【VIP专享】施工企业成本管理体系研究

****大学毕业论文（设计）题目：施工企业成本管理体系研究姓名专业年级目录一、成本控制的目的 (3)二、成本管理问题 (3)三、工程项目成本管理的原则 (4)（一）领导者推动原则 (4)（二）以人为本，全员参与的原则 (4)（三）目标分解责任明确的原则 (4)（四）管理层次与管理内容一致性原则 (4)四、成本控制 (4)(一)投标报价阶段 (5)1.招标文件 (5)2.工程预算成本 (5)(二)中标后开工前阶段 (5)1.目标责任成本 (5)2.施工期间的索赔工作 (5)（三）施工阶段 (6)1.材料成本控制 (6)2.人工费控制 (6)3. 机械费控制 (7)4.临时设施费 (7)5.项目管理费用 (7)6.分包工程 (7)7.质量 (8)8.工期 (8)9.施工技术 (8)10.索赔的管理 (8)五、竣工结算阶段的成本控制 (9)六、结语 (9)参考文献 (10)施工企业成本管理体系研究摘要随着社会经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，而作为自由微利行业的建筑施工企业更是如此。

近几年，建筑企业发展迅速。

随即今年金融风暴的影响，建筑行业受到影响更加大，企业能否在市场竞争中立于不败之地，因此，建筑市场的竞争在一定程度上就是成本竞争。

施工企业想在建筑行业上生存。

关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，创造出满意的经济效益，并使其最大化，同时也为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提，为此在建筑工程施工项目的成本控制成为施工项目成本控制的方法研究。

因此，施工项目的成本控制的方法在施工企业中显示尤为重要。

项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。

随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。

文章结合施工项目的实际，就成本管理的一些问题进行探讨。

关键词：施工成本全面成本管理 绪论随着我国经济体制改革进一步深化，建筑施工企业已全面实行改制，企业将全面走向市场，并同外国建筑施工企业一起在市场中竞争，这使企业需要承担更大的风险。

建筑施工企业的生存和发展，靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务，并通过对项目组织的实施，由此带来的可观经济效益和社会效益。

那么实施建设好每一个建设项目，在保证质量、安全的前提下，节约成本投入，创造出满意的经济利润，并使其最大化，将是建设完成好每个施工项目的关键，也是施工企业生存的根本，同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。

换个角度看，就是说，施工项目成本控制管理就越显得重要，成本管理成为施工项目管理的核心内容。

实际上，质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等，无不与其息息相关，在每一项管理内容的每一个过程中，成本都无不伸出无形的手，在制约、影响、推动或阻滞着各项专业管理活动，并且与管理的结果产生直接的关系。

当前在施工企业成本管理中，存在着许多问题。

首先是对施工项目成本管理认识上有误区。

长期以来，施工项目成本管理方面存在重实际成本的计算和分析，轻全过程的成本管理；重制造成成本的核算，轻采购成本、工艺成本和质量成本；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理的现象。

其次，施工项目成本管理粗放。

很多施工企业管理水平总体不高，尤其在基础管理方面，长期停滞在“领导一人说了算”的水平上，管理粗放，不注重成本管理。

另外，成本管理中缺乏可操作的工程成本控制依据。

目前的一些工程项目的成本管理措施，只有简单的规章制度，具体由谁去做、怎样做、做到什么程度都没有涉及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。

最后，管理中缺乏完善的责权利相结合的激励机制。

因此，本文选择建筑工程施工项目成本控制方法为主题进行研究，以期丰富建筑工程施工企业成本控制理论以及对我国建筑工程施工企业成本管理工作有所参考。

一、成本控制的目的 施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。

施工项目的成本目标，有企业下达或内部承包合同规定的，也有项目自行制定的。

项目经理部应以成本目标为依据，结合施工项目的具体情况，制订明细而又具体的成本计划，使之成为看得见、摸得着、能操作的实施性文件。

这种成本计划，应该包括每一个分部分项工程的资源消耗水平，以及每一项技术组织措施的具体内容和节约数量金额，既可指导项目管理人员有效地进行成本控制，又可作为企业对项目成本检查考核的依据。

由于项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。

因此，为了确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。

从上述观点来看，施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

然而项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。

因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。

二、成本管理问题 一旦项目目标确定，如何控制成本、节约支出，让每一项支出均控制在测算目标范围之内就成为项目成本管理者的首要任务。

项目成本控制贯穿于项目施工的始终，项目从实施的开始，就须制定降低成本的具体目标和方法，从而有计划有措施地控制支出。

经验表明，影响项目成本的因素很多，对项目成本控制的具体方法可从以下几个方面人手：(1)人工费；(2)材料费；(3)机械使用费；(4)临时设施费；(5)项目管理费用；(6)分包工程；(7)质量(施工质量控制是项目成本管理的一个重点)；(8)工期；(9)施工技术等。

三、工程项目成本管理的原则施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。

项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，应遵循以下基本原则。

（一）领导者推动原则 企业的领导者是企业成本的责任人，必须是工程项目施工成本的责任人。

领导者应该制定项目施工成本管理的方针和目标，组织项目施工成本管理体系的建立和保持。

创造使企业全体员工能充分参与项目施工成本管理，实现企业成本目标的内部环境。

（二）以人为本，全员参与的原则 管理的本质是人，人的本质是思想和精神。

具体到项目施工成本管理而言，管理的每一项工作，每一个内容都需要相应的人员来完善。

抓住本质，全面提高人的积极性和创造性，是搞好项目施工成本管理的前提。

（三）目标分解责任明确的原则 企业确定项目施工责任成本指标和成本降低率指标，是对工程成本进行了一次目标分解。

项目经理部还要对项目施工责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。

根据岗位不同，管理内容不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。

把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。

（四）管理层次与管理内容一致性原则 为了完成成本目标，就必须建立一套相应的管理制度，并授予相应的权力。

因而相应的管理层次所对应的管理内容和管理权力必须相称，否则就会发生责、权、利的不协调，从而导致管理目标和管理结果的扭曲。

四、成本控制 施工项目成本控制分为三个阶段：(一)投标报价阶段 1.招标文件 在此阶段，项目经理、造价部门人员应积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，查找业主招标文件的错误、漏洞，为工程技巧报价提供依据，为今后工程实施中索赔做好准备。

通过参与投标全过程，使有关人员对该工程成本有个大概的了解，对哪些地方赢利、哪些地方可能亏损有一个初步的认识。

2.工程预算成本投标工程成本的预测，通常是根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价，材料价按市场询价，得出施工工程基本直接费。

在此基础上，根据技术部门提出的技术措施，如围护、标化、临设、机械配备等算出工程措施费。

同时根据该工程的规模，计算出现场管理、资金成本、上级公司管理费、税金等，求得承接该工程的全部直接支出，得出工程预算成本，以此作为公司投标报价的最低报价。

(二)中标后开工前阶段 开工前，项目经理部要认真研究招标文件、投标答疑及合同等资料。

了解本工程的实际条件与以往施工的项目不同之处，有针对性地做好施工预算，为编制目标成本提供依据。

1.目标责任成本 目标责任成本按中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。

为了使控制成本有具体目标，把预算成本分解为人、材、机，特别是量大的材料，如钢材、水泥、商品混凝土等，数量价格都分解成表格，如不涉及经济秘密，把这些数据公布出来，这是工程成本最高限，不能突破。

施工过程中，采购材料、发料、各工种人工工日数、机械费都应当控制在该预算成本数内，不得突破。

2.施工期间的索赔工作目前有一种说法“中标靠低价，赚钱靠索赔”，充分反映索赔在施工中的重要性。

索赔不是项目经理、造价人员等几个人的工作，而是所有项目管理人员结合经济、技术，相互配合、认真研究，共同参与的工作。

索赔也不只是在工程竣工结算时才能做的工作，而是从工程中标、签订合同，直到竣工结算贯穿施工全过程的一项工作。

索赔准备会议由项目经理、核算人员、技术施工人员参加，收集招标文件与实际情况的差异，找出施工图纸中的疏漏、错误、不明、不详、不符合实际、各专业之间相互冲突等问题，这些都是索赔依据。

同时对本工程今后施工中可能要亏损的子项目，提出令人信服的可靠依据，建议业主修改做法，或提出其他可行的意见，以弥补损失。

（三）施工阶段 首先，加强施工组织，控制工程直接成本。

工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。

其次，加强项目管理，控制工程间接成本。

工程间接成本主要发生在项目管理开支、质量效益流失、工期效益流失、分包商反索赔损失。

按照控制工程间接成本,“量、价”分离的原则，应从以下几个方面着手进行有效控制。

1.材料成本控制 材料费占建筑工程的造价比例一般在60％左右，降低材料费用是降低工程成本的最重要的途径。

做好材料的管理，主要的方法有： (1)大宗材料招标采购。

对大宗的材料实行招标采购，从采购上降低成本，转移材料涨价的风险。

年度采购每种材料一般选择2—3家信誉良好、资金雄厚的供应商或厂家来供应材料。

同时注重运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；并考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

(2)切实执行限额领料及奖罚制度。

施工班组严格实行限额领料，凡超额使用的材料，由班组自负费用，节约的由项目部与施工班组五五分成，从而提高施工班组节约材料的意识。

另外改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；坚持余料回收，降低料耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。