中国人民大学等级薪酬体系设计[1]
大学教职工薪酬体系
任务一：薪酬战略与组织发展战略旳联络高校教师薪酬理念⏹ 更强调外部竞争和内部公平 ⏹ 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 ⏹ 宽带构造⏹ 强调总体薪酬概念总体来说：1.员工薪酬由四大部分构成：基本工资、奖金、津贴和福利。
2.基本工资：固定工资、岗位工资、工龄工资、学历工资、技能工资。
3.奖金部分：全勤奖、科研奖、年终评优将和年终奖。
4.津贴部分：加班工资、行车津贴、午餐补助、课时补助、驻外津贴以及其他补助等；5.福利部分：住房公积金、基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、 职工生育保险、补充养老保险吧占所有薪酬旳比例老式现实未来基于职位旳薪酬体系1 基本薪酬基于职位旳薪点表：按职位把教师分为五等为：技术员，助教，讲师，副专家，专家。
每等分别设30个职级。
学历阐明：把学历套算到薪点表中，以上表作为原则。
例：员工a职位是讲师，学历是硕士，就套算到薪点表第三列，第九行，即1740工龄阐明：以上表为原则，把工龄与薪点表结合起来。
即员工工龄为1~4年，在原有旳职级上加一级。
工龄为5~，加2级，依次类推。
津贴发放范围：全体教工1 课时津贴：每节课15元，外聘除外。
2 加班津贴：N--N-加班旳小时数；A---月职务工资注：对于选修课、讲座、晚上上课和超额完毕旳课时按加班津贴资计算4、交通津贴：每人每月50元。
（乘校车者除外）注：年末考核得分为零者不发放任何津贴。
绩效奖金绩效奖金=学院收益增长率*绩效系数*1.5*当年基本工资总额福利1、社会保险和住房公积金。
2、住房性福利：以成本价向教师销售住房、房租补助，为特聘教师配给全免住房；3、交通性福利：为教师提供免费班车；报销员工差旅费；为员工代购优惠旳公交月票等4、饮食性福利：提供工作餐；专设教职工伙食窗口；发放工作餐补助。
5、医疗保健性福利：免费为员工进行年度身体健康检查；打防止针；实行公费医疗制度；发放医疗药物补助。
6、有薪假期：保证教师双休日旳正常休息；给员工一定旳事假、探亲假；为业绩体现良好旳员工提供出外旅游考察机会7、文化福利：为有发展潜质，体现良好旳教师提供个人进修旳机会；教师子女教育提供优惠；为教师提供娱乐设施和体育锻炼设施；举行教职工联谊会；为退休教师设置摄影小组、书法协会等。
中国人民大学薪酬管理课件
导论
• 从历史看薪酬概念 • 薪酬的3个方面及其管理的三个子系统 • 薪酬管理的问题分类
问题1：如何将战略与薪酬联系在一 起考虑？
• 1，为什么？
• 2，理解人力资源战略：两种看法• 3，战Fra bibliotek薪酬问题有哪些？
问题2：基本薪酬的支付基础选择
• 1，通常的三种支付基础：职位价值、能力和绩效 • （1)基于职位价值的操作要点：职位评价 • （2）能力工资的操作要点：能力从哪里来？能力
• 2，必须考虑个人业绩的原因 • （1）个人是否努力对销售业绩有直接的影
响；
• （2）个人的销售能力对销售业绩又直接的 影响；
• 基本设计思想 • 1，销售人员的激励报酬是一种基于既考虑
团队业绩和也考虑个人业绩的混合制度；
• 2，主要问题
• (1)销售人员激励报酬的决定因素（考核因素） • （2）销售人员的业绩标准 • （3）销售人员的奖励水平 • a,总水平 • b,占个人收入的比重 • c,与其他部门相比 • （4）发放周期 • 3,主要难题 • （1）个人业绩与团队业绩的权重比较难于确立 • （2）销售团对于其它团队的奖金比例难于确定； • （3）团队应该得到多少总的奖金数量比较难于确
动产出？ • 5，中国的目前的工资问题：整体问题和企业的问题
什么是薪酬?
• 薪酬本质上是交易价格 交易的条件 （1）两个利益主体； （2）相互需要对方。 交易能够完成的条件：利益双方都满意所的得到的，
其实就是交易价格。 薪酬是劳动者和雇主之间交易的价格。 交换什么呢？劳动者提供劳动；雇主向员工支付报
薪酬管理
文跃然
问题与时间安排
• 1，导论：10分钟 • 问题1：薪酬如何与战略联系在一起？50分钟 • 问题2：如何选择基本薪酬的决定基础？50分钟 • 问题3：如何保证薪酬的外部公平性？10分钟 • 问题4：如何确定薪酬结构？50分钟 • 问题5：奖励什么？50分钟 • 问题6：奖励多少？20分钟 • 问题7：如何奖励？40分钟 • 问题8：如何使福利体系符合法律要求？5分钟 • 问题9：如何发挥福利的人力资源管理功能？15分钟 • 问题10：如何设计一套好的薪酬制度？30分钟
能力等级对应工资制
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能力工资制在ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ国
国内较早引入职能工资制的是中国人民大学工商管理学院包政教授，他从日本留学回国后介绍给中国大陆学者，并开始应用于中国企业的工资改革。 国内较早介绍职能工资制的书是由彭剑锋主编 《现代管理制度、程序、方法》一书。可见最早推行职能工资制的企业是深圳华为技术有限公司，由彭剑锋、吴春波等起草方案。
根据素质在劳动力市场上的价格来确定企业内部该素质获得的报酬。
根据素质与工作绩效的相关性来确定其价格，相关性越高价格也就越高。
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建立基于素质的薪酬结构
首先，企业需要根据人员的整体素质差异来决定企业需要多少工资宽带，将素质要求差异大的员工划分到不同的工资宽带中。 然后，对每个工资宽带的人员进行素质评价，用进入宽带的员工的最低素质来确定该工资宽带的基本素质要求。 接着，根据每个工资宽带的人员平均素质要求，结合前面所得的每项素质各个级别的定价，就可以得到该工资宽带中的中位点工资。 最后，确定该工资宽带的工资范围、最高工资和最低工资。
工资体系分类
工资类型
付酬因素
特点
优点
缺点
岗位工资制
岗位的价值
对岗不对人，岗变薪变
同岗同酬
灵活性差，鼓励官本位思想
技能/能力工资制
员工所拥有的知识、技能
因人而异，技能/能力提高工资提高
鼓励员工发展广度深度技能，有利于培养人才
技能评定复杂，能力界定困难
绩效工资制
员工的劳动贡献
与绩效直接挂钩，工资随绩效浮动
公司引入能力工资制后，工资的构成发生了变化。公司按照人员的职务分工将他们分为事务职员和业务职员两种。前者属管理部门和间接部门，后者属生产部门和技术部门。
中国人民大学《薪酬管理》笔记
第一章导论一、基本概念（一）工资(wage)、薪水(salary)和薪酬(compensation)1、工资、薪水和薪酬的定义（1）工资wage：劳动力的价格，对于劳动者是收入；对于经营者是成本（2）薪水salary（3）薪酬compensation：包括基本工资(basic salary)、奖金(incentive)和福利(benefits) 2（二）基本工资(basic salary)、奖金(incentive)和福利(benefits)1、基本工资、奖金和福利的定义（1）基本工资：对正常劳动和正常劳动结果支付的报酬（2）奖金：对超出正常劳动结果标准支付的报酬（3）福利：与个人劳动或劳动结果几乎没有关系的报酬，只要被雇佣就可获得的报酬2二、体系及关键问题（一）体系Basic salary ManagementCompensation Management Incentive ManagementBenefits Management（二）关键问题1、如何设计一套好的基本薪酬管理制度角度一：（1）依据什么向员工支付基本薪酬职位评价：确定内部支付依据两种方法薪酬调查：确定外部支付依据（2）确定收入结构：即确定企业内的收入差别（3）制度化（4）实施与调整角度二：设计薪酬管理制度包括以下五个步骤理解企业战略职位评价薪酬调查确定收入结构实施与调整市 注：a.职位价值排序由职位评价做出场 b.市场工资率由薪酬调查做出工 c.收入结构要解决以下三个问题资 企业有多少个收入等级pay grades收入等级中的差别pay ranges 相邻等级的重叠部分overlapd. 收入政策曲线取决于市场工资率和公司支付战略2、 如何设计一套好的奖金制度（1）依据什么支付奖金 (what)（2）对谁支付奖金 (who)（3）支付多少奖金 (how many)（4）如何支付奖金 (how)1、 完整的记录2、 广泛的阅读 战略管理、战略性人力资源、工作分析、考核、薪酬管理等方面的书籍3、 动手设计4、 案例讨论第二章 基本薪酬管理过程中的战略问题本章目录：第一节 什么是企业战略一、什么是战略二、企业战略要解决的基本问题三、企业战略思考方法第二节 为什么在设计薪酬制度时要考虑企业战略一、企业战略决定企业工资支付的结构与规模二、企业战略决定不同层次员工的收入来源三、企业战略决定企业的工资水平战略（工资政策）第三节如何将工资制度设计与企业战略联系在一起一、理解企业战略二、将企业战略细化为人力资源战略三、将人力资源战略转化为企业人力资源（包括工资管理）活动第一节什么是企业战略一、什么是战略1、基本定义：企业经营方向与目标的决策过程与活动2、方向、目标方法3、对战略定义的争论《战略分析历程》一书中列举了十种主要流派如：（1）资源派强调资源决定企业走向（2）强调外部环境对战略的影响（3）战略是逻辑、理性过程（4）战略是自然过程二、企业战略要解决的基本问题（一）外部竞争带来的问题1、行业选择2、产品选择3、定位在行业中处于第几位4、竞争方式选择用什么方式达到目标（二）内部问题5、内部管理效率确定效率标准、存在的缺口、弥补缺口的方法三、企业战略思考方法（一）外部1、五要素分析方法解决行业选择问题替代品的威胁与上游企业谈竞争结构与下游企业谈判价格的能力判价格的能力新进入者的威胁（1）上游产品供求关系、上游企业竞争程度、下游企业集中程度等因素对谈判价格能力产生影响上游产品供过于求、上游企业竞争激烈、下游企业集中，则下游企业谈判能力越强；反之，上游企业谈判能力强。
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战略性薪酬管理与企业竞争力
我们应当到哪些领 域去？
公司目标/战略规划 /远景/价值观
在这些领域中如何才能获胜 （获得竞争优势）？
经营单位战略
人力资源如何帮助我们获胜？
人力资源战略
薪酬如何帮助我们 获胜？
社会/竞争/ 规制环境
战略性薪酬决策 薪酬系统
员工态度与行为
竞争优势
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中国人民大学HR《薪酬 管理》刘昕博士机密版
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2020/11/2
中国人民大学HR《薪酬管理》刘昕 博士机密版PPT366页
课程大纲
第一章：薪酬管理总论 第二章：战略性薪酬管理 第三章：职位薪资体系 第四章：技能与能力薪资体系 第五章：外部竞争性 第六章：薪资结构 第七章：绩效奖励与认可 第八章：福利 第九章：特殊群体报酬 第十章: 预算与沟通
薪酬的演变过程
薪资
Pay
薪酬
Compensation
全面薪酬
Total compensation
全面报酬
Total reward
• 基本薪资 • 职位描述 • 职位评价
构成
• 基本薪资 • 浮动薪资 • 奖金 • 高层股权
• 基本薪资和浮 动薪资
• 股权 • 奖金 • 福利
• 薪资(含股权) • 福利 • 工作体验
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第一节
战略性薪酬管理与企业战略
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战略性薪酬决策的内容
在人力资源战略中的地位：
经营战略与文化
竞争性：市场定位 内部结构：技能、职位 员工的贡献：加薪依据 管理：透明？保密？
第八章 员工福利管理(薪酬管理-中国人民大学,刘昕)
第二节 员工福利的种类
员工福利的种类
对企业的影响
对员工的影响
1、政府的法律规定
1、税收的优惠
2、劳动力市场竞争的压力
2、集体购买优惠或规模经济效
3、集体谈判
应
4、有目的地吸引和保留员工，培 3、员工的偏好
养员工的忠诚度
4、平等和归属的需要
5、享受国家的优惠税收政策，提 5、绩效奖励公式有些时候非常
高企业成本支出的有效性
复杂，员工可能难以理解
开篇案例—远行公司企业年终福利计划策略 (5.3)
发放时间
远行的年终奖金会选择在春节放假前发放。远行公司有部分员工是外地人， 考虑到他们回家过年，公司将春节放假延长到两周左右。在放假前一天，杨总 会亲自将财务包好的红包送到每个员工的手上，并向他表达感谢之情，祝他春 节过得愉快。
福利不吃大锅饭
中国人都很重视春节，在春节前如果对一个员工的考核不好，年终奖金比 别人少一半甚至只有四分之一，会不会影响这个员工的稳定性呢？
员工福利的影响对企业的影响对员工的影响1政府的法律规定2劳动力市场竞争的压力3集体谈判4有目的地吸引和保留员工培养员工的忠诚度5享受国家的优惠税收政策提高企业成本支出的有效性1税收的优惠2集体购买优惠或规模经济效应3员工的偏好4平等和归属的需要5绩效奖励公式有些时候非常复杂员工可能难以理解员工福利方面存在的问题企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱福利成本居高不福利的低回报性福利制度缺乏灵活性和针对员工福利的发展趋势弹性福利计划大行其道并且日趋完善
中国人民大学HR《薪酬管理》刘昕
中国人民大学HR《薪酬管理》刘昕薪酬管理第一章：薪酬管理总论第二章：战略性薪酬管理第三章：职位薪资体系第四章：技能与能力薪资体系第五章：外部竞争性第六章：薪资结构第七章：绩效奖励与认可第八章：福利第九章：特殊群体报酬第十章: 预算与沟通第一章薪酬管理总论开篇案例（1-1）开篇案例（1-2）开篇案例（1-3）开篇案例（1-4）第一节薪酬的相关概念及主要功能薪酬的演变过程什么是报酬？什么是薪酬？总报酬的构成薪酬的功能薪酬发展简史第二节薪酬管理及其面临挑战薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系薪酬管理的重要内容及其决策薪酬管理中的若干重要决策薪酬管理的基本流程第二章薪酬的战略性管理开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-1) 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-2) 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-3) 开篇案例-中国电信的薪酬体制改革(4-4) 第一节战略性薪酬管理与企业战略战略性薪酬决策的内容战略性薪酬管理与企业竞争力战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求薪酬战略与公司战略的匹配创新者的经营战略与薪酬战略成本领袖的经营战略与薪酬战略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略第二节从传统薪酬战略到全面报酬战略传统薪酬存在的一些问题全面薪酬管理战略的基本理念全面薪酬的构成：基本薪酬全面薪酬的构成：可变薪酬全面薪酬的构成：福利全面薪酬战略的内涵或特征全面薪酬战略的内涵或特征 IBM的薪酬战略支持其新战略（3.1） IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.2）IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.3） IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.４）面向21世纪的全面报酬战略 Towers Perrin公司的全面报酬体系合益公司（Ｈay Group）的全面报酬体系 2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（2006）第三章职位薪资体系开篇案例―人才价格到底谁说了算(1.1) 开篇案例―人才价格到底谁说了算(1.2) 第一节职位薪资体系与职位分析职位薪酬的特点实施职位薪资体系的前提条件职位薪资体系设计的基本流程职位分析的含义职位说明书的编写第二节职位评价技术职位评价的定义及其作用职位评价的基本方法职位评价方法分类排序法的定义及其类型直接排序法举例交替排序法举例配对比较法排序法的评价分类法：定义分类法举例：某工程公司分类法：优点与缺点计点法计点方案的设计步骤报酬要素定义及其重要意义报酬要素举例报酬子要素定义（2.1）报酬子要素定义（2.2）报酬子要素等级定义：自主性报酬要素权重的确定报酬要素权重的确定方法报酬要素等级点数确定公式举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）基准职位的选取计点法评价方案举例 XX公司职位评要素定义与分级19-2 XX公司职位评要素定义与分级19-11 某公司职位评价（工人岗）：报酬要素的分级典型的职位评价方案-美国Hay Group职位评价体系知识要素评价模板解决问题的能力要素评价模板应负责任要素评价模板 Hay职位评价系统的优缺点典型的职位评价方案-美世（Mercer）公司职位评价系统美世公司职位评价系统 -美国联邦政府9要素职位评价体系美国联邦政府职评价系统的职位等级划分计点法的优缺点要素比较法三种常用职位评价方法的比较传统职位评价的特点新薪资战略的职位评价特点第四章技能能力薪资体系开篇案例―同工不同酬的苦恼（3-1）开篇案例―同工不同酬的苦恼（3-2）开篇案例―同工不同酬的苦恼（3-3）第一节技能薪资体系技能薪资的内涵技能薪资体系的基本类型（2-1）深度技能薪资计划例子技能薪资体系的基本类型（2-2）广度技能薪资计划例子技能薪酬与工作设计：保险公司案例技能薪资体系的优点技能薪资体系的不足设计技能薪资体系的几个关键决策技能薪资体系的设计流程技能分析技能薪酬操作要点（3.1）技能薪酬操作要点（3.2）技能薪酬操作要点（3.3）某公司技术人员技能薪酬计划（2.1）某公司技术人员技能薪酬计划（2.2）第二节能力薪资体系能力的基本概念麦克里兰能力词典能力模型的类型通用电气公司人力资源能力模型能力薪资计划设计的前提能力模型及薪资建立的基本流程能力与能力薪资挂钩的几种方案三大薪资体系的比较以职位为基础的薪酬结构（2.1）以职位为基础的薪酬结构（2.2）以技能为基础的薪酬结构（2.1）以技能为基础的薪酬结构（2.2）以能力为基础的薪酬结构（2.1）以能力为基础的薪酬结构（2.2）开篇案例―联想的薪酬就这样和国际接轨（3-1）开篇案例―联想的薪酬就这样和国际接轨（3-2）开篇案例―联想的薪酬就这样和国际接轨（3-3）第一节薪酬水平及其外部竞争性决策薪酬水平及外部竞争性的作用竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策竞争性薪酬政策选择之二：追随政策调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策竞争性薪酬政策选择之四：混合政策第二节薪酬水平决策的主要影响因素外部竞争性与劳动力市场相关劳动力市场的界定外部竞争性的影响因素劳动力需求理论及其启示劳动力供给理论及其启示产品市场对企业薪酬水平的影响企业特征要素对薪酬水平的影响第三节市场薪酬调查薪酬调查的定义与作用薪酬调查的实施步骤薪酬调查中需要搜集的信息类型薪酬调查问卷节选（3.1）薪酬调查问卷节选（3.2）薪酬调查问卷节选（3.3）薪酬调查数据的分析薪资调查数据分析：频度分析开篇案例―某广告公司的薪酬规定（4-1）开篇案例―某广告公司的薪酬规定（4-2）开篇案例―某广告公司的薪酬规定（4-3）开篇案例―某广告公司的薪酬规定（4-4）第一节薪资结构设计薪资结构确定的流程薪酬变动区间与变动比率不同职位类型及其薪酬变动比率不同薪酬变动比率所产生的影响薪资比较比率不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化薪资等级设计举例薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.2）薪资结构设计的步骤薪资结构设计的步骤（6.1）薪资结构设计的步骤（6.2）薪资结构设计的步骤（6.3）薪资结构设计的步骤（6.4）薪资结构设计的步骤（6.5）薪资结构设计的步骤（6.6）第二节薪资宽带何谓“薪资宽带”？传统薪资等级制与薪资宽带职位薪资体系下的宽带薪资结构宽带薪资的特征和作用传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较薪资结构设计的几个关键决策薪资宽带内部的差异性定价实施宽带薪资结构的几个要点通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：一级通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：三级通用电气零售商财务服务公司薪资宽带：五级第七章绩效奖励与认可计划计划开篇案例（2-1）开篇案例（2-2）第一节绩效激励的基本原理综合激励理论激励理论：马斯洛需求层次论激励理论：赫兹伯格双因素论激励理论：期望理论激励理论：公平理论激励理论：强化理论激励理论：目标管理理论激励理论：代理理论绩效奖励计划内涵绩效奖励计划：起源与作用绩效奖励计划的优点与缺点绩效奖励计划的实施要点第二节绩效奖励计划的种类绩效奖励计划的类型基本薪酬增加与绩效加薪简单绩效加薪市场化绩效加薪以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪基于薪资比较比率的绩效加薪以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划月/季度浮动薪酬月/季度浮动薪酬（奖金）的确定特殊绩效认可计划案例个人奖励计划的内涵及实施条件个人绩效奖励计划的优点个人奖励计划的缺点个人绩效奖励计划---直接计件工资计划个人绩效奖励计划---标准工时计划个人奖励计划---差额计件工资计划个人奖励计划：海尔塞（Halsey）计件工资计划个人奖励计划：罗曼/甘特计件工资计划群体奖励计划的适应情况群体奖励计划的优缺点利润分享计划：概念与形式利润分享计划的缺点收益分享计划：概念及其与利润分享的区别收益分享计划的优点第一代和第二代收益分享计划（3.1）第一代和第二代收益分享计划（3.2）第一代收益分享计划---斯坎伦计划（3.3）第三代收益分享计划的优点何谓成功分享计划？成功分享计划中的实施要点成功分享计划的设计程序成功分享计划举例一次性奖金决定矩阵长期奖励计划（3.1）长期奖励计划（3.2）长期奖励计划（3.3）股票所有权计划的类型美国股票期权计划的类型长期奖励计划案例之一长期奖励计划案例之二我国企业的股权激励计划员工持股计划的典型内容中国的员工持股计划所面临的困境第三节特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划（4.1）特殊绩效认可计划（4.2）特殊绩效认可计划对组织报酬战略的贡献（4.3）特殊绩效认可计划（4.4）特殊绩效认可计划的设计与实施第八章员工福利管理开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.1) 开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.2) 开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.3) 开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.4) 开篇案例―远行公司企业年终福利计划策略 (5.5) 第一节员工福利概论员工福利特征员工福利的影响员工福利方面存在的问题员工福利的发展趋势第二节员工福利的种类员工福利的种类员工福利：法定保险员工福利：法定假期员工福利：住房公积金员工福利：企业补充保险员工福利：员工服务福利弹性福利计划―内涵弹性福利计划―实施方式第三节员工福利的规划与管理提供什么样的福利为谁提供福利福利福利管理―处理福利申请福利管理―福利沟通福利管理―福利监控第九章特殊员工群体薪酬管理开篇案例―IT企业的薪酬激励(4.1) 开篇案例―IT企业的薪酬激励(4.2) 开篇案例―IT企业的薪酬激励(4.3) 开篇案例―IT企业的薪酬激励(4.4) 第一节销售人员的薪酬管理销售人员薪酬方案：纯佣金制销售人员薪酬方案：基本薪酬+佣金销售人员薪酬计划：基本薪酬+间接佣金销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金1 销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金2 销售人员薪酬计划：基本薪酬+奖金3 销售人员薪酬计划：基本薪酬+佣金+奖金销售人员薪酬方案的设计步骤销售人员薪酬方案的设计团队中角色评估现有的薪酬计划设计新的薪酬方案执行新的薪酬方案评价新的薪酬方案第二节专业技术人员的薪酬管理专业技术人员的成熟曲线以及薪酬决定专业人员的双重职业/薪酬通道专业人员的薪酬结构第三节外派员工的薪酬管理外派员工的定义企业国际化的不同阶段以及外派政策外派员工的定价方式几种不同外派方式的薪酬决定方式第四节管理人员的薪酬管理管理人员的薪酬管理高层管理者的薪酬管理―薪酬构成高层管理者的薪酬管理―薪酬战略第十章薪酬预算、控制与沟通开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.1) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.2) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.3) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.4) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.5) 开篇案例―沃尔玛薪酬制度转型(6.5) 第一节薪酬预算薪酬预算的内涵薪酬预算的目标薪酬预算过程中的一些关键决策薪酬预算环境―外部环境薪酬预算环境―内部环境薪酬预算环境―成活成本的变动薪酬预算环境―企业现有的薪酬状况酬预算的方法―宏观接近法（4.1）宏观接近法―根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额宏观接近法―根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率（2.1）宏观接近法―根。
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26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——ห้องสมุดไป่ตู้策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
中国人民大学辅导员岗位补贴发放办法
中国人民大学辅导员岗位补贴发放办法为进一步贯彻落实中央16号文件精神，加强和改进大学生思想政治教育工作，落实北京市委组织部、市委教工委、市教委、市人事局、市财政局、市劳动和社会保障局联合下发的《关于加强北京高校辅导员队伍建设的实施意见》（京教工[2008]101号），结合我校具体情况，制定本办法。
一、指导思想辅导员工作是高校落实“育人为本，德育为先”，加强和改进大学生思想政治教育的关键环节。
学校将以科学发展观为指导，贯彻“以人为本”的工作理念，从加强学校学生工作系统队伍建设的大局出发，结合我校学生工作实际，贯彻落实教育部、北京市有关文件精神，用足、用好北京市有关政策和资源，充分尊重各学院意见并调动一线辅导员、班主任工作的积极性和创造性，补贴发放既要惠及全体辅导员，又要体现绩效导向。
二、组织领导学校成立由主管学生工作的校领导为组长，党委组织部、党委学生工作部、财务处、人事处等相关部门负责人，学院学生工作负责人代表、辅导员代表、学生代表组成的学校辅导员岗位补贴发放工作小组（小组下设办公室，挂靠学生工作部），负责制定辅导员岗位补贴发放办法、辅导员工作考核等有关辅导员工作的政策，并监督全校辅导员岗位补贴发放工作的开展。
党委学生工作部负责学校与辅导员岗位补贴发放相关工作的实施。
三、经费来源自2009年1月1日起，北京市为党的关系在北京市委的54所高校按年度发放辅导员岗位补贴。
中央在京高校辅导员岗位补贴在北京市与中央高校共建经费中列支，按年度拨到学校。
北京市按照每200个学生设立1个辅导员岗位，每个岗位每月500元的标准下拨辅导员岗位补贴。
学校根据实际情况制定辅导员岗位补贴发放办法及分配方案，在对辅导员进行学年绩效考核的基础上，统筹发放至辅导员。
四、发放范围根据教育部、北京市委教育工委有关辅导员岗位的界定并结合我校实际，辅导员岗位补贴发放范围为：1、在一线直接从事大学生日常思想政治教育的学生工作者，包括学院等基层单位专职从事学生思想政治工作的分党委书记、副书记、分团委书记；学生规模较大的学院还可包括从事大学生日常管理工作的学生科工作人员、负责学生党员发展及党员日常管理的党务秘书；2、学校兼职从事辅导员工作的人员，包括党委组织部（学生党校）、学生工作部、招生就业处（就业指导中心）、校团委等相关职能部门的部分工作人员；3、根据工作需要，由学院聘请专职从事大学生日常思想政治教育与管理的人员；4、经学校组织人事部门认可备案，担任学院团委书记、副书记职务的在校学生；5、工作业绩突出的班主任。
中国人民大学绩效考核与绩效管理PPT82
学习改变命运,知 识创造未来
中国人民大学绩效考核与绩效管理PPT82
5、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、 调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的 数据，减少人为因素对管理的影响，因而保持组织内 部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。
6、对员工潜在能力的认识 员工潜在能力的状况是预测员工未来工作绩效的重要 依据。
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学习改变命运,知 识创造未来
2021年2月19日星期五
绩效管理的五点认识
1. 什么是绩效考核？什么是绩效管理？ 2. 为什么推行绩效管理总是出问题？ 3. 绩效考核是不需要技术的？ 4. 推行绩效管理的两项重要管理前提？ 5. 绩效考核的重要思想？
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绩效考核策略之一：
管理者是 业绩改善和提高的推动者；
而不仅仅是 员工业绩和能力的评定者
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二、绩效考核的应用
1、人力资源规划 通过考核，为企业提供总体人力资源质量优劣程度 的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的数据，以 便为企业未来的发展制定人力资源规划；
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一、为什么要进行绩效考核
1、传统绩效考核的目的
• 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、 奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。
• 通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整）， 激励员工努力工作。
但是：在理论与实践上都存在一些问题
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薪等的中位值、幅度和级差
如何确定薪等的中位值、幅度和级差一个合理的薪酬制度，必须能够反映不同岗位的薪酬差别，而薪酬差别通过岗位等级和薪酬等级体现出来，薪酬等级往往与岗位等级相对应。
薪酬的等级是指根据工作的复杂程度和责任大小，将员工薪酬进行等级划分，不同的等级应体现出工作要求的差异。
薪酬等级是在工作分析和职位评价的基础上建立起来的，它将岗位价值相近的岗位归入同一个薪酬等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。
等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但容易导致机械化；等级越少，相应的灵活性也越高，但容易使薪酬管理失去控制。
具体来说，薪酬等级一般有两种类型：分层式薪酬等级类型和宽泛式薪酬等级类型：●分层式：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。
这种等级类型在成熟的、等级型的企业中比较常见。
●宽泛式：特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行型，员工的薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是因为横向工作调整而提高的。
这种类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中比较常见。
这种薪酬等级类型体现了一种新的薪酬策略，它可以让员工认识到，借助各种不同的岗位去发展自己比职位升迁更重要，企业是对人而不是对岗位提供薪酬。
不论是哪一类薪酬等级，一个薪酬结构的模型都如图1所示：从图中我们可以看出，一个完整的薪酬结构包括这样几项内容：一是薪酬的等级数量；二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中值以及最低值）；三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。
（一）薪酬变动范围在划分了薪等之后，我们要做的就是确定薪酬变动范围。
薪酬变动范围又称为薪酬区间、薪幅，是指薪酬标准中同一薪酬等级上下限(最高薪酬与最低薪酬)之间的跨度。
如果设薪酬区间为Z，该区间最高薪酬为max，最低薪酬为min。
则：Z =max- min。
在应用中，可以根据情况对薪酬区间进行适当调整：1.根据公司薪资战略调整各等级区间，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略；2.综合考虑区间序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势；3.根据目前在职者的薪资水平调整区间，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要；4.估算公司全部薪资成本。
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5、总经理特别奖：对有特殊贡献的员工特别发放。
中国人民大学等级薪酬体系设计[1]
等级薪酬体系职等职级表
薪酬体系的建构，本着公平、公正、客观和易于操作 的原则，根据员工业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业 绩和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个方面的功能：
（1）薪酬的标准符合多劳多得的分配原则； （2）建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境； （3）使员工能够与公司一同分享公司发展所带来收益。
中国人民大学等级薪酬体系设计[1]
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2、 津贴：包括特区津贴、保留津贴等。
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3、年终奖金：各部部长的年终奖金，根据责任状的达成情况， 进行发放。其他员工根据年度工作绩效考核结果进行奖励。 考虑奖金应与公司年度整体效益挂钩的问题。当公司完成 年度计划时，可按一定比例支付年度奖金。年度奖金采取 以部门为单位的形式，即根据各部门在本年度业绩贡献度 为标准进行支付，部门内部年度奖金如何在个人间分配， 由部门经理确定。
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工资的水平，由岗位价值和 任职资格共同决定。
如岗位所需任职资格与现所在人员的实际资格 有差距，要由中心领导根据差距大小和实际情况， 酌情发放工资的90％，80％，70％不等。
中国人民大学等级薪酬体系设计[1]
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/2
等级薪酬体系的对象是以常规性工作为特征的员工。按工作的 性质分为四个系列：
（1）工勤系列：分为 一级工勤、二级工勤两个层级。 （2）职员系列：分为初级职员、中级职员、高级职员三个层级。 （3）管理系列：分为初级、中级和高级三个层级。
职位价值以组织对其职位的评价为基准，与个人没有永久的资 格关系。
中国人民大学等级薪酬体系设计[1]
பைடு நூலகம்中国人民大学等级薪酬体系设计[1]
等级薪酬体系
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三、基本薪资的发放 1、职能部门（非创收部门）基本薪资的发放。 按月发放。 基本工资和岗位工资每月足额发放（因为个人主观 原因出现严重失职，并对公司造成严重损失的除外） 绩效工资根据月考结果按月发放，考核结果分为四等， 优秀、良好、合格和不合格。考核结果在良好以上的， 绩效工资全额发放。
新构建的薪酬体系主要采取等级制的薪酬机制， 在充分考虑历史因素和现状的条件下，使员工的收入 更趋于公平合理。
在对工作价值进行评估的时候，采用了海氏四因 素分析的方法，科学客观地对每一个工作进行了合理 的定位。
新建立的薪酬体系，将能更有效地激励员工努力 工作。
中国人民大学等级薪酬体系设计[1]
二、等级薪酬体系
（2） 岗位工资：占工作评价的40%。
（3）绩效工资：考虑到工作的例行性和日常性，考核重点
以完成本职工作任务和执行工作规范为主。业绩的评价周 期应该相对较短，进行考核与奖励能够有效调动员工积极 性。根据考核结果按月进行发放，占工作评价的30％。
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基本薪资的调整分四种方式： （1）晋职：根据所晋升职位的职等职级支付基本工资； （2）晋等：根据考核结果，在职称系列内晋升职等， 并按所晋升至的职等职级支付基本工资； （3）晋级：根据考核结果，在本职等内晋升职级，并 按所晋升至的职级支付基本工资； （4）调整工资率：根据社会零售物价指数和公司经济效 益进行调整，由薪资管理制度具体规定。
中国人民大学-等级薪酬 体系设计
2020/11/2
中国人民大学等级薪酬体系设计[1]
目录
一、公司薪酬体系概述 二、等级薪酬体系 三、工资的发放
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一、公司薪酬体系概述
根据对深圳财会培训中心目前薪酬体系的调查和分析， 并结合公司未来发展过程中对人力资源管理与开发的要求， 重新构建公司的薪酬体系。
等级薪酬体系的薪酬构成包括：
1、 基本薪资：根据工作评价确定每个工作（职位）的相对价 值，并将其归入相应的职位等级中，以保证职位等级薪资 体系在公司内部的公平性。同时，在薪资调查的基础上确 保薪资水平不低于社会同行业的平均水平。按月支付。
包括基本工资、岗位工资和绩效工资。
（1） 基本工资：占工作评价的30%。