弘成绩效指导手册
绩效考核手册(正式)
绩效考核手册（试行版）2010年6月目录1............................................................................ 总则41.1.................................................................... 绩效考核意义41.2.................................................................... 绩效考核目的41.3.................................................................... 绩效考核原则41.4.................................................................... 绩效考核周期41.5................................................................ 考核与薪酬委员会51.6适用范围 (5)2....................................................................... 绩效考核体系72.1................................................................ 绩效考核体系定义72.2................................................................ 绩效考核体系结构72.2.1............................................................ 绩效考核体系内容72.3.............................................................. 业绩考核的综合介绍72.3.1....................................................................... 总述72.3.2...................................................... 关键业绩（KPI）指标考核82.4................................................................ 计划完成情况考核92.4.1总述 (9)2.4.2..................................................... 月度工作计划完成情况考核102.4.3..................................................... 季度工作计划完成情况考核102.4.4..................................................... 年度工作计划完成情况考核102.5.................................................................. 能力、态度考核102.5.1....................................................................... 总述102.5.2............................................................ 能力态度指标体系112.5.3............................................................ 能力态度考核方式112.6.................................................................. 部门满意度考核112.7.............................................................. 考核内容及权重分配112.7.1............................................................ 权重的确定方法：112.7.2.................................................... 2003年考核内容及权重分配122003年考核内容及权重分配表（表3）： (12)2.7.3.......................................................... 绩效考核组成与关系12 3....................................................................... 绩效考核实施133.1.................................................................... 绩效考核培训133.2.................................................................... 绩效考核流程133.2.1............................................................ 月度绩效考核流程133.2.2............................................ 季度绩效考核流程（适用于部门经理）143.2.3............................................................ 年度绩效考核流程143.2.3.1 ................................................... 部门经理年度绩效考核流程143.2.3.2 .......................................... 主管、线长（组长）年度绩效考核流程153.2.3.3 .......................................... 主管、线长（组长）年度绩效考核流程15 4................................................................... 绩效考核结果运用164.1.................................................................... 绩效考核结果164.1.1..................................................... 部门经理季度绩效考核结果164.1.2..................................................... 部门经理年度绩效考核结果164.1.3........................................................ 员工月度绩效考核结果164.1.4........................................................ 员工年度绩效考核结果164.2.............................................................. 岗位工资及岗位调整174.2.1................................................................... 员工晋升174.2.2................................................................... 工作调动174.2.3....................................................................... 辞退174.3....................................................................... 员工培训174.4....................................................................... 其它影响174.4.1........................................................ 对员工资格职务的影响174.4.2........................................................ 对内部职称评聘的影响18 5................................................................... 绩效考核制度修订195.1................................................................ 绩效考核修订内容195.2................................................................ 绩效考核修订程序196....................................................................... 绩效考核申诉206.1....................................................................... 申诉条件206.2....................................................................... 申诉形式206.3....................................................................... 申诉处理207.............................................................................. 附则21附表1: 绩效考核方案意见表 (22)附表2：绩效考核申诉表 (23)1总则1.1绩效考核意义1.1.1绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；1.1.2绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。
某公司绩效管理指导手册范本.doc
绩效管理指导手册第一部分【目的】为保证公司绩效管理制度的顺利实施，为各级人事部门树立绩效管理标杆，特制定本手册。
【适用范围】主要适用于公司一、二级人事部门（一级人事部门是指人才资源中心，二级人事部门是指各子公司、事业部的人事行政部）的薪酬管理者。
【绩效管理原则】1、提高员工绩效为导向；2、定性与定量相结合；3、多角度考评；4、公平、公正、公开。
【绩效管理结果用途】1、帮助员工提升自身能力；2、薪酬分配的依据；3、工资晋级的依据；4、岗位、职级调整的依据；5、员工培训等。
【实施绩效管理的意义】通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
【公司的绩效管理组织体系】集团总裁：1.是集团绩效管理体系推进与改善的总负责人；2.负责集团公司各中心负责人、各业务单元分管副总裁的综合评定；3.负责对各子分公司经理和部门经理最终考评结果的审批；4.负责部门经理以上人员考评申诉的最终处理。
人才资源中心：1.集团绩效管理办法的制订、修改，各事业部、分子公司绩效管理制度的审批；2.集团绩效管理工作的统一组织和协调；3.集团各事业部、分子公司绩效管理工作的培训、指导和监督检查；4.集团总部八大中心的具体绩效管理工作的组织、协调、培训和指导；5.汇总统计考评评分结果，形成绩效管理工作总结报告；6.协调、处理总部八大中心的绩效管理申诉工作，集团部门经理以下人员绩效管理申诉的最终处理；7.对绩效管理工作情况进行通报；对绩效管理过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；8.建立整个集团的员工绩效管理档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
下属单位人事行政部：是本单位绩效管理工作的组织管理机构，主要负责：1.对本单位绩效管理工作进行组织、协调、培训和指导；2.对本单位绩效管理过程进行监督与检查；3.汇总统计考评结果，形成绩效管理工作总结报告；4.协调、处理考评申诉工作；5.对月度、年度考评工作情况进行通报；对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；6.为本单位员工建立绩效管理档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；7.对绩效管理办法提出修改建议。
绩效考核指导手册(经典适用!)
****集团绩效考核指导手册适用于中层及其以下层级的员工考核1.0目的1.1建立科学的绩效考核评估体系，了解、评估员工工作绩效、态度与能力,合理评价员工工作成绩；1.2 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；1.3 作为员工培训与发展的参考；1.4 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
2.0适用范围2.1本办法适用于本公司如下人员：◆各部门主任、班组长等管理人员◆文员等行政服务性工作人员◆非计件工资的工厂作业人员◆后勤、保安等服务性人员◆设计人员、技术人员3.2试用期员工在试用期内的绩效考核见《试用期考核表》(见附件12)，试用期员工自动评为C级，但不纳入强制分布比例统计。
3.0 职责3.1 人员职责（权责）3.1.1班组级人员考核评估直接下级员工，并向部门直属负责人（科室级）报备。
3.1.2科室级人员考核评估本部门班组长及直接下级，同时报直属公司总监/副总经理、总经理审批、备案。
3.1.3副总经理、总（副总）监级人员考核评估直属科室级人员及直接下属，并向总经理/总（副总）监报备，结果转交人力行政中心。
4.0绩效评估4.1绩效考评操作步骤4.2三等级绩效等级标准4.2.1采用强制分布法三等级（即科室级—各主任、经理）人员的绩效等级标准根据其实际得分依照排序法确定等级,参与分子公司/所属中心内内部排序，分布比例如下表:4.2.2部门内所有人员（不包括三等级及以上人员）等级依照部门考核等级按下表比例进行强制分配，分配比例如下表：4.3特殊情况处理4.3.1小数的处理办法部门依照强制分布比例进行人员等级确定时，如出现“部门总人数×分布比例”出现小数点的情况，则由人力行政总监与所属总经理决定“舍”还是“入”（不论小数点后面≥0.5还是＜0.50）。
4.3.2人数过少的部门的处理办法对于人数少于5人的部门，则由人力行政总监与所属总经理协商按照部门绩效等级直接给出该部门员工等级的人数（大体上符合部门内部员工绩效等级强制分布的比例）。
绩效管理指导手册
绩效管理指导手册绩效管理指导手册1：引言1.1 目的1.2 范围1.3 定义2：绩效管理流程2.1 目标设定2.1.1 设定SMART目标2.1.2 与员工共同制定目标2.2 绩效评估2.2.1 制定评估标准2.2.2 收集数据2.2.3 进行绩效评估2.3 绩效反馈2.3.1 提供正面反馈2.3.2 提出改进建议2.4 绩效奖励与激励2.4.1 设计奖励和激励机制 2.4.2 实施奖励和激励措施3：绩效管理工具3.1 绩效考核表3.1.1 职责和职级对应表 3.1.2 绩效评分标准3.1.3 自评表3.2 绩效评估报告3.2.1 绩效评估结果3.2.2 绩效优势和改进点 3.2.3 发展建议4：绩效管理的重要性4.1 企业目标的实现4.2 员工发展与激励4.3 管理者的有效管理工具5：绩效管理的挑战与解决方案5.1 评估准确性的挑战5.1.1 定期的数据收集和记录 5.1.2 多维度评估方法5.2 反馈和改进的挑战5.2.1 及时反馈机制5.2.2 培训和发展计划5.3 激励措施的挑战5.3.1 差异化激励措施5.3.2 公平与公正原则6：绩效管理的法律要求6.1 劳动法相关规定6.2 制定绩效管理制度的法律依据7：附件- 绩效评估报告示例- 职责和职级对应表8：法律名词及注释- 劳动法（Labor Law）：指规定劳动关系中双方权益、义务与责任的法律法规。
- 绩效管理制度（Performance Management System）：是指组织为了实现绩效目标而制定和实施的一系列管理措施和制度的总称。
9：结束语本文档提供了绩效管理的指导原则和流程，以及相关工具的使用说明和法律要求的概述。
通过实施绩效管理，可以帮助企业实现目标，促进员工发展，并提供有效的管理工具。
绩效考核实操手册
绩 效 考 核 实 操 手 册一、序言为进一步细化公司绩效考核管理办法，指导公司各部门及员工科学准确的实施绩效考核，同时加强绩效考核的实效性、公平性，特制订本手册。
二、适用范围：部门负责人月考核及公司职能人员月考核。
三、制订原则1、实效性原则实效性是指在考核过程中，所选取得考核项目必须能够真实有效的反应员工的工作绩效水平。
考核项目及实际工作相关度的高低，决定在考核所占分值的大小。
2、实据性原则实据性是指在考核过程中，对员工的评价必须要有凭据，其中包括客观数据、真实记录、主管上级评定等手段，尽可能的避免凭感觉靠印象的考核方法。
3、公正性原则绩效考核使用考核小组民主考评方法，结合考核实据，做到考核结果奖有依、罚有据，并保证员工三个工作日内对考核结果有向上一级申诉之权利。
4、分化量化原则对部门考核项目进行进一步的细化和细分，并对于可以量化的考核项目以客观数据为考评唯一依据，排除人为因素对于考核的结果的影响。
四、绩效指标详解：（一）、岗位职责考核部分岗位职责考核主要考核员工在日常工作中对其工作职责的履行情况的考评，该项考核采取倒扣分制，每项考核内容都必须建立及之相应的考核方法，具体以以下几种方法为依据:1、以真实的统计数据为考核依据，此类考核方法分为两种，一种为按实际达标数额考核，另一种按照实际完成计划数额比例考核。
2、除长期性的日常维护性质工作外，以工作任务完成的时间节点为考核依据。
时间节点的设定可根据事务的重要性、紧急性具体到某日前、上午/下午下班前、几点几分之前等。
3、以工作记录为考核依据，此方法适用于一些统计、检查、检验、文案类的工作。
检查可分为抽查或排查两种，具体可检查记录表、目录表，票据等。
尽可能要求被检查方签署姓名和日期以备查。
4、以反馈表为考核依据，此方法适用于一般性的配合、协助类工作，由要求协助方填写协助事项、要求、时间等，完成配合协助工作后填写反馈意见及签名、日期。
5、以工作过失、失误、为考核依据，包括报表数据错误、工作失误或其他部门、个人投诉，可视造成损失程度予以扣分。
绩效管理辅导手册大全(方法+步骤+流程+图表+样板)
目录第1章目标设置 (4)一、概述 (5)二、基本概念 (5)1. 为什么要设置绩效目标？ (5)2. 个人绩效目标是如何构成的，有哪些来源？ (5)3. 个人绩效承诺PBC中的业务目标，人员管理目标，能力提升目标具体应包括哪些内容？ (6)4. 直接主管如何辅导员工设置绩效目标 (8)三、步骤 (8)四、常见问题 (10)1. 绩效目标设置应该由谁来参与？ (10)2. 应当在何时设置绩效目标？ (10)3. 评价标准是否一定要量化才能保证客观？ (10)4. 我是否应该等到上级主管的绩效目标传递给我之后，再要求员工设定他们的绩效目标？ (10)5. 如果我对员工设定的目标有不同意见，应该怎么办？ (11)6. 对从事同样工作的员工，是否可以设定相同的绩效目标？ (11)五、工具/模板 (11)六、提示/误区 (14)1. 提示 (14)2. 误区 (14)第2章绩效辅导 (15)一、概述 (15)二、基本概念 (16)1. 什么时候进行绩效辅导？ (16)2. 绩效辅导应该遵循哪些原则？ (17)3. 可以遵循怎样的流程提供绩效反馈？ (18)4. 如何进行正式的中期绩效辅导？ (19)5. 如何提高与员工进行绩效辅导的有效性？ (20)三、步骤 (20)四、常见问题 (20)1. 主管在绩效辅导中的主要职责是什么？ (20)2. 平时与员工的工作交流已经很多了，我还有必要与员工进行中期审视辅导吗？.... .. (20)3. 绩效辅导有什么好处？ (21)4. 在绩效辅导中，为何要强化员工的优势，肯定员工工作的“亮点”？ (21)五、工具/模板 (21)六、提示/误区 (28)1. 提示 (28)2. 误区 (28)第3章绩效评价 (30)一、概述 (31)二、基本概念 (31)1. 绩效评价的等级和比例分布 (31)2. 绩效评价的原则 (32)3. 绩效评价的流程 (33)三、步骤 (34)四、常见问题 (37)1. 在对员工进行综合评议的时候，我应该怎么考虑员工请假的影响？ (37)2. 员工绩效改进或不满意的情况应如何处理？ (37)3. 某员工从10月1日起更换了部门，他的半年度考核及沟通应该由新主管还是原主管完成？ (37)4. 实际操作中，一些团队往往由不同层级或承担不同工作的员工构成，对这些员工绩效评价应如何体现“相对贡献”原则？ (37)5. 哪些员工属于考核的范畴？ (37)五、工具/模板 (38)六、提示/误区 (39)1. 提示 (39)2. 误区 (39)第4章集体评议 (40)一、概述 (41)二、基本概念 (41)1. 集体评议的目的是什么？ (41)2. 集体评议的原则是什么？ (41)3. 集体评议中“达成共识”意味着什么？ (42)4. 应该在公司的哪一个组织层级安排集体评议？ (42)5. 集体评议中参与主管的角色责任是什么？ (43)6. 如何验证一个集体评议是有效的？ (43)三、步骤 (44)四、工具/模板 (47)五、提示/误区 (48)1. 提示 (48)2. 误区 (48)第5章结果反馈 (50)一、概述 (51)二、基本概念 (51)1. 结果反馈的目的是什么？ (51)2. 如何进行结果反馈？ (51)三、步骤 (52)四、常见问题 (53)1. 如何应对员工的对立状态？ (53)2. 如何处理员工的抵触情绪？ (53)五、工具/模板 (54)六、提示/误区 (56)1. 提示 (56)2. 误区 (57)第6章低绩效员工管理 (58)一、概述 (59)二、基本概念 (59)1. 为什么要管理低绩效员工？ (59)2. 如何识别低贡献的员工（绩效等级为C的员工）？ (59)3. 如何管理低贡献的员工？ (60)4. 如何并管理绩效不满意的员工（绩效等级为D的员工）？ (62)5. 什么是员工的“自主选择”？ (63)6. 如何有效运用“绩效改进计划”（PIP）工具？ (64)三、步骤 (65)四、常见问题 (66)1. 与低绩效员工讨论绩效问题前，应该进行哪些准备？ (66)2. 在启动PIP前要给员工发送警告信吗？ (66)五、工具/模板 (66)六、提示/误区 (69)1. 提示 (69)2. 误区 (69)第1章如何设置绩效目标一、简述公司成功的基础，在于每个员工承诺、并致力于达成与公司战略目标相一致的具体可衡量的个人绩效目标。
员工绩效考核结果指导手册
员工绩效考核结果指导手册员工绩效考核结果指导手册第一部分：绩效考核的目的和重要性绩效考核是一种评估员工工作表现和成果的重要工具。
它旨在帮助组织确定员工的工作质量、效率和贡献，并为员工提供改进和发展的机会。
绩效考核不仅对于组织的运营和发展至关重要，也对员工个人的职业发展和成长具有重要意义。
第二部分：绩效考核的流程和步骤1. 设定绩效目标：在绩效考核开始之前，组织应与员工共同设定明确的绩效目标。
这些目标应该具体、可衡量和可达成，并与组织的战略目标相一致。
2. 收集绩效数据：在绩效考核期间，管理人员应通过观察、记录和评估员工的工作表现来收集相关数据。
这些数据可以包括工作成果、工作质量、工作效率等方面的信息。
3. 绩效评估：基于收集到的数据，管理人员应对员工的绩效进行评估。
评估过程应公正、客观，并根据预先设定的绩效标准进行。
4. 绩效反馈：一旦绩效评估完成，管理人员应与员工进行绩效反馈。
这包括对员工的绩效进行总结和评价，以及提供改进和发展的建议。
第三部分：绩效考核结果的应用和影响绩效考核结果对组织和员工都有重要的应用和影响：1. 薪酬和奖励：绩效考核结果可以作为确定员工薪酬和奖励的依据。
优秀的绩效通常会带来更高的薪酬和额外的奖励。
2. 培训和发展：绩效考核结果可以帮助组织确定员工的培训和发展需求。
通过识别员工的弱点和发展潜力，组织可以提供相应的培训和发展机会。
3. 晋升和职业发展：绩效考核结果也可以作为晋升和职业发展的参考依据。
优秀的绩效可以为员工提供晋升和职业发展的机会。
第四部分：绩效考核的注意事项和挑战1. 公平和公正：绩效考核过程应该公平、公正，并遵循组织的政策和程序。
管理人员应避免个人偏见和歧视，确保每位员工都能受到公正的对待。
2. 反馈和沟通：绩效考核过程中的反馈和沟通非常重要。
管理人员应及时向员工提供绩效反馈，并与员工共同讨论和制定改进计划。
3. 持续改进：绩效考核是一个持续改进的过程。
组织应定期评估和调整绩效考核的方法和标准，以确保其与组织的需求和员工的发展保持一致。
X公司最新版绩效考核手册(完整版)
X公司最新版绩效考核手册（完整版）
一、绩效考核的目的
绩效考核是企业对员工绩效的客观评估，是企业实施绩效改进和管理的重要手段，也是企业实施竞争性薪酬制度和激励机制的依据。
二、绩效考核的原则
1、公平、公正：绩效考核应以公平、公正的原则来进行，不得因性别、民族、宗教信仰、政治观点、个人爱好、生活习惯等因素而受到歧视。
2、客观、全面：绩效考核应以客观、全面的原则来进行，不得因个人偏见或主观判断而受到影响。
3、积极、动态：绩效考核应以积极、动态的原则来进行，努力提高员工绩效水平，激励员工发挥最大的潜能，实现企业利益最大化。
三、绩效考核的内容
1、工作表现：对员工的工作表现进行客观评估，评估的内容包括：完成任务的效率、质量、准确率等。
2、工作态度：评估员工的工作态度，评估的内容包括：职业道德、团队合作精神、服从领导安排等。
3、业务能力：评估员工的业务能力，评估的内容包括：业务技能、学习能力、创新能力等。
4、绩效目标：确定员工在本职工作中的绩效目标，并对目标的完成情况进行评估。
四、绩效考核的方法
1、自评法：由员工自己对自己的工作进行评估，可以更好地发挥员工的主观能力，但也存在自我夸大的可能。
2、上司评估法：由上司对下属的工作进。
绩效管理操作手册ppt课件
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
为什么要进行绩效考评
绩效考评的目标： 正确地评价员工的工作
1、从公司角度：
解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
如何进行简单的绩效考评
遇到的问题3： 当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为“较
差”，从来没有评价过“很差”。当员工的工作为 合格时，有些管理者倾向于评价为“良好”或“优 秀”。这样很不利于客观的评价员工的工作。 问题分析：
如何进行简单的绩效考评
员工自我评价 员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工 真实的想法，当上级考评和员工自评差异过大时， 需要引起注意。
分类考评 可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面 的内容进行考评。
直接上级评语
（附件：月度考评表）
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
如何进行简单的绩效考评
工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？
工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验 和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的 原因，并提出改进建议。
解决办法：
在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。
严格执行突发事件上报制度、校外活 动报批 制度等 相关规 章制度 。做到 及时发 现、制 止、汇 报并处 理各类 违纪行 为或突 发事件 。
绩效管理指导手册
绩效管理指导手册1. 引言1.1 目的和范围1.2 定义和术语解释2. 绩效管理概述2.1 绩效管理定义及重要性- 绩效管理是一种系统化的方法，用于评估员工在组织中所取得的成果。
- 高质量的绩效管理可以提高员工士气、促进个人发展，并为组织达到目标做出贡献。
3. 设定明确目标与期望结果3 .l 策略规划对业务部门进行分析并制定具体可衡量且有挑战性的年度/季度计划,以此作为考核依据.4.确定关键职责与角色4.l 建立清晰而透明地岗位描述书。
包括每一个岗位上需要完成什么任务等信息.5.建立有效沟通机制l 沟通应该双向流动,不只限于领导者给予下属反馈。
6.持之以恒践行奖惩措施l 根据表现优秀或差劲来采取相应措施（如褒扬信、加薪或降级）。
7.提供持续的培训和发展机会l 为员工提供必要的技能培训，以帮助他们在职业生涯中不断成长与进步。
8. 绩效评估8.1 定期进行个人目标达成度评估- 员工应根据设定的目标自我评估，并与直属领导一起对其完成情况进行审查。
9. 薪酬管理9.l 根据绩效结果制定薪资调整计划10.奖惩措施10 .l 设立合理且公正的激励及处罚机制,确保每位员工都有明确可见性.11.纠错反馈l 及时给予负面反馈并指出改进建议.12.附件：相关表格、模板等法律名词及注释：- 雇佣关系: 指雇主与雇员之间建立起来的权利义务关系，在这种关系下，雇主向雇员支付报酬，并享受由该就业所产生或规范化而得到支配和约束行为方面赋予权力；- 劳动法: 是国家通过监督、引导社会经济活动秉承公平、合理的原则，保护劳动者权益和维持社会稳定而制订的法律；- 职业道德: 是指职业人员在从事工作过程中应遵守并信奉的行为准则。
本文档涉及附件：1. 绩效评估表格2. 岗位描述书模板。
绩效考核手册
绩效考核手册1.引言绩效考核是组织管理中的重要环节，通过对员工工作表现的评估和激励，可以提高组织的绩效水平。
本手册旨在明确员工绩效考核的目标、原则、流程和标准，确保考核过程公正、科学、有效。
2.目标绩效考核的目标是为了评估员工在工作过程中的表现，包括工作质量、工作效率、沟通协作能力等方面，并以此为基础制定个性化的激励措施，促进员工职业发展和组织整体绩效提升。
3.原则（1）公正性原则：考评程序要公正、透明，确保每位员工都有平等的机会接受评价，避免主观偏好或歧视的影响。
（2）客观性原则：考核指标要客观、可量化，避免过多主观因素的干扰，确保评价结果的科学性和准确性。
（3）全员参与原则：考核应涵盖所有员工，不论职位、级别大小，每个员工都有参与评估和被评估的权利和责任。
（4）奖惩分明原则：根据绩效评估结果，明确奖励优秀员工和惩罚绩效不佳的员工，保持激励机制的有效性和公信力。
4.流程（1）目标设定：员工和上级共同制定年度工作目标，并明确指标和时间节点，以确保工作重点明确、可量化。
（2）考核记录：上级和员工通过日常工作记录和项目完成情况等方式，收集必要的考核资料，形成绩效评估的依据。
（3）评估与反馈：上级对员工进行绩效评估，并进行正式的面谈，沟通评估结果并提供建议和反馈，以促进员工的成长和发展。
（4）奖惩与激励：根据评估结果，制定激励措施，包括晋升、薪酬调整、培训机会等，同时对绩效不佳的员工采取纠正措施，并提供必要的培训和辅导。
5.考核标准（1）工作目标完成情况：评估员工在年度工作目标设定的基础上，完成情况是否符合预期，是否达到预定的指标和时间节点。
（2）工作质量：考核员工在工作中的出色表现，包括工作精度、创新能力、问题解决能力等方面。
（3）工作效率：评估员工的工作效率和时间管理能力，包括任务完成的速度、资源利用的合理性等。
（4）团队合作：考核员工在团队合作中的表现，包括沟通、协调、合作能力，对团队的贡献程度等。
绩效考核咨询报告及操作手册
2
本报告宗旨
本报告不属于咨询成果范围，旨在阐述以下内容：
阐述的内容
对咨询成果进 行综合性、概 括性阐述
阐述的目的
以让相关人员在未能完全阅读咨询成果(一般 是以Word或Excel文档书写）的前提下，能 迅速对它进行全面的宏观的了解和掌握。
阐述顾问师形 成咨询成果的 思路和方法
生产计划 率达 成
达成率=
按期完成批次/总 计划批次 ×100%
计划达成：以产成 品入库为准
95% 90% 85% 30 PMC 季度
各部门及所属岗位的 绩效计划都将体现于 此绩效考核表中（一
个岗位一张）
6
绩效计划－八因素绩效考核表制订步骤
公司关键成功因素定稿
公司高层讨论
部 部门绩效初稿编制
门
讨
论
高分项目
为突出和引导工作的重点，给项目进 行配分时可以让一个项目的分数超过 50分；
不配分项目
某些一旦出现不利于企业发展的事件 就造成极大损失或负面影响，如火灾 等安全事故、不合格率超过30%的大批 量不合格、严重的公关危机等这类型 的项目无需配分，应在总分中扣分。
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绩效计划－数据来源要求
因素六
11
绩效计划－考核指标确定原则
指标级别
确定原则
因素四
得分
最高目标
在实际上（注意：不是理论上）可能会出现的 业绩，并且通过很大的努力可以达成的。
项目配分 ×1.2
考核目标
在过往（过去3个月或去年同期）的实际达成 业绩的基础上稍加努力即可达成的目标值。
项目配分
确保企业业绩达成的底线，一旦实绩低于这一 最低目标 底线，部门或岗位在这一职能职责的存在价 0分
绩效考核操作手册【可编辑范本】
绩效考核操作手册第一条为适应公司整体工作职能化、规范化管理的要求，完善公司员工考核体系，坚持员工月考核制度，特制定本办法。
第二条对员工每月进行考核,不仅是对他们在本月所做出的业绩、表现的敬业精神以及能力予以公正的评价,而且这种评价将成为员工奖金、聘任、升迁、晋级、人员配置以及教育培训等员工管理的基本依据,以激发员工的工作热情，创造性的开展工作。
第三条公司通过员工月考核工作的开展,改善和加强公司管理体系,使之不断优化。
第二章月考核方针第四条员工月考核工作坚持分级管理,逐级打分、逐级汇报、逐级反馈的方针。
考核结果上报上级领导，上级领导有权对考核结果进行核定.第三章月考核部门及对象第五条月考核部门包括数据中心(网络制作事业部、技术支持事业部、网络安全事业部、信息采编事业部）、研发中心(软件开发事业部)和规划中心,财务中心和营销中心考核方法另行规定。
第六条月考核对象包括以上考核部门内全体员工。
第四章月考核主要内容第七条员工月考核主要从三方面进行：工作完成情况、工作态度、综合能力。
每个方面均分为三个不同的考核点。
考核细则依据各部门工作要求分别制定.第五章月考核程序第八条员工以每周一个单元,根据直接主管下达任务制定工作计划,填写《周工作计划单》(见附件一），上报直接主管认可。
本周结束时,员工依据实际工作情况上报工作总结中,填写《周工作总结单》(见附件二)。
在月考核过程中，工作计划与工作总结是主要的考核依据．在实行周计划的过程中，如出现临时变化,须填写《计划调整单》(见附件三)，并由直接上级认可。
如果是由于部门间工作协调造成工作计划调整,部门间还需要填写《部门协调工作单》（见附件四)。
第九条直接上级每周对员工进行日常考核,月末汇总并对员工进行全面考核。
考核结果经员工确认上报公司，作为员工月奖金发放依据。
第十条直接主管根据考核结果，与员工进行深入沟通,发现不足，及时调整。
第十一条将考核过程中所涉及内容汇总，留存于员工内部档案中。
绩效管理操作手册PPT课件
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绩效辅导操作要点-绩效沟通
3、沟通内容：员工工作进展、员工问题沟通、目标实现手段。 员工工作进展：即员工完成工作的进度怎样，结果怎样。 员工问题沟通：当下属在目标完成过程中出现问题、困难时，上 级要帮助下属分析原因，解决困难和问题。 目标实现手段：上级要对员工实现目标的手段进行监督，防止员 工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长 远利益的行为。如果出现这种情况，上级需要及早制止。对于员 工好的方法、措施也要及时表扬推广。
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绩效计划操作要点-设定绩效目标
6、目标调整：
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二、绩效辅导
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绩效辅导操作要点-绩效沟通
1、沟通时间： 在整个考核周期，考核人和被考核人须至少进行一次阶段性的绩 效沟通，较为理想的情况是每月沟通一次。
2、沟通方式： 被考核人在沟通前填写《绩效目标完成情况沟通表》并交考核人。 考核人通过批阅《沟通表》，可以迅速了解员工工作状况，同时 这些表格本身就是数据记录的一种形式。考核人在进行评价时可 直接从表格中获得大量的信息。
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绩效反馈与面谈操作要点-面谈步骤
3、寻求解决员工绩效欠佳问题的方法。双方应讨论在改善员工绩效 问题上，上级能做什么，员工能做什么，组织能做什么，而不是 把工作表现不好的责任完全推给员工。
4、在面谈的结尾，上级应当为员工以后的工作制定绩效改进措施。 包括：确定绩效改进目标；拟订具体的行动方案；明确资源方面 的保障。
2、宽严倾向：宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾 向是指考核中所做出的评价过高，严格倾向是指考核中所做出的 评价过低。
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绩效评估指导手册
绩效评估指导手册一、引言在现代组织管理中，绩效评估是一个不可或缺的环节。
它旨在促进员工的个人成长，并为组织的发展提供参考。
本指导手册旨在为企业提供一套可行的绩效评估指导方案，以帮助管理者有效地进行绩效评估，并提升组织的整体绩效水平。
二、背景与意义绩效评估是评估员工在工作中所取得成果的过程，通过量化和分析员工的表现，为企业决策提供依据。
绩效评估的目标是激发员工的积极性和创造力，了解员工的强项和待改进的地方，并为员工提供发展方向。
三、绩效评估的原则1. 公平性原则：绩效评估应公平、公正地对待所有员工，避免主观和偏见的因素干扰评估结果。
2. 目标导向原则：绩效评估应与员工的工作目标相结合，重点关注员工实现目标的程度和质量。
3. 反馈与改进原则：绩效评估的目的不仅仅是评价员工，更重要的是为员工提供反馈和改进的机会，促进其个人发展。
四、绩效评估的步骤1. 设定绩效目标：管理者与员工共同设定明确的绩效目标，确保员工明确工作重点，增加工作动力。
2. 收集绩效数据：通过多种途径收集员工的工作表现数据，包括员工自评、同事评估、客户评价等。
3. 分析和评估：将收集到的绩效数据进行分析，评估员工的绩效水平，确定其强项和待改进的方面。
4. 提供反馈：将评估结果与员工进行沟通，给予具体的反馈和建议，帮助员工认识到自身的优势和不足。
5. 制定发展计划：与员工一起制定发展计划，明确改进的方向和目标，并提供必要的培训和发展机会。
六、绩效评估的工具和方法1. 定量评估：通过设定关键绩效指标，对员工的工作表现进行量化评估，如工作进度、工作质量等。
2. 定性评估：通过问卷调查、面谈等方式获取员工的主观评价，了解员工的沟通、协作能力等软技能的发展情况。
3. 360度评估：结合多方面的评价意见，包括上级、同事、下属和客户的评估，综合全方位了解员工的绩效情况。
七、绩效评估结果的应用和管理1. 激励措施：根据绩效评估结果，设置合理的激励措施，激发员工的积极性和创造力，提高绩效水平。
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弘成教育集团
绩效考核指导手册
人力资源部
2012年11月20日
关于本指导手册
本次编写绩效管理操作手册，目的是为公司全体员工提供绩效管理的系统指导，以保证公司绩效管理制度的顺利实施。
本手册包括六个部分：
◆绩效管理之关键要素
◆绩效管理之整体流程
◆绩效管理之目标设定
◆绩效管理之绩效辅导
◆绩效管理之绩效评估
◆绩效管理之结果应用
对于每位员工需要：
理解对公司业务做出的贡献；
能够有效安排工作计划，制定清晰的目标并努力达成目标；
有标准来衡量从一个绩效周期到另一个绩效周期所取得的进步；
知道绩效是如何评估的；
能够设计并实施个人学习和发展计划。
对于每个管理者需要：
理解公司计划，并将公司计划转化为下级工作计划与行动方案；
与下级共同确定工作计划，并通过持续的双向沟通，促进下级能力的提升，从而实现企业的持续增长；
对员工的工作业绩和核心能力进行评估，为绩效奖金、薪酬调整、员工发展和职业规划提供客观依据。
本手册将帮助您了解以上问题。
如您有任何疑问，请咨询集团人力资源部。
让我们共同为弘成的明天而努力！
绩效管理之关键要素要素一：评价指标
绩效管理之关键要素要素二：绩效等级
绩效管理之整体流程
绩效管理流程包括四个环节：目标设定、回顾辅导、绩效评估和结果运用。
绩效指标设定原则：
绩效管理之目标设定
——本阶段对应表格《目标设定表》 ◆ 体现最重要的贡献 ◆ 涵盖关键任务领域 ◆ 体现对客户关键影响领域 ◆ 体现对团队的贡献 ◆ 确保目标不重复 ◆ 定量和定性指标保持平衡
绩效目标设定应遵循的SMART 方法 ：
S - Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标； M - Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可信赖和数量化的，
至少应该能够确定目标是否完成；
A -Attainable 可实现的：指目标具有挑战性并在员工付诸努力之后可以达到；
R - Realistic 实际的：指目标应当与公司和部门的目标相一致，而不是凭个人兴趣而定； T - Time-related 时效性的：指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。
◆ 主管领导不断地同员工进行沟通，保证员工明确组织的目标和方向，特别当组织的战略和目标发生
变化时；
绩效管理之绩效辅导
——本阶段对应表格《绩效考核面谈表》和《绩效改进计划指导书》 绩效辅导的目的：
◆ 主管领导对绩效情况不断地进行监控，以保证达到工作标准，并在这个过程中不断地提供反馈意见
并在必要时提供指导；
◆ 在辅导的过程中，通过员工的积极参与，保证他们对自己的绩效承担责任； ◆ 通过反馈对员工的高绩效进行激励。
绩效辅导的原则：
◆ 就组织或部门内发生的重要事件进行定期和不定期沟通； ◆ 持续不断地辅导和持续改进； ◆ 根据需要采用正式或非正式沟通方式。
绩效反馈与辅导：
绩效反馈中的BEST
原则：
绩效辅导自查清单：
绩效管理之绩效辅导
绩效辅导的方法：
未尽全力者
表现退步者
进步神速者
表现进步者
辅导
办法
•提供更多工作及表现机会•适时给予正面鼓励及培训•给予更多授权及承担适当风险•协助制定长期职业生涯规划•增加与上级联系的机会•适时公开肯定成就
•了解员工长处及主要改善事项
•适时回馈员工，提供必要教导与培训•强调期中检讨
•增加更多工作相关任务•教导如何有效利用资源
•尝试了解员工未尽全力的背景和原因•发掘过去成功之处或兴趣所在•尝试调整工作内容以符合个人需求•随时回馈，鼓励小成就
•以非传统方式协助员工解决阶段性问题
•发掘问题
•增加期中审视与回馈•提供更多咨询与教导•注意员工行为
•定期与上级沟通，报告进度与计划
——本阶段对应表格《绩效考核表》、《综合管理能力评价表》、《工作行为与态度目标考核表》绩效评估的目的：
◆向员工提供绩效的相关信息并使员工明确自己的绩效状况
◆保证对绩效目标达成状况的衡量严格参照所设定的工作标准
◆保证员工通过积极地参与绩效管理来对自己的绩效承担责任
◆保证员工理解自己的绩效如何同回报和认可相连接
绩效评估的原则：
原则1：采用经过明确界定的等级量表来衡量。
为了增加绩效评估的客观性并且减少上下级间的分歧，绩效评估采用经过明确界定的等级量表来进行衡量。
原则2：主管领导与员工采用面谈或非面谈方式反馈评价结果。
可以由主管领导与员工进行一对一的面谈交换意见。
主管领导与员工应以坦诚且尊重他人的方式就绩效评价结果交换意见。
也可根据部门的实际情况，由部门领导酌情选择评价结果的反馈方式。
绩效评估不是——
绩效评估自查清单：
绩效管理之结果运用。