员工绩效考核存在主要问题与对策分析
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员工绩效考核存在主要问题 与对策分析
李 文智 浙江 中房 置业 股份 有限 公司
【 摘 要１ 本文列举 了员工绩效考核Байду номын сангаас中 存在的主要 问题 ，如 ： 绩效考核认识不到位 、绩效考核标准制定不明确、绩效考核制度 不科
学、绩效考核结果反馈流 于形式等 。针对这些问题 ，本文也提 出了相应对策 ，包括 ： 提 高对绩效考核的认识 、制定针对性绩效考核标准、
完善绩效考核 制度、合理应用绩效考核结果等。
【 关键词 】 绩效考核 ； 问 题； 对策
绩效管理在人 力资源管理 中有着重要地位 ，绩效考核则是重 核结果中得到收获。与上级密切沟通 ，共 同提出提 高个 人绩 效的 要手段 。企业 的绩效考核结果可 以应用在招聘 、培训、薪酬 、晋 措施 ，认 清不 足、发扬优点 ，实现与企业的共赢。还要加强 教育 升等关键领域 ，同时也能优化企业资 源配置 、促使员工与企业产 和宣传 ，创造 良好 的绩效考核环境。管理者要 认真对待绩效 考核 生共 同愿景 ，为企业创造价值的同时提高员工工作热情 、培养团 整体过程 ，把握每次绩效改进 的机会 。 队精神。本文首先分析 目 前 国内很多企业在绩效考核 中存在 的主 ２ ． 制定针对性绩效考核标准 要问题，继而开展相应的对策分析 。 在 绩效考核 中 ，考 核标准科学 、具 体 、有 针对性 非常重要 。 员工绩效考核存在主要问题分析 结合员工的岗位说明书 、 职责 、 职业道德等方面将指标进一步细化 。 １ ． 绩效考核认识不到位 针对性体现在差异化 ，对 于不 同职级不 同岗位 的员工要有不 同的 忽视绩效计划和绩 效辅导沟通 ，误 以为绩效考核就等 同于绩 考核标准 ，不能笼 统地 使用 同一个简单 的标准 。在制定考核标准 效管理 。绩效计划是绩效管理的基础 ，具 有重要地位。好 的绩效 时要严格 以员工 目标责任和岗位责任 为依 据，采用分类考核 的方 计划既能够激发员工的积极性又能保证组织 目标的实现。绩效管 法 。绩效考核指标的选择要 尽量 可量化 与可实 际观察 ，以减少考 理来源于绩效考核 ，而绩效考核是绩 效管理的重要 组成部分 ，不 核者 的工作负荷 ，且用数据说话 ，公 正公 开、以理 服人 。在确定 能混为一 谈。许多高层领导和员工都认 为绩效考核是人力资源部 绩效考核标准的时候 ，要紧密结合 企业类 型和企业特点 ，切合管 的工作内容 ，其他人员只是协助或者配合参 与考核。实际操作 中， 理 需 求 和千 变 万化 的环境 。 不少企业 只有在月底或者年底才重视绩效考核 ，效果也不尽人意。 ３ ． 完善绩效考核制度 ２ ． 绩效考核标准制定不明确 采用多元考核主体 ，包括 自己 、同事、下 属、主管 、客户等 主要有三个方面的原因 ： 一 是绩效考 核标 准的制定牵涉 到各 进行 ３ ６ ０度绩 效考核。考核 内容也要全 面具体 ，可 以考核员 工的 种 复杂因素 ，总有不 尽人意 的地方 ； 二 是绩 效考核标 准不清晰 ， 业务能力 、沟通技巧 、领导能力等。重视 员工 日常工作表现 的书 笼统 ，不易操作 ； 三是绩效考核标准在设计时没有 考虑 到环境 的 面记 录，既是一种监督机制又能作为一项考核依据，是解决绩效 变化，如宏观环境变化对房地产行业企业影响 巨大 ，但 面对 环境 考 核 中形式 主义 的有效方法。绩效考核 对象要 区分 团队和个人 ， 变化 ，企业绩效考核指标却没有做出相应的调整 。 制定 团队绩效 目标有利于培养团结合作精神 。 ３ ． 绩效考核制度不科学 重视绩效考核培训 ，培训能够使管理者和员工正确 理解绩效 首先考核者不能是单一 的，个人主观判断会影响考核的结果 。 考核的意义。重视绩效考核 中的监督制度 ，对管理层的权利要进 其次缺少员工 日常工作 表现 的书面记 录，这既是一种监督方法也 行 制约。上级 的考核评价往往 占有相 当比例 ，如果没有监督 ，就 是绩效考核的客观依据。另外 ，团队管理与个人绩效脱节 ，绩效 会 出现 “ 暗箱操作 ”的现象。绩效考核中的监 督制度要 完善并严 考核不能仅仅考核个人 ，团队也要成为考核对象 ，增强 团队精神 ， 格按照制度履行在绩效考核的整个过程 当中。 提高团队绩效。 ４ ． 合理运用绩效考核结果 ４ ． 绩效考核结果反馈流于形式 在 绩效考核 工作结束 中，应该 书面形式反馈 ，将 考核结果 、 企业应该在绩效考核结 束后公 开考核结果 ，以帮助上下级交 在考核 中发现的问题 、需要改进 的意见与建议及时反馈给被考核 流制定新的工作方案 ，然 而很 多企业 中仍然存在不公开绩效考核 的员工。结 合绩 效访谈 ，端正态度 、督促其改正 ，保证绩效反馈 的情况。究其原因， 一种是考核者主观上 和客观上不愿将考核结 结果的有效性 。被考核者要根据绩效反馈 内容进行认 真改正。 果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。另 一种是考核者无意 根据管理权 限，上级对下级采用绩效面谈的方式进行反馈沟 识或无能力将考核结果 反馈给被考核者。 通 。一要肯定下 级的优点和长处，二要指 出其错误和需要改进 的 ＝、完瞢员工绩效考核 的对策分析 地方 ， 分析成功的经验和不足的原因。 绩效考核过程是一 个持续的 、 １ ． 提高对绩效考核的认识 上升 的过程 ，目的是 了解过去 、认识现在 、规划未来 ，其 中绩效 提高对绩效考核的认识主要体现在两类人员 ： 一是企业 的高 改善是核心，要将绩效考核的结果应用在绩效改进上面。有些企 层管理者 ，二是员工。时间和资金等资源支持绩效 管理作为人 力 业虽然不存在绩效考核无反馈的问题 ，但是反馈结果 的应用却并 资 源管理 的关键环节 ，是现代一切管理模式的基础。领 导者要清 不 到位 。应通过绩效面谈挖掘员工潜能 、拓展发 展空间，同时也 楚 认识到绩效考 核的重要性 ，对其 目的和意义要有深刻 的了解 ， 能够增进上下级之间的交流与沟通。 将绩效考核上升到战略高度 。不能 只在年底考核的时候 才关 注考 核 ，应要给予投入和密 切关注 ，用现代的人力资源 管理 思想 替代 参考文献 ： 【 １ 】 马飞 ． 企业绩效考核及存在的Ｉ ＇ － １ ￣ Ｉ 析ｌ Ｉ １ ． 知识经济， ２ ０ ０ ９ （ １ ７ ） ： １ ０ ０ 传统 的人事管理思想 ，提高 自身素质 ，避免主观偏见。企业 员工 『 ２ 】 何正罗 ． 绩效考评质量浅析 Ｕ １ ． 当 代 经济 ， ２ ０ ０ ９ （ ０ ２ ） ： Ｐ ４ ６ — ４ ８ 要积极配合绩效考核 ．将个人 目标与企业 目标相结合 ，从 绩效考
员工绩效考核存在主要问题 与对策分析
李 文智 浙江 中房 置业 股份 有限 公司
【 摘 要１ 本文列举 了员工绩效考核Байду номын сангаас中 存在的主要 问题 ，如 ： 绩效考核认识不到位 、绩效考核标准制定不明确、绩效考核制度 不科
学、绩效考核结果反馈流 于形式等 。针对这些问题 ，本文也提 出了相应对策 ，包括 ： 提 高对绩效考核的认识 、制定针对性绩效考核标准、
完善绩效考核 制度、合理应用绩效考核结果等。
【 关键词 】 绩效考核 ； 问 题； 对策
绩效管理在人 力资源管理 中有着重要地位 ，绩效考核则是重 核结果中得到收获。与上级密切沟通 ，共 同提出提 高个 人绩 效的 要手段 。企业 的绩效考核结果可 以应用在招聘 、培训、薪酬 、晋 措施 ，认 清不 足、发扬优点 ，实现与企业的共赢。还要加强 教育 升等关键领域 ，同时也能优化企业资 源配置 、促使员工与企业产 和宣传 ，创造 良好 的绩效考核环境。管理者要 认真对待绩效 考核 生共 同愿景 ，为企业创造价值的同时提高员工工作热情 、培养团 整体过程 ，把握每次绩效改进 的机会 。 队精神。本文首先分析 目 前 国内很多企业在绩效考核 中存在 的主 ２ ． 制定针对性绩效考核标准 要问题，继而开展相应的对策分析 。 在 绩效考核 中 ，考 核标准科学 、具 体 、有 针对性 非常重要 。 员工绩效考核存在主要问题分析 结合员工的岗位说明书 、 职责 、 职业道德等方面将指标进一步细化 。 １ ． 绩效考核认识不到位 针对性体现在差异化 ，对 于不 同职级不 同岗位 的员工要有不 同的 忽视绩效计划和绩 效辅导沟通 ，误 以为绩效考核就等 同于绩 考核标准 ，不能笼 统地 使用 同一个简单 的标准 。在制定考核标准 效管理 。绩效计划是绩效管理的基础 ，具 有重要地位。好 的绩效 时要严格 以员工 目标责任和岗位责任 为依 据，采用分类考核 的方 计划既能够激发员工的积极性又能保证组织 目标的实现。绩效管 法 。绩效考核指标的选择要 尽量 可量化 与可实 际观察 ，以减少考 理来源于绩效考核 ，而绩效考核是绩 效管理的重要 组成部分 ，不 核者 的工作负荷 ，且用数据说话 ，公 正公 开、以理 服人 。在确定 能混为一 谈。许多高层领导和员工都认 为绩效考核是人力资源部 绩效考核标准的时候 ，要紧密结合 企业类 型和企业特点 ，切合管 的工作内容 ，其他人员只是协助或者配合参 与考核。实际操作 中， 理 需 求 和千 变 万化 的环境 。 不少企业 只有在月底或者年底才重视绩效考核 ，效果也不尽人意。 ３ ． 完善绩效考核制度 ２ ． 绩效考核标准制定不明确 采用多元考核主体 ，包括 自己 、同事、下 属、主管 、客户等 主要有三个方面的原因 ： 一 是绩效考 核标 准的制定牵涉 到各 进行 ３ ６ ０度绩 效考核。考核 内容也要全 面具体 ，可 以考核员 工的 种 复杂因素 ，总有不 尽人意 的地方 ； 二 是绩 效考核标 准不清晰 ， 业务能力 、沟通技巧 、领导能力等。重视 员工 日常工作表现 的书 笼统 ，不易操作 ； 三是绩效考核标准在设计时没有 考虑 到环境 的 面记 录，既是一种监督机制又能作为一项考核依据，是解决绩效 变化，如宏观环境变化对房地产行业企业影响 巨大 ，但 面对 环境 考 核 中形式 主义 的有效方法。绩效考核 对象要 区分 团队和个人 ， 变化 ，企业绩效考核指标却没有做出相应的调整 。 制定 团队绩效 目标有利于培养团结合作精神 。 ３ ． 绩效考核制度不科学 重视绩效考核培训 ，培训能够使管理者和员工正确 理解绩效 首先考核者不能是单一 的，个人主观判断会影响考核的结果 。 考核的意义。重视绩效考核 中的监督制度 ，对管理层的权利要进 其次缺少员工 日常工作 表现 的书面记 录，这既是一种监督方法也 行 制约。上级 的考核评价往往 占有相 当比例 ，如果没有监督 ，就 是绩效考核的客观依据。另外 ，团队管理与个人绩效脱节 ，绩效 会 出现 “ 暗箱操作 ”的现象。绩效考核中的监 督制度要 完善并严 考核不能仅仅考核个人 ，团队也要成为考核对象 ，增强 团队精神 ， 格按照制度履行在绩效考核的整个过程 当中。 提高团队绩效。 ４ ． 合理运用绩效考核结果 ４ ． 绩效考核结果反馈流于形式 在 绩效考核 工作结束 中，应该 书面形式反馈 ，将 考核结果 、 企业应该在绩效考核结 束后公 开考核结果 ，以帮助上下级交 在考核 中发现的问题 、需要改进 的意见与建议及时反馈给被考核 流制定新的工作方案 ，然 而很 多企业 中仍然存在不公开绩效考核 的员工。结 合绩 效访谈 ，端正态度 、督促其改正 ，保证绩效反馈 的情况。究其原因， 一种是考核者主观上 和客观上不愿将考核结 结果的有效性 。被考核者要根据绩效反馈 内容进行认 真改正。 果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。另 一种是考核者无意 根据管理权 限，上级对下级采用绩效面谈的方式进行反馈沟 识或无能力将考核结果 反馈给被考核者。 通 。一要肯定下 级的优点和长处，二要指 出其错误和需要改进 的 ＝、完瞢员工绩效考核 的对策分析 地方 ， 分析成功的经验和不足的原因。 绩效考核过程是一 个持续的 、 １ ． 提高对绩效考核的认识 上升 的过程 ，目的是 了解过去 、认识现在 、规划未来 ，其 中绩效 提高对绩效考核的认识主要体现在两类人员 ： 一是企业 的高 改善是核心，要将绩效考核的结果应用在绩效改进上面。有些企 层管理者 ，二是员工。时间和资金等资源支持绩效 管理作为人 力 业虽然不存在绩效考核无反馈的问题 ，但是反馈结果 的应用却并 资 源管理 的关键环节 ，是现代一切管理模式的基础。领 导者要清 不 到位 。应通过绩效面谈挖掘员工潜能 、拓展发 展空间，同时也 楚 认识到绩效考 核的重要性 ，对其 目的和意义要有深刻 的了解 ， 能够增进上下级之间的交流与沟通。 将绩效考核上升到战略高度 。不能 只在年底考核的时候 才关 注考 核 ，应要给予投入和密 切关注 ，用现代的人力资源 管理 思想 替代 参考文献 ： 【 １ 】 马飞 ． 企业绩效考核及存在的Ｉ ＇ － １ ￣ Ｉ 析ｌ Ｉ １ ． 知识经济， ２ ０ ０ ９ （ １ ７ ） ： １ ０ ０ 传统 的人事管理思想 ，提高 自身素质 ，避免主观偏见。企业 员工 『 ２ 】 何正罗 ． 绩效考评质量浅析 Ｕ １ ． 当 代 经济 ， ２ ０ ０ ９ （ ０ ２ ） ： Ｐ ４ ６ — ４ ８ 要积极配合绩效考核 ．将个人 目标与企业 目标相结合 ，从 绩效考