“三维十化”车间管理法DOC

“三维十化”车间管理法****车辆有限公司二0一二年五月****车辆有限公司成立于2006年9月14日，总部坐落于湖北省****市，下设铜陵子公司、****分部、株洲分公司和常州分公司。

总部是营销、研发、运营和指挥中心。

****铁路货车车辆产品行销全国，出口欧洲、非洲、美洲、澳洲、中东、东南亚等地区和国家。

****每年投入大量资金优化资源配置，逐步建立了规模化和专业化生产格局，大力提升市场开拓能力、产品研发能力和工艺制造水平，致力于把****打造成为亚洲最大的铁路货车生产基地和对外出口基地。

一、实施背景（一）车间管理提升长期滞后，“生产型”定位急待转型。

按照“试点先行”的精益生产推进思路，通过近三年的基础夯实、示范区（线）建设，****在现场改善、标杆树立等方面取得了进展，局部建设在品质、效率和效益方面取得了实效。

但是，总体来说，现场管理不稳定、自主改善意识不强、财务效果不显著、专业服务和支持不够，是大多数车间共同面临的问题，这也说明“产量第一”的固有观念没有打破，“向管理要效益”的行动做了一些，但维持、固化、形成体系的不多。

以往企业更注重于职能创新和提升，到了车间这一层面就嘎然而止，综合性管理提升相对滞后。

总而言之，车间由“生产型”向“管理型”转型需求强烈，提升空间也十分巨大。

（二）标杆经验推广进展缓慢，基于价格、数量的“二维”管理观成为TPS推行和管理提升的重要约束。

在普及推广标杆经验，乃至示范区（线）向精益示范车间（分厂）升级建设过程中，现有管理机制、体系与TPS 方式的“水土不服”现象日益凸显。

在实践中我们发现，某些标杆车间前两年成效很大，今年就停滞不前了，部分负责人也坦言“好像做到尽头了”，工作遇到了“天花板”。

在企业与车间之间所构建“价格＋数量”的主要契约关系没有转变的条件下，车间这一组织的管理提升更多依赖于车间主任的“自主改善”意识，如何让“应付者”、“观望者”成为积极的“推进者”，如何让“推进者”成为“持续推进者”，这已然不是工具、方法、意识教育的问题，只有逐步建立“在相同产出下‘尽量快速流动’”的契约关系，承认消除浪费所创造剩余资源的“机会收益”和“潜在利润”，才能承认改善的价值，使员工乐于改善、持续改善。

（三）标杆经验的总结、研究和提炼不够，急待形成可借鉴实施的“精益示范车间”建设指南。

“精益示范车间”建设，做为“精益现场”的深入拓展和“精益管理”的布局导入，具有承前启后、成线构面的重要作用。

但是，其建设并不是车间能够“一力为之”的，机制、流程即构成了管理提升的“地板”，也构成了管理提升的“天花板”，既是处室和车间、班组的协同工作，也涉及到机制和流程的系统支撑。

通过内部标杆的经验进行总结、提炼，梳理出制约推进的主要问题，研究制定解决问题的对策和路径，进而搭建推进工作框架和体系结构，提供工作方案的参考流程和具体建议，总而言之，将“实践”提炼成为“方法”，用“方法”指导进一步“实践”，对于有效推动车间管理提升工作具有重要作用。

二、车间管理在精益生产体系中的地位、要素结构和现实定位。

（一）车间管理在精益生产体系中的地位。

以上是参考《日本经营管理标准》（JMS）建立的精益生产体系框架，其中F系列构成了职能要素，形成了引导和支撑经营的系统；P要素构成了过程要素，形成了从开发到交付的制造过程管理系统。

精益生产强调“三现主义”，一切工作皆由现场而“生”、皆由现场而“善”，“现场管理与改善”就是框架存在和发展的“发动机”，企业变革一定先从这里开始，逐步倒逼辐射，才能塑造和永续“消除一切浪费”之根本，生产车间就是驱动作业模式、管理模式乃至经营模式革新的“起点”和“核心”，不能实现车间管理的变革，其它方面的变革无从谈起。

（二）车间管理的要素结构。

以上是参考《日本经营管理标准》（JMS）建立的车间管理要素框图，清晰反映了车间管理模式的构成和关系，这也是通过最佳管理实践构建一套管理方法的基础和持续改进的方向。

（三）车间管理的现实定位。

以上是传统作业方式和TPS方式的差异对比，反映在管理、生产和会计的各个方面，反映在理念、方法、实践的各个层面。

可见，精益生产是不可能一蹴而就的，我们也不可能完全复制TPS模式，只有走“学习－实践－提炼－扩大再实践”的路子才能在越来越多的反思和实践积累中实现自身管理本质的跃升。

三、实施内涵和主要做法。

实施内涵是：通过标杆车间经验的总结、提炼和研究，建立“精益示范车间”推进工作体系，形成以“三维十化”为特征的、推荐性的车间管理方法体系，通过实现品质、效率及效益逐步提升，着力推动“生产型车间”向“管理型车间”转型。

主要做法：（一）建设“精益示范车间”推进工作体系。

1、跨部门项目制－将推进工作打造成知识转移、流程平移、沟通下移的管理服务平台。

“精益示范车间”建设工作是系统性工作，工作在现场，而提升和落地的关键在于职能处室的服务和支撑。

为满足车间管理人员素质、流程向基层衔接、沟通和服务这些最突出的需求，****通过跨部门项目制的运作去构建了一个长期的知识互换、流程改善和互相沟通的机制。

推进组织的结构、职责、接口详见附图一。

2、四大系统构建－将推进工作打造成边发现、边解决、边整固、边转型的管理业务平台。

“精益示范车间”建设不是一次性的管理提升工作，其目的找出盲点、消除断点、流程高效、改善通畅。

一方面，在推进组织设计时要考虑职能处室专业人员和车间专业人员的共同参与，做好“传帮带”，有人去支持提升向后的维持和改善工作；一方面，在具体的工作分解中，要本着发现一个、改善一个、向上引导一个、向下固化一个的原则开展工作，兼顾财务收益、管理指标的提升和机制固化的效果开展工作。

工作分解详见附图二。

通过“三维十化”推进工作的分解和实施，最终要平移形成车间管理四大主要系统，实现PDCA管理循环，即基于品质、效率、效益，分解直至团队改善的目标管理系统；平准化的生产作业及管理支持系统；体现员工改善价值的绩效管理系统；基于团队改善，促成员工成长的持续改善系统。

其模型详见附图三。

3、评价标准应用－将推进工作打造成为车间级的管理对标平台。

基于南车示范区(线)评价标准,结合****实际,编制了《精益示范车间评价标准》并开始试评价工作。

标准以财务收益、管理改善指标为主体，初步建立了车间级管理对标的模板，借助评价工作，各车间即可实现类似工序对标，也可开展内部标杆对标，总部择机开展“排名公示”，差距一目了然，便于自身的“短板诊断”，更有针对性的开展学习和改善工作。

评价标准详见附图四。

4、绩效指标引领－将推进工作打造成“精益现场”向“精益管理”过渡的管理转型平台。

基于原有的精益生产季度评价方案，将原有四大基础模块的评价权重大大降低，示范区（线）、示范车间和管理改善项目采取项目进度和质量量化打分方式进行季度评价，其权重超过了30％，存货等指标也已逐步单列成为专项绩效考核体系分解到生产单元，目的就是清晰“夯实现场，导入精益管理”的工作方向。

绩效方案详见附图五。

（二）推行“三维十化”车间管理法。

1、简述及模型。

“三维十化”车间管理法是通过标杆车间管理实践（含职能支撑）的调研、总结、提炼和研究，编制用于指导车间管理提升、精益示范车间建设的推荐性管理方法体系。

“三维”，即价格维度、数量维度、时间价值维度。

传统的成本观，即价格维度，倾向于削减成本取得竞争力；多投入多产出，即数量维度，倾向于生产更多的产品取得竞争力，这两个维度代表了目前的企业经营观、会计观和组织内的主要契约方式，但这种方式无法衡量和认同TPS 基于时间价值维度的改善，比如异常停止、及时生产、只供应这个时候需要的物料、没有工作就站着别动等等，改善的价值无法得到回报，工作也就无法持续下去。

“三维”观是TPS的经营观、会计观，时间价值维度认为“过程时间长”是“最大的浪费”，因为消除浪费所剩余的资源可以带来诸如不追加固定费用投入消化追加订单、没有必要再建立新工厂等等，能够显著改善流动资金，谋求未来的发展。

在我们所研究的标杆车间，工位节拍化已基本实现，对比所有内部车间以后，我们可以发现，他的“制胜法宝”就是从内部打破了“计件工资”这种80年代沿用至今契约的约束，除了节约成本、制造产品的回报之外，员工还可以获得管理改善的回报，很多其它车间也都推行了绩效管理，但其精细程度、常态化、所占工资比例都是相去甚远。

但是，我们也客观的看到，这种“三维”观的产生是朴素而又初步的，企业与车间之间、与车间领导之间还是原有的契约关系，当传统会计中的销售额、利润没有账面改善（节约的时间没有产生直接的收入）的时候，持续改善就无法得到回报，这也就是某些标杆车间感慨“瓶颈来了；改善的还没有不改善的日子好过”的根本原因。

这个角度去看待车间管理提升工作，关键在现场，更在于企业机制的深层次创新，这也就是我们说的“天花板革新”。

就现阶段来说，车间内部“三维”观的建立是必需和可行的，至少，他的运作暴露了传统契约管理的问题，使得“全员绩效管理”、“精益管理”、“轻资产，重管理”、“内涵式发展”这些管理理念有了实践、探讨和落地的可能。

“十化”，就是“三维十化”车间管理法在PDCA四个阶段的显著特征，即财务收益化、生产平准化、工位标准化、调度信息化、管理流程化、过程表单化、异常处置快速化、结果绩效化、人才育成常态化、团队改善持续化。

“三维十化”车间管理法模型如下：2、构建了车间管理的“四个系统”。

通过标杆车间的研究和分析，我们发现了车间文件化的标准有一个显著特征，那就是“简单、全面、细致”，“简单”是指车间文件较一般车间要少许多，以遵循上级文件为主体，其内容多是内部职责分解和奖罚挂钩的标准；“全面”是指虽少但覆盖了管理的方方面面，并且主要以目视化的表单做为过程控制的工具；“细致”指层级任务分解极细，上至管理人员，下至一般员工，人人都有明确的任务、目标和评价标准。

（1）优化组织架构。

主要特征：组织结构和其它车间一样都是垂直职能结构，但不同在于车间管理人员与班组之间建立了“包保关系”和“包保指标”。

目前车间的组织结构是企业职能式的一脉相承，其缺点是层级太多，班组长和员工层级最低、所需沟通的点也最多，效果和效率就高不起来。

“包保人”既是“班组管理者”，也是“班组代言人”，他承担了对班组“整合现场需求”和对管理人员“整合解决方案”的双重作用，随着这一非正式角色的不断强化，车间内部组织的层级和边界会日益模糊，组织扁平化和小团队改善也就具备了实施的基本条件。

主要做法：主要班组指定一名车间管理人员做为“包保人”。

建立班组绩效与“包保人”的绩效连挂机制。

开展“交叉内训”，综合提升“包保人”综合管理素质。

参加班组会议，收集或提出改善意见和建议，协助班组长或管理人员协调加以落实。

协助班组开展小团队改善工作。