(PPT 36页)
• 风险共担
5.1 总结经验及教训
五
、
集
成
项
目
分享成功经验
实
及失败教训
施
收
尾 及
项目总结
总
报告
感谢各位 的支持！
结
感谢各位 的支持！
•
39、把生活中的每一天，都当作生命 中的最 后一天 。
•
•
40、机不可失，时不再来。
•
•
41、就算全世界都否定我，还有我自 己相信 我。
•
•
42、不为模糊不清的未来担忧，只为 清清楚 楚的现 在努力 。
•
•
90、人的潜能是一座无法估量的丰富 的矿藏 ，只等 着我们 去挖掘 。
•
•
91、要成功，不要与马赛跑，要骑在 马上， 马上成 功。
•
2、虚心使人进步，骄傲使人落后。
•
•
3、谦虚是学习的朋友，自满是学习的 敌人。
•
•
4、若要精，人前听。
•
•
5、喜欢吹嘘的人犹如一面大鼓，响声 大腹中 空。
•
•
84、勇士搏出惊涛骇流而不沉沦，懦 夫在风 平浪静 也会溺 水。
•
•
85、生活不是林黛玉，不会因为忧伤 而风情 万种。
•
•
86、唯有行动才能改造命运。
•
•
87、即使行动导致错误，却也带来了 学习与 成长； 不行动 则是停 滞与萎 缩。
•
•
88、光说不干，事事落空；又说又干 ，马到 成功。
•
•
89、对于每一个不利条件，都会存在 与之相 对应的 有利条 件。
监
控
国内采购
用户场地环
系统集成项目实施管理概述
系统集成项目实施管理概述在当今数字化时代，企业普遍面临着如何高效地整合各种信息系统的挑战。
系统集成项目的实施管理对于企业的顺利运营至关重要。
本文将概述系统集成项目的实施管理方法和关键要点，以帮助企业更好地进行系统集成项目管理。
一、项目立项系统集成项目实施前，首先需要进行项目立项，明确项目的目标、范围、期望交付成果、项目计划和资源等。
项目立项阶段中包括下列主要步骤：1.确定项目目标：明确项目的业务目标和技术目标，确保项目的方向和价值。
2.范围界定：详细描述项目的范围，包括需要集成的系统、功能需求和非功能需求等。
3.制定项目计划：基于项目目标和范围，制定详细的项目计划，包括时间安排、资源分配和风险管理等。
4.确定项目团队：组建合适的项目团队，确保团队成员具备所需的技能和知识。
二、需求分析和设计在项目立项后，进行需求分析和设计是下一关键步骤。
该阶段的主要目标是准确地识别和定义需求，以便为系统集成项目提供详细的设计和开发指导。
该阶段的主要步骤包括：1.需求识别和定义：通过与客户和相关利益相关者沟通，收集和分析业务需求，编写需求规格说明书。
2.系统设计：基于需求规格说明书，进行系统设计，包括系统架构、模块设计和数据库设计等。
3.流程设计：定义业务流程和系统交互流程，确保系统与现有环境的良好衔接。
4.用户界面设计：设计友好的用户界面，提高用户体验和系统易用性。
三、开发和测试在需求分析和设计完成后，进入系统的开发和测试阶段。
该阶段的主要目标是根据需求规格说明书进行系统开发和测试，确保系统按照设计要求进行开发和交付。
该阶段的主要步骤包括：1.编码开发：根据设计文档进行编码开发，确保代码的规范性和可维护性。
2.模块集成：将各个模块进行集成，确保模块之间的交互和整体系统的稳定性。
3.系统测试：对集成后的系统进行功能测试、性能测试和安全测试，确保系统的稳定性和安全性。
4.用户验收测试：与客户和用户一起进行验收测试，验证系统是否满足用户需求和规范要求。
系统集成信息系统项目管理教材(PPT 35张)
掌握
7
/35
第7讲 项目范围管理
7.2 项目范围规划
P.231
单击此处编辑母版文本样式 范围规划就是确定项目范围，明确项目的主要可交付 第二级 成果，制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与 控制项目范围，以及如何制定与定义 WBS。 第三级 第四级 项目范围的确定与管理直接关系到项目的整体成功。 第五级 对项目经理而言，项目范围规划和软件规模的 控制既是技术工作的一部分，也是管理工作的一 部分。
①范围控制是必须的，世界上不存在没有变化的 IT项目。 第五级 ②项目范围变化，并不仅仅意味着工作量的增加。
③项目范围控制的目的不是阻止变更的发生。
④积极地、主动地进行项目范围管理，使变更朝着有利于 项目顺利完成的方向发展。
掌握
25
/35
第7讲 项目范围管理
7.6 项目范围控制
范围控制过程
P.245
单击此处编辑母版文本样式 第二级 第三级 第四级 第五级
项目范围控制过程是监控项目状态的过程，也 是控制范围变更的过程。
掌握
26
/35
第7讲 项目范围管理
7.6 项目范围控制
软件项目范围变更控制
⑤ 项目配置关系及其管理要求 ⑥ 项目批准的规定
掌握
15
/35
第7讲 项目范围管理
7.3 项目范围定义
P.234
软件项目范围说明书 单击此处编辑母版文本样式 在软件项目中，软件系统范围经常表现为软件需求规 第二级Specifications，SRS）。 格说明书（Software Requirements
项目产品范围 项目工作范围
1）项目范围的定义
掌握
3
/35
系统集成项目实施管理概述(PPT 36页)
合同签订
二
、
集 成
接收项目资料
项
目
实
施 流
客服中心
程
指定项目经理
项目经理
我要上岗 了！
我要对该 项目负责
申请技术资源
项目启动会 可不能少！
任
命
成立项目组
书
2.2.2 项目策划组织_项目管理 （计划）
确定用户环境
讨论实施方案
二
、
集
成 项
项目协调会
目
实
施
流
程
与客户方详细探讨
实施方案，并征得
客户方的认可。形
因
素
• 经验共享
• 风险共担
5.1 总结经验及教训
五
、
集
成
项 目
分享成功经验
实
及失败教训
施
收
尾
及
总
结
项目总结
感谢各位
报告
的支持！
感谢各位 的支持！
公司概述 发展历程 产业结构 分支机构 团队介绍 业务介绍
实
施
•加速资金回笼；降低经营风险；
机
构
•培养合格项目经理
1.7 客户服务中心部门介绍
客户服务中心主要职能
一
、
系 统
•项目实施和管理服务；
集
成 本
•客户资源管理；
部
集 成
•客户满意度调查；
项
目 实
•风险预测及监控；
施
机
构
1.8 客户服务中心部门介绍
2002年客服中心人员组成：
一
、
系
统
合理的人员构成：
系统集成项目实施管理概述
信息系统集成项目管理精品PPT课件
员往往对新的、前沿的、不一般的、令人激动的事物表现出过 头的兴趣
培养兼职的角色 – 兼职的项目管理或者是 分割项目管理的
工作
精力集中于本职能部门的活动，部门利益被置于项 目目标之上。
7
矩阵型组织
弱矩阵组织形式
总经理
紫色框人员从事项目活动
部门经理
部门经理
部门经理
助理 助理
助理 助理 助理
助理 助理 助理
4、项目管理组织
什么是组织
作动词，组织就是把多个人联系起来， 做一个人无法做的事
作名词，组织包括与它要做的事相点：
1．有其生命期。 2．在不断地更替和变化。 3．因事设人，有柔性。
组织结构
职能型 项目型 矩阵型
• 职能型组织 项目型组织
– 扁平化： 组织层级减少，效率 提高
项目型组织（Projectized Organization）
总经理
项目 协调
XX大桥 XX车间 XX地铁 项目经理 项目经理 项目经理
职员 职员 职员
职员 职员 职员
建筑 暖通 工艺
项目型组织----潜在的益处
项目经理的角色很强，可以充分调用项目内资源 全职的管理人员 职责清楚 同地办公 重点突出 费用和执行情况的跟踪：结构简单，易于操作，在进度、
项目阶段的全体被称为项目生命期。 每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为
标志。 项目生命期用来定义一个项目的开始与结束。 项目中的各个子项目也可能有明显不同的项目生命
期。
启动阶段
项目阶段
一般项目生命期 许多中间阶段
收尾阶段
资源的投入
时间
项目阶段特征
每个项目阶段以一个或几个可交付成果 的完成作为标志。可交付成果是一种切 实可验证的工作成果，如可行性研究报 告、详细设计或一个工作原形。
培养兼职的角色 – 兼职的项目管理或者是 分割项目管理的
工作
精力集中于本职能部门的活动，部门利益被置于项 目目标之上。
7
矩阵型组织
弱矩阵组织形式
总经理
紫色框人员从事项目活动
部门经理
部门经理
部门经理
助理 助理
助理 助理 助理
助理 助理 助理
4、项目管理组织
什么是组织
作动词，组织就是把多个人联系起来， 做一个人无法做的事
作名词，组织包括与它要做的事相点：
1．有其生命期。 2．在不断地更替和变化。 3．因事设人，有柔性。
组织结构
职能型 项目型 矩阵型
• 职能型组织 项目型组织
– 扁平化： 组织层级减少，效率 提高
项目型组织（Projectized Organization）
总经理
项目 协调
XX大桥 XX车间 XX地铁 项目经理 项目经理 项目经理
职员 职员 职员
职员 职员 职员
建筑 暖通 工艺
项目型组织----潜在的益处
项目经理的角色很强，可以充分调用项目内资源 全职的管理人员 职责清楚 同地办公 重点突出 费用和执行情况的跟踪：结构简单，易于操作，在进度、
项目阶段的全体被称为项目生命期。 每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为
标志。 项目生命期用来定义一个项目的开始与结束。 项目中的各个子项目也可能有明显不同的项目生命
期。
启动阶段
项目阶段
一般项目生命期 许多中间阶段
收尾阶段
资源的投入
时间
项目阶段特征
每个项目阶段以一个或几个可交付成果 的完成作为标志。可交付成果是一种切 实可验证的工作成果，如可行性研究报 告、详细设计或一个工作原形。
集成制造系统及项目实施管理(ppt 36页)
实 施
到客户现场？
监
控
国内采购
用户场地环
通知单
境确认表
3.5 多方位监控项目实施
所有项目目前
三 、
我该出面 协调
状况如何？公 司应收款？
有无 风险
我的项目 实施情况
如何？
集
成
项
上级领导
何时启动国
目
内采购？
销售人员
实 施
领导请看合同 进程简表，有
何时工程师 进场？
监
无潜在风险？
控
老兄请看反馈 表，有无潜在
成会议纪要
作好计 划！！！
工作范围 时间分析 费用分析 资源分析 沟通分析 风险分析
以往项目分析
项目计划 机房环境要求 启动国内采购
2.2.3 项目策划组织_商务运作
国内采购
二
通知书
、
集
成
设备状态跟
项
踪
目
实
施
项目协调会
流
通报设备状态
程
沟通
及时分析项目风险
商务：
清关 运输 错漏处理 突发事件
2.3 项目实施
• 日常沟通
目
• 项目会议
成
功
• 项目报告
实
• 项目文件
施
关
键
因
素
•沟通形式
*书面 *口头
•沟通方式
*电话 *留言 *电子邮件 *信函 *备忘录 *会议 *记要
4.4 培养优秀的项目经理
四 、
• 项目沟通的作用
集
成 项
促使团队形成合力,工作更加有效
目
成
功
实
施
关
系统集成项目实施管理课件(ppt 36页)
系统集成项目实施管理概述
客户服务中心
内容提要
一、系统集成本部集成项目实施机构 二、集成项目实施流程 三、集成项目实施监控 四、集成项目成功实施关键因素 五、集成项目实施收尾及总结
1.1 传统项目实施情况
一
、
系
以技术为
统
导向
集
这么大项目， 居然没有专人负责？ 。。。
成
本
部
任务太重，没时
客户
集
间处理，追踪。。。
• 项目计划调整填写《项目调整确认表》，须与事 业部有关销售经理进行协商。
项目计划书
项目调整 确认表表
3.4 成本控制
• 时间落实
三
、
集
• 项目经理：制定国内外购货物清单，到货时间
成
要求，协调三方（客户、厂商和我方技术人员）
项
进行货物的安装和验收工作。
目
• 、《用户场地环境要求表》 何时工程师出发
集
成
项
领导艺术
目
个人修养
成
沟通技巧
功
计划控制能力
实
分析决策能力
施
应变承压能力
关
键
因
素
项目经理需 要培养！
4.4 培养优秀的项目经理
四
、 • 领导艺术
集
成 项 目 成 功 实 施 关 键 因 素
突出： 自信、自律 顾问/指导 授权 激励
避免 朝令夕改 指示不明确 布置没必要的工作 大材小用资源
这是 艺术
施
机
技术中心
构
1.5 系统集成事业本部组织架构
一
、
系
统
集
系统集成事业本部项目
客户服务中心
内容提要
一、系统集成本部集成项目实施机构 二、集成项目实施流程 三、集成项目实施监控 四、集成项目成功实施关键因素 五、集成项目实施收尾及总结
1.1 传统项目实施情况
一
、
系
以技术为
统
导向
集
这么大项目， 居然没有专人负责？ 。。。
成
本
部
任务太重，没时
客户
集
间处理，追踪。。。
• 项目计划调整填写《项目调整确认表》，须与事 业部有关销售经理进行协商。
项目计划书
项目调整 确认表表
3.4 成本控制
• 时间落实
三
、
集
• 项目经理：制定国内外购货物清单，到货时间
成
要求，协调三方（客户、厂商和我方技术人员）
项
进行货物的安装和验收工作。
目
• 、《用户场地环境要求表》 何时工程师出发
集
成
项
领导艺术
目
个人修养
成
沟通技巧
功
计划控制能力
实
分析决策能力
施
应变承压能力
关
键
因
素
项目经理需 要培养！
4.4 培养优秀的项目经理
四
、 • 领导艺术
集
成 项 目 成 功 实 施 关 键 因 素
突出： 自信、自律 顾问/指导 授权 激励
避免 朝令夕改 指示不明确 布置没必要的工作 大材小用资源
这是 艺术
施
机
技术中心
构
1.5 系统集成事业本部组织架构
一
、
系
统
集
系统集成事业本部项目
整套电子课件：系统集成与项目管理
– 在统一可行的主流平台环境下，有利于应用开发人员有效 地积累技术优势，发展企业自身的系统开发队伍和信息产 业
1.3 系统平台
– 有利于引进先进的平台体系结构，并从根本上改变传统的 体系结构及应用模式，改变传统的设计方法及实施手段
– 有利于采用先进实用的开发工具，大大缩短应用开发周期， 提高应用软件开发质量和开发效率
要由“机构”具体地体现出来 – “行动”是由“功能”和“机构”来实现的。机构可以
说是对功能实施的一种组织形式
系统的特点
• 任何系统都具有以下特点
– 集合性：指任何一个系统至少要由两个或两个以上相互区 别的要素组合而成
– 相关性：系统各要素之间相互作用又相互联系 – 目的性：每个系统都具有它所要达到的目标 – 适应性：系统都处在一定的环境中，需要不断地与环境交
– 可扩充性。由于应用需求的发展和网络规模的扩大，网络 应采用具有良好扩充性的方案，以保证网络节点的增加、 业务量的增长、网络延伸距离的扩大和多媒体的应用。如 可采用标准的接口和协议，采用具有良好扩充性的网络设 备和网络拓扑，尽可能采用结构化布线的方法等
系统集成的原则
– Client/Server计算模式。Client/Server代表二十世纪90年代 计算模式，给计算技术带来了一系列的变革。现今的许多 应用系统都基于Client/Server计算模式，这要求高性能和 高可靠的数据库服务器，要求高性能通信网络，要求包含 网络编程接口在内的中间件，如ODBC
– 有利于平台与应用之间的整体集成，统一界面和操作方法， 统一系统风格和技术标准，提高整个系统的可用性
– 有利于进行广泛的技术交流和推广用户开发成果，提高投 资效益及技术转化效益
1.3 系统平台
• 一般可分解为九种
1.3 系统平台
– 有利于引进先进的平台体系结构，并从根本上改变传统的 体系结构及应用模式，改变传统的设计方法及实施手段
– 有利于采用先进实用的开发工具，大大缩短应用开发周期， 提高应用软件开发质量和开发效率
要由“机构”具体地体现出来 – “行动”是由“功能”和“机构”来实现的。机构可以
说是对功能实施的一种组织形式
系统的特点
• 任何系统都具有以下特点
– 集合性：指任何一个系统至少要由两个或两个以上相互区 别的要素组合而成
– 相关性：系统各要素之间相互作用又相互联系 – 目的性：每个系统都具有它所要达到的目标 – 适应性：系统都处在一定的环境中，需要不断地与环境交
– 可扩充性。由于应用需求的发展和网络规模的扩大，网络 应采用具有良好扩充性的方案，以保证网络节点的增加、 业务量的增长、网络延伸距离的扩大和多媒体的应用。如 可采用标准的接口和协议，采用具有良好扩充性的网络设 备和网络拓扑，尽可能采用结构化布线的方法等
系统集成的原则
– Client/Server计算模式。Client/Server代表二十世纪90年代 计算模式，给计算技术带来了一系列的变革。现今的许多 应用系统都基于Client/Server计算模式，这要求高性能和 高可靠的数据库服务器，要求高性能通信网络，要求包含 网络编程接口在内的中间件，如ODBC
– 有利于平台与应用之间的整体集成，统一界面和操作方法， 统一系统风格和技术标准，提高整个系统的可用性
– 有利于进行广泛的技术交流和推广用户开发成果，提高投 资效益及技术转化效益
1.3 系统平台
• 一般可分解为九种
项目管理学项目的集成管理 ppt课件
ppt课件
12
第二节 项目集成计划
五、项目集成计划编制结果的输出
1.要按项目文档化管理要求输出集成计划。 2.要按权限严格管理项目集成计划的输出。 3.分别使用不同详细程度的集成计划文件。 4.集成计划变更后要及时输出新的版本。
ppt课件
13
第三节 项目集成计划实施
一、项目集成计划实施的主要工作
4．项目风险的分类
项目风险可按照不同的标志进行分类，并通过分 类进一步认识项目风险及特性（见下图）。
ppt课件
26
按风险发生 概率分类
按照风险后 果严重程度
分类
按风险关联 程度分类
项目合过程 中各种各样
的风险
按风险引发 原因分类
按风险预警 信息分类
按照风险造 成结果分类
项目风险分类方法及其关系
ppt课件
1．识别并确定项目有哪些潜在的风险事件 2．编制相应的项目风险事件识别报告。
ppt课件
34
第三节 项目风险的识别
二、项目风险识别的依据
1．项目风险管理计划 2．项目的计划信息（目标、要求、方案等） 3．各种历史参考资料（类似项目的资料） 4. 项目的各种假设前提条件和约束条件 5. 一定的风险聚类原则（以保证各项目风险不遗漏）
ppt课件
10
第二节 项目集成计划
五、项目集成计划的方法和工具
1. 一般计划的方法和工具（七要素法：目标、任务、责任、 时间、行动方案、应急措施和预算）
2. 项目计划的方法和工具（网络图、计划评审技术） 3. 项目相关利益主体管理知识和专家经验。 4. 项目挣值管理方法（两要素集成） 5. 分步集成和多要素集成方法
ppt课件
11
系统集成项目管理项目质量管理PPT课件
25
10.4.2 项目质量控制的技术、工具和方法
5、流程图 －－流程图用于
帮助分析问题发生 的缘由。它表明一 个系统的各种要素 之间的交互关系。 流程图可协助项日 团队预期将在何时、 何地发生质量问题。
26
10.4.2 项目质量控制的技术、工具和方法 6、六西格玛
－－6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求 零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本， 提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和 忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量， 又关注过程的改进。
10、项目质量管理
1
本节内 容
10.1 质量管理基础 10.2 制定项目质量计划 10.3 项目质量保证 10.4 项目质量控制
2
10.1.1 质量管理相关概念
1 质量的概念 2 质量管理的概念
质量管理的定义 质量方针 质量目标
3 质量保证的概念 4 质量控制的概念
质量管理层次
40
11.3.1 组建项目团队
1. 获取人力资源的依据
人力资源计划、环境和组织因素、组织过程 资产
2. 组件项目团队的工具和技术
事先分派、谈判、采购、虚拟团队
3.组件项目团队的输出
41
11.3.1 组建项目团队
人力资源规划的一个原则：资源平衡 资源平衡举例
项目网络图中标出了活动A、 B、C及其历时，活动A与活
36
11.2.1 制定人力资源管理计划的技 术和工具
资源分解结构（RBS）是另外一个层级结构形式的 图表。 －－例如，资源分解结构可以反映一艘船舶各个 不同区域用到的所有焊工和焊接设备，即使这些焊 工或焊接设备在组织分解结构和工作分解结构中四 分五散。资源分解结构有助十跟踪项目成本，并可 与组织的会计系统协调一致。资源分解结构内除了 人力资源外还可包含其他类型的资源。
10.4.2 项目质量控制的技术、工具和方法
5、流程图 －－流程图用于
帮助分析问题发生 的缘由。它表明一 个系统的各种要素 之间的交互关系。 流程图可协助项日 团队预期将在何时、 何地发生质量问题。
26
10.4.2 项目质量控制的技术、工具和方法 6、六西格玛
－－6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求 零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本， 提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和 忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量， 又关注过程的改进。
10、项目质量管理
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本节内 容
10.1 质量管理基础 10.2 制定项目质量计划 10.3 项目质量保证 10.4 项目质量控制
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10.1.1 质量管理相关概念
1 质量的概念 2 质量管理的概念
质量管理的定义 质量方针 质量目标
3 质量保证的概念 4 质量控制的概念
质量管理层次
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11.3.1 组建项目团队
1. 获取人力资源的依据
人力资源计划、环境和组织因素、组织过程 资产
2. 组件项目团队的工具和技术
事先分派、谈判、采购、虚拟团队
3.组件项目团队的输出
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11.3.1 组建项目团队
人力资源规划的一个原则：资源平衡 资源平衡举例
项目网络图中标出了活动A、 B、C及其历时，活动A与活
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11.2.1 制定人力资源管理计划的技 术和工具
资源分解结构（RBS）是另外一个层级结构形式的 图表。 －－例如，资源分解结构可以反映一艘船舶各个 不同区域用到的所有焊工和焊接设备，即使这些焊 工或焊接设备在组织分解结构和工作分解结构中四 分五散。资源分解结构有助十跟踪项目成本，并可 与组织的会计系统协调一致。资源分解结构内除了 人力资源外还可包含其他类型的资源。